مدیریت استراتژیک پیشرفته

صفحه 1:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ۵ ‎Oo ۰‏ دانشکده حسابداری و مدیریت دانشگاه علامه طباطبایی 507 ‏مديريت استراتزيك بيشر فته (مکاتب استراتزی ) ‎ ‎ 

صفحه 2:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | La ۰ ‎٠‏ کم سس ‎Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ ‎ 

صفحه 3:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1 اعقل الناس انظرهم فی العواقب داناترین مردم كسي است که آبنده را بهتر ببیند. امارات الدول انشاء الخیل بقاي مناصب و دولتها مربوط به برنامهربزی و Gh managerial.ir_______advanced Strategic Management 

صفحه 4:
ey 2 ‏سر‎ 0 د 1 0 2 Gl managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 5:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | فهرست مطالب جويزي: ‎Descriptive : yes Perspective‏ مکتب ‎RAL‏ ‎Coles‏ مکتب یاد گیررنده مکتب قدرت كيبي : ‎Configurative‏ مکتب فی‌هنگی مكتب محيطى Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 6:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | مدیریت استراتژيك چیست ؟ زملني رؤساي دو شرکت دريك صنعت‌با هم رقلبت میکردند. لین دو رئیس تصمیم گرفتند که به دامن طبیعت پناه ببرند . در آنجا چادر بزنند و دربارة ادغام احتمللی دو شرکت‌به بحث بپردازند. لین دو نفر در نقطهاي دوردسست در دل جنگلهاي انبوه چادر زدند. ناگهان متوجه شدند که يك خرس قهوهاي رنگ در برابر آنها روي دو پاي عقب خود ایستاده و خرناس میکشد.اولین رئیس‌به سرعت يك جفت کفش ورزشي از کیف دستي خود بیرون آورد. دومین رئیس گفت : «جناب . شما نمیتوانید از لین خرس تند تر بدوید» رئيس اول پاسخ داد : «شلید من نتولنم از لین خرس تنستر بدوم ‏ ولي ترديدي ندارم که میتوانم تندتر از شما بدوم» این داستان تصويري از مفهوم مدیریت استراتژيك ارائه میکند. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 7:
@ الگوي اساسي مدیریت وبرنامه ريزي بودجه بندي (یکساله) بلند مدت برنامه ريزي استراتژیک مدیریت استراتژیک تفکر استراتژیک Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ورود مفهوم استراتژي و سیر تحول آن درعرصه سازمان و مدیریت نقش مدير وضعیت محیط ‏ اندازه سازمان خط مشي كذار نسبتا با ثبات 1970-1945 استراتژیست ‎ba‏ مدير استراتؤي خيلي بويا جهتگيري-تلفیق و خيلي پویا و 

صفحه 8:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ويژگي هاي تفکر استراتزیک / سيستمي /تنوریک : Gi managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 9:
ال جایگاه استراتزي ماهیت و جنس هرآنچه در سازمانها و يا هر مجموعه ديگري وجود دارند از سه نوع «طیف» جدا نیست. هدف: هر آنچه در سازمان صورت میگیرد معطوف به آن است. مسير(راه): محل عبور جهت رسیدن به هدف ابزار (منابع): امکانات و تسهیلات لازم جهت حرکت و رسیدن به هدف ۲ managerial.ir_____dvanced strategic Management 

صفحه 10:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1 هدی: 55 ‎poem‏ ‏باه ای با دستاورد . منظور. مقصود . انتظارات. خواستها. تمایلات. نیت. آرمان؛ ۰ ‏آمال, اغراض, نتيجه. اتكيزه‎ ail مسبر (راه6: استراتزي, خط مشي . سیاست. برنامه. محل عبور جهت رسیدن به هدف رویه طرح. بودجه. تدبیر. فعالیت. تصمیم عمل, اقدام . ایفا . راهبرد ۰ روش ( قانون . ساسنامه . آثیننامه . نظامنامه . دستورالعمل . گردشکار ۰ روشجاري. ضوابط. مقررات. و..) .تاكتيك. تكنيك . متدولوزى و .. منابع (ابزار): مالي. فيزيكي. انساني. اطلاعاتي. فن آوري. تسهيلات . زمان . حمايت بودجه. قانون , مزیت, تهدید. قوت. ضعف. ساختار. شرح وظایف, باورهاءاصول آنچه در سازمان صورت میگیرد معطوف به آن است. Gl managerial.ir Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 11:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | 0 مكاتب طراحي استراتزي مطللبي كه در لين قسمت از نظر حي گذرد برداشتي از تازه ترین کتاب مینتزبرگ و همکاران او مسي باشد که «همراه‌با استراتژی: سفری هدلیت کننده از ميان جنكل مسيريت استراتژيك» نامیده شده است(0666,6,سطم0. در لین کتاب 406 صفحه ای مینتزبرگ و همکارلنش ابتدا سيري در مکاتب مختلف استراتژي نموده و سس از معرفي مکلتب مختلف و علل پیدلیش هريك و نیز کاربرد آنهابه جمع بندي آنها پرداخته و استراتژي رلبه صورت تركيبي از مکلتب مختلف مطرح و سپس تجزیه و تحلیل می نمایند. Gh managerial.ir______advanced Strategic Management Oo 

صفحه 12:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | این کتاب در سال 1998 ميلادي تدوین و منتشر گردیده است و شلید بتوان گفت يكي از منلبع ارزشمند براي معرفي مکلتب مختلف استراتژي مي باشد. لذابا توجه‌به اينکه در بخش ادبیات نظری تحقیق نیاز به معرفی مکاقب مختلف مي باشد اين كتاب بعنوان يكي از منابع بركزيده شده و سعي خواهد شد مطالبي از آنها بصورت جكيده بيان كردد. لازم به توضيح است كه در اين برداشت بخشي از مطللب مكاتب اجرايي و نيز بخش عمده تري از مطالب مكاتب نظري بخاطر يرهيز از تطويل كلام حذف كرديده است زيرا هدف اصلي معرفي مختصر مکلتب برنامه ريزي استراتژيك بوده است. Gi managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 13:
‎ey Dr. Varzeshkar Ahmad 201! 6‏ در حال حاضر 10 مكتب براي طراحي و تدوين استراتزي مطرح شده است كه به ترتيب عبارتند از: مكتب طراحي[ ال تدوین استراتژي به عنوان یک فرآیند مفهومي. ۰ ‎(Conception)‏ ‏تجویزی مكتب رنامه ریز[۲ ۷ ” ” ” ‎(Formal,‏ ‏۳۵۲56۷۶ | مکتب‌موضی[0] * ‎(Analytical) juts‏ مكتب كا رآضريني [:6] ” تخيلي و بينشي (/۷16101219) مكتب شنات[©] *” 85 5 53 ‎(Mental).‏ ‏مکب‌یادگیرنده [©] ” ‎(Emergent) . bs)‏ ‎(Negotiation) 2,5‏ مكتب ذرهتكي[9] ” ‎(Collective) jue‏ مکتب محیطی[6] ۷ واكنشي. (عدتاعههم). ت کیب یکتب ترکیی[00] * 9 تحول و دگرگوني. ‎(Iransformation)~ Configurative‏ ‏توصيفي ‎Descriptive‏ ‎The Design School The Planning School. The Positioning School. “The Enireprentural Schoo 5 ‏لازم به توضیح است که مکاتب طراحي, برنامه‎ “The Learning School. ‏اجرائي و عملياتي هستند و مکاتب کارآفريني. شناخت. یادگیرنده.‎ The Cultural Schoo! ‏قدرت. فرهنگي و محيطي مکلتب نظري و تئوريك مي باشند و آخرین‎ The Environmental School, ‏مکتب. مکتب جامعنگري یا جمعپذيري و یا مکتب تر كيبي مي باشد.‎ {10} “The Configuration School a ِ ‎ ‎۲ managerial.ir_____Advanced Strategic Management 

صفحه 14:
Not the “Whole Beast? _,Oreat quotes ‘The Environmental Sehee! ‏ما‎ “tall depends.” The Design School “Look before you leap.” The Culturat Shoot “An apple niever falls far from the tree. ‘The Planning School ‘The Power Schoo! - “A gtitch in time aver tne.” “Look out for number The Learning Schoot “Wf at first you don't ‘The Positioning Schoo! succwed, try. try agal "Nothin’ but the facts, The Cognitive School Fil soe It when I belleve The Entrepreneurial Schoo! “Take us to your leader, 

صفحه 15:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | دهای مدیریت استراتژیک ب طراحی قبل از پریدن جلویت را (قبل از هركاري فکر مکتب بر نا 4 کار بموقع از خسارت بعدي ete : ct زي جز واقعیت وجود ندارد مکتب باد کب اگر در وهله اول موفق نشدي سعي کن. دوباره سعي کن مکتب شناخ 

صفحه 16:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | پی‌های درگ ] بيار هاى دادم ‎as‏ ۰ 5 (شاید بتوان نویمن و آندروز 965 را در اين گروه قرار as 

صفحه 17:
فرایندپایه ای بزنامه ريزي استراتژ, استرادشی برنامه هاي یه شده به زیر استراتژیها و برنامه ها ‎Dr.Varzeshkar Ahmad 2011‏ مکتب برنامه ریزی ‏پیاهای درک ‎as‏ ‏كلمات كليدى ‏برنامه ريزي . بودجه بندي, زمانبندي, تدوین ستاریوها ‏بهشرين تناسب از لحاظ محیط ‏ساده ‏وپایدار ‏(بتابراین ‏قابل ‏بيني) و ‏قابل ‎ ‏برنامه ريزي (بجاي فرموله کردن) ‏قابل نيرش فاكتورها رای ‎ ‎ ‏پیامهای داده ‎a‏ ‏رسمي بودن ‏پاسخگویی به ‏رویه‌ها و خط ‏نقش آفرینان ‏مدیران حرفه اي کارمندان حرفه اي (بخصوص در امور مالي ‎(je‏ ‏مشاورین و مميزين دولتي بخصوس در ‏سازمان ‏پیش (بای برنامه داین) ‎ ‎ ‎ ‎er ‏پرنامه ریزان ‎ ‎ ‏آنسوف 1965 ‏دوره ای توسعه‌آی ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 18:
استراتدی نگرش ژنريك (قتصادي و رقايتي) شكل سازمان ماشین بزرگ ‎pines‏ کال ويا تلیدنبوه (تع رکزگرا ورسمي) و همچنین دسته بندي شده. Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | کلمات کلیدی استراتوي زنريك, و بلوغ يافته (بنابراين ساختارپذیر او قابل کنترل ,ٍ مکتب موقعیتیابی پیازهای درگ ‎ES‏ محاسبه كردن (بجاي خلق كردن يا تعهد نمودن) در مباحث رقابتي طاقت فرساء در اقتصادي قابل تجزيه و تحليل و نهايتاً انفعالي إبيا) هاى ماده سندل و هاتن در نیمه 0 به بعد. پرتر در سال 1980 5 1985 as 

صفحه 19:
og © فرایند پایه ای نظري. ادراكي. نشر یابنده نگاه داشتن Dr.Varzeshkar Ahmad 2011———— مکتب کار آفر ینی استراتدی فردي,چشم انداز منحصربفرد. مانند تكرش (ساده و تعرکزگرا) کلمات کلیدی ضربه شجاعانه. چشم انداز. دوربيني بهضرين اسب از الحاظ محيط ديناميك اما ‎cole‏ ‏(بنابراين ‏قابل درك شدن توسط رهبري سازمان) پیازهای درگ ‎ES‏ تعرکز (سپس امید) قابلیت مانور. مملو از فرصتهاي إبيا) هاى ماده درك کردن نقش آفررینان نشریات مشاغل مستقل | رومانتيك صاحبان مشاغل کوچك بيشتر ميان مهاجرين سازمان شكل يذير - ساده تلم لناسى هيج (در نوشته هاي قديمي از اقتصاد) نقش آفرینان رهبر سازمان gh شومپیتر در سال 1950 و كول در سال 1959 

صفحه 20:
ای سس 2 وود که سس gh eet Sagat slabs انديشه يا 5 سایمون در تصور (از 1947 1957 (پوشش ۳ عهده هیچ فیلسوق ۲ مارج و دهنده یا قضیه اي بر ‎e‏ * | سایمون در وادار کننده) نیامدن) + 1958 ws ۰ eas ‏مرحلد,‎ غير تكراري (پايداري یا بنا شده بصورت ذهني) Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 21:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | مکتب یادگیری : پیاز‌های درک [ پیامهای‌داده استراتی .| کلمات کلیدی | هی" ‎gh a‏ لیندبلام در 1968 5 1959 توسعه گرا استراتژي تشریاینده: ایجادباور. کرت و مرج در 3 ويك در 1969 كوثين 53 1980« پراااد و کارآفريتي 

صفحه 22:
مکتب قدرت فرایند پایه‌ای | استراتری | کلمات کلیدی برخوردي. | الگوهاي ‎el‏ ‏تهاجمي کم | مشادکتي و | ور ‎per‏ ستیز, ‎CANS‏ ۷ دقتينشر | سياسي و | ی پر | برداشتن یابنده, موضعي " | (بجاي سهيم 7 سياسي. 1 )0,5( | بصورت شدن) تسه | مضي | استواتزي مرحله | ‎PERE! abs yc‏ محیط ‎ely‏ قابل دسته سياسي. | حرفه‌اي | بندي. قابل بلوکه شدن. | (خرد). | تنفرانكيزادر | بحث(خرد) جریان یافته |ماشین بسته | میکرو) و |قابل پذیرش (خرد). ‏ ]یا مدل شبکه | قابل کنترل | یا قابل حاکمیت. | اي شده ویژه | يا | صرفتظرکرد همكاري | ‎gt] (ID‏ | ناكلان) ——pr.varzeshkar Ahmad 201 1———— بيام هاى درك | پیزهای دنه شده at گرفتن ‎Re)‏ زدن) اضعیف (خرد) و امشخص ‎ow‏ نقش آضرينان. tig علوم سياسي تقش آضرينان هر كس با قدرت (خرد) و یا کل سازمان ‎(os)‏ آیسون در 1971 (میکرو) پفر و سالائيك در 31978 آستلي در ‎ws‏ 

صفحه 23:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | agate ‏شده‎ Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 24:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | hese BO استراتژی | كلمات كليدى پیازهای درگ پیازهای داده at تطایق سیر تکا امل. اضرورت انتخا Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 25:
pr. varzeshkar Ahmad 201 1———— 9 توجه بهانتقال در غیر این صورت هر يك از عوامل قبلي . قابل ایزوله کردن و ترجيحاً دسته بندي شده به LG Liles استراتشی تمامي عوامل مکانب قبلي كلمات كليدى تركيب. طرح اصلي. مرحله, سیکل عمر. انتقال انقلاب:: گرش به هر کدام از عوامل قبلي و بصورت دسته بندي شده پیاهای درگ شده يكي شدن و انقلاب کردن «بجاي جدايي و تطبیق) معیط هر کدام از عوامل قبلي بصورت دسته بندي شده solo la pl شده تغییردوره اي. بعلاوه تمام عوامل قبلي و بصورت دسته bigs تمام حالات قبل, قابل تغییر بصورت طولاني و بصورت دسته بندي تعام عوامل مکاتب قبلي اواخر 1970 و مایلز و استو cod اتفاقي و انقلابي (در بعضي مواقع (gl ‏توسعه‎ 

صفحه 26:
‎Dr.varzeshkar Ahmad 2011‏ استراتژي 39 ‎(P53) 83 std‏ شاخص ها و معیارها ‏رهنمود يا رهنمودهايى براي يك وضعيت : اقدام آگاهانه در مسیر مورد نظس ؛ تصور و طبراحی بای اقدا؛ اقدام هدفدار وبا نتیجه ‏شناسایی عوامل موش بر گسترش سازمان» لحاظ کرردن عوامل تحدید کننده؛پیشبینی چگونگی طلبه بى حريف و تخصیص منایع مالی ؛ انسانی و فنیٍ ‏نمونههایی از اقدامات بلند مدت و کوتاه مدت » شیوههای کسب موفقیت و ارائه سیاستها وبرنامههای بدون تنشد اوليه اما با ذك. قبل ‏- وضعیت | توجه بالتوه به بعد خارجى سازمان: تعيين مكانى ببراى ت كن منايع سازمان » قلمرو و وسعت بازار در خصوص محصول ؛ شناسابى ني روهاى واسطه بين سازمان و محيط ‏د توجه بالقوء به بعد خارجی سازمان؛ درک جمعی از نوع ح‌کت سازمان» چگونگی اجسا یا اقدام ‎a‏ جمعى ‏ ديد كاه مشترك ميأن اعضباى سازمان : در نظس رفتن نوع تور نهنی پایدار نسبت به ‏) @ محیط و جهان 6- ترویج و پیشرفت ‎al ines al oa ha er‏ 0 ‎ ‎ ‎ ‏رازن ؛ بيوسته و همبسته : اجمراى برنامههاى بلند مدت و" ‏العسسمين ‎ ‎Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 27:
Professor of management McGill University Studies INSEAD, France Authors. | Bruce Ahistrand Human Resource Menagement in the Multi-Divisional Company University of St. Andrews, Scotland “reader in management” Institute for Research on emergent Policy Processes founding member Joseph Lampel International Project in the Management of Engineering ‏ممعي اد هد‎ senior research fellow “Strategy Formation: Schools of Thought’ by Mintzberg Seminal paper Perspectives on Strategic Management(Harper Collins) 

صفحه 28:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | Strategy can mean many things Plan Process Position Pattern Perspective Procedure Play Ploy Gh managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 29:
ای 20 ۸۱۱۱۱۵۸ 0۲۰۷۵۲2۵5۱۵۲ 7 مکاتب تجويزي (اجرايي) طراحي استراتژي ‎(Perspective)‏ (۱) مکتب طبراحی مکتب طراحي در ساده ترین شکل خودیک مدل استراتژي سازي را ارلئه مي دهد . لین مدل مي خواهد بین توانليي هاي داخلي و امکانات خارجي تطلبق و تناسب ایجاد کند.به گفته مشهورترین طرفداران لین مکتب. «استراتژي اقتصادي همان تطلبق و تناسب بين استعدادها و توانليى ها و فرصت هليبي است که موقعیت شركت را در محيط آن تعيين مي كند.» (كريستنسنء آندروزء باور. هامرمش و پرتر در کتاب خط مشی هاروارد. 1982. ص162) ایجاد تطابق و تناسب شعار مکتب طراحي است. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 30:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | مکتب طراحي موثرترین روش فرآیند برنامه ريزي استراتژيك را بیان میکند. مفاهیم کلیدی این مکتب در دانشگاهها تدریس مي شود و اساتید دانشگاهها و مهندسین مشاور و برنامه ریزان بنگاههاي اقتصادي از ن استفاده وسيعي بعمل مي آورند. . سابقه اين مكتب به دو كتاب ارتباط يبدا مي كند كه در سالهاي 1957 و 1962 ميلادي نوشته شدهاند. اين دو كتاب عبار تند از كتاب «رهبري در اداره بنكاهها0]» اثر فيليب سلزنيك[0] در دانشگاه بركلي کالیفرنیا, و کتاب «استراتژي و ساختار سازماني[9)» اثر آلفرد چندلر[6]. اما مهم ترین عاملي کمبه این مکتب شهرت جهلني بخشید کار مدیریت گروه مدرسه بازرگلني هاروارد[0] بود كهبا انتشار كتلبي تحت عنوان «سياست هاي بازرگلني: متن و موردها ها) [0] در سال 1965 ميلادي توسط اندروز[] و چند نویسنده دیگر در دانشگاه هاروارد انجام شد. هم اکنون لین روش بنام مدل هاروارد[0] ‎(Mintzberg & et.al, pp.23-47)9 19 & yaa‏ 11.3 ‏ل‎ Hivverd Besines Schoo [2] - Philip Selznick. [6] - Business Policy: text and Cases. [3] - Strategy and Structure. Andrews. [4] - Chandler. Harvard model, Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 31:
Design School Strategy - Planned perspective, unique. Process of conception Key Words - Congruence/fit, distinctive competence, competitive advantage, SWOT, formulation Who - Selznick 1957 “leadership in Administration", Chandler 1962 “Strategy and structure" Process - Cerebral, simple, informal, deliberate Homily - Look before you leap 

صفحه 32:
Basic Design School Model Consistency: ۰ The strategy must not present inconsistent goals and policies. Consonance: ٠ The strategy must represent an adaptive response to the external environment. Advantage: ٠ The strategy must provide a competitive advantage in the selected area of activity. Feasibility: + The strategy must neither overtax available resources nor create unsolvable sub problems. 

صفحه 33:
a we ig ] ۳ سس هه singe ee resent ‏ماد دوع اسر‎ ماسر مارم ‎enti stunets joyk wereloy‏ و ینس tricone 3 Inte are rare ase ام منز ۳ هو ‎em)‏ دس او ‘uc br se Sut pee ts ع تاك 8 

صفحه 34:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | @ ويژگي‌هاي مکتب طراحي : * مبتنی بر فرآبند است. * معتقد است که استراتژی بلید بی‌همتا و منحصر به فرد بوده و داراي ويژگي‌هاي خاص براي هر سازمان باشد. * از مواجهه قوت‌ها . ضعف‌ها . فرصت‌ها و تهدیدها (6۵00) به خلق استراتژي میپردازد. * تمرکز بر اعتقادات و ارزش‌هاي کليدي دارد. ° تمرکز بر مسئوليت‌هاي اجتماعي و معيارهاي مورد توجه مدیران دارد. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 35:
0 * شكل كيري استراتزي را يك فرآيند مستعر و قابل کنترل مي‌داند. * در مکتب طراحي . مدیران اجرليي طراحان و معماران استراتژي * استراتژي‌ها محدود .کم تنوع وبا تمرکز بر مزيت‌هاي رقابتیشان توسعه می پابند. * استراتژي از ابتدا به گونه اي اتخاذ مي‌شود تا قابل اجرا باشد. * بدلیل نا اطمينلني در عوامل 5۷۷0 .با عدم قطعیت و ابهام مواجه است. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 36:
0 * مكتب طراحي . نشان دهندة نگرش‌هاي استراتژيك است. * در مکتب طراحي تفکر براي عمل . از تنظیم استراتژي جدا است و این امر در بالاترین سطح صورت مي‌گیرد. * در مکتب طراحي . استراتژي کاربردي . عموماً منحصر به فرد است. * امروزه مکتب طراحي . استراتژي را به‌عنوان يك زاویه دید مطرح ساخته و طراحي خلاقانه آنرا مورد تأیید قرار مي‌دهد. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 37:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | تکنيك‌ها و ابزارهاي پشتیبان مکتب طراحي : مدل‌ها و تکنيك هاي فرموله کردن استراتژي مبتني بر ارزيابي نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدیدها ‎alee 1 (GOOT)‏ ماتریس عوامل داخلي و خارجي و ماتريس‌هاي پورت فولیو را مي توان به‌عنوان ابزارهاي پشتیبان این مکتب نام برد. * مدل‌ها و تکنيك هاي ارزيلبي . گزینش و انتخاب استراتژي نظیر ماتریس برنامه‌ريزي استراتژيك کمي Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 38:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | (۲) مکتب بررنامه ریری مکتب برنامه ريزي همزمان با مکتب طراحي مطرح شد و مهمترین معرف این مکسب جدیبد کتاب «استراتژی سازمان(:» ار ایگورانسوف:) چاپ هاروارد در سال 1965 ميلادي مي باشد. هم اکنون صدها مدل براي مکتب برنامه ريزي وجود دارد و همه آنهابه نوعيبه مدل ابتدليي ارتباط ‎ous olay‏ و نیز همه آنهابه بررسي چهار عامل نقاط قوت و ضعصف سازمان و فرصت ها و تهدیدات محيطي مي پردازند و مفاهیم مورد نظر راجه بخش هاي مختلف تقسیم کرده و هر بخش رابا چك لیست ها و تکنيك هاي متعدد تکمیل مي نمایند و سپس توجهات خاصي را براي اهداف سازمان مطرح مي نمایند و بخصوص در تدوین بودجه و برنامه ريزي تولیسد در ابتدا و انتهاء نکات قابسل توجهي را مطرح و بررسسي مینمایند. وف ‎i=‏ [1] - Corporate Strategy. Igor. Ansoff. managerial.ir___Advanced Strategic Management —__ 

صفحه 39:
در این روش استرراتتری سازمان به استرراتثری فرعی تجزیه می شوند تا امکان به اجا درآمدن آنها میس باشد. پس از آنکه ب‌نامه استراتریک سازمان به ببنامه های فرعی تقسیم شد بررنامه پنجساله بعنوان بر‌نامه اصلی بلند مدت در رس قررار می گیررد و برنامه هایی میان مدت يس از آن و نی ببرنامه های اجرایی کوتاه مدت یکساله متعاقب همه آنها قرار می گیسرد. هماهنگ نمودن همه اینها نیازمند نظام مند نمودن اهداف کلی سازمانه بودجه سازمان وهمجنين نظام مند بودن استرراتثريهاى ضرعى مى باشد مانند استراتثرى سطح بنگاه استراتی سطح کسب و کار و ... و در نهایت تمام اين اهدافءبودجه هاء استراتدريها و برنامه ها در یک مجموعه جامع بنا ببرنامه جامع سازمان ‎ANA‏ ‏داده می شود. [1] - Corporate Strategy. Igor. Ansoff. ۲ ۱3039۲۱3۱۲0۷۵۰۶4 5۱۵1091/۵ 9۰7: —__ 

صفحه 40:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1 ۵ پيامهاي اصلي مکتب برنامه ريزي : لین پیامهابا روند كلي آموزش مدبریت و کسب و کار اصلي و امور مهم دیلت يعني روبه رسمي. آموزش رسمي. تحلیل رسمي به خوبي مطابقت داشتند. قرار بود كادري از برنامه ريزلني بسیار تحصیلکرده. استراتژي را هدلیت کنند. لین کادر بخشي از یک اداره تخصصي برنامه ريزي استراتژیک بود که به مدیر عامل دسترسي مستقیم داشت. ظهور «مدیریت استراتژیک» به عنوان زمینه اي رسمي براي دوره ها و کنفرلنس ها بر کل لین فعالیت سرپوش گذاشت. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 41:
Planning School Strategy - Plans decomposed into substrategies and programs - Formal Process Key Words - Programming, budgeting, scheduling, scenarios Who - The main origin can be traced back to one books: - H. Igor Ansoff* s, Corporate Strategy, 1965 Process - Formal, decomposed, deliberate, precriptive Homily - Astitch in time saves nine 

صفحه 42:
ای 20 ۸۱۱۱۱۵۸ 0۲۰۷۵۲2۵5۱۵۲ 7 مفروضات مکتب برنامه ريزي همانگونه که ملاحظه مي شود تمامي مفروضات مکتب طراحي توسط مکتب برنامه ريزي (بجز يکي دو مورد) پذیرفته شده است.با لین تفاوت که اگر چه مدل ها یکی هستتند ولي نحوه اجرا بسیار متفاوت است. بخصوص اینکه در مکتب برنامه ريزي روش کار بصورت بسیار رسمي بوده و روش برنامه ريزي بصورت مكانيکي است. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management ۳0 

صفحه 43:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ۵ استراتژي ها از فرآیند آگاهانه و کنترل شده برنامهريزي رسمي سازمان حاصل مي شوند. لین برنامه ريزي‌به نوبه خودبه برنامههاي فرعي تقسیم شده و در هر مرحله کاربرگ هاي خاص آن‌با روش ها و تکنيك هاي خاص خود تکمیل مي شوند. مسئولیت فرآیند كلي برنامه ريزي استراتژيك‌با مدیر اجرليي ارشد سازمان مي باشد و مسئولیت اجرلئي برنامه هابا رئیس برنامه ريزي سازمان مي باشد. استراتژي ها از فرآیند برنامه ريزي حاصل مي شهند و اجراي برنامه استراتژيك سازمان مستلزم توجه کافی به اهداف. بودجه هاء برنامهها و انواع طرحهاي عملياتي مربوطه مي باشد. ‎(Orctabery acd et. d, pp.P?P-O)‏ Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 44:
The planning schoo! model Impteneats see eaten roe ‏مه‎ mateo ine ۳ ‏بيعم‎ ا 0 ‎Pie‏ جر ‎Praceaues‏ ‎ia‏ ی ‎Propane]‏ ‎ian‏ 5 ‘ae! هم Plane 7 وم مام ايك یگ و Feast Testng Promises 1 ۳ 7 company sens toms Fang 0 ‏ل‎ 

صفحه 45:


صفحه 46:
افکار مختلف را با هم مقایسه کنید؛ راه صحیح از آن به دست خواهد آمد . (میزان الحکمه -ج 4 - ص 34) Gi managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 47:
@ Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1 كونه هاي استراتزي با نقاط مرجع استراتزيك مختلف 2. فعال / احتياطي احال نكر | محافظه کارا | محدود/ متمهدانه 1 تكنيك و تاكتيك 2 كارا 3. درست کارکردن 4. مأمور و مسئول 5. فرآيند گرا 6. الكوي مديريت : مبتني بر روابط انساني 7. هدف : توسعه نيروي انساني 8. ابزار : حفظ وحدت / انسجام 9. ساختار : ارگانیک 1. غیر فعال اتدافعي |گذشته نگر اتفعالي/ مشکل دار/ پدرانه 1. تكنيك 2 نمادین 3 مشغول بودن (سرگرمي) 4. مأمور و معذور ‎Management‏ 4 تعاملي اتهاجمي | آبنده پژوه | آینده ساز | اهرم نفوذ / پیمانکارانه 1. هماهنگی سطوح تکنیکی-تاکتیکی عملیاتی-استراتژیکی] 2 بهره ور 3 کار درست را درست انجام دادن 4 مأمور صالح مصلح. 5. نتیجه گرا 6 الگوي مدیریت : مبتني بر سیستم باز 7 هدف : جذب منابع 8 ابزار :انعطاف پذيري 9. ساختار : بسیار ارگانیک 3 پیش فعال ارقابتي |آینده نگر/آسیب بذير اثانويه اهماهنگی تکنیک و تکتیک عملیات 2 اثر بخش 3. کار درست را انجام دادن ۸4 مأمر مقعدر مسئول ‎i‏ 3 0 > ] 2 ۷03۷ سس 

صفحه 48:
۳ ۳ ‏سس‎ ot ao ‏سس‎ ‎Geert [resem ‏یا‎ ۳ ۳ 

صفحه 49:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1 ال ويژگي‌هاي مکتب برنامه‌ريزي : * مبتني بر توللي منطقي اقدامات و در قللب يك برنامه مشخص * نقش اصلي را پرسنل برنامه‌ریز بجاي مدیران عالي ایفا میکنند. * سازمانها و افراد متولي برنامه‌ريزي در شرکتها و سازمانها از جایگاه بالاتري برخوردار هستند. * تدوین استراتژي حاصل يك فرآیند مستمر برنامه‌ريزي است. * برنامه حاصله . مبتني بر فرد (مدیر) نیست. بلکه حاصل تلاشي نظام یافته در راستاي فرآیند برنامه‌ريزي است. * فرآیند برنامه‌ريزی . برنامه تولید می کند و نه الزاماً استراتژي. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 50:
ای ۲۳ ۸۱۱۱۵۸0 ۵۱2۵5۱۵۲ 02۲۰۷ * مکتب برنامه‌ريزي در سازمانهايي‌با بروكراسي ماشيني و محیط های ایستا کاربرد دارد. *با ترجمان استراتژي در قللب برنامه هاي عمليلتي و نیز بیان ريللي آنها (بودجه ريزي) قابلیت پیاده سازي و محقق سازي راهبردها افزایش می ‎wh‏ * نتایج استراتژي قابل کنترل هستند (فرآیند رسمي برنامه‌ريزي) * در مکتب برنامه‌ریزی سعی در ایجاد هماهنگی بین برنامه ها است. * استراتژي به‌صورت کاملاً صریح و آشکار ظاهر میشود . بطوري که مي‌توان آنرا با توجه به اهداف . برنامه ها و طرح هاي عملياتي متنوع به کار بست. ‎Gi managerial.ir __advanced Strategic Management ۳0‏ 

صفحه 51:
0 ۲۳ ۸۱۱۱۵۸0 ۵۱2۵5۱۵۲ 02۲۰۷ * در مکتب برنامه‌ريزي . برنامه‌ریزان مهمترین نقش (تنظیم استراتژي) را بر عهده مي گیرند . و به‌عنوان تجزیه و تحلیل * برنامه‌ریز . در لین فرآیند به‌صورت آمرلنه در جهت تنظیم برنامه ها عمل نمي كند. بلكه افراد را براي انجام اعمال استراتژيك در مقطع خاص زماني . درون سازمان تشویق مي کند. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 52:
تکنيك‌ها و ابزارهاي پشتیبان مکتب برنامه‌ريزي : * همانند کتب طراحي از مدل هاي مبتني بر 6000 نظیر ماتریس عوامل داخلي و خارجي مي توان بهره گرفت. * از الگوي بهبود عملکرد . (46) مي توان براي برنامه‌ريزي بلند مدت استفاده کرد. از تكنيك‌هاي مرسوم مورد استفاده در برناممه ريزي عمليلتي مي توان براي تدوبن استراتژي‌ها در سطح وظایف تولید . تحقیق و توسعه . تكنولوژي . بازاريابي . پشتيباني و ... بهره گيري نمود. * از مدل‌هاي پورتفولیو مي توان براي تدوین استراتژي واحدهاي تجاري استراتژيك ((9000) نظیر مدل ماتریس گروه مشاور بوستون (00)) مدل ماتریس جنرال الکتريك (00) و غیره بهره گرفت. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 53:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | (۳) مکتب موضعی (موقعیت يابي) در اواثشل سال 1980 مشکلات اقتصادي ایجاد شده در سازمان هاي داراي برنامه ريزي استراتژبك. مسائل و معضلاتي را براي مدیربت استراتژيك سازمان ها ایجاد نمود. اگر چه مکتب موضعی اکشر فرضیات مکتب برناصه ريزي را پذیرفته است. و نیز اگر چه مدل اصلي مکتب طراحي و مکتب برنامه ريزي مورد قبول مکتب موضعي است ولي دو مطلب اساسي بشرح زیر نیز به آن افزوده شده است: يكي اینکه در این مکتب بیشترین تاکید بر استراتژي است نه بر فرآیند فرموله کردن آن. دیگر اينکه مکتب نگرش موضعيبا تکیه بر محتواي استراتژي زمینه جديدي را براي تحقيق و بررسي در استراتژی ایجاد کرده است. Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 54:
Positioning School Strategy - Planned generic positions (economic and competitive), also ploys. Analytical Process Key Words - Generic strategy, strategic group, competitive analysis, portfolio, experience curve Who - Porter 1980 and 1985 - 2 when Michael Porter published Competitive Strategy, 1980. Process - Analytical, systematic, deliberate, prescriptive Homily - Nothin’ but the facts, ma’am 

صفحه 55:
فرضیات مکتب موضعي استراتژي ها بیشتر ژنريك بوده و تر جنبه عمومي و مشترك دارند. بازار براي همه آنها جنبه اقتصادي و رقابتي دارد. فرآیند تشکیل استراتژي عبارتست از آنتخاب يکي از این نگرشهاي ژنريك و براساس محاسبات و تجزیه و تحلیل. تحلیل گران در لین فرآیند نقش اصلي را دارنسبه طوري که نتلیج محاسبات خود راجه مدیران سازمان میدهند و آنها بطور رسمی انتخاب هاي مختلف را کنترل استراتزي در نهليت از لين فرآيند بوجود میّید و در عمل ساختار بازار استراتژي مناسب را بر مي گزیند و آن نیز ساختار سازماني مناسب خود را تعیین مي کند. در لین بخش سه موج مربوطبه لین مکتب شرح داده خواهد شد. موج اول نوشته هاي قديمي مباحث نظلمي . موج دوم مشاوره درباره مباحث دستوري دهه 1970 و بالاخره موج سوم كارهاي تجربي جدید در این مکتب بخصوص کارهاي انجام شده در دهه 1980 مي باشد. . البته موج سوم بخاطر اهميتي که دارد بیشتر به بحث گذاشته خواهد شد. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 56:
‎of‏ وهی مق ماو 006 ری ‎Panag‏ ‏0 ‎(hate of ante he een‏ | ‎ ‎ ‎genet te ‏دا‎ ‏ستاو‎ eng a | ecg lari ‏ولام لد موی ‎eres‏ ‎{er comstied pose tate ‏اما وی ایو و و ‎coer‏ رم ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ayers‏ بر ‎racers] tole am eon‏ فم ‎‘omar re fang raenet 3 ‎۳ ‏سح‎ ane ‎ ‎ ‎Generic Strategie Groups ‏#طم يمف‎ ‏سقط ‎‘ee aaah‏ تن وم ور سا ‎rs fondest‏ ای ‎ ‎eager‏ ۱۱۳۰ از ‎cae‏ یمسر مد متام 1ك سم ‎xe‏ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 57:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ويژگي هاي مکتب موقعیت يابي : * استراتژي هاي توسعه یافته توسط لین مکتب . عمومي و بر مبناي موقعيتي خاص است. * استراتژي بر مبناي نتایج تحلیل و بررسي . اتخاذ مي‌شود. * بیشتر بر اهمیت استراتژي تأکید دارد تا فرآیند تنظیم استراتژي. بر خلق استراتژي‌هاي ساده و در عین حال بنیادین استوار است. قائل به توسعه تعداد محدودي استراتژي است. به انتخاب موقعيت‌هاي استراتژيك توجه مي‌شود. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 58:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ۵ * توجه خاصي به ساختار مي‌شود. * تحلیلگر در این فرآیند نقش كليدي ایفا مي کند. * تنظیم استراتژي توسط تحلیل گران در پایین ترین سطح سازماني صورت مي گیرد. * عمده تعرکز این مکتب بر گرايشهاي اقتصادي و اجتماعي است * مکتب موقعیت يلبي فرآيندي است که بر پويايي و عدم قبات گرایش دارد. * مکتب موقعیت يابي مي تواند در ترکیب با مکتب برنامه‌ريزي ظاهر شود. © مکتب موقعیت يابي زيادي بر مدیریت استراتژيك ندارد. * در لین مکتب فرآیند اتخاذ استراتژي در داخل جعبه سیاه صورت 3 مي گیرد. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 59:
0 10225116631: 2011720 20 ١ ١ تكنيكها و ابزارهاى يشتيبان مكتب موقعيت يابى : بزارهاي يسيبان مخنب موفعيت يابي * ابزارها و تكنيك هاي تجزيه و تحليل * ماتريس كروه مشاور بوستون (0008©) * مدل تجزيه و تحليل رقابتي يورتر * مدل زنجيره ارزشي يورتر Gl managerial.ir Advanced Strategic Management. 

صفحه 60:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | موج اول : ریشه در فرامین نظامي (اصول نظامي) اگر مكتب موضعي واقعاً بدنبال انتخاب آن نوع از استراتژي است که در بازار رقابت براي سازمان کاربرد داشته باشد. بنابراین آنرا بايد ارزشمنستر از مکلتب قبلي بدانیم . در ولقع مي توان گفت سابقه لين مکتب به زمان بسیار قدیم برمیگردد. به زماني در حدود دو هزار سال قبل هنگامي که براي مقاصد جنگي انتخاب بهترین استراتژي در جنگ ها مطرح بود. این نوشته ها بطور طبيعي و عقلايي به شرايطي اشاره مي كند كه جكونه انسان مي لند در كن شرايط مناسب از خود دفاع كند. بهترين اين نوشته ها نيز در ميان همان مکتب قديمي است ون کتاب سان تزواة] حي باشد كه كفته ميشود به حدود چهار صد سال قبل از میلاد مسیح برمي گردد و کتاب ديگري که خيلي جدبدتر است مربوط‌به کارل وان کلاشویتزاه است که متعلق به قرن پیش است. نس مگ - [1] [2] - Carl Von Clausewitz. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —__ 

صفحه 61:
0 در واقع اين نويسندكان قديمي همان كاري را كردند كه امروزه نويسندكان لين مكتب حي كنند. آنها مدل هاي مختلف استراتزي را ترسیم نموده و سعي مینمودندبا توجهبه شرلیط موجود يكي از آنها را تطلبق داده و انتخاب نمایند. هلی کار آنها خیلی سيستماتيك نبود و بهتر بگوییم حدلقل در مباحث آماري چنین بود و در نهلیت نتیجه گيري آنها بیشتر جنبه امري داشت وبه لین علت ما عنوان فرامین را براي عنوان این بحث انتخاب نمودیم. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 62:
0 . سان تزو کتاب هنر جنگ لثر لین نوبسنده در جهان و بخصوص در شرق آسیا تاثیر گذار بوده است. ليك مثال چینی می گوید «بازار منطقه نبرد است» تلنگ و بالاخره اينکه در یکی از کتب معاصر از همین مکتب نوشته شده «در زیر آسمان هیچ چیز جدید نیست». پاره اي از فرامین سان تزو جنبه عمومي دارد مانند «سرکوب کردن دشمن بدون جنگیدن نقطه اوج مهارت است» و وقتي توانمند هستي وانمود کن که توان نداري و وقتي فعال هستي وانمود کن که فعالیت نداري» ‎odo aw lig‏ طعمه نشان بده و او را طعمه کن» و «وانمود کن که وضعیت خوبي نداري و سپس به او حمله ور شوه البته فرامیین ديگري نیز از این نوبسنده وجود دارد که به نوشتارهاي امروزي و مکتب موضعی نزديك تر است.9 Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —__ 

صفحه 63:
0 وان كلاسويتز متفكرين نظامي براي غرب ارزش فوق العاده اي دارند ولي هركز كسي نتوانسته است‌به جایگاه وییه کارل وان کلاسویتز برسد. افکار او اثرات فراموش نشدنی به طرز تفکر سیستمی آلمان داشته است. کتاب او درباره عواقب جنگ هاي ناپلئوني بود. طي قرون هفده و هجده. جنگ ها الگوي شناخته شده تري بخود گرفته بودند. در اکثر کشورها ارقش از سربازان بدون انگیزه تشکیل شده بود که بوسیله افسرانی که دیگر بیرحم نبودند اداره می شد. تفاوت بین شکست و پيروزي كمتر شده بود. يك طرف حمله مي كرد و طرف ديكر عقب نشيني مي نمود و در پایان روز دیپلمات هاي دو طرف مصالحه نموده ومنطقه اي از مناطق نبرد مبادله می گردید. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 64:
0 26 5 نابل ‎٠.‏ ‏نايلئون ناپلئون تمام این الگوها را عوض کرد. نيروهاي فرانسوي نيروهائي را که به تعداد. برتري داشتند. از بین بردند. سربازان ناپلئون‌نه تنها از نظر نظامي پیروز بودند بلكه افرادي روشن فکر و زی 5 او در کتاب خود كهنگي عقلید و بینش هاي قديمي را راجع به استراتژي بیان مي کند. . کلاشویتز هنگامي که خود بعنوان يك افسر پروس که در حال جنگ با فرانسوبان بود و اسیر شد. نوشت که کار سربازان ناپلئون منحصر به فرد بود. و نهايتاً إينكه نقطه اوج. سردرگمي مدیران آمريكائي است که در برابر برتري بي رحمانه تولید کنندگان ژاپني با آن مواجه شده اند. از لین دیدگاه که هنگامي که فعالیت ها بوسیله عملیات موذبلنه مستهلك مي شوند چگونه داشتن استراتژي عملي است کلاشو نظري دارد که بسیار نزميك‌به مكتب موضعي است .او مي كويد انتخاب نوع ستراتژي بستگي به بافت بدنه سا ازمان دارد كه در حمله و دفاع و در مانورها به كار مي رود و استراتي در واقع يافتن و اجرا کردن ترکیبات جدید لین بدنه است. .در هر سني تكنولوژي و ساختار اجتماعي محدودیت هليي را براي لین ترکیب ايجادمي کنند وپس از مستي لین محدومیت ها د دا بلإجرم وجو ‎nt‏ يا اا 51 

صفحه 65:
0 استراتزيستها لين طرز تفکر را زیر سوال خبرده و فقطبه جند نوشته و بيان قابل قبول بسنده مي کنند. تائیسر نگرش هاي کلاشویتسز در زمان هاي اخیسر را مسي توان در کتابي که يك سرهنگ آمريكاني بنام هاري سامرز نوشته مشاهده نمود. کتاب وي بنام «درباره استراتژی: مفاهیسم جنگ ویتنام:0» مي باشد. وي در این کتاب آنچه را که برنامه ریزان پنتاگون نادیده می گرفتند به بحث می گذارد. در واقع کتاب سامرز باعث شده است که عقلید و نقطه نظیات کلاشویتز در نیمه اول قرن بیستم نیز مطرح شده و به بحث گذاشته شود. 1] - Colonel Harry Summers (981). /2] - On Strategy: Vietnam War in Context. Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 66:
ای 20 ۸۱۱۱۱۵۸ 0۲۰۷۵۲2۵5۱۵۲ موج دوم: جستجو براي ضروریات مشاوره تحقيق براي مشاوره هاي دستوري مکتب موضعي برای مشاورین بنگاه هاي اقتصادي حللت سفارشی( داشته است. بدبین ب که لین مشاورین وارد سازمان ها شده و بدون داشتن اطلاع دقيقي از فعالیت هاء اطلاعات را جمع آوري و تجزیه و تحلیل مي نمایند و سپس يك سري استراتژي هاي ژنريك روي چارت نوشته و يك گزارش هم ارائه نموده و بعد صورتحساب داده و سازمان را ترك میکنند. يين حللت از سال 1960 در غرب شروع شد و در دهههای 0 و 1980 با شتاب زیادی توسعه پیدا کرد. به گونه ای که دفاتري شبیه بوتيك ایجاد شد و هريك‌به تشخیص خود اقدام‌به شناسايي و پیش برد مفاهیم مکتب موضعي در استراتژي براي بنگاه ها نمودند. [1] - TAILOR MADE. i managerial.ir ___Advanced Strategic Management ۳0 

صفحه 67:
0 ناكفته نملند كه لين موج جديد خيلي از مفاهيم دستوري و نظلمي قبلي را اصلاح نمود. زيرا خيلي از لين نوبسندگان دلنش و تجربه سيستماتيك داشتند. ضمناً لین نویسندگان بیشتر به محاسبات روي آورده اند. لما آنها گاهي اوقات سعي نمودند تجارب خود ربا جزئیات به صورت دستورالعمل ارلثه دهند و خيلي از آنها پا را فراتر گذاشتند و براي مقاصد بازاريابي دستورالعمل هائي را تدوین نمودند که گاهي اوقات حالت آمرانه داشت. در لین میان «گروه مشاورین بوستن»[0] کار جللبي ارلئه دادند و تمام كارهاي قبلي را تحت الشعاع قرار دادند . آنها لین کار رابا دو تکنيك مطرح نمودند که عبارتند از : 1ماتریس سهم بازار؛ 2منحني تجربه[6] [1] - Boston Consulting Group, (BCG). [2] - Experiment Curve. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 68:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | موج سوم: توسعه تجارب (توسعه فرضیه هاي تجربي) آنچه را که بعنوان موج سوم مکتب موضعي شناخته مي شود در اواسط دهه 1970 شروع شد و یپس از 1980 توسعه پیدا کرد و تماميی ابعاد ادبیات مدیربت استراتژيك را فرا گرفت. لین موج شامل تجارب سيستماتيك براي رابطه بین شرلیط محيطي و استراتژبهاي داخلي است. کتاب استراتژي رقابنتي[0] لشر پورتر[9] که در سال 1980به چاپ رسیده‌به لین موج نظم خاصی داد. كاري که پورتر کرد لین بود که وي از مفهوم اصلي مکتب طراحي استفاده نموده و آن را برای شرایط محيطی صنعت به کار برد. ]1[ - Competitive Strategy. [2] - Porter Gi managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 69:
ای 20 ۸۱۱۱۱۵۸ 0۲۰۷۵۲2۵5۱۵۲ جه لین ترتیب وي روشي را مطرح نمود که هم‌با مفاهیم مکتب طراحي و هم با مفاهیم مکتب برنامه ريزي سازگاري داشت. او به این دو مفهوم مفاهیم و دانش ساختار سازمان هاي صنعتي را نیز افزود. این ترکیب بسیار قدرتمند بود بطوري که هم در بحث هاي آكادميك و هم صنعتي از ارزش ویژه اي برخوردار شد. پورتر در سال 1985 کتاب ديگري تحت عنوان «مزیت رقابتي»[0] منتشر نمود و در لين كتاب.به جاي طرح يك چارچوب.يك سري مبلني را مطرح نمودبه لین معني که يك سري مفاهیم مطرح شد که‌به کمك آنها ایجاد بيك ساختار یکپارچه در سازمان را عملی می ساخت. بطور کلی كفت اكثر مفاهيم و مدل هاي مربوط به تجزيه و تحليل رقاب استراتژي هاي زُنريك61] و زنجيره ارزش[9إبه لين نويسنده تعلق دارد. ‎(Mintzberg & et.al, p.p.81-123)‏ —— [1] - Competitive Advantage. [2] - Generic Strategies [3] - Value Chain. 1 managerial.ir_____Advanced strategic Management ___ 

صفحه 70:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | چهار نوع تحقیق مکتب موقعیت يابي تحقیق منفرد ایستا : (5۵116 510916) تحقیق گروهي ایستا : ‎(Cluster Static)‏ تحقیق منفرد پوبا : ‎(Single Dinamic)‏ تحقیق گروهي پویا : ‎(Cluster Dinamic)‏ Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 71:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | 6 مكاتب توصيفي (نظري) طراحي استراتزي (1) مكتب كارآفريني * مهمترين مفهوم مكتب كارآفريني. «دور نما» است. دورنما نشلنة ذهني استراتزي است كه در ذهن رهبر نقش حي بندد يا لالقل ابراز عي شود. لين دورنما هم نقش القا و هم نقش ادراک كاري را ايفا مي كند كه لازم است اجرا شود. * دورنما بر طبق نام خود. بیشتر نوعي تصور است ایک برنامه کاملاً برشمرده شده (از لحاظ عبارات و ارقام) .به همین دلیل است که دورنما انعطاف پذیر باق مي ماند. خاستگاه مکتب کا رآفريني از اقتصاد نشأت گرفته است. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 72:
0 06922511631 ‏1830م‎ 201 ١ * مكتب كارآفريني تشكيل استراتزي بعنوان بيك فرآيند آينده نكر را تشريح عي كند. در لين مكتب توجه لازمبه نقش. كارآفرين .به عنوان رهبر و راهنما در سازمان كرديده و تأكيد لازم به تفكرات فرآيندي شده است وبه عواملي نیز همچون خلاقیت ذهني. قضاوت. عقل و تجربه اهمیت داده شده است. در واقع این طرز تلقي نوعي چشم انداز را براي سازمان تداعي مي نماید. در ایسن مکتسب سازمان باسخكوي راههاي ارلئه شده توسط رهبر سازمان مي باشد. مفهوم اصلي اين مكتب را جشم انداز تشكيل مي دهد و آن به مفهوم معرفي ذهني استراتژي مي باشد که توسط رهبر سازمان بیان میگردد. چشم انداز مي گوید که سازمان چه باید باشد. بنابراین چشم انداز را نمي توانيك برنامه تدهین شده نامید بلکه چشم انداز بيشتر يك طرز تفکر براي آینده سازمان است. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 7 

صفحه 73:
Entrepreneurial School Strategy - Personal, unique perspective (vision), as niche - Visionary Process Key Words - Bold stroke, vision, insight Who - Schumpeter 1950 - The strategy formation process is focused on the single leader and is built on a vision. The figure who brought the entrepreneur into prominence was Joseph Schumpeter with his creative destruction, 1950. Process = Visionary, intuitive, largely deliberate (as umbrella, although emergent specifics) Homily - Take us to your leader 

صفحه 74:
ای 20 ۸۱۱۱۱۵۸ 0۲۰۷۵۲2۵5۱۵۲ فرضیات مکتب کار آفريني * استراتژي در ذهن و فکر رهبر سازمان بعنوان يك تجسم وجود دارد. * فرآیند تشکیل استراتژي در بهترین وضعیت خوديك حرکت نیمه آگاهانه است که از فکر و تجربه رهبر سازمان انتشار مي یابد. * رهبر سازمان‌با فکر خود سازمان رابه طرف چشم انداز بيش مي برد و تمام ابعاد آنرا شخصاً زیر نظر دارد و کنترل مي کند. * چشم انداز استراتژیکی حالت انعطاف پذیر دارد. * سازمان نيز انعطاف يذ 8 * استراتزي كارآفرينلنه تمايل به شكل كيري به صورت ايجاد جاي مناسب (كاضه) دارد به صورتي كه يكي دو بخش زز بازار كه از نيروهاي رقبا مصون گردیده مد نظر قرار مي گیردد۹66 ‎‘bd, pp.‏ 6 Gi managerial.ir __advanced Strategic Management ۳0 

صفحه 75:
igh prot andl 

صفحه 76:
0 ۲ ۸۱۱۴۱8۸4 ۵5۱۵۲ ۲2ه ۲۷( ويزكي هاي مكتب كار آفريني : * استراتژي در مکتب کارآفريني به‌عنوان چشم‌انداز رهبري تلقي مي‌شود. * مکتب کارآفريني بر مفاهیم نهادي و فرآيندهاي شهودي قضاوتي و تجربي استوار است. * مدیران اجرييي . طراحان و معماران استراتژي در لین مکتب * این مکتب در محیط هاي پوبا قابلیت کاربرد دارد. * در این مکتب عامل خلاقیت از اهمیت بسزايي برخوردار است. * استراتژي در لین مکتب . چشم‌انداز و نگرش سازمان به آینده را Gi managerial.ir __advanced Strategic Management ۳0 

صفحه 77:
58 0175 60 * مكتب كارآفريني همانند مكتب موقعيت يلبي كرليش به رشد اقتصادي دارد. ‎١‏ ۱ پیروان این مکتب به نگرش‌هاي تك كاربردي و انفرادي توجه زيادي دارند. پدیده رلیج در لین مکتب رهبري است و ضامن موفقیت سازمان . رهبري آن است. تمرکز ببشتر بر فرصت‌هاي پیش رو است نا تمرکز بر مسائل و مشکلات موجود. تمرکز اصلي مکتب کارآفريني به تغییرات اجرايي میباشد. در این مکتب قدرت . در دست رهبران اجرايي است. اتخاذ استراتژي بر مبناي عدم اطمینان از شرایط محيطي صورت مي‌گیرد. تمرکز مکتب کارآفريني بر مالکیت خصوصي توسط مدیران قدرتمند است. مکتب کارآفرینی نشاندهنده يك بصیرت منحصر به فرد در آینده است. Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 78:
۵ ۲ 0 ۱۵0 اه که ۵۷۵۲2 (2) مکتب شناخت در مکشب شناخت. تشکیل استراتژي به عنوان يك فرآیند ذهني مي باشد. چنانچه ما بخواهیم واقعلّبه چشم انداز استراتژيك سازمان چي‌ببريم و بدانیم که استراتژي ها در چه شرلئط ديگري شکل خود را پیدا مي كنند مي با فکر استراتژیست ها را بخوانیم و لین همان چيزي است که مکتب شناخت‌به دنبال آن است. طی ده تا پانزده سال گذشته لین مکتب توانسته است ن مختلفي را در كنار يكديكر قرار دهد.نا لين مكتب رابا ساير مكلتب مشتركاً مورد ارزيلبي قرار دهند. استراتژیست ها معمولا ساختار دلنش خود و فرآبند تفکر خود را از طریق تجربه مستقیم شکل مي دهند. لن تجارب به فکر آنها شکل مي دهد و لن نیزبه عملکرد آنها شکل مي دهد و لن نیزبه نوبه خود تجارب جديدي را مي آموزد. لين دو حللت نقش اصلی در مکتب شناخت ایفا می نمایندبه طوري که باعث حرکت دو بال مي شود ‎Objective.‏ - ]1[ ‎Subjective.‏ - ]2[ ‎Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_‏ 

صفحه 79:
0 يعني بال دانش و بال تجربه. يك بال كه خيلي مثبت نكر است با فرآيند و ساختار سازي دلنش بدنبال ايجاد نوعي نكرش عيني[1] در ايجاد تصوير در دنيا است. جشم عقل در لين حللت مانند.يك دوربين عكاسي عمل مي كند بطوري که دنیا رلبه تصوير حي کشد وبه داخل و خارج متمرکز مي شودنا خواسته هاي مللك خویش را پاسخگو باشد البته تصاويري کهبه صورت فرضي تهیه مي شود ممکن است در این مکتب قدري شكل هاي بهم ريخته نیز داشته باشد. .- بار دیگر همه آنچه را که گفته شد بصورت ذهني[0] مي نگرد. استراتژي نوعي از تفسیر دنیا است در اینجا چشم عقل به درون مي نگرد تا بدلند كه جكونه عقل براي نگرش بیرون انتخاب خود را انجام مي دهد اعم از اينکه لین انتخابها حوادث يا علائم يا رفتارهاي مشتري و يا بكري باشد. [1] - Objective. [2] - Subjective. Gl managerial. ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 80:
Cognitive School Strategy = Mental perspective (individual concept) Key Words - Map, frame, concept, schema, perception, interpretation, bounded rationality Who - Simon 1947, 1957, March & Simon, 1958 - Reger and Huff, 1993; Bogner and Thomas, 1985 with positioning and Duhaime and Schwenk, 1985 with strategies of divestment. Process - Mental, emergent (overwhelming or contrained) Homily - Til see it when T believe it 

صفحه 81:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ۵ تشکیل استرراتتری یک فر‌آیند شاحتی است که در فکر استرراتتریستها ایجاد می شود. * استراتتری‌ها به صورت مجسم تبلور پیدا می کنند و آن به صورت مفاهیم؛ نتشه هاء طررحهاء چارچوب ها و ... مي باشد که مجموعا به رفتار مردم نسبت به ورودی ها از محیط به سازمان شکل می دهد. اين ورودی ها (پرراساس بال نگرش عینی این مکتب) قبل از اینکه توسط نقشه های شناحت شداسایی شوند از انواع ‎gla Ald‏ مخرب عبور می کنند و سپس (براساس بال نگرش ذهنی) تفسیر شده و ببراساس اینکه چگونه درک می شوند باقی می مانند. به عبارت دیگس دنیای قابل لمس می تواند مدل داده شده و چارچوب دیگ ببرایش تعرریف کیرد از نظر مفهومی استراتتری ها به سختی در مرحله اول قابل دسترس هستند؛ و هنگامی که در دستررس هستند کاملاً در اختیار نیستند وهنگامی که قدری حضور فینزیکی پیدا نمودند به سختی قابل تغییس هستند ‎Abid, pAPOAPS)‏ Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 82:
commie biases are comune and layered ‏جد‎ ‎infemation gathered aed the ways i which we organi ad use nfornaton Imes of interpretation on ‏تیاس‎ Deceptions of enricrment 0 ‘Schoo! s characterized more ‘by ts potential than ‘contrition. eed treatment of experiential ‘wisdom, creative iat, and a Strategy formation is ‘ogi process that takes place inthe mind ofthe aps, schamas, an rons that sage now people dal with strom the ‏م‎ Objective wing ~ ‏»ما ماهلا‎ ‏جعي واه اون‎ Subjective wing ro eterna ‘puts ~ nly terpretatins ‏سسسسصير‎ ‎Strategies are aii ‏وا‎ ‎enti, estan open when attained, ane eit to | Sirteies emerge as ‎le‏ دا مه موی ‎ 

صفحه 83:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | 6 ويزكي هاي مكتب شناختي (ادراكي) : * يكي از مكاتب خوب در زمينه استراتزي است. * دراين مكتب استراتزي به‌عنوان يك نكرش مطرح ميشود. تنظیم استراتژي بر مبناي اين مكتب يك فرآيند اقتضايبي است. دستيابي به استراتژي به‌عنوان يك مفهوم تلقي مي‌شود. راهبرد در لین مکتب به‌عنوان نوعي شناخت و تفسیر از جهان Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 84:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | (3) مکتب یادگیرنده مکتب یادگیرنده. تشکیل استراتژي رابه عنوان يك فرآیند خودجوش مطرح مي کند. . براساس مفاهیم لین مکتب همین که افراد دريك سازمان‌به صورت فردي و با جمعي کارها محوله را انجام مي دهند و وضعيتي را در سازمان بوجود مي آویند که سازمان بدنبال اجراي آن وضعیت مي باشد استراتژي نشر مي يابد. هنكامي كه سابر مكلتب جنبه هاي مختلف سنت هاي عقلائي را مورد بررسي قرار عي دهند مكتب يادكيرنده لين عمل رابا قدرت و شدت دهد. بين مكتب مباحثي را درباره مدیریت استراتژيك مطرح مي سازد که هنوز بحث آن داغ است. سوالات كليدي در اين مكتب اين است كه جه كسي معمار این استراتژي بوده و در كجاي سازمان لين استراتزي شكل مي كيرد؟ جكونه فر ايند استراتزي مي تواند ‎LLG‏ قيول و أكاهانه باشد؟ آيا جداسازي تدوين استراتؤي و اجراي استراتژي واقعاً کار درستي است؟ و نهایتا مکتب یادگیرنده می گوید که تصویر سنتي فرموله کردن و تدوین استراتژي دیگر معني و مفهوم واقعي ندارد. شاید لن براي مدیران دوست داشتني باشد ولي با آنچه که واقعا در سازمان رخ مي دهد تطابق ندارد. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 85:
Learning School Strategy - Patterns, unique - Emergent Process Key Words - Incrementalism, emergent strategy, sense making, venturing, core competence Who - - It was the publication of Charles Lindblom’ s (1959) provocative article ۲ The Science of Muddling Through that initiated that school. - Cyert and March 1963, Weick 1969, Hamel and Prahalad, early 1990's Process- Emergent, informal, messy Homily - If at first you don't succeed, try, try again 

صفحه 86:
ای 20 ۸۱۱۱۱۵۸ 0۲۰۷۵۲2۵5۱۵۲ فرضیات مکتب بادگیرنده یط پیچیده و غير قلبل پیش بيني سازمان ها که‌با دانش هاي پایه اي براي استراتژي ترکیب شده است اعمال کنترل را مشکل مي سازد ایجاد استراتژي مي بايستي به فرآیند یادگیرنده تبدیل شود به طوري که در نهایت تدوین استراتژي و اجرا تن يکي مي شود. * هنگامي که رهبر سازمان نیز عي بايستي باد بگیرد که گاهي بعنوان اصلي ترین بادگیرنده تلقي مي شود در لین صورت طبيعي است که سازمان یاد گیرنده شود. * لین بادگيريبه صورت منتشر شونده توسعه حي بلبد و لین بادگيري ناشي از رفتاري است که فکر کردن را تداعي مي کند. حرکت هاي استراتژيك توسط كساني شروع مي شود و انجام مسي گیرد که ظرفیت و توان بادگيري را دارند. معني و مفهوم آن این است که استراتژي مي تواند در هر محل و به هر طریق بروز نماید. Gi managerial.ir _____Advanced Strategic Management ۳0 

صفحه 87:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | نقش رهبري سازمان دیگر فقط انتخاب و تعیین استراتژي هاي قابل قبول نیست بلکه در مدیریت فرآیند استراتژي یادگیرنده نیز هست. مدبریت استراتژيك وظیفه دارد بین فکر و عمل. کنترل و يادگيري. پايداري و تغییر. رابطه قوي ایجاد کند. استراتژي ابتدابه صورت الگويي از گذشته ظاهر مي شود. بعد. شاید طرحي براي آینده بوده و نهايتاً به صورت تجسمي براي هدایت رفتار عمومي سازمان مطرح مي شود. لازم به يادآوري اين نكته است كه در اين مكتب مطللب بسيار مفيد و سودمند ديگري براي يادگيري وجود دارد که به دلیل پرهیز از کثرت مطللب به آنها اشاره نشده است و نیز همان گونه که قبلاً بيان شد سعي شده است‌به مکلتب اجرليي و نظري به صورت گذرا اشاره شنة وضرفاً در حد معرفي مختصر آنها اشاره شود(026-600, مه Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 88:
| scene sgt awe tna. nb ‏دع‎ ‎sae ta oot. (98) (Tite pecemening ened increment or tebe nay net eck be ‏مع‎ ‎fire. He, reverts, ahd, result peben cer wha wren arty We ves ht he ec ‏وا وه مس‎ States fr Change: Loa treme (90), een thio goen | Tre Scunce ct muda Thou (168), Charis ۳ (ne sud sgmted wry 1% el rmsd satepi at [۲ ak Tom Peters cos Bat iy pte ‘eemanchers feud tha wes nati ecto ees happen ican mast ‘often be bced te variety a tie actin ane econ ya srs of Cont tan we Cate 

صفحه 89:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ويژگي هاي مکتب يادگيري : * دیدگاه مکتب يادگيري مبتني بر استراتژي هاي نوظهور است. ۴ در مکتب يادگيري استراتژیستها را در تمام سازمان مي توان یافت. * رويكردهاي علمي ‎٠‏ معمولاً بكارگيري مکتب يادگيري را توصیه مى كنند. * مكتب يادكيري به ديدكاه واقع كرليي بجاي تخيل كرليي تأكيد دارد. * اين مكتب فرآيندي توأم با يادكيري عمومي است. فرآيند يادكيري مي تواند بوصورت فردي ويا جمعي رخ دهد. * مکتب يادگيري شکل دهي استراتژي به‌صورت يك فرآیند در حال تکوین است. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 90:
در مکتب يادگيري . مدیریت استراتژيك به‌عنوان مدیریت تغییر مطرح نمي‌شود . بلکه به‌عنوان مدیریت بوسیله تغییر مطرح مي گردد. قهرمانان این مکتب افرادي علاقمند به آزمون و تجربه هستند. رویکرد يادگيري‌به نوآوري و خلاقیت در فرآیند استراتژي تأکید مي ورزد. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 91:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | (4) مکتب قدرت مکتب قدرت. تشکیل استراتژي به عنوان فرآیند مذاکره را مد نظر قرار می دهد. این مکتب برای انتخاب استراتژي برتر و مورد قبول. استفاده از قدرت و سياست براي مذاكره را به عنوان روش مى داند. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 92:
Power School Strategy - Political and cooperative, patterns and positions, as well as ploys, overt and covert - Process of negotiation Key Words - Bargaining, conflict, coalition, stakeholders, political game, collective strategy, network, alliance Who -Pfeffer and Salancik 1978 - Macniillan's Strategy Formulation: Political Concepts, 1978 - Sarrazin’ s study (1975, 1977-78) of the political side of planning - Pettigrew’ s (1977) and Bower and Doz’ s (1979) works on strategy formulation as a political process Process- Conflict, aggressive, messy Homily - Look out for number one 

صفحه 93:
7 02۲۰۷ ۵۱2۵5۱۵۲ ۸۱۱۱۵۸0 ۲۳ وقتي کلمه قدرت مطرح مي شود سیاست هم در کنار تن مطرح ميشود. کلمه سیاست مترادف استفاده از قدرت براي مقاصد صرف اقتصادي مي باشد. لین کلمه بخوبي حرکت هاي مخفیلنه براي رقلبت هاي تخريبي را نیز شامل مي شود (مانند تشکیل کارتل) و لین کلمه همچنین شامل همكاري هاي في مابين جند سازمان براي همكاري هاي متقابل نیز مي باشد. از طرف دیگر استراتژي هليي که بصورت ژنريك مربوط به مکتب موضعي است‌با قدري تغییر حي تواند بصورت سياستي در لین مکتب مورد استفاده قرار گیرد. ما همچنین مي توانیم از مفاهیم استفاده شده توسط پورتر در مورد گروه هاي سياسي استراتژيك و استراتژي ژنريك سياسي استفاده نمائیم. زیرا خط بين اهداف اقتصادي و مقاصد سياسي خط کم رنگي است (يعني لین دو يكي هستند). هنگامي که مکتب موضعي را در يك سمت ببینیم مکتب قدرت در سمت دیگر واقع مي شود لي این تمایز قدري مصنوعيبه نظر حي رسد و واقعیت لین است که هر دو اینها براي‌يك هدف کار مي کنند و آن منافع و سود سازمان ‎Gl managerial.ir —sivanceds Strategic Management —_‏ 

صفحه 94:
0 20 1830 هک 77 فرضيات مكتب قدرت استراتزي به وسيله قدرت و سياست شکل مي گیرد و لین‌به صورت فرآبندي در داخل سازمان بوده و یا رفتار واقعي سازمان در محیط خارجي خود مي باشد. استراتژي هليي که از چنین فرآيندي بوجود مي آیند تمایل به نشر دارند و بیشتر شکل موضعي و تاكتيکي به خود مي گیرند تا يك حللت تجسمي از استراتژي. قدرت هاي کوچك به تشکیل استراتژي به عنوان يك فعل و انفعال داخل سازمان مي نكرد كهبا اعمال قدرت. چلنه يني و گاهي تقلبل مستقیم در مقلبل بازي هاي سياسي عمل مي نماید. قدرت های بزرگ. سازمان رابه عنوان واحدي که به دنبال منافع خود است مي دانند که از طریق کنترل و یا همكاري با سایر سازمان هابا استفاده از مانورهای استراتژيك و یا همکاری های گسترده در زمینه های مختلف نقش آفريني مي نمایند(66909, ,۲4 Gl managerial.ir ‏سس‎ 1۷ 21 ۰6 Strategic Management 

صفحه 95:
i poe Souteges rect ries rest pov weap in be sen NT what ential fo ae of he ren ‏لصو‎ amcor pl Steep tpg tarts ۶ ‏هت نت شاد ات‎ ‏ون ] .زر اما جر ولا‎ dt set nae ores ‏ا‎ ‎rte ambi -—_| ater be mtn‏ اتويت تعر ‎ae Ta resi mcr pats, ede anbigay. Te achieve new sraepes, nate‏ ‎of torts parcaas bce n maj eration gous. Tat‏ هم ‎‘cr tle the‏ ‎‘goth wil bbl the lar pital one an bes fora cn be | {tht vr rv pote reste, Tk ettting ate ‎ ‎meta of erty ete lentes. eed for‏ مه ها و اه زمر ‎we mae‏ ‎Secon ang Gomorra intrip ape.‏ ‎ ‎ ‎‘ent, ct gor yt pt brew ie, pliticsan mre sabes ‎ares tat a ssf an ۳ ‎ ‎ ‏ای أ 9 ال ‎chang by abag ee adhe,‏ او دی ‎(ea ewe ete ‎pein ates ‘acto = by the evtsnmert tts conus ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 96:
0 ۲ ۸۱۱۴۱8۸4 ۵5۱۵۲ ۲2ه ۲۷( ويزكي هاي مكتب قدرت كرابي : * مكتب قدرت كرليي . شکل دهي استراتژي به‌صورت يك فرآیند نقد و بررسي است. قدرت در این مکتب به دو گروه خرد و کلان قابل تفكيك است. قدرت خرد . ناشي از اعمال قدرت افراد و گروه هاي درون سازماني است. قدرت کلان . ناشي از اعمال قدرت و تأثیر عوامل برون سازماني است. استراتژي بر اساس لین مکتب ۰ مدیریت قدرت هاي اعمال شده توسط عوامل داخلي و خارجي است. نگرش مکتب قدرت گرليي . تغییر و تطبیق سازمان متناسب با عوامل تأثیرگذار داخلی و خارجی است. قهرمانان این مکتب کسانی هستند که قدرت و سیاست را دوست دارند. مکتب قدرت گرابي بر روي نفع گروه هاي ذبنفع تمرکز دارد. ‎Gi managerial.ir ____advanced Strategic Management‏ 

صفحه 97:
7 Dr.Varzeshkar Ahmad 2011 (5) مکتب فرهنگي * مکتب فرهنگي . تشکیل استراتژي رابه عنوان يك فرآیند تجمعي تشریح مي نماید . فرهنكببه عنوان-يك ايده جديسبه حساب نمي ليد هر زمینه از مطالعات. مفاهیم اصلي خود را دارا مي باشد مثلا بازار در اقتصاد. سیاست در علوم سياسي. استراتژي در مدبریت استراتژيك .. و فرهنگ از دیرباز بعنوان محور اصلي منلبع انساني و حیات نوع ‎seul si‏ از این دیدگاه می توان گفت فرهنگ همواره اطراف ما را فراگرفته است. در غذاء در موزیك. در نحوه مکاتبات و ... فرهنگ تنها عامل منحصر به فردي است که موجب انجام این ار تباطات مي شود و نيز لین همان چيزي است که باعث تملیز سازمان ها از یکدیگر و صنایع از یکدیگر ویا ملت ها از یکدیگر مي شود. لین دو چهره فرهنگ يعني گستردگي و نیز منحصربه فرد بودن آن باعث شده است که فرهنگ در مدیربت استراتژيك کاربرد داشته باشد. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 98:
Cultural School Strategy - Collective perspective, unique Key Words - Values, myths, beliefs, culture, ideology, symbolism Who - Rhenman and Normann 1960's Process - Ideological, constrained, collective, deliberate Homily - Anapple never falls far from the tree 

صفحه 99:
0 فرهنگ در دهه 1980 در مبحث مدیریت کشف شد و باعث و بلنى كن موسسات ژاپني بودند. موسسات ژاپني رفتاري متفاوت از آمريكلي ها داشتند و درست در همان زمان دست به تقلید تکنولویی صنایع آمريكليي مي زدند. و تمام توجه ها در جهانبه سمت و سوي ژلپن بوده و براي مردم دنيا عجيب تر اين بود كه اين فرهنگ خاص در تمام موسسات زايني رايج بود. در آسن زمان سيلي از ادبيات آمريكليي جهت تشریح فرهنگ به جریان افتاد و قابه حال کمي از لين فرهنگ‌به دانسته هاي استراتژي هاي غربي افزوده شده است و آن عمدتاً راجع به سازمان و انگیزش کارکنان ژاپني است. Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 100:
ای 20 ۸۱۱۱۱۵۸ 0۲۰۷۵۲2۵5۱۵۲ فرضیات مکتب فرهنگي است از فعل و انفعالات دروني اجتماع که مشترك افراد سا ازمان بوجود آمده است. فرد این اعتقادات را از فرآیند اصلاح فرهنگ خود و با اصلاح شرایط اجتماع خود به دست مي آورد. افراديك سازمان تنها مي توانند قسمتي از فرهنگ و باورهاي مشترك خود را بیان کنند و لین در حللي است که منشاء فرهنگي آنها ناشناخته بلقي عي ماند. در عوامل فوق, استراتژي شکل تجسم یافته خود را پیدا مي کند و لمن ريشه در عزم همه پرسنل سازمان داشته و نیز الگويي را منعکس مي كند كه در آن منابع و توانمندي هاي سازمان براي حفظ تري در مقابل رقبا به كار كرفته شده اند. فرهنگ و ايدئولوژي نمي توانند.به خوبي استراتژي فعلي سازمان تغییرات استراتژیکی را ایجاد نمایند(666۵60, ,۷ Gl managerial.ir ‏سس‎ 1۷ 21 ۰6 Strategic Management 9 

صفحه 101:
a encoun saat toe ocmed om what ent, reper a explains how ‘te Uns can come te Nd 0 incopy “taken for granted te rageain a te assumptions”, ways of ‘ouid naw a op marane ‘behaving toward each signed te ako autos, ‏وا‎ tebe, sigs ‏م‎ ‎Meat ee. 7 anager: seg neti and ‏هد‎ ‎Put de be wing ‘hip aries Ye er they don 

صفحه 102:
ويژگي هاي مکتب فرهنگي : * مکتب فرهنگي بدنبال انعكاسي که از مکتب قدرت گرليي مي ‎Odes‏ ‘ ي مي * بر مبناي مکتب فرهنگي . ساخت استراتژي به مثابه فرآيندي ريشه در نيروهاي اجتماعي دارد. ۱ * مکتب فرهنگي مبتني بر شناخت جمعي و گروهي است و استراتژي‌ها . حاصل آرمان مشترك سازمان است. * بر اساس مکتب فرهنگی ۰ ساخت استراتژی حاصل تعامل اجتماعي است که بر پلیه عقلید و درك مشترك اعضاء سازمان بنا شده است. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 103:
‎ee 0‏ * در مکتب فرهنگي آرمان مشترك و اعتقادات جمعي از طریق يك فرآيند اجتماعي سازي كسب مي شود. ۱ * استراتژي در مکتب فرهنگي . بدنبال چشم‌اندازهليي است که عمدتاً از موقعيت‌هليي که مقاصد جمعي ريشه دارد تشکیل مي‌شود. ‏* در مکتب فرهنگي , فرهنگ و ايدئولوٍي تغییر استراتژيك را به ‎Gao ol‏ که استراتژي‌هاي موجود تداوم مي بخشند . حمایت * در مکتب فرهنگي تملیل به آن است که انتقال موقعیت در ‏محدوده چشم‌انداز كلي سازمان ترویج یابد. ‎ ‎Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 104:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ۵ (6) مکتب محيطي مکتب محيطي. تشکیل استراتژي را به عنوان یك فرآیند واکنشی می داند. در میان مکلتب تعریف شده جاي یکی از عوامل مهم خللي است و ّن مکتب محيطي است . لین مکتب اگر چه در بیرون سازمان داراي نقش اسست ولسي بخاطر تاثیرات آسن بر استراتژي داراي اهمیت زيادي است . كساني که‌با لین موضوع برخورد دارند سازمان را در مقلبل لین مکتب دريك حللت انفعللي قرار مي دهند. بطوري که لین سازمان باید وقت و انرژي خود را براي پاسخگويي به دستورالعملهاي محيطي‌به کار بندد. در ولقع مي توان گفت فرهنگ جديدي ایجاد شده است که راه و روش خاصی را براي استراتژیست ها دیکته می‌کند. Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 105:
Environmental School Strategy - Specific positions (called niches in pop ecol), generic - Reactive Process Key Words - Adaptation, evolution, contingency, selection, complexity Who - Hannan and Freeman 1977 - Leadership as well as organization becomes subordinate to external environment. The environmental school grew out of so- called “contingency theory". Process - Passive, imposed hence emergent Homily - Itall depends 

صفحه 106:
0 06922511631 ‏1830م‎ 201 ١ به‌يك دلیل. لین مکتب جديد باعث عي شود حللت متعادل تري بخود بكيرد و لين. از طريق مطرح كردن مسائل محيطي به عنوان يكي از سه نيروي اصلي در فرآيند است (يعني رهبري. سازمان. محيط). البته ناكفته نملند كه در ياره اي موارد لين مكتب موضوعات زيادي را نیز براي سازمانهاایجاد کرده است. در هر حال مي توان كفت ديدكاه هاي ان مکتب مديراني را که در تصمیم گيريهاي استراتژيك نقش دارند وادار مي کند تا رابطه سازمان خودبا محیط را تصحیح نمایند. این مکتب باعث شد ابعاد مختلف مسائل محیطی که با استراتژي در ارتباط است مشخص شود و نیز لین امکان بوجود آمد نا نقطه نظرات لین مکتب در ندوین استراتژي به کار گرفته شود . لازم است‌به لین نکته اشاره شود که محیط و عوامل در سایر مکلتب فراموش شده نبود و در مکتب موضعي بخصوص‌به روش خاص مطرح گردیده است يعني مسائل محيطي بصورت مجموعه اي از نيروهاي اجتماعي. سياسي. تكنولوژيکي و اقتصادی که درصنعت. رقابت و بازار نقش دارند. مطرح گردیده است. 9964600 سم 9 ‎Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_‏ 

صفحه 107:
ای 20 ۸۱۱۱۱۵۸ 0۲۰۷۵۲2۵5۱۵۲ فرضیات مکتب محيطي * محیط که خود را بصورت مجموعه اي از نیروهابه يك سازمان معرفي مي کند داراي نقش اصلي در فرآیند تشکیل استراتژي است . * سازمان مي بايستي در مقلبل لین نیروها پاسخگو باشد در غير این صورت کنار گذاشته خواهد شد. * رهبري سازمان براي تطبیق سازمان خود با شرایط محيطي نقش انفعالی خواهد داشت. * سازمان از هسم گروه شدن و یکپارچسه شدن در نقاطي کسه محدودیت منلبع وجود دارد و حیات سازمان آنهابه وجود منلبع متصل است پرهیز مي کنند. )888-800 ‎(And, pp.‏ Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 108:
‎experienced as 3‏ تا ‎general forces, controls‏ آ۵ ال و ‎‘envionment and ensares adaptation. ‎۱ tinct ecolaglcal-type hes, whee thy stay unt resources became atc ot conditions este, the hey ‎ ‎‘dimensions of environment” ‏تسف‎ ‎patios an often be seen as crating tele envionment, inv duly or colt ‎Exel contains may be ‎cetremely broad, leaving mach ‎oom ta manner ‎ ‎‘Virwally random maovations, ‘by organizations (usally at ‘ith ren way evel af sacs nthe compte ‘iche, with selection and ‘retention based on these Jontwitous ‘strategies’ ‎best wy to manage pends ۳ ef enciasnent ‎Erecutves can stl crore a strategy making style within ims, but ther mast stuctare ‎ 

صفحه 109:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ويژگي هاي مکتب محيطي : * تمرکز مکتب بر عوامل خارجي و محيطي پیرامون است. ° عوامل محيطي بازیگران اصلي صحنه ساخت استراتژي هستند. * تغییرات و تحولات محيطي . فرآیند شکل گيري استراتژي را * در مکتب محيطي . سازمان آن كاري را عي کند که توسط محیط دیکته مي‌شود. * رهبري يك عنصر گذرابا هدف مطالعه محیط و تضمین انطباق آن با سازمان مي باشد. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management ۳0 

صفحه 110:
(7) مکتب تر كيبي مکتب تركيبي. تشکیل استراتژي رابه عنوان فرآیند انتقال مي داند. لین مکتب‌يك فرق اساسي‌با مکلتب قبلي دارد ولّن لین است که این مکتب امکان يكي شدن سایر مكاتب را مطرح مي کند و مي خواهد پیام هاي سایر مکاتب رابه صورت يك مجموعه جمح پذیر مطرح نماید. - این مکتب داراي دو جنبه است: جنبه اول به شرح سازمان و محیط آن مي پردازد بعني همان تركيبي یا جامع نگري. و جنبه دیگر فرآیند تشکیل استراتژي است. بعني انتقال. البته لین دوء دو روي‌يك سکه هستند. هنگامي که بيك سازمان عي خواهد استراتژي انتخلبي خود را ازيك مرحله به مرحله ديگري برساند عملاً هر دو جنبه این مکتب را انجام داده است . Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 111:
Configuration School Strategy - Any of the other schools, in context - Process of transformation Key Words - Archetype, period, stage, life cycle, transformation, revolution, turnaround, revitaliztion Who - Chandler 1962, Mintzberg late 1970's, Miles and Snow 1978 - Alfred D. Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, 1962 Process - Integrative, episodic, sequenced, plus all other schools Homily - To everything there is a season 

صفحه 112:
‎Sa‏ یس سس ‎Pry ecole‏ ‎ao‏ ‎ ‎Doering ‏هدوت‎ ‎ ‎esate ye pone pt pe ony Hon ‏ال‎ ‎ ‎ ‎ ‎ret congues a ‎ ‎ ‎ 

صفحه 113:
The safari conclusion The Blind Men and The John Goaney Elephant 1 40 Schools identified from the literature 

صفحه 114:
Dr.Varzeshkar Anmad 2011————— ی و جز نگری أن يكى را كف به خرطوم اوفتاد كفت همجون ناودائست اين نهاد را کف چو بر پایش بسود شکل بيل دیدم چون عمود همچنین هر یک به جژوی که رسید فهم آن می‌کرد هر جا می‌شنید از نظرگه گفتشان أن يكى دالش لقب دا در کف هر کس اگر شمعی بدی, اخلات از گفشان بیرین شدی Advanced Strategic Management Eh managerial.ir 

صفحه 115:
Fe Pol 6 OAS) emit ‏کوج کی‎ 6 ert st جزه نگری. توجه بهموجودیت فیزیکی توجه به یی ابى سازمان توجه به اجزاى تشكيل دهنده كار تأكيد بر تقسيم كار ارش كذارى به حجم كار ‎gle‏ عمودى/ سطوح سلسله مراتب زياد در ی کارهای تمادی و نمدین است. بهسازی وبهبود دوره‌ای و موردی كاركنان تخصصى كرا و وظيفه كرا .تصمي م كيرى متم ركز سطح بالاثر به منؤله رئيس يا سوهوست سطح بالاث به عنوان كنتول كنئده .ترفيعات براساس عملكرد كذشته حقوق و دستمزد به سايقه كار افراد ماده مى شود استفاده از جلسات و كميسيونها و غيره سطلح بالاتر.اقراد را وادار به كار مى كفده سطح ‎Mh‏ وابسته به قدرت الست سطح بالائر. ترس را اشاعه مى دهد در اینجا «منیعنیفرد مطرح است خطا کارا تشان می دهد سطلح بالاتر مى كويد كار بايد اتجام شود ‎MU‏ توقع احترام داد به دنبال تعيين انحرافات الست ادربى تعيين وسنجش نيازهاى سازمان ست ااا ۱۱۱۸۸۸۸ ؟) | ||| ||| ||| ||| ||| || || || || | اا SHS توجه بهموجودیت ماهوی ages توجه به پواییسازمان توچه به نتیجه کار تأكيد بر جوبان كار اوزش کذاری بر نتيجه كار آسازمان مسطح | سطوح سلسله مراتب کم دربی کارهای تهادی و نهادینهاست. بهسازی و پهبود مستعر کارکنان حوفه‌گرا تصميم كيرى توزيع شده سطح بالاتر به منؤله مربي اسطح بالاتر به منون تسهیل کننده ترفیعات بواساس توان موردناز حقوق و دستمز یه تون اراد دادهم‌شود استفاده از فن‌آوری اطلاعات سطح بالاتر. به افراد در كار الهام م يخشد سطح بالاتر. به حسن تیت تکیه درد سطح بالاثر. حسن اعتماد را اشاعه م دهد در اینجا اه يعنى ‎Salen ca‏ اشتباه را نشان مى دهد سطح بالاتر. مىدائد كار جكونه يايد اجام شود سطح بالاتر احتوام را بر مىانكيد ابه دنيال تحليل انحرفات است. ادربى تعيين وسنجش ليازهاى مشترى ست 

صفحه 116:
ای 20 ۸۱۱۱۱۵۸ 0۲۰۷۵۲2۵5۱۵۲ فرضیات مکتب تركيبي اکثر مواقع سازمان را مي توان بر مبناي پاره اي از مشخصه هاي يايدار كن تعريف كرد . براي يك دوره مشخص از زمان سازمان مي تولند ساختاري بيدا كند كه.با شرليط و محتواي خود هماهنك بوده وانتظار اين باشد كه سازمان د با رفتار جديد خود دسته اي از استراتزيها را قابل انجام نمايد . اين دوره هاي يايداري سازمان ممكن است در اثر بعضي از فرآيندهاي انتقال نايايدار كردد و سيس تركيب ديكري ايجاد شود . اين مراحل موفقيت آميز تركيبي و دوره هاي زملني انتقال ممكن است به صورت يك الكو درآيد مانند جرخه عمر سازمانها. کلید استراتژيك حفظ شرایط تثبیت شده و یا حداقل دارا بودن تغییرات منطق با شرایط سازمان است؛ به طوری که مدیریت سازمان زمان و نیاز به انتقال را تشخیص داده و طوري عصل نماید که دچا ‎we}‏ ‏8 ر به هم ربختگي نشوي,. ‎El managerial.ir______advanced Strategic‏ 

صفحه 117:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ۵ بنابرلین فرآیند تشکیل استراتژي مي تولنديك طراحي مفهومي و با برنامه ريزي رسمي بوده وبايك تجزبه و تحلیل سيستماتيك‌یا ایجاد چشم انداز از دید رهبري سازمان. يادگيري مشاركتي ویا سياستگذاري رقابست. تمرکز بر ارتباطات فردي جامعه پذيري جمعي. .یا پاسخي ساده به نيروهاي مطرح شده از طرف محیسط باشد. البته هر کدام از اینها مي بايستي در زمان و موقعیت خود مطرح گردند. بعبارت دیگسر مکاتسب اجرايسي (عملياتسي) و با فكري(نظري) در فرآیند تشکیل استراتژي, ترکیب خاص خود را ارائه مي نمایند. استراتژيهاي حاصله. شکل برنامه اي يا الگويي. موضعي با عيني. بيك طرح را بخود مي كيرد كه هر يك از اينها مي بايستي در زمان خود و در موقعيت خاص خود مطرح كردند. (© 600-66 ,جم ,لجان ‎Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_‏ 

صفحه 118:
‎Dr.varzeshkar Ahmad 2011 6‏ ويزكي هاي مكتب بيكر بندي : خصوصيات مكتب بيكربندي . شامل خصوصيات تمام مكاتب مي شود . زيرا تركيبي از تمام آنهاست. لما ويژگي‌هاي زیر آندسته از ويژگي‌هايي هستند که لین مکتب را از بقیه مکاتب مجزا میسازند. ‏* بر اساس لین مکتب سازمان را مي توان در اغلب مولقع‌به يك ‏ساختار با ثبات از خصوصیات خودش تعبیر کرد. * در لین مکتب دوره هاي زملني بي ثبات . معمولا با فرآيندهاي ‏تدوین استراتژي به موقعيت‌هاي باثبات تبدیل مي‌شوند. ‎ ‎Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 119:
0 * در لین مکتب نکته كليدي در مدیریت استراتژيك . حفظ ثبات یا حدلقل تغییرات استراتژیکی است. در عین حال تشخیص نیاز به تغییر و توانليي در مدیریت ن . بدون بخطر انداختن سازمان مي باشد. * بر اساس لین مکتب . فرآیند ایجاد استراتژي مي تولند يك طراحي مفهومي یا طرح ريزي رسمي و تجزیه و تحلیل سيستماتيك بیا دیدگاه آرملني مدیریت . يادگيري مشاركتي یا سیاست رقابتي و غیره باشد. لما هر کدام باید در زمان خود انجام * استراتژي‌هاي منتجه از طرح هایا الگوها . موقعیت‌ها با دیدگاه هایا موارد دیگر . هر کدام مختص‌به زمان خود مي باشند و تنها با موقعیت خود تناسب دارند. Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 120:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | * استراتژي در لین مکتب راجع‌به تغییر نیست . بلکه راجع به تداوم است. * بر اساس لین مکتب سازمان را مي توان نوعي پیکره پایدار از ويژگي‌هاي مختلف برشمرد که تحت شرلیط مختلف . رفتارهاي خاصي را از خود بروز داده و استراتژي‌هاي خاصي را نیز مطرح می‌سازد. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 121:
0 20 ۸۱۱۱۱۵۸ 0۲۰۷۵۲2۵5۱۵۲ دياكرام تشكيل استراتزي بطور كلي شکل زبر مدلهاي مختلف تشکیل استراتژي را نشان مي دهد. محور عمودي ميزان قابل كنترل بودن محیط خارجي را مشخص مي سازد و محور افقي فرآیند داخلي تشکیل استراتژي را نشان مي دهد. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 122:
" شکل 1-2 دیافرام جالمايي تشکیل استراتزي استرائزي تلوري بي نظمي وتفيي 02000 مكتبمحيطي تنري یجاد سطوح کنترلي تثوري مزیت منابع مکتب قدرت مکتب یادکیرنده عانور استراتزبكي براي استراتزي انتخابي محيط خارجي 3 ‏مکتب‎ ‎3 ‎x ‎a ‎5 ‎4 قابل فهم و قابل کنترل فرایند داخلي پيشنهادي منطقي ‎ managerial.ir_____advanced Strategic Management‏ 

صفحه 123:
۲ 0 ۱۵0 اه که ۵۷۵۲2 * همانگونه که ملاحظه مي شود در چهار گوشه دیاگرام فوق مکلتب مختلف قرار گرفته اند . مکاتب برنامه ريزي و نگرش موضعي در يك گوشه قرار دارند. فرآيندهاي طبيعي در محيط هاي غير قابل كنترل در كوشه مقابل قرار دايند. مانند مكتب شناخت. مكتب يادكيرنده. مكتب قدرت (در سطح ميكرو) در كوشه ديكر كارآفريني يك فرآيند بارزرا نشان مي دهد كه در يك شرايط محيطي كنترل شده عمل مي نمايد . البته هنكامي كه انتظار مكتب محيطي اين است که سازمان به طور منطقي در مقابل محيط باسخكو باشد. ديكر نمي تواند كنترل كننده آلن باشد . ضمناً ساير مكاتب بين مكاتب ياد شده قرار دارند(6 2.39 ‎Ibid,‏ ‏همانكونه كه ملاحظه مي شود در مركز شكاف جعبه سياه خلق استراتزي كزاردازه واقنما شكل وقح قبل الله يسار مكلتي يا ‎FcR opie‏ نشان مى دهد. اكر جه مكتب شناخت در مركز ايجاد استراتزي قرار داده شده است ولي هموارهبا موفقيت همراه نيست و مكلتب يادكيرنده و قدرت نيز كاهي مي توانند در كن جايكاه قرار كيرند. ساير مكاتب جايكاه خاص خود را در اطراف جعبه سياه بيدا كرده اند. Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 124:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | جایگاه مکاقب مختلف در تشکیل استراتژي شکل 2-2 دیاگرام جایگاهمکاتب در فرآیند تشکیل استراتزي Gh managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 125:
‎Dr.Varzeshkar Ahmad 2011‏ * مکتب موضعي‌به صورت پیش نیاز عمل نموده و اطلاعات را تجزیبه و تحلیل کرده و خوراك به جعبه سیاه مي دهد. در سمت دیگر مکاتب برنامه ريزي. طراحي و کار آفريني قرار دارند. * مکتب برنامه ريزي نگاه به جلو دارد تا بتواند تشکیسل استراتژي را از طرق مختلف ‏برنامه ريزي نماید . ‏* مکتب طراحي قدري جلهتر را مورد توجه قرار داده است تا بر چشم انداز استراتژي نظارت داشته باشد و مکتب کار آفريني‌به مواضع دور تر وبه چشم انداز منحصربه فرد سازمان توجه دارد . ‏* مکتب یادگیرنده و قدرت‌به زییر توجه دارند و جزئیات را زیر نظر مي گیرند . لین دو مکتب به اصطلاح توجه اصلي خود رابه نك درخت ها دایند.تلبه جنگل, مکتب ‎Ob‏ گیرنده‌سبه زمین نگاه مي کند و گاهي حتي‌به رشد گیاهان توجه مي کند و مکتب قدرت‌به پائین تر توجه داشته البته نه عمیق تر) لین مکتب به زیر صخره ها و حتي گاهي که لازم باشد به زير زمين ‏یز توجه مي کند و این همان چيزي است که سازمانها دوست ندارند با آن مواجه شوند. ‏* در شکل صفحه قبل هنگامي که از بالابهپایین نگاه مي کنیم مکتب فرهنگي دیده مي شود ‎Anas‏ صورت ابرهاي اعتقادي گسترده شده لند و باختر از آن و نیز اطراف همه مکلتب مکتب محيطي قرار دارد و نهايتاً مكتب تركيبي همه مکاتب دیگر را فراگرفته است . ‏* مي توانیم چنین نتیجه گيري کنیم که همه ده مکتب در هر مسيري که هستند در يك ‏فرآیند قرار دارند و انتظار این است که مدیران تمام آنها را با هم ببینند6۳, مه ‎OF managerial. __“Advanced Strategic Management Oo‏ ‎ 

صفحه 126:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | جدول مقایسه اي مکاتب طراحي استراتژي جه منظور آن که بتوان درك روشني از مکلتب طراحي استراتژي بدست آورد در لین قسمت مکاتب دهگلنه تدوین استراتژي بر اساس ابعاد بنيادي مکاتب نظیر منابع[1] . نم اساسي(2]. نقش آفرینان[3] . ‎gle ply‏ داده شده[4] ۰ پيامهاي درك شد:[5]. كلمات كليدي[16. اس‌تراتژي[7] فرایند مبن [8]» [9]. نقفش آفرینان محوري[10]. سازمان[11]. رهبري[12]. محیط [13], بهترین تناسب از لحاظ محیسط[14]. شکل سازمان[15] و مرحله [16] مورد مقایسه و دقت نظر قرار مي گيرند. جدول شماره 1-2 مقایسه مکاقب طراحي استراتژي را نشان مي دهد(همان). | Sources |- Base discipline |- Champions | Intended message |- Realized message |: Key ۵ [14}- Best Environment fit | Strategy ]15[- Form of organization |- Basic Process [16}- Stage Gi managerial.ir ____Advanced Strategic Management [9]- Change ]10[- Centeral actors [11}- Organization [12]- Leadership (13}- Environment 

صفحه 127:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1———— ۵ جدول مقایسه اي مکاتب طراحي استراتژي ‎ont | tas wr‏ | يادكيرنده | ‎eis | cous‏ طراحي 3 آيسون در | ليتدبلام مر 1959 7 ‎soxasesy | um dogs‏ 195 شايد كيل (سيعروا يقر |. مارج در 1963 بتوان تويمن ‎pee)‏ وسالانيك در | ويك در 1969 و درز ‎ate‏ رو | ‎suse‏ وا ‎his‏ ‏أواضر 1070و آستلي در براهالاد و عامل ان کرو مايقزواستو ‎Pies |e‏ کار تم مرخ توري .| ‎we‏ ‎ais gle ay‏ کیره دح استفاده از شناسي بتوان مالیا ‎gobble‏ ‏صاحيان ‎spe‏ ‏فن واتستاف (یخصوس ‎5 ‎ale ‏نزو ون ام هاي دادم ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎2 ‏منک‎ ‎1 managerial.ir______advanced Strategic Management ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 128:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | باه هاي تجزبه شده به زير استراتؤيها و 

صفحه 129:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1 Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 130:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | 

صفحه 131:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ۵ مدلهاي تدوین استراتزي مدلهاي مختلفي در زمینه تدمین استراتژي وجود دارد کهبا توجه به اهداف سازمان کاربرد خاص خود را دارد. در این قسمت چند نمونه از مدلهاي معروف به همراه توضیحات مختصري درباره هر .يك ارائه می گردد. همچنین لازم به ذکر است که مدل مدیریت استراتژيك اندروز بر مبناي مکتب طراحي مي باشد و سایر مدلهاي ارائه شده در این تحقیق (مدل مدیریت استراتژيك دیوید. جان و هریسون .و دفت) اگر چه فرآیند آنها بر مبناي مکلتب اجرايي بنا شده است ولي در عمل از مکتب طراحي استراتژي تركيبي که مشتمل بر مکلتب اجرليي و نظري مي باشد تبعیت مي نماید. ب بارت دیگر اگر چه فرآیند آّن شبیه مدلهاي مکاتب اجرايي مي باشد ولیکین در ندوبن استراتژي از قوه ادراك و قضاوتهاي شهودي استفاده می گردد. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 132:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | مدل مدیریت استراتژيك اندروز همانطور که قبلاً اشاره شد مدیریت استراتژيك مشتمل است بر فرآیند برنامه ربزي استراتژيك _تدوین استراتژي) و تدابیر اجرايي لازم براي تحقق برنامه مذکور و در نهایت کنترل و ارزيابي آن. بنابراین جهت تدوین استراتژي ابتدا باید يك رشته مطالعات محيطی و داخلي در سازمان قرار گیرد. هدف این مطالعات تعیین فرصتها و تهديدهاي محيطي از یکسو و نقاط قوت و ضعف سازمان از سوی دیگر است. سپس بر مبنای ن اهداف بلند مدت سازمان تعیین گردیده و استراتژيهاي دستيابي به آن اهداف انتخاب مي شوند. شکل شماره 3-1 فرآیند مدیریت استراتژيك که توسط اندروز ارائه گردیده است رابه صورتي ساده نشان مي دهد . شایان ذکر است که این فرآیند در عمل بسیار پیچیده تراست و در سازمانهای مختلف و شرایط متفاوت به صورتهاي گوناگوني در مي آید«960,7606 سس Gl managerial.ir ‏سس‎ 1۷ 21 ۰6 Strategic Management 

صفحه 133:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1———— 2) (1) مدل مدیییت استراتژيك اندروز تدوین استواتزي اجرای استراتزي 0 تهدیدها/ابهامات ارتباط مبان سازماني اسيستم اتكيزشي تجزیه و تعلیل داخلي: قاط فوت و شعف ‎shee elt‏ Gl manageria ___Advanced Strategic Management 

صفحه 134:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | عدلمد بيسلستراتؤيئفرد - آر.هيويد (2) سازمانها از فرآيندهاي متفاوقي براي تدوين و هدايت فعاليتهاي مديريت استراتزيك استفاده مى نمايند . مدل فرآيند مديريت استراتزيك ديويد شامل سه مرحله مي باشد : تدوين استراتزي. اجراي استراتژي. و ارزبابي استرتژي . شكل شماره 4-2 اين سه مرحله را نشان مى دهد. مقصود از تدوین استراتژي لین است که ماموربت سازمان : شود. عواملي که در محیط خارجي سازمان را تهدید مي كنند ب فرصتهايي را بوجود مي آورند شناسايي شهند. نقاط قوت و ضعف سازمان شناسایی گردد. اهداف بلنسد مدت تعیین شونسد. و استراتژيهاي مختلف و انتخاب استراتژيهاي خاص جهت دستيابي به اهداف در نظر گرفته شوند. Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 135:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | مسأله هايي که در زمینه تدوین استراتژیها مطرح مي شوند. فعاليتي که شرکت مي خواهد به آن بپردازد. فعاليتهايي را ‎ans‏ مي , خواهد از آنها خرج شود. شیوه تخصیص منابع. تصمیم گيري درباره گسترش دادن با متنوع ساختن فعاليتهاء تصميم كيري در مورد ورود بسه بازارهاي بين الملل. تعيين اينكه آيا شركت بر كن است كه در شركتهاي ديكر ادغام شود با يك مشاركت تشكيل دهد و شيوه مصون ماندن از حركات تند شركتهاي رقيب كه در صدد بلعيدن آن برعي آيند و غیره. از آنجا که هیچ سازمانی نمی تولند منلبع نامحدود داشته باشد. استراتژیست ها باید در این مورد که کدام يك از استراتژيهاي مختلف می توانند بیشترین منفعت رابه سازمان برسانند. تصمیم Gi managerial.ir __Advanced Strategic Management ۳0 

صفحه 136:
تصميماتي که در زمینه تدهین استراتژیها گرفته مي شود سازمان را متعهد مي سازد که براي يك دوره نسبتاً بلند مدت محصولات خاصي تولید کند. در بازارهاي مشخصي به فعالیت بپردازد. و سرانجام از منابع و تکنولوژسی شناخته شده اي استفاده کند. استراتژبها مزاباي رقابتي سازمان را در دوره هاي بلند مدت تعيين حي نملید . تصمیمات استراتژيك نتلیج چندگلنه سبدییا خوب- و آثار دیرپا بر سازمان مسي گذارند. مدیران ارشد براي درك جوانسب گوناگون فرآبند تصمیمات مختلف داراي بهترین دیدگاه مسي باشند. آنها لین قدرت یا اختیار را دارند که منلبع موجود را براي اجراي تصمیمات مختلف به مصرف برسانند. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 137:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | اجراي استراتژی ایجاب می کند که هدفهای سالانه را در نظر بگیرد ۰ سیاستها را تعیین کند. در کارکنان انگیزه ایجاد نماید و منلبع را بگونه اي تخصیص دهد که استراتژيهاي تدوین شده به اجرا درآید. اجراي استراتژیها مستلزم توسعه فرهنگی است که استراتژیها را تقویت نماید. يك ساختار اثربخش سازماني را بنا نملید. تلاشهاي بازاريلبي را هدلیت کند. بودجه بندي انجام دهد. سيستمهاي اطلاعلتي بوجود آورد و از آنها استفاده کند و بالاخره با توجه به عملکرد سازمان خدمات کارکنان را جبران نملید (بین عملکرد و جبران خدمات کارکنان رابطه اي معقول برقرار کند). اغلب. اجراي استراتژیها را مرحله عملي مدیریت استراتژيك مي نماند. مقصود از اجراي استراتژي این است که کارکنان و مدبران بسیج شوند و استراتژيهاي تدوین شده را به مرحله عمل درآورند. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —__ 

صفحه 138:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | اغلب چنین تصور مي شود که در مدیریت استراتژيك مرحله اجرلیی مشکل ترین مرحله می باشد و ایجاب می کند که افراد خود را متعهدبه سازمان نمایند. از خود گذشتگي کنند و نوعي خود - کنترلي اعمال نمایند. موفقیت مرحله اجراي استراتژیها بدین امر بستگی دارد که مدیران بتوانند در کارکنان ایجاد انگیزه نمايند. و این نوعي هنر (ونه يك علم) است . اگر استراتژیها تدوین شهند ولي هیچگاه‌به اجرا در نيایند. نوع اقدام جز عملي بيهوده نخواهد بود . ۱ براي اينكه مرحله اجراي استراتزيها به شيوه اي موفقيت آميز انجام شود. مديران بايد از نظر ايجاد ارتباطات فردي از مهارت هاي بالايي برخوردارباشند. فعاليتهايي كه در زمينه اجراي استراتزيها انجام مي شود بر همه كاركنان و مديران يك سازمان اثر خواهد كذاشت. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 139:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | هريك از لین بخش ها و واحدهاي سازماني بلید درصدد برآیند که بسه چنین پرسشهايي پاسخ دهصد: براي اینکه در اجراي استراتژيهاي سازماني ما تقش خود را بخوبي ایفا کنیم , چه بلید بکنیم؟ و چگونه مي توانیم لين کار رابه بهترین شکل ممکن انجام دهیم؟ جنبه اصلي مرحله اجراي استراتژیها لین است که مدیران و كاركنا یق و ترغیب شهند در سازمان با شيفتگي و افتخار و در نهايت از خودكذشتكى كار كنند و در راه دستيابى به هدفهاي تعيين شده از هيج كوششي فروكذار نكنند آخرين مرحله در مديريت استراتزيك . ارزيابي استراتزي مي باشد . مديران نياز شسيد دارند كه بدانند استراتؤيهاي خاص مورد نظر آنان درجه زماني كارساز واقع نمي شود . اصولاً ارزيابي استراتزيها به اين معنى است كه بايد در اين مورد اطلاعاقي را ی گردآوري کرد. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —__ 

صفحه 140:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ۵ در واقع ارزيابي استراتژي آنن مرحله از فرآیند مدیربست استراتژيك است که در لن مدیران عللي سعي دارند اطمینان حاصل کنند که استراتژي انتخلبي‌به درستي اجرا شده و اهداف شرکت را برآورده مي نمایند. ارزيابي استراتژي بطور کلي به صورت چهار فعالیت مرتبط با یکدیگر مطرح مي شود : * للف) تعیین اهداف عملکرد. استانداردها و حدود تغییرات مجاز اهداف. استراتژی و برنامه هاي اجرایی؛ * ب) اندازه گيري موقعیت واقعي مرتبط با اهداف در يك زمان معین؛ * ج) مقایسه استانداردها و عملکردها؛ * د) درصورت ضرورت و امکان اصلاحات با تغییراتی بوجود آید (دیوید. 1380 ص 24-26). Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 141:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1 ف رآیند مدیریت استراتژيك دیوید لب سا ایجاداهداف سالن | | ابجاداهداف ند مد [| ایجاد خط مشي ها || ‎apa at‏ بررسي معیط داخلي جمت. ۲ !| جهت اقدام شناسايي قاط قوت و ضعف ۱ | 7 از اي اسر از سل نزن | i manageri. __ Advanced Strategic Management 

صفحه 142:
(3) مدل مدیریت استراتژيك هریسون و جان در مدل مدیریت استراتژيك هرسیون و جان. ابندا محيطهاي داخلي و خارجي سازمان مورد شناسايي قرار مي گیرد تا بر مبناي آسن بتواند به نقاط قوت و ضعف داخل سازمان و فرصتها و تهدیدات محيط خارجي بي برد . ببس بر مبناي تجزيه و تحليل استراتزيك5007. مسير استراتزيك سازمان مشخص مى شود . سپس از مشخص شدن مسیر استراتژيك سازمان. » چشم انداز ماموریت ها و اهداف بلند مدت سازمان ن می‌شهند و بعد از گن استراتژيهاي دستيابي به اهداف و ماموریت ها تدوین گردیده و سپس‌به اجرا گذاشته حي شوند . همچنین کنترل و ارزيلبي هاي لازم نيز صورت مي كيرد . نكته مهم ديكر اينكه لين الكو خشك و غير قلبل انعطاف نيست بلكه از طريق فرآيند بازخور اطلاعات لازم به كل مجموعه فرآيند ارائه مى كردد. شكل شماره 5-1 فرآيند (مدل) برنامدريزي و مدیریت استرآتژيك هرسیون و جان را نشان مي دهد . (مومم ,15586 Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 143:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | مدل مدیریت استراتژيك هریسون و جان ۲ managerial.ir_____Advanced Strategic Management 

صفحه 144:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ل (4) مدل مديريت استراتزيك ريجارد.ال.دفت آقاي ریچارد.ال.دفت در کتلبش تحت عنوان مدیریت. در فصل برنامه ريزي استراتژيك خود. مدل جامعي را از مدبریت استراتژيك ارلئه نموده است. در مدل مدیریت استراتژيك دفت. اولین کام ارزيلبي وضعیت فعلي چشم انداز, مأموریت. اهداف و استراتژيهاي سازمان است. سپس به بررسي محیط بيروني شامل محیط دور. صنعت و عمليلتي جهت تعیین عولمل استراتژيك بيرهني که به شکل فرصتها و تهدیدات مطرح هستند و ز بررسي محیط داخلي سازمان شامل مثلبع انساني . سیستمها و ساختار. منلبع مللي و ... جهت تعیین عولمل استراتژيك دروني كه به شكل نقاط قوت و ضعف مطرح هستند مي پردازد. سپس با توجهبه ارزيلبي وضعيت فعلي و بررسي محيط داخلي و بيروني به اصلاح و تعریف جدیید چشم اندا .مأموریت و اهداف و استراتژیها میپردازد که در ندوين استراتزيها هم استراتژي در سطح سازماني (بنگاه) عد نظر است و هم تدوین استرا ي در سطح واحدهاي عملياتي سازمان . سپس مرحله اجراي استراتژيك و تغییرات را مطرح هي نماید. که مرحله تدوین رابه مرحله اجراي استراتژي متصل مینماید. ‎Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_‏ 

صفحه 145:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | مدل مدیریت استراتزيك ریچارد.ال.دفت اعم ۶0 2 #۱68۷ سس 

صفحه 146:
7 7 انواع استراتزي سازمانها براي ياسخكوبي به محيط و نيز كسب موفقيت استراتژيهاي متفاوتي را طراحي و اجرا مي کنند. درخصوص انواع استراتژي دسته بنديهاي مختلفي وجود دارد؛ اما بطور كلي مي توان استراتژیها را در دو سطح دسته بندي کرد. در سطح اول استراتژي کلان و در سطح دوم استراتژيهاي فرعي هستند. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 147:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | استراتژيهاي کلان در خصوص استراتژيهاي سطح کلان(استراتژيهاي سطح سازماني یا بنگاه) سه نوع دسته بندی قابل ذکر هستند : )1( گونه شناسي اسنوومایلز )2( گونه شناسي مایکل پورتر (3) استراتژيهاي کلان گلوك و جاچ 

صفحه 148:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | a) ‏گونه شناسي اسنوومایلز‎ (1) اسنو و مایلز در گونه شناسي شان استراتژيهاي کلان رابه چهار نوع تحت عنوان : استراتژي تهاجمي يا آبنده نگر. * استراتژي تدافعي با دفاعي. * استراتژي تحليلي یا تحلیلگر و استراتژي انفعالي با واکن كنشي ‎ai‏ تقسیم مي کنند. ‎(Miles and Snow , 1978, p.p. 25-55)‏ Gh managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 149:
در استراتژي تهاجمی یا آینده نگر. سازمانها در تولید کالایا ارلئه خدمت و نیز توسعه بازار نوآور هستند. آنها جسورانه به دنبال فرصتهاي بازار جدید و آماده پذیرش خطر هستند. سازمانهایی که از این استراتژي استفاده مي کنند. از انعطاف پذيري اداري. ساختاري و تكنولوژيکي بالاليي براي پاسخ‌به محيط به شدت در حال تغییر (پویا )برخوردارند. در استراتژي تدافعي‌یا دفاعي. سازمانهابه دنبال ايجادييك محیط و فضاي‌با ثبات هستند . در ین نوع استراتژي بر کارآييي تكنولوژيکي بوسیله کاهش مستمر در هزینه هاي اداري. تولید و توزیع تاکید مي شود . در استراتژي دفاعي اقدامات استراتژيك آنها در راستاي حفظ سهم بازار یا کاهش تأثیر حرکات تهاجمي رقبا مي باشد . Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 150:
@ در استراتژي تحليلي‌یا تحلیلگر, سازمانها در محيطي و همواره منتظر یج حاصل از معرفي کالا یا خدمت جدید در بازار جدید هستند. بعبارت دیگر سازمانهايي که استراتژي تحلیل را دنبال مي کنند به میزان قابل توجهي تغییرات و عدم اطمینان محيطي را درك مي کنند. اما منتظیند تا رقبا پاسخ اعتماد و پایدار نسبت‌به موضوع بدهند. انهابه سرعت آن را پذبرفته و بر طبق آّن در برابر محیط واکنش نشان دهند. آنها تلاش مي کنند تا جایگاه خود را در بازارهاي موجود حفظ نمایند و سپس هنگامیکه فرصت ها براي موفقیت واضح تر و روشنتر گرهید . رقیب را دنبال مي نمایند. سازمانهايي که لین استراتژي را انتخاب مي کنند بدنبال به حداقل رساندن ريسك و حداکثر نمودن فرصتهاي سوددهي هستند. در استراتژي انفعللي یا واکنشي, سازمانها تمرکز استراتژيك روشن پندارند. آنهابه تقاضاهاي محيطي به صورت ناکارا پاسخ مي دهند. نوع محیط در این استراتژي محیطبا ثبات است. سازمانهايي كه از لين نوع استراتژي استفاده عي کنند نسبت به واکنش در برابر تغییرات محيطي به كندي عمل مي کنند وتا هنگامي که تحت فشار نيروهاي محيطي قرار نگییند. تعدیلات اساسي را ایجاد نمی کنند. Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 151:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1 ۵ (2) گونه شناسي مایکل پورتر مایکل پورتر در دسته بندي خود استراتژيهاي ژنريك یا عام رابه سه نوع تحت عنوان استراتژي رهبري در هزبنه. استراتژي تملیز و استراتژي تمرکز تقسیم کرده است . طبق اظهارات پورتر. سازمانها با استفاده از دو روش بدنبال مزیت رقابتی هستند : (1) ایجاد تملیز در کالاها و خدمات نسبت‌به ساير رقبا و (2) ایجاد قیمت پایین تر نسبت به سایر رقبا با رعایت استاندارد. از طرف دیگر دامنه رقابت شرکتها نیز مهم است. سازمانها دامنه رقابتی خود را نیز در دو حللت تعیین می کنند : (1) دامنه رقابتی گسترده و (2) دامنه رقابتي محدود. 7 7 بنابراين با توجه به دو عامل مزيت رقابتي و دامنه رقابتي. يورتر استراتژيهاي ژنريك یا عام خود را ارائه مي نماید : ‎(Proter, 1980, p.p.30-35) 5 5‏ ۲ managerial.ir_____Advanced Strategic Management 

صفحه 152:
استراتزيهاي ژنريك یا کلان مایکل پورتر میت رقابتی منحصس به فرد هزینه پائین تر تمرکز تماين Gh managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 153:
@ Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | سازمانهايي که استراتژي رهبري در هزبنه [1] را انتخاب مي کنند. سعي میکنند تامین کننده کالا و خدمات با پایین ترین قیمت تمام شده باشند. بكارگيري لین استراتژي مستلزم توجه‌به ساختار هزینه است . سازمانهايي کهبه دنبال استفاده از اين استراتزي هستند. معمولاً يك يا جند عامل راجه كار مي گیرند: (1) صرفه جويي در مقیاس؛ (2) استفاده از حداکثر ظرفیت تولید وپیش قیق تقاضا؛ (3) ‎mies‏ تکنولوژيکي؛ (4) تأثیرات يادگيري و منحني خدمات و متمایز شدن ان نسلا اب لاه وآشدمات رقبا صورت مي پذیر ۵ منحصر بفرد شدن از زامهايي مان نوآريهاي تولید ۰ : مبتکرلنه. استفاده از چشمك زنهاي بازار. رولبط بهتر فروشنده ویا راههاي دیگر بدست مي آید(17 ‎(Porter, 1980, p.‏ استراتژي تمرکز [3] خودبه دو نوع مي باشد؛ بعني استراتژي تمرکز مبتني بر ني بر هزینه. کلید رسیدن‌به استراتژي تمرکز ارلئه محصولات یا خدمات به بخش خاصي از بازار مي باشد . LL Overall Cost Leadership Strategy, [2 Differentiation strategy 0 ‏اقا‎ advanced strategic Management___ 

صفحه 154:
‎lel at OP‏ كلان كلوك و جاج ‏كلوك و جاج استراتزيهاي اصلي یا کلان را در چهار نوع تحت عنوان استراتژي ثبات. توسعه. كاهش و تركيب (تركيبي از سه نوع استراتزي قبلي)دسته بندي ‎"auch & Glueck, p.p.42-46).0 5‏ 5 5 1 هي سازمان از استراتژي ثبات [1] استفاده مي کند که:(1) محصول. ‏زار و وظية \ ر تعریف فعالیتهلیش بیان شده فراهم مي نمليد و ‏باشد. م يبا روش تصميم كيري «آرام. همجنانكه هست» اجرا عي شود ‏ات عمده اي در محصولات. خدمات. بازار و وظایف سازمان داده نمی شود . سا ‎ood ee‏ هد : (1) در نظر دارد ‏سرعت فعالیتها در چارچوب وضعیت فعلي خود متمرکز نماید. لین استراتژي‌به عنوان «راهي برای افزلیش عملکرد» محسوب حي شود. بنا استراتژي تو از طریق تجدید نظر در تعریف سازمان. يعني افزلیش دامنه فعالیتها وی بالا بردن سرعت فعاليتهاي فعلي انجام مي شود . ‎[ir Stability Strategy ‎2) Es Strate ageitalit "SY _advanced Strategic Management ‎ 

صفحه 155:
0 06922511631 ‏1830م‎ 201 ١ هنكامي سازمان از استراتزي كاهش [1] استفاده مي كند كه : «لازم باشد تا در محصولات. خدمات. بازار و یا وظاییف كاهشي ایجاد گردد» و (2) بخواهد تصمیمات استراتژيك خود را بر بهبود وظایف از طریق کاهش فعاليتهاي زیان ده متمرکز نمایند. این استرا ي مي تواند با كاهش كاركنان. كاهش خطوط ليد محصولات. کاهش ‎all los ail)!‏ هزينه هاي تحقيق و توسعه و بازاريابي انجام گردد. و سرانجام هنگامي سازمان از استراتژي ترکیب [2] استفاده مي کند که (1) در نظر داشته باشد تا از استرا يهاي قبلي در زمانهاي مختلفي درآینده استفاده کند و (2) تصمیمات اصلي استراتژيك سازمان بر استفاده از استراتژيهاي قبلي در + بيك زمان و در بخشهاي مختلف سازمان متمرکز باشد. [1] Retrenchment Strategy [2] - Combination Strategy 7 Gl managerial.ir Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 156:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1 استراتزيهاي فرعي (استراتزيهاي سطح وظيفهاي يا عملياتي) استراتژبهاي فرعي. استراتژيهايي هستند که در راستاي استراتژي کلان سازمان به کار مسي روند. در میان دسته بنديهايسي که از استراتژيهاي فرعي توسط صاحب نظران مختلف بعمل آمده است. دسته بندي فرد دیوید کاملتر از بقیه به نظر مي رسد . او در دسته بندي خودبه 15 نوع استراتژي فرعي پرداخته و آنها را در پنج گروه قرار داده است . در ادامه بطور مختصر به لین استراتژیها پرداخته مي Wavid,1993, p.32-59) .o4 Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 157:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | گروه اول - استراتژي ادغام استراتژيهاي ادغام[1] شامل ادغام عمودي رو به جلو. ادغام عمودي رو به عقب و ادغام افقي مي شود . در ادغام عمودي روبه جلو[2], شرکت با خریدن شركتهاي پخش یا خرده فروشي ها مي کوشد نا بر میزان کنترل خود بیفزاید. در ادغام عمودي روبه عقب[3] شرکت تلاش مي‌کند تا از طریسق تحت کنترل در آوردن تامیسن کنندگان بر میزان کنترل و حاکمیت خود بر صنعت بیفزاید. و در ادغام افقي [4] شرکت مي کوشدتا شركتهاي رقیب رابه مالکیت خود در آورد و بر میزان کنترل خود بر آنها بیفزاید. [1] - Itegration (2) Forward Integration {3} Backward Integration Omanagerial.ir____Advanced strategic Management 

صفحه 158:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1 = گروه دوم - استراتژيهاي متمر کز استراتژيهاي متمرکز |۱۱ در برگیرنده سه استراتژي رسوخ در بازار. توسعه بآزار و توسعه محصول مي باشد . اين استراتژیها به سازمان کمك می کندتا محصولات یا خدمات خود را از نظر رقابتی در استراتژي رسوخ در بازار [2] شرکت تلاش مي کند شا از طرییق فعاليتهاي بازارياببي سهم محصولات و خدمات کنوني خود را افزليش دهد. در استرا: ي توسعه بازار[3] سازمان تلاش هي ‎Gus‏ ‏محصولات يا خدمات كنوني رابه مناطق جغرافيايي جدید ارائه نماید. و در استراتژي توسعه محصول [4] شركت مي كوشد قااز طریق بهبود بخشیدن یا اصلاح محصولات یا خدمات کنوني بر میزان فروش خود بیفزاید. ‎Intensive Strategies‏ :]1[ ‎Market Peneration‏ -[2] [3] - Market development [4] - product development Gh managerial.ir Advanced Strategic Management — 

صفحه 159:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1 0 گروه سوم- استراتژيهاي قنوع [1] سازمانها به سه روش عمده استراتزيهاي خود را متنوع مي كنند. استراتزيهاي تنوع عبارتند از تنوع همكون. تنوع ناهمكون و تنوع افقي. در استراتژي تنوع همگون[2] شرکت تلاش مي کند محصولات و خدملتي جدید ولي مرتبط‌با محصولات و خدمات خودبه بازار عرضه نماید. در تنوع ناهمگون شرکت تلاش مي‌کند محصولات و خدماتي جديد ملي ‎bow‏ (نسبت‌به محصولات و خدمات اصلي خود)به بازار عرضه کند .و در استراتژي تنوع افقي [3] . سازمان تلاش ميكند قا محصولات و خدماتي جدید ولي غیرمر تبط با محصولات و خدمات خود براي مشتریان كنوني به بازار عرضه نماید . [1] - Diversification Dtrategies [2}- Conestric diversification [3] Horizontal diversification Gh managerial.ir ______advanced strategic Management __ 

صفحه 160:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1 ۳ گروه چهارم - استراتژيهاي تدافعي گاهي سازمانها درصدد بر مي‌آبند تا از استراتژيهاي تدافعي [1] که شامل چهار استراتژی سرمایه گذاري مشترك. کاهش. واگذاري و انحلال است استفاده نمایند. در استراتژي سرمایه گذاري مشترك [2]ٍویبا جند شركت تشكيل بيك سازمان جداگلنه مي‌دهند تالبه هدفهاي مشترك خاصي دست بابند. زملنييك سازمان از استراتژی حفظ موقعیت [3] استفاده می‌کند که بخواهدبا گروه‌بندي جدید در دارائیها و هزینه‌ها سيرنزولي فروش و سود را معکوس نماید . در استراتژي واگذاري [4] شرکت اقدام به فروش يك واحد مستقل یا بخشي از سازمان که سودآوري لازم ندارند. مي‌نماید. و در استراتژي انحلال[5]. شر کت اقدام به فروش تمام داراييهاي خود مي نماید . ‎Defensive =‏ - ]1[ strategies {2}- Joint Venture Strategy [3] Retranchment ED mSwa'gevias ir ______advanced strategic Management 

صفحه 161:
ey ————Dr.varzeshkar Ahmad 201 گروه پنجم - استراتژي ت کیب (يكي شدن ) و خرید استقراضي در استراتژي ترکیب [1](بکي شدن). دو با چند شرکت با اندازه‌هاي همانند با هم يکي مي‌شوند و بصورت يك شرکت در مي‌آیند . و در استراتژي خرید استقراضي[2]. شركتي سهام عمده شرکت دیگر را بمسورت وام مي‌خرد و براي بازپرداخت وامهاي گرفته شده داراتيهاي خريداري شده را به كرو يا رهن م يكذارد. 111 - Merger Strategy [2] - Leverged Buyout Strategy ۲ managerial.ir_____Advanced Strategic Management 

صفحه 162:
0 ۲۳ ۸۱۱۱۵۸0 ۵۱2۵5۱۵۲ 02۲۰۷ ابر ومآخذ ۲ فرد آر. دیوید (۱۳۸۵). مدیربت استراتژیک (ترجمه سید محمد اعرلبی و علی پارسائیان),تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی ۰ ۱۳۷۹ ۷ آرمسترانگ, مایکل (۱۳۸۱). مدیریت استراتژیک منابع انسانی (راهنمای عمل) (ترجمه سیدمحمد اعرابی وداود ایزدی). تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی. ” اعرلبي ۰ سیدمحمد : نظامیهند چگيني . هوشنگ (1386) برنلمه ريزي استراتژیک سازمان امور مالياتي کشور. معاونت برنامه ريزي و فناوري اطلاعات . تهران : دفتر پژوهش هاي فرهنگي. 7 جي دیوید هانگر و ال . ویلن. توماس (1381) مبلفي مدیریت استراتژیک . ترجمه سیدمحمد اعرابي و داود ايزدي . تهران : دفتر پژوهشهاي فرهنگي. ” علي احمدي . مدیریت استراتژیک . ” ورزشكار . احمد )1384( جزوه آموزشي مدیویت استراتژیک . تهران : مركز مطالعات و پژوهشهاي مدير 1 managerial.ir_____Advanced Strategic Management Oo 

صفحه 163:
22 و مشولم. آلن (۱۳۸۱. استراتژی منابع انسانی (تدوین, اجراء آثاربه (ترجمه علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی). تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی. پیرس- و رابینسون. «برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک» . ترجمه خلیلی شورینی. سهراب. چاپ ‎«Sal‏ (تهران: انتشارات یادواره کتاب. ۳۷۷ منابع مدیریت استراتژیک دکتر حسین علوی راد . منابع مدیریت استراتژیک دکتر احمد وند . منابع مدیریت استراتژیک دکتر دکتر سید محمد اعرابی . اصول و مبانی مدیریت سیدجوادین . صمدی . ابراهیم(۱۳۸۸) مدل های مدیریت وبرنامه ریزی استراتژیک . تهران : مرکز مطالعات و پژوهشهای مدیریت. ‎Gh managerial.ir Advanced Strategic Management‏ 

صفحه 164:


(مکاتب استراتژی ) ............. ............. مدیریت استراتژیک پیشرفته 0 ............. 0............. 0 0 دانشکده حسابداری و مدیریت دانشگاه عالمه طباطبایی :استاد تهیه اسالید دکتر احمد ورزشکار پاییز وب سایت مدیریتی ایران 1390 اعقل الناس انظرهم في العواقب داناترين مردم کسي است که آينده را بهتر ببيند. ( غررالحکم،ج ،1ص ) 211 امارات الدول انشاء الخيل بقاي مناصب و دولتها مربوط به برنامهريزي و چارهانديشي در امور است. ( ميزان الحکمه،ج،2ص) 551 امام علي (ع) : خدا رحمت کند کسي را که بداند : ازکجا آمده ؛ و درکجاست ؛ و به کجا ميرود. فهرست مطالب تجويزي Perspective :توصيفي Descriptive : مكتب كارآفريني مكتب طراحي مكتب شناخت مكتب برنامه ريزي مکتب موضعي مكتب يادگيرنده مكتب قدرت ترکيبي Configurative :مكتب فرهنگي مكتب تركيبي مكتب محيطي مديريت استراتژيك چيست ؟ زماني رؤساي دو شركت در يك صنعت با هم رقابت ميكردند .اين دو رئي س تص ميم گرفتن د كه ب ه دام ن ط بيعت پناه ببرن د ،در آنج ا چادر بزنند و دربارة ادغام احتمالي دو شركت به بحث بپردازند .اين دو نف ر در نقطهاي دوردس ت در دل جنگلهاي انبوه چادر زدند. ناگهان متوجه شدند كه ي ك خرس قهوهاي رنگ در برابر آنها روي دو پاي عقب خود ايستاده و خرناس ميكشد.اولين رئيس به سرعت ي ك جف ت كف ش ورزش ي از كي ف دس تي خود بيرون آورد .دومي ن رئي س گف ت « :جناب ،شم ا نميتواني د از اي ن خرس تن د ت ر بدويد». رئي س اول پاس خ داد « :شاي د م ن نتوان م از اي ن خرس تندت ر بدوم ، ول ي ترديدي ندارم كه ميتوان م تندت ر از شم ا بدوم!» اي ن داس تان تصويري از مفهوم مديريت استراتژيك ارائه ميكند. ورود مفهوم استراتژي و سير تحول آن درعرصه سازمان و مديريت الگوي اساسي مديريت وبرنامه ريزي بودجه بندي (يکساله) برنامه ريزي بلند مدت برنامه ريزي استراتژيک مديريت استراتژيک تفکر استراتژيک نقش مدير تصميم گير وضعيت محيط ايستا اندازه سازمان کوچک خط مشي گذار نسبتا با ثبات متوسط استراتژيست مدير استراتژي پويا خيلي پويا جهتگيري-تلفيق و خيلي پويا و هماهنگي پيچيده بزرگ خيلي بزرگ تفاوتي ندارد زمان گذشته 1970-1945 دهه 1970 دهه 1980 1990به بعد ويژگي هاي تفکر استراتژيک /سيستمي/تئوريک : نگرش نظام مند تمرکز بر هدف وجهت دار بودن ويژگي هاي روش مندي تفکراستراتژي ک فرضيه سازي خالق فرصت جويي هوشمندانه تفکر پيوسته در زمان جايگاه استراتژي ماهيت و جنس هرآنچه در سازمانها و يا هر مجموعه ديگري وجود دارند از سه نوع «طيف» جدا نيست. هدف: هر آنچه در سازمان صورت ميگيرد معطوف به آن است. مسير(راه): محل عبور جهت رسيدن به هدف ابزار (منابع): امكانات و تسهيالت الزم جهت حركت و رسيدن به هدف هدف: رسالت ،مأموريت هر آنچه در سازمان صورت ميگيرد معطوف به آن است. چشمانداز،نياز، فايده و منفعت پايان ،نهايت ، غايت ،نقطة نهايي ، دستاورد ،منظور ،مقصود ،انتظارات، خواستها ،تمايالت ،نيت ،آرمان، آرزو ،آمال ،اغراض ،نتيجه ،انگيزه ، افق،دسترنج ... ،زاويهطديد ، حاصل ،اسمقاصد ياست ،برنامه، مش ي ،س تراتژي ،خ مس<ير (راه): محل عبور جهت رسيدن به هدف رويه،طرح ،بودجه ،تدبير ،فعاليت ،تصميم،عمل ،اقدام ،ايفا ، راه برد ،روش ( قانون ،س اسنامه ،آئيننام ه ،نظامنامه ، دس تورالعمل ،گردشكار ،روشجاري ،ضوابط ،مقررات ،و)... امكانات و تسهيالت الزم جهت حركت و رسيدن به هدف تاكتيك ،تكنيك ،متدولوژي و ... منابع (ابزار) :مالي ،فيزيكي ،انساني ،اطالعاتي ،فن آوري ،تسهيالت ،زمان ، حمايت بودجه ،قانون ،مزيت ،تهديد ،قوت ،ضعف ،ساختار ،شرح وظايف ،باورها،اصول ارزشها ،نقش ،تجهيزات ،امكانات ،مقدورات ،محدوديت ،قوتها ،فرصتها ،تهديدات مكاتب طراحي استراتژي مطالبي كه در اين قسمت از نظر مي گذرد برداشتي از تازه تري ن كتاب مينتزبرگ و همكاران او م ي باش د كه «همراه با اس تراتژي :س فري هدايت كننده از ميان جنگل مديريت استراتژيك» ناميده شده است(.)Mintzberg, 1998, p.5 در اين كتاب 406صفحه اي مينتزبرگ و همكارانش ،ابتدا س يري در مكات ب مختل ف اس تراتژي نموده و پ س از معرفي مكاتب مختلف و علل پيدايش هر يك و نيز كاربرد آنها به جمع بندي آنها پرداخته و استراتژي را به صورت تركيبي از مكاتب مختلف مطرح و سپس تجزيه و تحليل مي نمايند. اي ن كتاب در س ال 1998ميالدي تدوي ن و منتش ر گرديده است و شايد بتوان گفت يكي از منابع ارزشمند براي معرفي مكاتب مختلف استراتژي مي باشد .لذا با توجه به اينكه در بخ ش ادبيات نظري تحقي ق نياز ب ه معرف ي مكات ب مختل ف م ي باش د اي ن كتاب بعنوان يكي از مناب ع برگزيده شده و سعي خواهد شد مطالبي از آنها بصورت چكيده بيان گردد. الزم ب ه توضي ح اس ت كه در اي ن برداش ت بخش ي از مطال ب مكات ب اجراي ي و ني ز بخ ش عمده تري از مطال ب مكات ب نظري بخاط ر پرهي ز از تطوي ل كالم حذف گرديده اس ت زيرا هدف اص لي معرف ي مختص ر مكات ب برنام ه ريزي اس تراتژيك بوده است. در حال حاضر 10مكتب براي طراحي و تدوين استراتژي مطرح شده است كه به ترتيب عبارتند از: تجويزي ‏Perspective مكتب طراحي[ ]1تدوين استراتژي به عنوان يک فرآيند مفهومي)Conception( . مكتب برنامه ريزي[” ]2 مکتب موضعي[” ]3 ” ” مكتب كارآفريني[”]4 مكتب شناخت[” ]5 توصيفي ‏Descriptive ترکيبي ‏Configurative ” ” ” مكتب يادگيرنده [” ]6 مكتب قدرت [” ]7 ” تحليلي)Analytical( . ” ” ” ” ” ” ذهني و فکري)Mental(. ” ” ” مكتب فرهنگي[” ]8 ” ” مكتب محيطي[” ]9 ” ” ” نوظهور)Emergent( . مذاکره. ” ” مكت-ب تركيبي[” ]10 تخيلي و بينشي)Visionary(. ” ” ” رسمي)Formal( . جمعي. ()Negotiation ()Collective واکنشي)reactive( . ” ” تحول و دگرگوني. ()Transformation الزم ب ه توضي ح اس ت كه مكات ب طراح ي ،برنام ه ريزي و موضعي، اجرائ ي و عمليات ي هس تند و مكات ب كارآفرين ي ،شناخت ،يادگيرنده، قدرت ،فرهنگي و محيطي مكاتب نظري و تئوريك مي باشند و آخرين مكتب ،مكتب جامعنگري يا جمعپذيري و يا مكتب تركيبي مي باشد. ‏The Design School. ‏The Planning School. ‏The Positioning School. ‏The Entrepreneurial School. ‏The Cognitive School. ‏The Learning School. ‏The Power School. ‏The Cultural School. ‏The Environmental School. - The Configuration School. ][1 ][2 ][3 ][4 ][5 ][6 ][7 ][8 ][9][10 مکتب ترکيبي اژدهاي مديريت استراتژيک براي هرچيز فصل و دورهاي وجود دارد مکتب محيطي مکتب طراحي قبل از پريدن جلويت را ببين (قبل از هرکاري فکر کن) مکتب برنامهريزي کار بموقع از خسارت بعدي جلوگيري ميکند مکتب موقعيتيابي به همه چيز وابسته است استراتژي سفري: يک سفر هدايت شده در جنگل مديريت استراتژيک هنري مينتزبرگ بروس آلستراند ژوزف لمپل مکتب فرهنگي يک سيب هميشه زير درخت سيب ميافتد مکتب قدرت در جستجوي قويترين باشيد چيزي جز واقعيت وجود ندارد مکتب يادگيري مکتب کارآفريني رهبري ما را به دست بگير مکتب شناخت اگر در وهله اول موفق نشدي سعي کن ،دوباره سعي کن هرچيزي را ميبينم باور ميکنم مکتب طراحي پيام هاي درك كلمات كليدي شده پيام هاي داده شده تظابق با اندازه بودن ،فكر كردن چشم انداز (تدوين فكري ،ساده، شايستگي ، برنامه ريزي مزيت رقابتي استراتژي غير رسمي ، شده منحصر ، swot ،بصورت حل قضاوتي بفرد فرموله كردن قضيه) يا اجرا كردن اندازه بودن فرايند پايه اي مرحله اس-تراتژي شكل سازمان بهترين تناسب از لحاظ محيط توصيفي(در ادراكي ماشين (تمركز گرا و رسمي) مباحث اقتصادي تكنيكي، اجتماعي و )...و پايدار محيط اقتضايي (عاملي بعنوان تهديد و يا فرصت) نقش آفرينان نظم اساسي اساتيد حل سلزينگ قضيه (بخصوص در هاروارد)، افراد عالقمند رهبري دستوري، حاكميت – قضاوت قابل پذيرش ، طرح نقاط قوت و ضعف ( 1975شايد هيچ بتوان نويمن (استفاده از و آندروز متافور) بخصوص در آمريكا سازمان منابع نقش آفرينان محوري 1965را در اين گروه قرار داد) تغيير مديران اجراي اصلي (مانند آرشيتكت) اتفاقي ،كمي مکتب برنامه ريزي فرايند پايه اي اس-تراتژي پيام هاي درك كلمات كليدي شده پيام هاي داده شده برنامه هاي برنامه ريزي ، رسمي ، تجزيه شده مرحله اي (بخصوص در زمانبندي( ،بجاي فرموله رسمي بودن استراتژيها و برنامه ها تدوين سناريوها شكل سازمان بهترين تناسب از لحاظ محيط ماشين ب زرگ (تمركزگ برنامه راورسم ريزي ي) و استراتژي همچنين ك دسته بند ي شده، جهاني مديران حرفه اي بعضي ها به كارمندان حرفه تجزيه شده بودجه بندي ،برنامه ريزي به زير نقش آفرينان نظم اساسي كردن) امور مالي سازمانها) مشاورين و مميزين دولتي بخصوص در محيط فرانسه و امريكا رهبري سازمان منابع مهندسي، شهرسازي و تئوري سيستم آنسوف 1965 ارتباطي مي دهند. نقش آفرينان محوري ساده وپايدار قابل پذيرش پاسخگويي به ساختاري،تجزي (بنابراين (ليست ه شده ،قابل قابل فاكتورها براي رويه ها و خط پذيرش (براي برنامه ريزان پيش مشي ها پيش بيني و يا برنامه دادن) كنترل) بيني) و قابل كنترل تغيير دوره اي، توسعه اي مکتب موقعيتيابي فرايند پايه اي اس-تراتژي پيام هاي درك كلمات كليدي شده پيام هاي داده شده نقش آفرينان نظم اساسي منابع مانند مكتب برنامه ريزي استراتژي بخصوص نگرش ژنريك ژنريك، تجزيه و تحليل اقتصاد (در محاسبه تجزيه و هاتن در نيمه برنامه ريزي گروههاي سازمانهاي كردن (بجاي تحليل، كنندگان استراتژي، 1970به بعد، تحليل كردن شده مشاورين صنعتي)، خلق كردن يا بطورسيستما (اقتصادي و تجزيه و تحليل پرتر در سال تخصصي و تاريخ نظامي رقابتي ،منحني تعهد نمودن) تيك 1980و 1985 رقابتي) نويسندگان مرحله شكل سازمان تجربه بهترين تناسب از لحاظ محيط ماشين بزرگ مراحل بر اساس تشخيص ترجيحًا در كاال ساده ،پايدار و يا توليدانبوه (تمركزگرا ورسمي) و همچنين دسته بندي شده، و بلوغ يافته (بنابراين ساختارپذير محيط رهبري نظامي در سازمان امريكا سندل و نقش آفرينان محوري تغيير در مباحث رقابتي طاقت فرسا ،در مباحث اقتصادي قابل تجزيه و تحليل و قابل كنترل و نهايتًا انفعالي پاسخگويي به تجزيه و تحليلها منبع مزيت رقابتي تجزيه و تحليل كنندگان تدريجي– تكراري مکتب کارآفريني فرايند پايه اي اس-تراتژي پيام هاي درك كلمات كليدي شده پيام هاي داده شده نقش آفرينان نظم اساسي نشريات مشاغل مستقل ضربه فردي،چشم هيچ (در رومانتيك شجاعانه، انداز نظري، نوشته هاي تمركز (سپس صاحبان درك كردن ادراكي ،نشر منحصربفرد ،چشم انداز، كوچك مشاغل قديمي از اميد) مانند نگرش بينش و يابنده بيشتر ميان اقتصاد) مهاجرين دوربيني بخشي چيني در نقش آفرينان بهترين تناسب از آمريكا سازمان رهبري شكل سازمان محيط مرحله لحاظ محيط محوري اندازه سازمان را در حد كوچك نگاه داشتن شومپيتر در سال 1950و كول در سال 1959 تغيير ديناميك اما شروع حركت، منابع ساده كار آفرينانه (بنابراين تمركزگرا) شدن توسط (ساده و قابل درك رهبري سازمان) قابليت مانور، مملو از فرصتهاي بخشي حاكميت، درك شكل پذير – ساده اتفاقي ، رهبر سازمان بصورت فرصت يابي انقالبي مکتب شناخت فرايند پايه اي اس-تراتژي پيام هاي درك كلمات كليدي شده نقشه، چارچوب، انديشه يا ذهني نشر چشم درك ،آگاهي، تصور (از يابنده اندازذهني تفسير ،تفكر عهده هيچ (پوشش عقالني در (مفهوم و محدوده قضيه اي بر دهنده يا فردي) درك معين، نيامدن) وادار كننده) سبكهاي شناختي از بهترين تناسب مرحله درك ريشه اي ،ادراكي و اينرسي دار شكل سازمان هر چيزي لحاظ محيط غير قابل درك محيط درهم شكننده و يا سازنده پيام هاي داده شده نقش آفرينان نظم اساسي عالمان سيستمهاي اطالعاتي، چارچوب فيلسوفان، علماي سايمون در جامعه شناسي جامعه رهبري شناسي سازمان انفعالي يا خالق 1947و 1957 مارچ و سايمون در 1958 نقش آفرينان محوري تغيير غير تكراري منبع شناخت بصورت منابع تصادفي فكر (پايداري يا بنا شده بصورت ذهني) مکتب يادگيري فرايند پايه اي اس-تراتژي پيام هاي درك كلمات كليدي شده پيام هاي داده شده توسعه گرا، صاحبان استراتژي نشريابنده غيررسمي، كم دقتي الگوها- منحصربفرد نشريابنده، ايجادباور، كارآفريني ، جرات آفريني ، تجربه و فن و بازي كردن (بجاي وادار كردن) يادگيري مرحله توسعه اي بخصوص تغيير نيافته هاي قبلي شكل سازمان پيچيده حرفه اي ديناميكي متمركز) قابل پيش (غير (بنابراين غير بيني ) ،جديد انعطاف پذيري بخصوص در نقش آفريني ، شايستگي بهترين تناسب از دروني محيط لحاظ نقش آفرينان ژاپن و محيط رهبري عمل با پاسخگويي با مهارت ،غير قابل پيش بيني يادگيري (خود و ديگران) نظم اساسي منابع هيچ (شايد ليندبالم در بنوعي به 1959و ،1968 تئوري كرت و مارچ در يادگيرنده و ،1963ويك در جامعه شناسي ،1969كوئين بتوان ارتباط در ،1980 داد) تئوري بي پراهاالد و نظمي در هامل در اوائل اسكانديناوي نقش آفرينان سازمان رياضيات محوري يادگيرندگان، الكتريكي، انعطاف پذير (هر كس كه بتواند يادگيرنده باشد) تغيير 1990 استمرار، افزايش يا تدريجي همراه با درون بيني ، كمي مکتب قدرت فرايند پايه اي اس-تراتژي برخوردي، الگوهاي دقتي،نشر سياسي و يابنده، موضعي تهاجمي ،كم مشاركتي و (خرد)، بصورت مطالعه شده دسيسه،غير پيام هاي درك كلمات كليدي شده معامله گري، ستيز ،ذينفع ها ،بازيهاي سياسي، استراتژي تجمعي، (كالن) مرحله نزاع قابل دسته سياسي ، بلوكه شدن، سري و سري بهترين تناسب از شكل سازمان (خرد)، جريان يافته ماشين بسته (خرد)، حاكميت، همكاري بندي ، ميكرو) و (كالن) يا همكاري(در آيسون در دوستان، برداشتن (بجاي سهيم شدن) محيط گرفتن (چنگ زدن) رهبري 1971 سياست پرستان، دسيسه (ميكرو) پفر علوم سياسي و ساالنيك در 1978و جويان بخصوص در سازمان فرانسه آستلي در (ماكرو) نقش آفرينان 1984تغيير محوري تنازعي، ناپيوسته، قابل تنفرانگيز(در بحث(خرد) يا مدل شبكه قابل كنترل اي شده ويژه قدرت برخورد، اتحاد شبكه،محيط لحاظ حرفه اي پيام هاي داده شده نقش آفرينان نظم اساسي منابع قابل پذيرش يا قابل صرفنظركرد ن(كالن) ضعيف (خرد) و نامشخص (كالن) غيرقابل كنترل هر كس با قدرت (خرد) (خرد)، و يا كل تهاجمي، سازمان كنترلي يا با همكاري (كالن) تكراري – تدريجي مکتب فرهنگي فرايند پايه اي اس-تراتژي پيام هاي درك كلمات كليدي شده پيام هاي داده شده عالقمندان به ارزشها،باورها ايدوئولوژيك مجسم ومتج ،اسطوره ها، ي ،تجمعي ،مع ،منحصر فرهنگ، دقت بفرد ايدئولوژي، مرحله شكل سازمان بهترين تناسب از لحاظ محيط تقويت شده مأموريتي اينرسي ماشين راكد داراي همچون دائمي شدن (بجاي تغيير) مسائل يكي شدن ضروري اجتماعي و فرهنگي در ريمن و منابع انساني اسكاند نشان پردازي انفعالي، نقش آفرينان نظم اساسي محيط تصادفي رهبري بصورت سمبلي قاعده اي و اصولي ،بهم پيوسته نورمن در 1960در سوئد يناوي و ژاپن سازمان منابع نقش آفرينان محوري تغيير غير تكراري تجمعي (مقاوم در مقابل ايدئولوژي ) مکتب محيطي فرايند پايه اي اس-تراتژي پيام هاي درك كلمات كليدي شده پيام هاي داده شده عالقمندان به تطابق،سيرتك انفعالي،وادارن مودن ،نشر يابنده امل، موقعيت هاي ضرورت،انتخا خاص ،ژنريك ب، پيچيدگي، تسليم شدن (بجاي زيست محيط و غلبه مقابله) مرحله بلوغ يافته ، مرگ شكل سازمان ماشين (تابع) رقابتي، تعريف شده تئوريسينهاي سازماني بخصوص در كشورهاي نگرش بخشي بهترين تناسب از لحاظ محيط نقش آفرينان نظم اساسي منابع بيولوژي و جامعه شناسي سياسي هاتان و فريمن در 1977 آنگلوساكسون محيط ضروري رهبري بدون قدرت سازمان قابل پذيرش – ساده نقش آفرينان محوري تغيير كمياب و محيط زيست مقداري (در بوم شناسي) مکتب ترکيبي فرايند پايه اي اس-تراتژي تركيب ،طرح تركيبي، صحنه آرايي، دنبال هم بعالوه همه عوامل تمامي عوامل مكاتب قبلي مكاتب قبلي مرحله توجه به انتقال در غير اين صورت هر يك از عوامل قبلي ،قابل پيام هاي درك كلمات كليدي شده پيام هاي داده شده اصلي ،مرحله ،يكي شدن و سيكل عمر ،انقالب كردن انتقال،انقالب،ن (بجاي اطراف ،تجديد تطبيق) بهترين تناسب از لحاظ محيط محيط گرش به حيات شكل سازمان جدايي و هر كدام ازعوامل قبلي و بصورت ايزوله كردن و دسته بندي ترجيحًا دسته شده ،ترجيح ًا بندي شده ،به مأموريتي و جمع آوري،انتقال بيشتر در هلند ،آلمان رهبري سازمان عامل تمام حاالت تغييردوره اي، هر كدام از و بصورت بصورت بصورت دسته عوامل قبلي عوامل قبلي عوامل قبلي و شده بطور اعم گروه مك گيل تاريخ بندي شدهتمام نقش آفرينان محوري قبل ،قابل تغيير بصورت قطعي، (مينتزبرگ ، ميلر و ... اواخر 1970و مايلز و اسنو و آمريكا هر كدام از شده شاندلر 1962و جامع نگرها بعالوه تمام دسته بندي دسته بندي نقش آفرينان نظم اساسي منابع تمام عوامل در )1978 تغيير اتفاقي و انقالبي (در طوالني و مکاتب قبلي بعضي مواقع بصورت توسعه اي) عوامل مكاتب دسته بندي استراتژي در شش بعد (پي )P ابعاد شاخص ها و معيارها -1طرح و نقشه رهنمود ي-ا رهنمودهاي-ي براي ي-ك وضعي-ت ،اقدام آگاهان-ه در مس-ير مورد نظ-ر ،تص-ور و طراح-ي براي اقدام ،اقدام هدفدار و با نتيجه ()Plan -2صفآرايي ()Ploy -3الگو ()Pattern -4وضعيت ()Position -5ديدگاه ()Perspective شناس-ايي عوام-ل موث-ر بر گس-ترش س-ازمان ،لحاظ كردن عوام-ل تحدي-د كننده ،پيشبيني چگونگ-ي غلب-ه بر حريف و تخصيص منابع مالي ،انساني و فني نمونههاي-ي از اقدامات بلن-د مدت و كوتاه مدت ،شيوههاي كس-ب موفقي-ت و ارائ-ه س-ياستها و برنامههاي بدون نقشه اوليه اما با فكر قبلي توج-ه بالقوه ب-ه بع-د خارج-ي س-ازمان ،تعيي-ن مكان-ي براي تمرك-ز مناب-ع س-ازمان ،قلمرو و وس-عت بازار در خصوص محصول ،شناسايي نيروهاي واسطه بين سازمان و محيط توج-ه بالقوه ب-ه بع-د خارج-ي س-ازمان ،درك جمع-ي از نوع حرك-ت س-ازمان ،چگونگ-ي اجرا ي-ا اقدام جمع--ي ،ديدگاه مشترك ميان اعضاي س--ازمان ،در نظ--ر گرفت--ن نوع تص--ور ذهن--ي پايدار نس--بت ب--ه محيط و جهان -6ترويج و پيشرفت ترس-يم چگونگ-ي ابعاد رش-د س-ازمان و فرآوردههاي آ-ن ،فرآيندهاي حداكث-ر س-ازي س-ود ،توس-عه فراگير ،متوازن ،پيوس-ته و همبسته ،اجراي برنامههاي بلند مدت وكليدي ()Promotion Strategy can mean many things Plan Process Position Pattern Perspective Procedure Play Ploy • • • • • • • • Strategic Management • Strategic Positioning • Strategic Navigation • Strategic Tactics • مكاتب تجويزي (اجرايي) طراحي استراتژي ()Perspective ( )1مكتب طراحي مکتب طراحي در ساده ترين شکل خود يک مدل استراتژي سازي را ارائه مي دهد .اين مدل مي خواهد بين توانايي هاي داخلي و امکانات خارجي تطابق و تناسب ايجاد کند .به گفته مشهورترين طرفداران اين مکتب« ،استراتژي اقتصادي همان تطابق و تناسب بي ن اس تعدادها و تواناي ي ه ا و فرص ت هاي ي اس ت ک ه موقعيت شرکت را در محيط آن تعيين مي کند( ».کريستنسن ،آندروز ،باور، هامرمش و پرتر در کتاب خط مشي هاروارد ،1982 ،ص )162ايجاد تطابق و تناسب شعار مکتب طراحي است. مكتب طراحي مؤثرترين روش فرآيند برنامه ريزي استراتژيك را بيان ميكند. مفاهيم كليدي اين مكتب در دانشگاهها تدريس مي شود و اساتيد دانشگاهها و مهندس ين مشاور و برنام ه ريزان بنگاههاي اقتص ادي از آ ن اس تفاده وس يعي بعم ل م ي آورند .س ابقه اي ن مكت ب ب ه دو كتاب ارتباط پيدا م ي كن د كه در سالهاي 1957و 1962ميالدي نوشته شدهاند. اي ن دو كتاب عبارتن د از كتاب «ره بري در اداره بنگاهه ا[ »]1اث ر فيلي پ س لزنيك[ ]2در دانشگاه بركل ي كاليفرني ا ،و كتاب «اس تراتژي و س اختار سازماني[ »]3اثر آلفرد چندلر[.]4 اما مهم ترين عاملي كه به اين مكتب شهرت جهاني بخشيد كار مديريت گروه مدرسه بازرگاني هاروارد[ ]5بود كه با انتشار كتابي تحت عنوان «سياست هاي بازرگاني :متن و موردها (قضيه ها) [ ]6در سال 1965ميالدي توسط اندروز[]7 و چند نويسنده ديگر در دانشگاه هاروارد انجام شد .هم اكنون اين روش بنام مدل هاروارد[ ]8شهرت دارد( .)Mintzberg & et.al,pp.23-47 ‏Harvard Business School. ‏Business Policy: text and Cases. ‏Andrews. ‏Harvard model. - ][5 ][6 ][7 ][8 ‏The Leadership in Administration. ‏Philip Selznick. ‏Strategy and Structure. ‏Chandler. - ][1 ][2 ][3 ][4 ويژگيهاي مكتب طراحي : ‌ • مبتني بر فرآيند است. بيهمتا و منحص ر به فرد بوده و • معتقد است كه استراتژي بايد ‌ ويژگيهاي خاص براي هر سازمان باشد. ‌ داراي ضعفه ا ،فرص ت‌ها و تهديده ا ( )SWOTبه ‌ قوته ا ، ‌ • از مواجه ه خلق استراتژي ميپردازد. ارزشهاي كليدي دارد. ‌ • تمركز بر اعتقادات و • تمركز بر مسئوليت‌هاي اجتماعي و معيارهاي مورد توجه مديران دارد. • شكل گيري استراتژي را يك فرآيند مستمر و قابل كنترل مي‌داند. • در مكتب طراحي ،مديران اجرايي طراحان و معماران استراتژي هستند. • استراتژيها محدود ،كم تنوع و با تمركز بر مزيت‌هاي رقابتيشان ‌ توسعه مي يابند. • استراتژي از ابتدا به گونه اي اتخاذ مي‌شود تا قابل اجرا باشد. • بدليل نا اطميناني در عوامل ، SWOTبا عدم قطعيت و ابهام مواجه است. • مكتب طراحي ،نشان دهندة نگرش‌هاي استراتژيك است. • در مكتب طراحي تفكر براي عمل ،از تنظيم استراتژي جدا است و اين امر در باالترين سطح صورت مي‌گيرد. • در مكتب طراحي ،استراتژي كاربردي ،عموم ًا منحصر به فرد است. • امروزه مكتب طراحي ،استراتژي را به‌عنوان يك زاويه ديد مطرح ساخته و طراحي خالقانه آنرا مورد تأييد قرار مي‌دهد. تكنيكها و ابزارهاي پشتيبان مكتب طراحي : ‌ • مدلها و تكنيك هاي فرموله كردن استراتژي مبتني بر ارزيابي ‌ نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهديدها ( )SWOTاز جمله ماتريس عوامل داخلي و خارجي و ماتريس‌هاي پورت فوليو را ميتوان به‌عنوان ابزارهاي پشتيبان اين مكتب نام برد. ‌ • مدلها و تكنيك هاي ارزيابي ،گزينش و انتخاب استراتژي نظير ‌ ماتريس برنامه‌ريزي استراتژيك كمي ( )2مكتب برنامه ريزي مكتب برنامه ريزي همزمان با مكتب طراحي مطرح شد و مهمترين معرف اي ن مكت ب جدي د كتاب «اس تراتژي س ازمان[ »]1اث ر ايگورانسوف[ ]2چاپ هاروارد در سال 1965ميالدي مي باشد. ه م اكنون ص دها مدل براي مكت ب برنام ه ريزي وجود دارد و هم ه آنها به نوعي به مدل ابتدايي ارتباط پيدا مي كنند و نيز همه آنها به بررس ي چهار عام ل نقاط قوت و ضع ف س ازمان و فرص ت ه ا و تهديدات محيط ي م ي پردازن د و مفاهي م مورد نظ ر را ب ه بخ ش هاي مختل ف تقس يم كرده و ه ر بخش را با چ ك ليس ت ه ا و تكني ك هاي متعدد تكمي ل م ي نماين د و س پس توجهات خاص ي را براي اهداف سازمان مطرح مي نمايند و بخصوص در تدوين بودجه و برنامه ريزي تولي د در ابتدا و انته ا ،نكات قاب ل توجه ي را مطرح و بررس ي مينمايند. [1] - Corporate Strategy. [2] - Igor. Ansoff. در اي-ن روش اس-تراتژي س-ازمان ب-ه اس-تراتژي فرع-ي تجزي-ه م-ي شون-د ت-ا امكان ب-ه اجرا درآمدن آنه-ا ميس-ر باشد .پ-س از آنك-ه برنام-ه اس-تراتژيك س-ازمان ب-ه برنام-ه هاي فرع-ي تقس-يم ش-د برنام-ه پنجس-اله بعنوان برنام-ه اص-لي بلن-د مدت در رأ-س قرار م-ي گيرد و برنام-ه هاي-ي ميان مدت پ-س از آ-ن و ني-ز برنام-ه هاي اجراي-ي كوتاه مدت يكساله متعاقب همه آنها قرار مي گيرد. هماهن--گ نمودن هم--ه اينه--ا نيازمن--د نظام من--د نمودن اهداف كل--ي س--ازمان ،بودج--ه س-ازمان و همچني-ن نظام من-د بودن اس-تراتژيهاي فرع-ي م-ي باش-د مانن-د اس-تراتژي س-طح بنگاه ،اس-تراتژي س-طح كس-ب و كار و ...و در نهاي-ت تمام اي-ن اهداف‌،بودج-ه ه-ا ،اس-تراتژيها و برنام-ه ه-ا در ي-ك مجموع-ه جام-ع بنام برنام-ه جام-ع س-ازمان قرار داده مي شود. [1] - Corporate Strategy. [2] - Igor. Ansoff. پيامهاي اصلي مکتب برنامه ريزي : اين پيامها با روند کلي آموزش مديريت و کسب و کار اصلي و امور مهم دول ت يعني روي ه رس مي ،آموزش رسمي ،تحليل رسمي به خوب ي مطابق ت داشتند .قرار بود کادري از برنام ه ريزان ي بسيار تحص يلکرده ،اس تراتژي را هداي ت کنند .اي ن کادر بخش ي از يک اداره تخص صي برنام ه ريزي اس تراتژيک بود ک ه ب ه مدي ر عامل دسترسي مستقيم داشت .ظهور «مديريت استراتژيک» به عنوان زمينه اي رسمي براي دوره ها و کنفرانس ها بر کل اين فعاليت سرپوش گذاشت. مفروضات مكتب برنامه ريزي همانگون ه ك ه مالحظ ه م ي شود تمام ي مفروضات مكت ب طراح ي توس ط مكت ب برنام ه ريزي (بج ز يك ي دو مورد) پذيرفته شده است .با اين تفاوت كه اگر چه مدل ها يكي هس تند ول ي نحوه اجرا بس يار متفاوت اس ت .بخص وص اينك ه در مكت ب برنام ه ريزي روش كار بص ورت بس يار رسمي بوده و روش برنامه ريزي بصورت مكانيكي است. اس تراتژي ه ا از فرآين د آگاهان ه و كنترل شده برنامهريزي رس مي سازمان حاصل مي شوند .اين برنامه ريزي به نوبه خود به برنامههاي فرعي تقسيم شده و در هر مرحله كاربرگ هاي خاص آن با روش ها و تكنيك هاي خاص خود تكميل مي شوند. مسئوليت فرآيند كلي برنامه ريزي استراتژيك با مدير اجرايي ارشد سازمان مي باشد و مسئوليت اجرائي برنامه ها با رئيس برنامه ريزي سازمان مي باشد. استراتژي ها از فرآيند برنامه ريزي حاصل مي شوند و اجراي برنامه اس تراتژيك س ازمان مس تلزم توج ه كاف ي ب ه اهداف ،بودج ه ه ا‌، برنامهها و انواع طرحهاي عملياتي مربوطه مي باشد. (.)Mintzberg and et. al, pp.47-81 ماتريس SWOT عوامل داخلي عوامل خارجي Oفرصتها : Sقوتها : ‏SO استراتژيهاي :تهاجمي شناخت اهرمهاي نفوذ Tت هديدها : ‏ST استراتژيهاي :رقابتي شناخت آسيب پذيريها ( نقاط ضربهپذير) Wضعفها : ‏WO استراتژيهاي :محافظه کارانه شناخت محدوديتها (تغيير جهت) ‏WT استراتژيهاي :تد افعي شناخت مسا ئل و مشکال ت اضربوا بعض الرأي ببعض يتولد منه الصواب افکار مختلف را با هم مقايسه کنيد؛ راه صحيح از آن به دست خواهد آمد . (ميزان الحکمه –ج – 4ص ) 34 گونه هاي استراتژي با نقاط مرجع استراتژيک مختلف .2فعال /احتياطي/حال نگر /محافظه کارانه /محدود/ متعهدانه .4تعاملي/تهاجمي /آينده پژوه /آينده ساز /اهرم نفوذ /پيمانکارانه .1تكنيك و تاكتيك .1هماهنگي سطوح تكنيكي-تاكتيكي عملياتي-استراتژيكي .3درست کارکردن .3کار درست را درست انجام دادن .5فرآيند گرا .5نتيجه گرا .2کارا .2بهره ور .4مأمور و مسئول .4مأمور صالح مصلح .6الگوي مديريت :مبتني بر روابط انساني .6الگوي مديريت :مبتني بر سيستم باز .8ابزار :حفظ وحدت /انسجام .9ساختار :ارگانيک .8ابزار :انعطاف پذيري .9ساختار :بسيار ارگانيک .1غير فعال/تدافعي/گذشته نگر/انفعالي /مشکل دار/ .3پيش فعال/رقابتي/آينده نگر/آسيب پذير/ثانويه .1تكنيك .1هماهنگي تكنيك و تاكتيك عمليات .7هدف :توسعه نيروي انساني پدرانه .2نمادين .3مشغول بودن (سرگرمي) .4مأمور و معذور .5کارمند گرا .7هدف :جذب منابع .2اثر بخش .3کار درست را انجام دادن .4مأمور مقتدر مسئول .5هدف گرا برنامهريزي : ‌ ويژگي‌هاي مكتب • مبتن ي بر توال ي منطق ي اقدامات و در قال ب ي ك برنام ه مشخص ميباشد. • نقش اصلي را پرسنل برنامه‌ريز بجاي مديران عالي ايفا ميكنند. • س ازمانها و افراد متول ي برنامه‌ريزي در شركته ا و سازمانها از جايگاه باالتري برخوردار هستند. • تدوين استراتژي حاصل يك فرآيند مستمر برنامه‌ريزي است. • برنامه حاصله ،مبتني بر فرد (مدير) نيست .بلكه حاصل تالشي نظام يافته در راستاي فرآيند برنامه‌ريزي است. • فرآيند برنامه‌ريزي ،برنامه توليد مي كند و نه الزام ًا استراتژي. • مكتب برنامه‌ريزي در سازمانهايي با بروكراسي ماشيني و محيط هاي ايستا كاربرد دارد. • ب ا ترجمان اس تراتژي در قال ب برنام ه هاي عمليات ي و نيز بيان ريال ي آنه ا (بودج ه ريزي) قابلي ت پياده س ازي و محق ق سازي راهبردها افزايش مي يابد. • نتايج استراتژي قابل كنترل هستند (فرآيند رسمي برنامه‌ريزي) • در مكت ب برنامه‌ريزي س عي در ايجاد هماهنگ ي بي ن برنام ه ها است. • استراتژي به‌صورت كام ً ال صريح و آشكار ظاهر ميشود ،بطوري كه مي‌توان آنرا با توجه به اهداف ،برنامه ها و طرح هاي عملياتي متنوع به كار بست. • در مكت ب برنامه‌ريزي ،برنامه‌ريزان مهمتري ن نق ش (تنظيم اس تراتژي) را بر عهده م ي گيرن د ،و به‌عنوان تجزي ه و تحليل كننده عمل مي‌كنند. • برنامه‌ريز ،در اين فرآيند به‌صورت آمرانه در جهت تنظيم برنامه ها عمل نمي كند .بلكه افراد را براي انجام اعمال استراتژيك در مقطع خاص زماني ،درون سازمان تشويق مي كند. تكنيكها و ابزارهاي پشتيبان مكتب برنامه‌ريزي : ‌ • همانند كتب طراحي از مدل هاي مبتني بر SWOTنظير ماتريس عوامل داخلي و خارجي مي توان بهره گرفت. • از الگوي بهبود عملكرد )PIP( ،م ي توان براي برنامه‌ريزي بلند مدت استفاده كرد .از تكنيك‌هاي مرسوم مورد استفاده در برناممه ريزي عملياتي مي توان براي تدوين استراتژي‌ها در سطح وظايف توليد ،تحقيق و توسعه ،تكنولوژي ،بازاريابي ،پشتيباني و ...بهره گيري نمود. • از مدل‌هاي پورتفولي و م ي توان براي تدوي ن استراتژي واحدهاي تجاري استراتژيك ( )SBUنظير مدل ماتريس گروه مشاور بوستون ( )BCGمدل ماتريس جنرال الكتريك ( )GEو غيره بهره گرفت. ( )3مكتب موضعي (موقعيت يابي) در اوائ ل س ال 1980مشكالت اقتص ادي ايجاد شده در س ازمان هاي داراي برنام ه ريزي اس تراتژيك ،مس ائل و معضالت ي را براي مديري ت اس تراتژيك س ازمان ه ا ايجاد نمود .اگ ر چ ه مكت ب موضع ي اكث ر فرضيات مكت ب برنام ه ريزي را پذيرفت ه اس ت .و ني ز اگ ر چ ه مدل اصلي مكتب طراحي و مكتب برنامه ريزي مورد قبول مكتب موضعي است ولي دو مطلب اساسي بشرح زير نيز به آن افزوده شده است: يكي اينكه در اي ن مكت ب بيشتري ن تاكي د بر اس تراتژي اس ت ن ه بر فرآيند فرموله كردن آن .ديگر اينكه مكتب نگرش موضعي با تكيه بر محتواي اس تراتژي زمين ه جديدي را براي تحقي ق و بررس ي در استراتژي ايجاد كرده است. فرضيات مكتب موضعي • • • • • • استراتژي ها بيشتر ژنريك بوده و بيشتر جنبه عمومي و مشترك دارند. بازار براي همه آنها جنبه اقتصادي و رقابتي دارد. فرآين د تشكي ل اس تراتژي عبارتس ت از انتخاب يكي از اي ن نگرشهاي ژنري ك و براساس محاسبات و تجزيه و تحليل. تحليل گران در اين فرآيند نقش اصلي را دارند به طوري كه نتايج محاسبات خود را ب ه مديران س ازمان ميدهن د و آنه ا بطور رس مي انتخاب هاي مختل ف را كنترل مينمايند. استراتژي در نهايت از اين فرآيند بوجود ميآيد و در عمل ساختار بازار استراتژي مناسب را بر مي گزيند و آن نيز ساختار سازماني مناسب خود را تعيين مي كند. در اين بخش سه موج مربوط به اين مكتب شرح داده خواهد شد ،موج اول نوشته هاي قديمي مباحث نظامي ،موج دوم مشاوره درباره مباحث دستوري دهه 1970و باالخره موج س وم كارهاي تجرب ي جدي د در اي ن مكت ب بخص وص كارهاي انجام شده در ده ه 1980م ي باشد .البت ه موج س وم بخاط ر اهميت ي كه دارد بيشت ر ب ه بحث گذاشته خواهد شد. ويژگي هاي مكتب موقعيت يابي : • استراتژي هاي توسعه يافته توسط اين مكتب ،عمومي و بر مبناي موقعيتي خاص است. • استراتژي بر مبناي نتايج تحليل و بررسي ،اتخاذ مي‌شود. • بيشتر بر اهميت استراتژي تأكيد دارد تا فرآيند تنظيم استراتژي. استراتژيهاي ساده و در عين حال بنيادين استوار است. ‌ • بر خلق • قائل به توسعه تعداد محدودي استراتژي است. ميشود. • به انتخاب موقعيت‌هاي استراتژيك توجه ‌ • • • • • • • • توجه خاصي به ساختار مي‌شود. تحليلگر در اين فرآيند نقش كليدي ايفا مي كند. تنظيم استراتژي توسط تحليل گران در پايين ترين سطح سازماني صورت مي گيرد. عمده تمركز اين مكتب بر گرايشهاي اقتصادي و اجتماعي است. مكت ب موقعي ت ياب ي فرآيندي اس ت كه بر پويايي و عدم قبات گرايش دارد. مكتب موقعيت يابي مي تواند در تركيب با مكتب برنامه‌ريزي ظاهر شود. مكتب موقعيت يابي تأكيد زيادي بر مديريت استراتژيك ندارد. در اين مكتب فرآيند اتخاذ استراتژي در داخل جعبه سياه صورت مي گيرد. تكنيكها و ابزارهاي پشتيبان مكتب موقعيت يابي : ‌ • ابزارها و تكنيك هاي تجزيه و تحليل • ماتريس گروه مشاور بوستون ()BCG • مدل تجزيه و تحليل رقابتي پورتر • مدل زنجيره ارزشي پورتر موج اول :ريشه در فرامين نظامي (اصول نظامي) اگر مكتب موضعي واقع ًا بدنبال انتخاب آن نوع از استراتژي است كه در بازار رقاب ت براي س ازمان كاربرد داشت ه باش د ،بنابراي ن آنرا باي د ارزشمندتر از مكاتب قبلي بدانيم .در واقع مي توان گفت سابقه اين مكت ب ب ه زمان بس يار قدي م برميگردد ،ب ه زمان ي در حدود دو هزار سال قبل هنگامي كه براي مقاصد جنگي انتخاب بهترين استراتژي در جن گ ه ا مطرح بود .اي ن نوشت ه ه ا بطور ط بيعي و عقالي ي ب ه شرايط ي اشاره م ي كن د كه چگون ه انس ان م ي توان د در آ ن شراي ط مناس ب از خود دفاع كند .بهتري ن اي ن نوشت ه ه ا ني ز در ميان همان مكتب قديمي است و آن كتاب سان تزو[ ]1مي باشد كه گفته ميشود ب ه حدود چهار ص د س ال قب ل از ميالد مس يح برم ي گردد و كتاب ديگري كه خيلي جديدتر است مربوط به كارل وان كالشويتز[ ]2است كه متعلق به قرن پيش است. [1] - Sun Tzu. [2] - Carl Von Clausewitz. در واق ع اي ن نويس ندگان قديم ي همان كاري را كردن د كه امروزه نويسندگان اين مكتب مي كنند .آنها مدل هاي مختلف استراتژي را ترسيم نموده و سعي مينمودند با توجه به شرايط موجود يكي از آنها را تطابق داده و انتخاب نمايند .ولي كار آنها خيلي سيستماتيك نبود و بهتر بگوييم حداقل در مباحث آماري چنين بود و در نهايت نتيجه گيري آنها بيشتر جنبه امري داشت و به اين علت ما عنوان فرامين را براي عنوان اين بحث انتخاب نموديم. سان تزو كتاب هنر جنگ اثر اين نويسنده در جهان و بخصوص در شرق آسيا تاثير گذار بوده است( .ي ك مثال چين ي م ي گوي د «بازار منطق ه نبرد است» تانگ و باالخره اينكه در يكي از كتب معاصر از همين مكتب نوشت ه شده «در زي ر آس مان هي چ چي ز جدي د نيس ت» .پاره اي از فرامي ن س ان تزو جنب ه عموم ي دارد مانن د «س ركوب كردن دشم ن بدون جنگيدن نقط ه اوج مهارت اس ت» و وقت ي توانمن د هس تي وانمود كن كه توان نداري و وقتي فعال هستي وانمود كن كه فعاليت نداري» و يا «به دشمن طعمه نشان بده و او را طعمه كن» و «وانمود كن كه وضعي ت خوب ي نداري و س پس ب ه او حمل ه ور ش و» البت ه فرامي ن ديگري ني ز از اي ن نويس نده وجود دارد كه ب ه نوشتارهاي امروزي و مكتب موضعي نزديك تر است0. وان كالسويتز متفكري ن نظام ي براي غرب ارزش فوق العاده اي دارن د ول ي هرگ ز كسي نتوانسته است به جايگاه ويژه كارل وان كالس ويتز برسد .افكار او اثرات فراموش نشدن ي ب ه طرز تفكر س يستمي آلمان داشت ه اس ت. كتاب او درباره عواق ب جن گ هاي ناپلئون ي بود .ط ي قرون هفده و هجده ،جنگ ها الگوي شناخته شده تري بخود گرفته بودند .در اكثر كشوره ا ارت ش از س ربازان بدون انگيزه تشكي ل شده بود كه بوس يله افسراني كه ديگر بيرحم نبودند اداره مي شد .تفاوت بين شكست و پيروزي كمت ر شده بود .ي ك طرف حمل ه م ي كرد و طرف ديگ ر عق ب نشيني م ي نمود و در پايان روز ديپلمات هاي دو طرف مص الحه نموده ومنطقه اي از مناطق نبرد مبادله مي گرديد. ناپلئون ناپلئون تمام اي ن الگوه ا را عوض كرد .نيروهاي فرانس وي نيروهائ ي را كه ب ه تعداد، برتري داشتند ،از بين بردند .سربازان ناپلئون نه تنها از نظر نظامي پيروز بودند بلكه افرادي روشن فكر و زيرك بودند. او در كتاب خود كهنگ ي عقاي د و بين ش هاي قديم ي را راج ع ب ه اس تراتژي بيان م ي كند .كالشويت ز هنگام ي كه خود بعنوان ي ك افس ر پروس كه در حال جن گ ب ا فرانس ويان بود و اس ير ش د ،نوش ت كه كار س ربازان ناپلئون منحص ر ب ه فرد بود .و نهايتاً اينكه نقط ه اوج ،س ردرگمي مديران آمريكائ ي اس ت كه در برابر برتري ب ي رحمانه توليد كنندگان ژاپني با آن مواجه شده اند. از اين ديدگاه كه هنگامي كه فعاليت ها بوسيله عمليات موذيانه مستهلك مي شوند چگونه داشتن استراتژي عملي است كالشويتز نقطه نظري دارد كه بسيار نزديك به مكتب موضعي است .او مي گويد انتخاب نوع استراتژي بستگي به بافت بدنه سازمان دارد كه در حمل ه و دفاع و در مانوره ا ب ه كار م ي رود و اس تراتژي در واق ع يافت ن و اجرا كردن تركيبات جديد اين بدنه است .در هر سني تكنولوژي و ساختار اجتماعي محدوديت هايي را براي اين تركيب ايجاد مي كنند و پس از مدتي اين محدوديت ها الجرم وجود داشته و طبيعي تر تلقي مي شوند. اس تراتژيست‌ها اي ن طرز تفكر را زي ر س وال ن برده و فق ط ب ه چن د نوشته و بيان قابل قبول بسنده مي كنند. تاثي ر نگرش هاي كالشويت ز در زمان هاي اخي ر را م ي توان در كتاب ي كه ي ك س رهنگ آمريكائ ي بنام هاري س امرز[ ]1نوشت ه مشاهده نمود .كتاب وي بنام «درباره اس تراتژي :مفاهي م جن گ ويتنام[ »]2م ي باشد .وي در اي ن كتاب آنچ ه را كه برنام ه ريزان پنتاگون ناديده م ي گرفتن د ب ه بح ث م ي گذارد .در واق ع كتاب سامرز باعث شده است كه عقايد و نقطه نظرات كالشويتز در نيمه اول قرن بيستم نيز مطرح شده و به بحث گذاشته شود. [1] - Colonel Harry Summers (981). [2] - On Strategy: Vietnam War in Context. موج دوم :جستجو براي ضروريات مشاوره تحقي ق براي مشاوره هاي دس توري مكت ب موضع ي براي مشاوري ن بنگاه هاي اقتصادي حالت سفارشي[ ]1داشته است .بدين ترتيب كه اين مشاورين وارد سازمان ها شده و بدون داشتن اطالع دقيقي از فعالي ت ه ا ،اطالعات را جم ع آوري و تجزي ه و تحلي ل م ي نماين د و س پس ي ك س ري اس تراتژي هاي ژنري ك روي چارت نوشت ه و ي ك گزارش ه م ارائ ه نموده و بع د ص ورتحساب داده و س ازمان را ترك ميكنند .اي ن حال ت از س ال 1960در غرب شروع ش د و در دهههاي 1970و 1980ب ا شتاب زيادي توس عه پيدا كرد ،ب ه گون ه اي كه دفاتري شبيه بوتيك ايجاد شد و هر يك به تشخيص خود اقدام به شناس ايي و پي ش برد مفاهي م مكت ب موضع ي در اس تراتژي براي بنگاه ها نمودند. [1] - TAILOR MADE. ناگفته نماند كه اين موج جديد خيلي از مفاهيم دستوري و نظامي قبلي را اصالح نمود ،زيرا خيلي از اين نويسندگان دانش و تجربه س يستماتيك داشتن د ،ضمناً اي ن نويس ندگان بيشت ر ب ه محاس بات روي آورده اند .اما آنها گاهي اوقات سعي نمودند تجارب خود را با جزئيات ب ه ص ورت دس تورالعمل ارائ ه دهن د و خيل ي از آنه ا پ ا را فرات ر گذاشتن د و براي مقاص د بازارياب ي دس تورالعمل هائ ي را تدوين نمودند كه گاهي اوقات حالت آمرانه داشت. در اي ن ميان «گروه مشاوري ن بوس تن»[ ]1كار جال بي ارائ ه دادن د و تمام كارهاي قبلي را تحت الشعاع قرار دادند .آنها اين كار را با دو تكنيك مطرح نمودند كه عبارتند از : .1ماتريس سهم بازار؛ .2منحني تجربه[]2 [1] - Boston Consulting Group, (BCG). [2] - Experiment Curve. موج سوم :توسعه تجارب (توسعه فرضيه هاي تجربي) آنچ ه را كه بعنوان موج س وم مكت ب موضع ي شناخت ه م ي شود در اواسط دهه 1970شروع شد و پس از 1980توسعه پيدا كرد و تمامي ابعاد ادبيات مديريت استراتژيك را فرا گرفت. اين موج شامل تجارب سيستماتيك براي رابطه بين شراي ط محيطي و اس تراتژيهاي داخل ي اس ت .كتاب اس تراتژي رقابت ي[ ]1اث ر پورت ر[]2 كه در س ال 1980ب ه چاپ رس يده ب ه اي ن موج نظ م خاص ي داد .كاري كه پورتر كرد اين بود كه وي از مفهوم اصلي مكتب طراحي استفاده نموده و آن را براي شرايط محيطي صنعت به كار برد. [1] - Competitive Strategy. [2] - Porter به اين ترتيب وي روشي را مطرح نمود كه هم با مفاهيم مكتب طراحي و ه م ب ا مفاهي م مكت ب برنام ه ريزي س ازگاري داشت .او ب ه اي ن دو مفهوم مفاهي م و دان ش س اختار س ازمان هاي ص نعتي را ني ز افزود .اي ن تركي ب بسيار قدرتمند بود بطوري كه هم در بحث هاي آكادميك و هم صنعتي از ارزش ويژه اي برخوردار شد. پورت ر در س ال 1985كتاب ديگري تح ت عنوان «مزي ت رقابتي»[ ]1منتشر نمود و در اين كتاب به جاي طرح يك چارچوب ،يك سري مباني را مطرح نمود به اين معني كه يك سري مفاهيم مطرح شد كه به كمك آنها ايجاد يك ساختار يكپارچه در سازمان را عملي مي ساخت .بطور كلي مي توان گف ت اكث ر مفاهي م و مدل هاي مربوط ب ه تجزي ه و تحلي ل رقابت ي مانن د اس تراتژي هاي ژنري ك[ ]2و زنجيره ارزش[ ]3ب ه اي ن نويس نده تعلق دارد. ()Mintzberg & et.al, p.p.81-123 [1] - Competitive Advantage. [2] - Generic Strategies [3] - Value Chain. چهار نوع تحقيق مکتب موقعيت يابي • تحقيق منفرد ايستا )Single Static( : • تحقيق گروهي ايستا )Cluster Static( : ()Single Dinamic • تحقيق منفرد پويا : • تحقيق گروهي پويا )Cluster Dinamic( : مكاتب توصيفي (نظري) طراحي استراتژي ( )1مكتب كارآفريني • مهمتري ن مفهوم مکت ب کارآفرين ي« ،دور نم ا» اس ت .دورنما نشانة ذهني استراتژي است که در ذهن رهبر نقش مي بندد يا الاقل ابراز مي شود .اين دورنما هم نقش القا و هم نقش ادراک کاري را ايفا مي کند که الزم است اجرا شود. • دورنما بر طبق نام خود ،بيشتر نوعي تصور است تا يک برنامه کام ً ال برشمرده شده (از لحاظ عبارات و ارقام) .به همين دليل است که دورنما انعطاف پذير باقي مي ماند. خاستگاه مکتب کارآفريني از اقتصاد نشأت گرفته است. • مكت ب كارآفرين ي تشكي ل اس تراتژي بعنوان ي ك فرآين د آينده نگ ر را تشريح مي كند .در اين مكتب توجه الزم به نقش كارآفرين ب ه عنوان ره بر و راهنم ا در س ازمان گرديده و تأكي د الزم ب ه تفكرات فرآيندي شده اس ت و ب ه عوامل ي ني ز همچون خالقي ت ذهن ي ،قضاوت ،عق ل و تجرب ه اهمي ت داده شده اس ت .در واق ع اي ن طرز تلق ي نوع ي چش م انداز را براي س ازمان تداع ي م ي نمايد .در اي ن مكت ب س ازمان پاس خگوي راههاي ارائ ه شده توس ط ره بر س ازمان م ي باشد .مفهوم اص لي اي ن مكت ب را چش م انداز تشكي ل م ي ده د و آ ن ب ه مفهوم معرف ي ذهن ي اس تراتژي م ي باش د كه توس ط ره بر س ازمان بيان ميگردد .چش م انداز م ي گوي د كه س ازمان چ ه باي د باشد .بنابراي ن چشم انداز را نمي توان يك برنامه تدوين شده ناميد بلكه چشم انداز بيشتر يك طرز تفكر براي آينده سازمان است. فرضيات مكتب كارآفريني • • • • • • اس تراتژي در ذه ن و فكر ره بر س ازمان بعنوان ي ك تجس م وجود دارد. فرآيند تشكيل استراتژي در بهترين وضعيت خود يك حركت نيمه آگاهانه است كه از فكر و تجربه رهبر سازمان انتشار مي يابد. ره بر س ازمان ب ا فكر خود س ازمان را ب ه طرف چش م انداز پي ش م ي برد و تمام ابعاد آنرا شخص ًا زير نظر دارد و كنترل مي كند. چشم انداز استراتژيكي حالت انعطاف پذير دارد. سازمان نيز انعطاف پذير است. اس تراتژي كارآفرينان ه تماي ل ب ه شكل گيري ب ه ص ورت ايجاد جاي مناس ب ( )nicheدارد ب ه ص ورتي كه يكي دو بخ ش از بازار كه از نيروهاي رقب ا مص ون گرديده م د نظ ر قرار م ي گيرد(Ibid, p.p. 123- .)149 ويژگي هاي مكتب كارآفريني : • • • • • • چشمانداز رهبري تلقي ‌ استراتژي در مكتب كارآفريني به‌عنوان ميشود. ‌ مكتب كارآفريني بر مفاهيم نهادي و فرآيندهاي شهودي قضاوتي و تجربي استوار است. مديران اجراي ي ،طراحان و معماران اس تراتژي در اي ن مكتب هستند. اين مكتب در محيط هاي پويا قابليت كاربرد دارد. در اين مكتب عامل خالقيت از اهميت بسزايي برخوردار است. چشمانداز و نگرش سازمان به آينده را ‌ استراتژي در اين مكتب ، منعكس مي كند. • • • • • • • • • مكتب كارآفريني همانند مكتب موقعيت يابي گرايش به رشد اقتصادي دارد. پيروان اين مكتب به نگرش‌هاي تك كاربردي و انفرادي توجه زيادي دارند. پديده رايج در اين مكتب رهبري است و ضامن موفقيت سازمان ،رهبري آن است. فرصتهاي پيش رو است تا تمركز بر مسائل و مشكالت ‌ تمركز بيشتر بر موجود. تمركز اصلي مكتب كارآفريني به تغييرات اجرايي ميباشد. در اين مكتب قدرت ،در دست رهبران اجرايي است. اتخاذ استراتژي بر مبناي عدم اطمينان از شرايط محيطي صورت مي‌گيرد. تمركز مكت ب كارآفرين ي بر مالكي ت خص وصي توس ط مديران قدرتمند است. مكتب كارآفريني نشاندهنده يك بصيرت منحصر به فرد در آينده است. ( )2مكتب شناخت در مكت ب شناخ ت ،تشكي ل اس تراتژي ب ه عنوان ي ك فرآين د ذهن ي م ي باشد. چنانچه ما بخواهيم واقع ًا به چشم انداز استراتژيك سازمان پي ببريم و بدانيم كه استراتژي ها در چه شرائط ديگري شكل خود را پيدا مي كنند مي بايستي فكر استراتژيست ها را بخوانيم و اين همان چيزي است كه مكتب شناخت به دنبال آن است. ط ي ده ت ا پانزده س ال گذشت ه اي ن مكت ب توانس ته اس ت محققي ن مختلف ي را در كنار يكديگر قرار دهد تا اين مكتب را با ساير مكاتب مشترك ًا مورد ارزيابي قرار دهند. استراتژيست ها معموالً ساختار دانش خود و فرآيند تفكر خود را از طريق تجربه مس تقيم شكل م ي دهند .آ ن تجارب ب ه فكر آنه ا شكل م ي ده د و آ ن ني ز ب ه عملكرد آنه ا شكل م ي ده د و آ ن ني ز ب ه نوب ه خود تجارب جديدي را م ي آموزد. اي ن دو حال ت نق ش اص لي در مكت ب شناخ ت ايف ا م ي نماين د ب ه طوري كه باع ث حركت دو بال مي شود [1] - Objective. [2] - Subjective. يعن ي بال دان ش و بال تجربه .ي ك بال كه خيل ي مثب ت نگ ر اس ت ب ا فرآين د و ساختار سازي دانش بدنبال ايجاد نوعي نگرش عيني[ ]1در ايجاد تصوير در دنيا است .چشم عقل در اين حالت مانند يك دوربين عكاسي عمل مي كند بطوري كه دنيا را به تصوير مي كشد و به داخل و خارج متمركز مي شود تا خواسته هاي مالك خويش را پاسخگو باشد البته تصاويري كه به صورت فرضي تهيه مي شود ممكن است در اين مكتب قدري شكل هاي بهم ريخته نيز داشته باشد. بار ديگر همه آنچه را كه گفته شد بصورت ذهني[ ]2مي نگرد .استراتژي نوعي از تفس ير دني ا اس ت در اينج ا چش م عق ل ب ه درون م ي نگرد ت ا بدان د كه چگون ه عق ل براي نگرش بيرون انتخاب خود را انجام مي دهد اعم از اينكه اين انتخابها حوادث يا عالئم يا رفتارهاي مشتري و يا چيز ديگري باشد. [1] - Objective. [2] - Subjective. فرضيات مكتب شناخت • • • • تشكيل استراتژي يك فرآيند شاختي است كه در فكر استراتژيستها ايجاد مي شود. اس-تراتژي ه-ا ب-ه ص-ورت مجس-م تبلور پيدا م-ي كنن-د و آ-ن ب-ه ص-ورت مفاهي-م ،نقش-ه ه-ا ،طرحه-ا، چارچوب ه--ا و ...م--ي باش--د ك--ه مجموع ًا ب--ه رفتار مردم نس--بت ب--ه ورودي ه--ا از محي--ط ب--ه سازمان شكل مي دهد. اي-ن ورودي ه-ا (براس-اس بال نگرش عين-ي اي-ن مكت-ب) قب-ل از اينك-ه توس-ط نقش-ه هاي شناخ-ت شناس-ايي شون-د از انواع فيلترهاي مخرب عبور م-ي كنن-د و س-پس (براس-اس بال نگرش ذهن-ي) تفس-ير شده و براساس اينك-ه چگون-ه درك م-ي شون-د باق-ي م-ي مانند .ب-ه عبارت ديگ-ر دنياي قاب-ل لمس مي تواند مدل داده شده و چارچوب ديگر برايش تعريف كرد. از نظ-ر مفهوم-ي اس-تراتژي ه-ا ب-ه س-ختي در مرحل-ه اول قاب-ل دس-ترس هس-تند ،و هنگام-ي ك-ه در ال در اختيار نيس-تند و هنگام-ي ك-ه قدري حضور فيزيك-ي پيدا نمودن-د ب-ه دس-ترس هس-تند كام ً سختي قابل تغيير هستند (.)Ibid, p.149-175 ويژگي هاي مكتب شناختي (ادراكي) : • يكي از مكاتب خوب در زمينه استراتژي است. • در اين مكتب استراتژي به‌عنوان يك نگرش مطرح ميشود. • تنظيم استراتژي بر مبناي اين مكتب يك فرآيند اقتضايي است. • دستيابي به استراتژي به‌عنوان يك مفهوم تلقي مي‌شود. • راهبرد در اين مكتب به‌عنوان نوعي شناخت و تفسير از جهان تلقي مي‌شود. ( )3مكتب يادگيرنده مكت ب يادگيرنده ،تشكي ل اس تراتژي را ب ه عنوان ي ك فرآين د خودجوش مطرح مي كند ،براساس مفاهيم اين مكتب همين كه افراد در يك سازمان به صورت فردي و ي ا جمع ي كارهاي محول ه را انجام م ي دهن د و وضعيت ي را در س ازمان بوجود مي آورند كه سازمان بدنبال اجراي آن وضعيت مي باشد استراتژي نشر مي يابد. هنگامي كه ساير مكاتب جنبه هاي مختلف سنت هاي عقالئي را مورد بررسي قرار مي دهند مكتب يادگيرنده اين عمل را با قدرت و شدت بيشتري انجام مي دهد .اين مكتب مباحثي را درباره مديريت استراتژيك مطرح مي سازد كه هنوز بحث آن داغ است. سواالت كليدي در اين مكتب اين است كه چه كسي معمار اين استراتژي بوده و در كجاي سازمان اين اس تراتژي شكل مي گيرد؟ چگونه فرآيند اس تراتژي مي توان د قاب ل قبول و آگاهان ه باش د؟ آي ا جداس ازي تدوي ن اس تراتژي و اجراي استراتژي واقع ًا كار درستي است؟ و نهايت ًا مكت ب يادگيرنده م ي گوي د كه تص وير س نتي فرمول ه كردن و تدوي ن اس تراتژي ديگ ر معن ي و مفهوم واقع ي ندارد ،شاي د آ ن براي مديران دوس ت داشتني باشد ولي با آنچه كه واقع ًا در سازمان رخ مي دهد تطابق ندارد. فرضيات مكتب يادگيرنده • محي ط پيچيده و غي ر قاب ل پي ش بين ي س ازمان ه ا كه ب ا دان ش هاي پاي ه اي براي اس تراتژي تركي ب شده اس ت اعمال كنترل را مشكل م ي س ازد .ايجاد اس تراتژي م ي بايس تي ب ه فرآين د يادگيرنده تبدي ل شود ب ه طوري كه در نهاي ت تدوي ن اس تراتژي و اجرا آ ن يكي م ي شود. • هنگامي كه رهبر سازمان نيز مي بايستي ياد بگيرد كه گاهي بعنوان اصلي ترين يادگيرنده تلقي مي شود در اين صورت طبيعي است كه سازمان ياد گيرنده شود. • اين يادگيري به صورت منتشر شونده توسعه مي يابد و اين يادگيري ناش ي از رفتاري اس ت كه فكر كردن را تداع ي م ي كند .حركت هاي اس تراتژيك توس ط كس اني شروع م ي شود و انجام م ي گيرد كه ظرفي ت و توان يادگيري را دارند .معن ي و مفهوم آ ن اي ن اس ت كه استراتژي مي تواند در هر محل و به هر طريق بروز نمايد. • نق ش ره بري س ازمان ديگ ر فق ط انتخاب و تعيي ن اس تراتژي هاي قاب ل قبول نيس ت بلكه در مديري ت فرآين د اس تراتژي يادگيرنده ني ز هس ت .مديري ت اس تراتژيك وظيف ه دارد بي ن فكر و عم ل، كنترل و يادگيري ،پايداري و تغيير ،رابطه قوي ايجاد كند. • اس تراتژي ابتدا ب ه ص ورت الگوي ي از گذشت ه ظاه ر م ي شود ،بع د، شاي د طرح ي براي آينده بوده و نهايت ًا ب ه ص ورت تجس مي براي هدايت رفتار عمومي سازمان مطرح مي شود. الزم ب ه يادآوري اي ن نكت ه اس ت كه در اي ن مكت ب مطال ب بس يار مفي د و س ودمند ديگري براي يادگيري وجود دارد كه ب ه دلي ل پرهي ز از كثرت مطال ب ب ه آنه ا اشاره نشده اس ت و ني ز همان گون ه كه قب ً ال بيان ش د س عي شده است به مكاتب اجرايي و نظري به صورت گذرا اشاره شده و صرف ًا در حد معرفي مختصر آنها اشاره شود (.)Ibid, p.175-233 ويژگي هاي مكتب يادگيري : • • • • • • • ديدگاه مكتب يادگيري مبتني بر استراتژي هاي نوظهور است. در مكتب يادگيري استراتژيستها را در تمام سازمان مي توان يافت. رويكردهاي علم ي ،معمو ً ال بكارگيري مكت ب يادگيري را توصيه ميكنند. ‌ مكتب يادگيري به ديدگاه واقع گرايي بجاي تخيل گرايي تأكيد دارد. اين مكتب فرآيندي توأم با يادگيري عمومي است. فرآيند يادگيري مي تواند به‌صورت فردي و يا جمعي رخ دهد. مكتب يادگيري شكل دهي استراتژي به‌صورت يك فرآيند در حال تكوين است. • در مكتب يادگيري ،مديريت استراتژيك به‌عنوان مديريت تغيير مطرح نمي‌شود ،بلكه به‌عنوان مديريت بوسيله تغيير مطرح مي گردد. • قهرمانان اين مكتب افرادي عالقمند به آزمون و تجربه هستند. • رويكرد يادگيري به نوآوري و خالقيت در فرآيند استراتژي تأكيد مي ورزد. ( )4مكتب قدرت مكت ب قدرت ،تشكي ل اس تراتژي ب ه عنوان فرآين د مذاكره را م د نظ ر قرار م ي دهد .اي ن مكت ب براي انتخاب اس تراتژي برت ر و مورد قبول ،اس تفاده از قدرت و س ياست براي مذاكره را ب ه عنوان روش مي داند. • وقت ي كلم ه قدرت مطرح م ي شود س ياست ه م در كنار آ ن مطرح ميشود. كلم ه س ياست مترادف اس تفاده از قدرت براي مقاص د ص رف اقتص ادي م ي باشد .اين كلمه بخوبي حركت هاي مخفيانه براي رقابت هاي تخريبي را نيز شامل مي شود (مانند تشكيل كارتل) و اين كلمه همچنين شامل همكاري هاي في مابين چند سازمان براي همكاري هاي متقابل نيز مي باشد. • از طرف ديگ ر اس تراتژي هاي ي كه بص ورت ژنري ك مربوط ب ه مكت ب موضع ي است با قدري تغيير مي تواند بصورت سياستي در اين مكتب مورد استفاده قرار گيرد .ما همچنين مي توانيم از مفاهيم اس تفاده شده توسط پورتر در مورد گروه هاي س ياسي اس تراتژيك و اس تراتژي ژنري ك س ياسي اس تفاده نمائيم .زيرا خط بين اهداف اقتصادي و مقاصد سياسي خط كم رنگي است (يعن ي اي ن دو يكي هس تند) .هنگام ي كه مكت ب موضع ي را در ي ك س مت ب بينيم مكت ب قدرت در س مت ديگ ر واق ع م ي شود ول ي اي ن تماي ز قدري مصنوعي به نظر مي رسد و واقعيت اين است كه هر دو اينها براي يك هدف كار مي كنند و آن منافع و سود سازمان است. فرضيات مكتب قدرت • • • • استراتژي به وسيله قدرت و سياست شكل مي گيرد و اين به صورت فرآيندي در داخ ل س ازمان بوده و ي ا رفتار واقع ي س ازمان در محي ط خارج ي خود م ي باشد. اس تراتژي هاي ي كه از چني ن فرآيندي بوجود م ي آين د تماي ل ب ه نش ر دارن د و بيشت ر شكل موضع ي و تاكتيكي ب ه خود م ي گيرن د ت ا ي ك حال ت تجس مي از استراتژي. قدرت هاي كوچ ك ب ه تشكي ل اس تراتژي ب ه عنوان ي ك فع ل و انفعال داخ ل سازمان مي نگرد كه با اعمال قدرت ،چانه زني و گاهي تقابل مستقيم در مقابل بازي هاي سياسي عمل مي نمايد. قدرت هاي بزرگ ،س ازمان را ب ه عنوان واحدي كه ب ه دنبال مناف ع خود اس ت م ي دانن د كه از طري ق كنترل و ي ا همكاري ب ا س اير س ازمان ه ا ب ا اس تفاده از مانورهاي اس تراتژيك و ي ا همكاري هاي گس ترده در زمين ه هاي مختل ف نق ش آفريني مي نمايند(.)Ibid, p.233-263 ويژگي هاي مكتب قدرت گرايي : • مكت ب قدرت گراي ي ،شكل ده ي اس تراتژي به‌ص ورت ي ك فرآين د نقد و بررسي است. • قدرت در اين مكتب به دو گروه خرد و كالن قابل تفكيك است. • قدرت خرد ،ناشي از اعمال قدرت افراد و گروه هاي درون سازماني است. • قدرت كالن ،ناشي از اعمال قدرت و تأثير عوامل برون سازماني است. • اس تراتژي بر اس اس اي ن مكت ب ،مديري ت قدرت هاي اعمال شده توسط عوامل داخلي و خارجي است. • نگرش مكت ب قدرت گراي ي ،تغيي ر و تط بيق س ازمان متناس ب ب ا عوامل تأثيرگذار داخلي و خارجي است. • قهرمانان اين مكتب كساني هستند كه قدرت و سياست را دوست دارند. • مكتب قدرت گرايي بر روي نفع گروه هاي ذينفع تمركز دارد. ( )5مكتب فرهنگي • مكت ب فرهنگ ي ،تشكي ل اس تراتژي را ب ه عنوان ي ك فرآين د تجمع ي تشريح مي نمايد .فرهنگ به عنوان يك ايده جديد به حساب نمي آيد هر زمينه از مطالعات ،مفاهيم اصلي خود را دارا مي باشد مث ً ال بازار در اقتص اد ،س ياست در علوم س ياسي ،اس تراتژي در مديري ت اس تراتژيك و ...و فرهن گ از ديرباز بعنوان محور اص لي مناب ع انس اني و حيات نوع بشر بوده است. • از اي ن ديدگاه م ي توان گف ت فرهن گ همواره اطراف م ا را فراگرفت ه اس ت .در غذا ،در موزي ك ،در نحوه مكاتبات و ...فرهن گ تنه ا عام ل منحص ر ب ه فردي اس ت كه موج ب انجام اي ن ارتباطات م ي شود و ني ز اين همان چيزي است كه باعث تمايز سازمان ها از يكديگر و صنايع از يكديگر و يا ملت ها از يكديگر مي شود .اين دو چهره فرهنگ يعني گستردگي و نيز منحصر به فرد بودن آن باعث شده است كه فرهنگ در مديريت استراتژيك كاربرد داشته باشد. فرهنگ در دهه 1980در مبحث مديريت كشف شد و باعث و باني آن موس سات ژاپن ي بودند .موس سات ژاپن ي رفتاري متفاوت از آمريكائ ي ها داشتند و درست در همان زمان دست به تقليد تكنولوژي صنايع آمريكاي ي م ي زدند .و تمام توج ه ه ا در جهان ب ه س مت و س وي ژاپ ن بوده و براي مردم دني ا عجي ب ت ر اي ن بود كه اي ن فرهن گ خاص در تمام موس سات ژاپن ي راي ج بود .در آ ن زمان س يلي از ادبيات آمريكاي ي جه ت تشري ح فرهن گ ب ه جريان افتاد و ت ا ب ه حال كم ي از اين فرهنگ به دانسته هاي استراتژي هاي غربي افزوده شده است و آن عمدت ًا راجع به سازمان و انگيزش كاركنان ژاپني است. فرضيات مكتب فرهنگي • • • • • تشكي ل اس تراتژي فرآيندي اس ت از فع ل و انفعاالت درون ي اجتماع كه براساس باورها و اعتقادات مشترك افراد سازمان بوجود آمده است. فرد اي ن اعتقادات را از فرآين د اص الح فرهن گ خود و ي ا اص الح شراي ط اجتماع خود به دست مي آورد. افراد يك سازمان تنها مي توانند قسمتي از فرهنگ و باورهاي مشترك خود را بيان كنند و اين در حالي است كه منشاء فرهنگي آنها ناشناخته باقي مي ماند. در نتيج ه عوام ل فوق ،اس تراتژي شكل تجس م يافت ه خود را پيدا م ي كن د و آ ن ريش ه در عزم هم ه پرس نل س ازمان داشت ه و ني ز الگوي ي را منعكس م ي كن د كه در آ ن مناب ع و توانمندي هاي س ازمان براي حف ظ برتري در مقاب ل رقبا به كار گرفته شده اند. فرهنگ و ايدئولوژي نمي توانند به خوبي استراتژي فعلي سازمان تغييرات استراتژيكي را ايجاد نمايند(.)Ibid, p.p.263-285 ويژگي هاي مكتب فرهنگي : • مكتب فرهنگي بدنبال انعكاسي كه از مكتب قدرت گرايي مي ميشود. گيرد ،ايجاد ‌ • بر مبناي مكتب فرهنگي ،ساخت استراتژي به مثابه فرآيندي ريشه در نيروهاي اجتماعي دارد. • مكت ب فرهنگ ي مبتن ي بر شناخ ت جمع ي و گروه ي است و استراتژيها ،حاصل آرمان مشترك سازمان است. ‌ • بر اس اس مكت ب فرهنگ ي ،س اخت اس تراتژي حاص ل تعامل اجتماعي است كه بر پايه عقايد و درك مشترك اعضاء سازمان بنا شده است. • در مكتب فرهنگي آرمان مشترك و اعتقادات جمعي از طريق يك ميشود. فرآيند اجتماعي سازي كسب ‌ چشماندازهايي است كه ‌ • استراتژي در مكتب فرهنگي ،بدنبال عمدت ًا از موقعيت‌هايي كه در مقاصد جمعي ريشه دارد تشكيل ميشود. ‌ • در مكتب فرهنگي ،فرهنگ و ايدئولوژي تغيير استراتژيك را به تراتژيهاي موجود تداوم مي بخشند ،حمايت ‌ آ ن حدي كه اس نميكنند. ‌ • در مكت ب فرهنگ ي تماي ل ب ه آ ن اس ت كه انتقال موقعيت در چشمانداز كلي سازمان ترويج يابد. ‌ محدوده ( )6مكتب محيطي مكت ب محيط ي ،تشكي ل اس تراتژي را ب ه عنوان ي ك فرآين د واكنشي مي داند .در ميان مكاتب تعريف شده جاي يكي از عوامل مهم خالي است و آن مكتب محيطي است .اين مكتب اگر چه در بيرون س ازمان داراي نق ش اس ت ول ي بخاط ر تاثيرات آ ن بر استراتژي داراي اهميت زيادي است . كس اني كه ب ا اي ن موضوع برخورد دارن د س ازمان را در مقاب ل اي ن مكتب در يك حالت انفعالي قرار مي دهند ،بطوري كه اين سازمان باي د وق ت و انرژ ي خود را براي پاس خگويي ب ه دس تورالعملهاي محيطي به كار بندد .در واقع مي توان گفت فرهنگ جديدي ايجاد شده اس ت كه راه و روش خاص ي را براي اس تراتژيست ه ا ديكت ه ميكند. ‌ به يك دليل ،اين مكتب جديد باعث مي شود حالت متعادل تري بخود بگيرد و اين ،از طريق مطرح كردن مسائل محيطي به عنوان يكي از س ه نيروي اصلي در فرآين د اس ت (يعن ي ره بري ،س ازمان ،محي ط) .البت ه ناگفت ه نمان د كه در پاره اي موارد اي ن مكت ب موضوعات زيادي را ني ز براي س ازمانها ايجاد كرده اس ت .در ه ر حال م ي توان گف ت ديدگاه هاي اي ن مكت ب مديران ي را كه در تص ميم گيريهاي اس تراتژيك نق ش دارن د وادار م ي كن د ت ا رابط ه س ازمان خود ب ا محي ط را تص حيح نمايند .اي ن مكت ب باع ث ش د ابعاد مختل ف مس ائل محيط ي كه ب ا اس تراتژي در ارتباط است مشخص شود و نيز اين امكان بوجود آمد تا نقطه نظرات اين مكتب در تدوين استراتژي به كار گرفته شود . الزم است به اين نكته اشاره شود كه محيط و عوامل در ساير مكاتب فراموش شده نبود و در مكتب موضع ي بخصوص ب ه روش خاص مطرح گرديده است يعني مسائل محيطي بصورت مجموعه اي از نيروهاي اجتماعي ،سياسي ،تكنولوژيكي و اقتصادي كه درصنعت ،رقابت و بازار نقش دارند ،مطرح گرديده است. ()Ibid, p.p.284-301 فرضيات مكتب محيطي • • • • محي ط كه خود را بص ورت مجموع ه اي از نيروه ا ب ه ي ك س ازمان معرفي مي كند داراي نقش اصلي در فرآيند تشكيل استراتژي است . سازمان مي بايستي در مقابل اين نيروها پاسخگو باشد در غير اين صورت كنار گذاشته خواهد شد. رهبري سازمان براي تطبيق سازمان خود با شرايط محيطي نقش انفعالي خواهد داشت. س ازمان از ه م گروه شدن و يكپارچ ه شدن در نقاط ي كه محدوديت منابع وجود دارد و حيات سازمان آنها به وجود منابع متصل است پرهيز مي كنند)Ibid, p.p.285-301( . ويژگي هاي مكتب محيطي : • تمركز مكتب بر عوامل خارجي و محيطي پيرامون است. • عوامل محيطي بازيگران اصلي صحنه ساخت استراتژي هستند. • تغييرات و تحوالت محيط ي ،فرآين د شكل گيري استراتژي را تسهيل مي كند. • در مكتب محيطي ،سازمان آن كاري را مي كند كه توسط محيط ديكته مي‌شود. • رهبري ،يك عنصر گذرا با هدف مطالعه محيط و تضمين انطباق آن با سازمان مي باشد. ( )7مكتب تركيبي مكت ب تركي بي ،تشكي ل اس تراتژي را ب ه عنوان فرآين د انتقال م ي داند .اين مكتب يك فرق اساسي با مكاتب قبلي دارد و آن اين است كه اي ن مكت ب امكان يكي شدن س اير مكات ب را مطرح م ي كن د و م ي خواه د پيام هاي س اير مكات ب را ب ه ص ورت ي ك مجموع ه جم ع پذير مطرح نمايد. اي ن مكت ب داراي دو جنب ه اس ت :جنب ه اول ب ه شرح س ازمان و محي ط آ ن م ي پردازد يعن ي همان تركي بي ي ا جام ع نگري ،و جنب ه ديگر فرآيند تشكيل استراتژي است ،يعني انتقال .البته اين دو ،دو روي يك سكه هستند .هنگامي كه يك سازمان مي خواهد استراتژي انتخاب ي خود را از ي ك مرحل ه ب ه مرحل ه ديگري برس اند عم ً ال ه ر دو جنبه اين مكتب را انجام داده است . کل نگری و جز نگری پیل اندر خانه‌ی تاریک بود عرضه را آوPرده بودندش هنود از برای دیدنش مردم بسی اندر آن ظلمت همی‌شد هر کسی دیدنش با چشم چون ممکن نبود اندر آن تاریکیش کف می‌بسود آن یکی را کف به خرطوم اوفتاد گفت همچوPن ناودانست این نهاد آن یکی را دست بر گوPشش رسید آن برو چون بادبیزن شد پدید آن یکی را کف چو بر پایش بسوPد گفت شکل پیل دیدم چون عمود آن یکی بر پشت او بنهاد دست گفت خود این پیل چون تختی بدست همچنین هر یک به جزوی که رسید فهم آن می‌کرد هر جا می‌شنید از نظرگه گفتشان شد مختلف آن یکی دالش لقب داد این الف در کف هر کس اگر شمعی بدیP اختالف از گفتشان بیروPن شدی رويكرد کل‌نگر و تکليف‌گرا در مقابل رويكرد جزءنگر و تثبيت‌گرا جزء نگري در مقابل کل نگري توجه به موجوديت فيزيكي توجه به موجوديت ماهوي توجه به كارايي توجه به اثربخشي توجه به پايايي سازمان توجه به پويايي سازمان توجه به اجزاي تشكيل دهنده كار توجه به نتيجه كار تأكيد بر تقسيم كار تأكيد بر جريان كار ارزشگذاري به حجم كار ‌ ارزش‌گذاري بر نتيجه كار سازمان عمودي /سطوح سلسله مراتب زياد سازمان مسطح /سطوح سلسله مراتب كم در پي کارهاي نمادي و نمادين است در پي کارهاي نهادي و نهادينه است دورهاي و موردي ‌ بهسازي و بهبود بهسازي و بهبود مستمر كاركنان تخصصي‌گرا و وظيفه‌گرا كاركنان حرفه‌گرا تصميمگيري متمركز ‌ تصميمگيري توزيع شده ‌ سطح باالتر به منزله رئيس يا سرپرست سطح باالتر به منزله مربي سطح باالتر به عنوان كنترل كننده سطح باالتر به عنوان تسهيل‌كننده ترفيعات براساس عملكرد گذشته ترفيعات براساس توان مورد نياز ميشود حقوق و دستمزد به سابقه كار افراد داده ‌ ميشود حقوق و دستمزد به توان افراد داده ‌ استفاده از جلسات و كميسيون‌ها و غيره فنآوري اطالعات استفاده از ‌ سطح باالتر ،افراد را وادار به كار مي‌كند سطح باالتر ،به افراد در كار الهام مي‌بخشد سطح باالتر ،وابسته به قدرت است سطح باالتر ،به حسن نيت تكيه دارد سطح باالتر ،ترس را اشاعه مي دهد سطح باالتر ،حسن اعتماد را اشاعه مي‌دهد در اينجا «من»يعني فرد مطرح است در اينجا «ما» يعني جمع مطرح است خطا كار را نشان مي دهد اشتباه را نشان مي دهد سطح باالتر مي‌گويد كار بايد انجام شود سطح باالتر ،مي‌داند كار چگونه بايد انجام‌شود سطح باالتر ،توقع احترام دارد سطح باالتر ،احترام را بر مي‌انگيزد به دنبال تعيين انحرافات است به دنبال تحليل انحرافات است در پي تعيين و سنجش نيازهاي سازمان است در پي تعيين و سنجش نيازهاي مشتري است فرضيات مكتب تركيبي اكث ر مواق ع س ازمان را م ي توان بر مبناي پاره اي از مشخص ه هاي پايدار آ ن تعري ف كرد .براي ي ك دوره مشخ ص از زمان س ازمان م ي تواند ساختاري پيدا كند كه با شرايط و محتواي خود هماهنگ بوده و انتظار اي ن باش د كه س ازمان ب ا رفتار جدي د خود دس ته اي از استراتژيها را قابل انجام نمايد . اي ن دوره هاي پايداري س ازمان ممكن اس ت در اث ر بعض ي از فرآيندهاي انتقال ناپايدار گردد و س پس تركي ب ديگري ايجاد شود . اي ن مراح ل موفقي ت آمي ز تركي بي و دوره هاي زمان ي انتقال ممكن است به صورت يك الگو درآيد مانند چرخه عمر سازمانها. كلي د اس تراتژيك حف ظ شراي ط تث بيت شده و ي ا حداق ل دارا بودن تغييرات منط ق ب ا شراي ط س ازمان اس ت؛ ب ه طوري كه مديري ت س ازمان زمان و نياز ب ه انتقال را تشخي ص داده و طوري عم ل نماي د كه دچار به هم ريختگي نشود . بنابراين فرآيند تشكيل استراتژي مي تواند يك طراحي مفهومي و يا برنامه ريزي رسمي بوده و يا يك تجزيه و تحليل سيستماتيك يا ايجاد چش م انداز از دي د ره بري س ازمان ،يادگيري مشاركت ي و ي ا س ياستگذاري رقاب ت ،تمركز بر ارتباطات فردي ،جامع ه پذيري جمع ي ،ي ا پاس خي س اده ب ه نيروهاي مطرح شده از طرف محي ط باشد .البت ه ه ر كدام از اينه ا م ي بايس تي در زمان و موقعي ت خود مطرح گردند .بعبارت ديگ ر مكات ب اجراي ي(عمليات ي) و ي ا فكري(نظري) در فرآين د تشكي ل اس تراتژي ،تركي ب خاص خود را ارائه مي نمايند. استراتژيهاي حاصله ،شكل برنامه اي يا الگويي ،موضعي يا عيني، يك طرح را بخود مي گيرد كه هر يك از اينها مي بايستي در زمان خود و در موقعيت خاص خود مطرح گردند. ()Ibid, p.p, 301-349 ويژگي هاي مكتب پيكربندي : خصوصيات مكتب پيكربندي ،شامل خصوصيات تمام مكاتب ميشود ،زيرا تركيبي از تمام آنهاست .اما ويژگي‌هاي زير آندسته ‌ ويژگيهاي ي هس تند كه اي ن مكت ب را از بقي ه مكاتب مجزا ‌ از ميسازند. • بر اساس اين مكتب سازمان را مي توان در اغلب مواقع به يك ساختار با ثبات از خصوصيات خودش تعبير كرد. • در اين مكتب دوره هاي زماني بي ثبات ،معموالً با فرآيندهاي ميشوند. تدوين استراتژي به موقعيت‌هاي باثبات تبديل ‌ • در اين مكتب نكته كليدي در مديريت استراتژيك ،حفظ ثبات يا حداقل تغييرات استراتژيكي است .در عين حال تشخيص نياز به تغيير و توانايي در مديريت آن ،بدون بخطر انداختن سازمان مي باشد. • بر اس اس اي ن مكت ب ،فرآين د ايجاد اس تراتژي م ي توان د يك طراح ي مفهوم ي ي ا طرح ريزي رس مي و تجزي ه و تحليل سيستماتيك يا ديدگاه آرماني مديريت ،يادگيري مشاركتي يا سياست رقابتي و غيره باشد .اما هر كدام بايد در زمان خود انجام شوند. • استراتژيهاي منتجه از طرح ها يا الگوها ،موقعيت‌ها يا ديدگاه ‌ ها يا موارد ديگر ،هر كدام مختص به زمان خود مي باشند و تنها با موقعيت خود تناسب دارند. • استراتژي در اين مكتب راجع به تغيير نيست ،بلكه راجع به تداوم است. • بر اساس اين مكتب سازمان را مي توان نوعي پيكره پايدار از ويژگيهاي مختلف برشمرد كه تحت شرايط مختلف ،رفتارهاي ‌ استراتژيهاي خاصي را نيز مطرح ‌ خاصي را از خود بروز داده و ميسازد. ‌ دياگرام تشكيل استراتژي بطور كلي شكل زير مدلهاي مختلف تشكيل استراتژي را نشان م ي ده د ،محور عمودي ميزان قاب ل كنترل بودن محي ط خارج ي را مشخ ص م ي س ازد و محور افق ي فرآين د داخلي تشكيل استراتژي را نشان مي دهد. <كيل استراتژي شكل 1-2دياگرام جانمايي تش ها مكتب شناخت تئوري بي نظمي و تغيير مكتب يادگيرنده مكتب قدرت تئوري مزيت منابع ديدگاه منطقي پايدار ايجاد مانور استراتژيكي براي استراتژي انتخابي مدير كار آفريني مدير كار آفريني ديدگاه توانمندي ديناميكي محيط خارجي مكتب موضعي طبيعي سطوح كنترلي محيط خارجي تئوري ايجاد مكتب فرهنگي مكتب كار آفريني مكتب محيطي غير قابل پيش بيني: غير قابل كنترل تجزيه و تحليل ذينفع ها مكتب برنامه ريزي فرايند داخلي پيشنهادي قابل فهم و قابل كنترل منطقي • همانگون ه كه مالحظ ه م ي شود در چهار گوش ه دياگرام فوق مكات ب مختل ف قرار گرفت ه ان د .مكات ب برنام ه ريزي و نگرش موضع ي در ي ك گوش ه قرار دارند .فرآيندهاي ط بيعي در محي ط هاي غي ر قاب ل كنترل در گوش ه مقاب ل قرار دارند ،مانند مكتب شناخت ،مكتب يادگيرنده ،مكتب قدرت (در سطح ميكرو) در گوش ه ديگ ر كارآفرين ي ي ك فرآين د بارز را نشان م ي ده د كه در ي ك شراي ط محيط ي كنترل شده عم ل م ي نماي د .البت ه هنگام ي كه انتظار مكتب محيطي اين است كه سازمان به طور منطقي در مقابل محيط پاسخگو باش د ،ديگ ر نم ي توان د كنترل كننده آ ن باش د .ضمن ًا س اير مكات ب بي ن مكاتب ياد شده قرار دارند(.)Ibid, p.396 • همانگون ه كه مالحظ ه م ي شود در مركز شكاف جعب ه س ياه خل ق اس تراتژي قرار دارد و ضمن ًا شكل صفحه قبل رابطه س اير مكاتب ب ا مكتب شناخت را نشان م ي دهد .اگ ر چ ه مكت ب شناخ ت در مركز ايجاد اس تراتژي قرار داده شده است ولي همواره با موفقيت همراه نيست و مكاتب يادگيرنده و قدرت ني ز گاه ي م ي توانن د در آ ن جايگاه قرار گيرند .س اير مكات ب جايگاه خاص خود را در اطراف جعبه سياه پيدا كرده اند. جايگاه مكاتب مختلف در تشكيل استراتژي شكل 2-2دياگرام جايگاه مكاتب در فرآيند تشكيل استراتژي مكتب محيطي مكتب فرهنگي مكتب كار آفريني مكتب طراحي مكتب برنامه ريزي مكتب شناخت مكتب يادگيرنده مكتب قدرت مكتب تركيبي مكتب موضعي • • • • • • مكتب موضعي به صورت پيش نياز عم ل نموده و اطالعات را تجزي ه و تحليل كرده و خوراك به جعبه سياه مي دهد .در سمت ديگر مكاتب برنامه ريزي ،طراحي و كارآفريني قرار دارند. مكت ب برنام ه ريزي نگاه ب ه جل و دارد ت ا بتوان د تشكي ل اس تراتژي را از طرق مختل ف برنامه ريزي نمايد . مكتب طراح ي قدري جلوت ر را مورد توج ه قرار داده است ت ا بر چش م انداز اس تراتژي نظارت داشت ه باش د و مكت ب كارآفرين ي ب ه مواض ع دور ت ر و ب ه چش م انداز منحص ر ب ه فرد س ازمان توجه دارد . مكتب يادگيرنده و قدرت به زير توجه دارند و جزئيات را زير نظر مي گيرند .اين دو مكتب به اصطالح توجه اصلي خود را به تك درخت ها دارند تا به جنگل ،مكتب يادگيرنده ،به زمين نگاه مي كند و گاه ي حتي به رشد گياهان توجه مي كند و مكتب قدرت به پائين تر توجه داشته (البته نه عميق تر) اين مكتب به زير صخره ها و حتي گاهي كه الزم باشد به زير زمين نيز توجه مي كند و اين همان چيزي است كه سازمانها دوست ندارند با آن مواجه شوند. در شكل صفحه قبل هنگامي كه از باال به پايين نگاه مي كنيم مكتب فرهنگي ديده مي شود كه به صورت ابرهاي اعتقادي گسترده شده اند و باالتر از آن و نيز اطراف همه مكاتب مكتب محيطي قرار دارد و نهايتًا مكتب تركيبي همه مكاتب ديگر را فراگرفته است . م ي تواني م چني ن نتيج ه گيري كني م كه هم ه ده مكت ب در ه ر مس يري كه هس تند در ي ك فرآيند قرار دارند و انتظار اين است كه مديران تمام آنها را با هم ببينند(.)Ibid, p.37 جدول مقايسه اي مكاتب طراحي استراتژي ب ه منظور آ ن كه بتوان درك روشن ي از مكات ب طراح ي اس تراتژي بدس ت آورد در اي ن قس مت مكات ب دهگان ه تدوي ن اس تراتژي بر اس اس ابعاد بنيادي مكات ب نظي ر مناب ع[ ، ]1نظ م اس اسي[ ،]2نق ش آفرينان[ ، ]3پيام هاي داده شده[، ]4 پيامهاي درك شده[ ،]5كلمات كليدي[ ،]6اس تراتژي[ ،]7فراين د مبن ا[،]8 تغيي ر[ ،]9نق ش آفرينان محوري[ ،]10س ازمان[ ،]11ره بري[ ،]12محي ط[،]13 بهتري ن تناس ب از لحاظ محي ط[ ،]14شكل س ازمان[ ]15و مرحل ه [ ]16مورد مقايس ه و دق ت نظ ر قرار م ي گيرند .جدول شماره 1-2مقايس ه مكات ب طراح ي استراتژي را نشان مي دهد(همان). [9]- Change [10]- Centeral actors [11]- Organization [12]- Leadership [13]- Environment [14]- Best Environment fit [15]- Form of organization [16]- Stage ‏Sources ‏Base discipline ‏Champions ‏Intended message ‏Realized message ‏Key word ‏Strategy ‏Basic Process ][1][2][3][4][5][6][7[8]- جدول مقايسه اي مكاتب طراحي استراتژي تركيبي محيطي شاندلر 1962 و گروه مك گيل (مينتزبرگ ، ميلر و ... هاتان و فريمن در 1977 فرهنگي ريمن و نورمن در 1960در سوئد اواخر 1970و مايلز و اسنو در )1978 تاريخ شناسي سياسي عالقمندان جامع نگرها بطور اعم بيشتر در به زيست محيط و تئوريسينها هلند ،آلمان و ي سازماني بخصوص در آمريكا كشورهاي جمع آوري،انتقال آنگلوساكس غلبه ون آيسون در ليندبالم در 1959 1971 و ،1968كرت و (ميكرو) پفر مارچ در ،1963 و ساالنيك در ويك در ،1969 1978و كوئين در ،1980 آستلي در پراهاالد و هامل سايمون در 1947و 1957مارچ و سايمون در 1958 (شايد1990 در اوائل بنوعي ( 1984ماكرو) هيچ بيولوژي و جامعه قدرت يادگيرنده شناخت به تئوري منابع انساني علوم سياسي يادگيرنده و جامعه شناسي بتوان ارتباط داد) تئوري عالقمندان به مسائل اجتماعي و فرهنگي در اسكاند يناوي و ژاپن يكي شدن قدرت دوستان، سياست پرستان، دسيسه جويان بخصوص در فرانسه گرفتن (چنگ زدن) كارآفريني شومپيتر در سال 1950و كول در سال 1959 موضعي برنامه ريزي سلزينگ سندل و هاتن آنسوف 1965 سال 1980و هيچ (در جامعه نوشته هاي سازمانهاي شناسي قديمي از صنعتي) ،تاريخ اقتصاد) نظامي بتوان نويمن و آندروز منابع 1965را در 1985 اقتصاد (در ابعاد بنيادي ( 1975شايد در نيمه 1970به بعد ،پرتر در طراحي مكاتب اين گروه بعضي ها به قرار داد) مهندسي، هيچ شهرسازي و تئوري سيستم ارتباطي مي (استفاده از نظم اساسي متافور) بي نظمي در نشريات عالمان رياضيات مشاغل قضيه كارمندان حرفه برنامه ريزي صاحبان تجربه و سيستمهاي مستقل بخصوص تجزيه اي (بخصوص در (بخصوص اطالعاتي، فن و انعطاف رومانتيك در امور مالي و تحليل نقش آفرينان پذيري بخصوص فيلسوفان، صاحبان هاروارد)، سازمانها) كنندگان علماي در ژاپن و مشاغل افراد مشاورين و مشاورين جامعه اسكانديناوي كوچك عالقمند مميزين دولتي تخصصي و شناسي بيشتر ميان بخصوص در بخصوص در نويسندگان مهاجرين رسمي نبودن اندازه بودن پيام هاي داده كردن تحليل كردن چارچوب درك يادگيري آمريكا چيني در نظامي در امريكا فرانسه و امريكا شده آمريكا مانند مكتب دهند. مديران حرفه اي اساتيد حل تركيبي يكي شدن و انقالب كردن (بجاي جدايي و تطبيق) شناخت محيطي فرهنگي قدرت يادگيرنده تسليم دائمي شدن برداشتن بازي كردن تصور (از شدن (بجاي (بجاي (بجاي سهيم (بجاي وادار عهده هيچ مقابله) تغيير) شدن) كردن) قضيه اي بر كارآفريني انديشه يا محاسبه كردن تمركز (بجاي خلق (سپس اميد) كردن يا تعهد نمودن) نيامدن) نقشه، توسعه گرا، معامله گري، چارچوب، تركيب ،طرح تطابق،سيرت ارزشها،باوره استراتژي برخورد ،ستيز، درك، ا، كامل، اصلي ،مرحله، آگاهي، نشريابنده، ذينفع ها، سيكل عمر ،ضرورت،انت اسطوره ها، تفسير، ايجادباور، بازيهاي فرهنگ، خاب، انتقال،انقالب، تفكر كارآفريني ، سياسي، عقالني در پيچيدگي ،ايدئولوژي، نگرش به ، آفريني جرات استراتژي محدوده نشان نگرش اطراف، معين، نقش آفريني ، تجمعي، پردازي بخشي تجديد حيات شبكه ،اتحاد شايستگي دروني سبكهاي شناختي موضعي ضربه شجاعانه، چشم انداز، بينش و دوربيني برنامه ريزي طراحي مكاتب ابعاد بنيادي فكر كردن برنامه ريزي (تدوين (بجاي فرموله استراتژي كردن) بصورت حل پيام هاي درك شده قضيه) تظابق با استراتژي اندازه بودن، ژنريك، برنامه ريزي ،شايستگي ، گروههاي مزيت بودجه بندي، كلمات كليدي استراتژي، رقابتي ، زمانبندي ،تدوين ، swot تجزيه و تحليل سناريوها فرموله رقابتي ،منحني كردن يا تجربه اجرا كردن الگوهاي مشاركتي و تمامي عوامل مكاتب قبلي موقعيت مجسم ومتج هاي خاص ،مع ،منحصر ژنريك بفرد سياسي و موضعي بصورت الگوها- منحصربفرد دسيسه،غير چشم فردي،چشم اندازذهني انداز (مفهوم و منحصربفرد، درك مانند نگرش فردي) بخشي نگرش ژنريك برنامه هاي برنامه ريزي تجزيه شده به شده (اقتصادي و زير استراتژيها و رقابتي) برنامه ها چشم انداز برنامه ريزي شده منحصر بفرد سري و سري تركيبي، صحنه آرايي، برخوردي، انفعالي،وادا ايدوئولوژيك تهاجمي ،كم ذهني نشر نشريابنده يابنده نظري، تجزيه و تحليل، فكري، استراتژي تركيبي اتفاقي و انقالبي (در بعضي مواقع تو-سعه اي) تمام عوامل مكاتب قبلي محيطي غير تكراري كمياب و مقداري (در (مقاوم در مقابل بوم شناسي) ايدئو-لوژي ) محيط زيست تمام حاالت قبل، قابل تغيير بصورت قطعي ،قابل پذيرش طو-الني و – ساده بصورت دسته بندي شده عامل تغييردوره اي ،بعالوه تمام عوامل قبلي و بصورت دسته بندي شده هر كدام از عوامل قبلي بصورت دسته بندي شده فرهنگي تجمعي قدرت تكراري – تدريجي يادگيرنده غير تكراري استمرار ،افزايش يا (پايداري يا بنا تدريجي همراه با شده بصورت كمي درون بيني ، ذهني) هر كس با قدرت يادگيرندگان( ،هر كس كه بتواند (خرد) و يا كل سازمان (كالن) يادگيرنده باشد) تنازعي، ناپيوسته، غيرقابل كنترل (خرد) ،تهاجمي، كنترلي يا با همكاري (كالن) الكتريكي ،انعطاف پذير ضعيف (خرد) و نامشخص بدون قدرت بصورت سمبلي (كالن) پاسخگويي با يادگيري (خود و ديگران) ضروري قاعده اي و اصولي ،بهم پيوسته تصادفي شناخت فكر تصادفي كارآفريني اتفاقي ، بصورت فرصت يابي انقالبي رهبر سازمان شكل پذير – ساده منبع شناخت بصورتيا حاكميت ،درك انفعالي خالق موضعي برنامه ريزي تدريجي– تكراري دوره اي ،توسعه اي تجزيه و تحليل كنندگان برنامه ريزان طراحي پاسخگويي به تجزيه و تحليلها ابعاد بنيادي اتفاقي ،كمي تغيير مديران اجراي اصلي (مانند آرشيتكت) نقش آفرينان محوري دستوري ،قابل ساختاري،تجزيه پذيرش ، پذيرش منبع مزيت رقابتي شده ،قابل طرح نقاط (براي برنامه دادن) قو-ت و ضعف پاسخگويي به رويه ها و خط مشي ها مكاتب حاكميت – قضاوت در مباحث رقابتي قابل بحث(خرد) اقتضايي قابليت مانور ،طاقت فرسا ،در قابل پذيرش (ليست قابل پذيرش يا (عاملي بعنوان مباحث اقتصادي قابل مملو از عمل با مهارت ،غير درهم شكننده پيش براي رهاو فاكت قابل تهديد و يا فرصتهاي و يا سازنده قابل پيش بيني تجزيه و تحليل و بيني و يا كنترل) صرفنظركردن( فرصت) نهايت ًا انفعالي پس از بخشي كالن) درك سازمان رهبري محيط تركيبي محيطي فرهنگي قدرت يادگيرنده شناخت قابل دسته هر كدام بندي ، پيچيده از تنفرانگيز ديناميكي عوامل رقابتي (در انفعالي (بنابراين ، قبلي و ميكرو) و ، غير قابل بصورت تعريف قابل ضروري پيش بيني شده دسته كنترل يا ) ،جديد بندي همكاري( شده در ماكرو) غير قابل درك هر كدام حرفه اي ازعوامل (خرد)، قبلي و مأموريت ماشين بصورت بسته يا ي دسته ماشين مدل همچون بندي (تابع) ماشين شبكه اي شده، ترجيحا ً شده راكد ويژه مأموريت (كالن) يو انتقالي هر چيزي توجه به انتقال در غير اين صورت هر يك از عوامل نزاع سياسي ، بلوكه حرفه اي (غير متمركز) درك كارآفريني ديناميك اما ساده (بنابراي ن قابل درك شدن توسط رهبري سازمان ) موضعي ابعاد بنيادي توصيف ي(در مباحث ساده ساده، اقتصاد وپايدار پايدار و بهترين ي بلوغ يافته (بنابراين تناسب از (بنابراين قابل پيش تكنيكي لحاظ ، ساختارپذي بيني) و محيط اجتماع قابل ر و قابل ي كنترل كنترل و )...و پايدار ماشين بزرگ ترجيحا ً در كاال و يا كار توليدانبوه آفرينانه (تمركزگرا (ساده و ورسمي) تمركزگ و همچنين را) دسته بندي شده، جهاني شروع حركت، برنامه ريزي طراحي مكاتب ماشين بزر گ (تمركزگرا ماشين ورسمي) (تمركز و همچنين گرا و دسته بندي رسمي) شده، جهاني شكل سازمان مدلهاي تدوين استراتژي مدلهاي مختلفي در زمينه تدوين استراتژي وجود دارد كه با توجه ب ه اهداف س ازمان كاربرد خاص خود را دارد .در اي ن قس مت چن د نمون ه از مدلهاي معروف ب ه همراه توضيحات مختص ري درباره ه ر ي ك ارائ ه م ي گردد .همچني ن الزم ب ه ذكر اس ت كه مدل مديري ت اس تراتژيك اندروز بر مبناي مكت ب طراح ي م ي باش د و س اير مدلهاي ارائ ه شده در اي ن تحقي ق (مدل مديري ت اس تراتژيك ديوي د ،جان و هريس ون ،و دف ت) اگ ر چ ه فرآين د آنه ا بر مبناي مكات ب اجراي ي بن ا شده اس ت ول ي در عم ل از مكت ب طراح ي اس تراتژي تركي بي كه مشتمل بر مكاتب اجرايي و نظري مي باشد تبعيت مي نمايد .بعبارت ديگ ر اگ ر چ ه فرآين د آ ن ش بيه مدلهاي مكات ب اجراي ي م ي باش د وليكن در تدوي ن اس تراتژي از قوه ادراك و قضاوتهاي شهودي استفاده مي گردد. مدل مديريت استراتژيك اندروز همانطور كه قب ً ال اشاره ش د مديري ت اس تراتژيك مشتم ل اس ت بر فرآين د برنام ه ريزي اس تراتژيك _تدوي ن اس تراتژي) و تدابي ر اجراي ي الزم براي تحق ق برنام ه مذكور و در نهاي ت كنترل و ارزياب ي آن .بنابراي ن جه ت تدوي ن اس تراتژي ابتدا باي د ي ك رشت ه مطالعات محيط ي و داخل ي در س ازمان قرار گيرد .هدف اي ن مطالعات تعيي ن فرص تها و تهديدهاي محيط ي از يكس و و نقاط قوت و ضع ف سازمان از سوي ديگر است .سپس بر مبناي آن اهداف بلند مدت سازمان تعيين گرديده و استراتژيهاي دستيابي به آن اهداف انتخاب مي شوند. شكل شماره 3-1فرآين د مديري ت اس تراتژيك كه توس ط اندروز ارائ ه گرديده اس ت را ب ه ص ورتي س اده نشان م ي ده د .شايان ذكر اس ت كه اي ن فرآين د در عم ل بس يار پيچيده تراس ت و در س ازمانهاي مختل ف و شراي ط متفاوت ب ه صورتهاي گوناگوني در مي آيد(. )Andrews,1980, p.28 <ت استراتژيك اندروز ( )1مدل مديري اجراي استراتژي تدوين استراتژي فلسفه مديريت ارزيابي و كنترل و اقدامات اصالحي ساختار سيستم كنترل سيستم اطالعات فرهنگ ارتباط ميان سازماني سيستم انگيزشي اهداف عملياتي برنامه هاي عملياتي تخصيص منابع بودجه بندي اهدافبلندمدت -استراتژيها ماموريت يا اهداف رسمي سازمان دورنماي‌ سازمان ارزيابي استراتژيك تجزيه و تحليل محيط: فرصتها /امكانات تهديدها /ابهامات تجزيه و تحليل داخلي: نقاط قوت و ضعف شايستگي ممتاز <يويد )(2 <كف<رد -آر.د <تژي <ترا <تس < م<دلم<ديري ا س ازمانها از فرآيندهاي متفاوت ي براي تدوي ن و هداي ت فعاليتهاي مديري ت اس تراتژيك اس تفاده م ي نماين د .مدل فرآين د مديري ت اس تراتژيك ديوي د شام ل س ه مرحل ه م ي باش د :تدوي ن اس تراتژي، اجراي اس تراتژي ،و ارزياب ي اس ترتژي .شكل شماره 4-2اي ن س ه مرحله را نشان مي دهد. مقص ود از تدوي ن اس تراتژي اي ن اس ت كه ماموري ت س ازمان تعيين شود ،عوامل ي كه در محي ط خارج ي س ازمان را تهدي د م ي كنن د ي ا فرص تهايي را بوجود م ي آورن د شناس ايي شون د ،نقاط قوت و ضع ف س ازمان شناس ايي گردد ،اهداف بلن د مدت تعيي ن شون د ،و اس تراتژيهاي مختل ف و انتخاب اس تراتژيهاي خاص جهت دس تيابي به اهداف در نظر گرفته شوند. مس أله هاي ي كه در زمين ه تدوي ن اس تراتژيها مطرح م ي شون د، عبارتن د از :تعيي ن نوع فعاليت ي كه شركت م ي خواه د ب ه آ ن بپردازد ،فعاليتهاي ي را كه م ي خواه د از آنه ا خرج شود ،شيوه تخص يص مناب ع ،تص ميم گيري درباره گس ترش دادن ي ا متنوع س اختن فعاليته ا ،تص ميم گيري در مورد ورود ب ه بازارهاي بي ن المل ل ،تعيي ن اينكه آي ا شركت بر آ ن اس ت كه در شركتهاي ديگر ادغام شود يا يك مشاركت تشكيل دهد و شيوه مصون ماندن از حركات تند شركتهاي رقيب كه در صدد بلعيدن آن بر مي آيند و غيره. از آنج ا كه هي چ س ازماني نم ي توان د مناب ع نامحدود داشت ه باش د، اس تراتژيست ه ا باي د در اي ن مورد كه كدام ي ك از اس تراتژيهاي مختلف مي توانند بيشترين منفعت را به سازمان برسانند ،تصميم گيري نمايند. تصميماتي كه در زمينه تدوين استراتژيها گرفته مي شود سازمان را متعه د م ي س ازد كه براي ي ك دوره نس بتاً بلن د مدت محص والت خاص ي تولي د كن د ،در بازارهاي مشخص ي ب ه فعالي ت بپردازد ،و س رانجام از مناب ع و تكنولوژ ي شناخت ه شده اي اس تفاده كند. استراتژيها مزاياي رقابتي سازمان را در دوره هاي بلند مدت تعيين مي نمايد .تصميمات استراتژيك نتايج چندگانه -بد يا خوب -و آثار ديرپ ا بر س ازمان م ي گذارند .مديران ارش د براي درك جوان ب گوناگون فرآين د تص ميمات مختل ف داراي بهتري ن ديدگاه م ي باشن د ،آنه ا اي ن قدرت ي ا اختيار را دارن د كه مناب ع موجود را براي اجراي تصميمات مختلف به مصرف برسانند. اجراي اس تراتژي ايجاب م ي كن د كه هدفهاي س االنه را در نظ ر بگيرد ،س ياستها را تعيي ن كن د ،در كاركنان انگيزه ايجاد نماي د و مناب ع را بگون ه اي تخص يص ده د كه اس تراتژيهاي تدوي ن شده ب ه اجرا درآيد .اجراي اس تراتژيها مس تلزم توس عه فرهنگ ي اس ت كه اس تراتژيها را تقوي ت نماي د ،ي ك س اختار اثربخ ش س ازماني را بن ا نماي د ،تالشهاي بازارياب ي را هداي ت كن د ،بودج ه بندي انجام ده د، س يستمهاي اطالعات ي بوجود آورد و از آنه ا اس تفاده كن د و باالخره ب ا توج ه ب ه عملكرد س ازمان خدمات كاركنان را ج بران نماي د (بي ن عملكرد و جبران خدمات كاركنان رابطه اي معقول برقرار كند). اغلب ،اجراي استراتژيها را مرحله عملي مديريت استراتژيك مي نماند .مقص ود از اجراي اس تراتژي اي ن اس ت كه كاركنان و مديران بسيج شوند و استراتژيهاي تدوين شده را به مرحله عمل درآورند. اغل ب چني ن تص ور م ي شود كه در مديري ت اس تراتژيك مرحل ه اجراي ي مشكل تري ن مرحل ه م ي باش د و ايجاب م ي كن د كه افراد خود را متعه د ب ه س ازمان نماين د ،از خود گذشتگ ي كنن د و نوع ي خود – كنترل ي اعمال نمايند .موفقي ت مرحل ه اجراي اس تراتژيها بدين امر بستگي دارد كه مديران بتوانند در كاركنان ايجاد انگيزه نماين د ،و اي ن نوع ي هن ر (و ن ه ي ك عل م) اس ت .اگ ر اس تراتژيها تدوي ن شون د ول ي هيچگاه ب ه اجرا در نياين د ،نوع اقدام ج ز عمل ي بيهوده نخواهد بود . براي اينكه مرحل ه اجراي اس تراتژيها ب ه شيوه اي موفقي ت آمي ز انجام شود ،مديران باي د از نظ ر ايجاد ارتباطات فردي از مهارت هاي باالي ي برخوردارباشند .فعاليتهاي ي كه در زمين ه اجراي اس تراتژيها انجام م ي شود بر هم ه كاركنان و مديران ي ك س ازمان اثر خواهد گذاشت. هر يك از اين بخش ها و واحدهاي سازماني بايد درصدد برآيند كه ب ه چني ن پرس شهايي پاس خ ده د :براي اينكه در اجراي اس تراتژيهاي س ازماني م ا نق ش خود را بخوب ي ايف ا كني م ،چ ه باي د بكنيم؟ و چگونه مي توانيم اين كار را به بهترين شكل ممكن انجام دهيم؟ جنبه اصلي مرحله اجراي استراتژيها اين است كه مديران و كاركنان تشويق و ترغيب شوند در سازمان با شيفتگي و افتخار و در نهاي ت از خودگذشتگ ي كار كنن د و در راه دس تيابي ب ه هدفهاي تعيين شده از هيچ كوششي فروگذار نكنند. آخري ن مرحل ه در مديري ت اس تراتژيك ،ارزياب ي اس تراتژي م ي باشد .مديران نياز شدي د دارن د كه بدانند اس تراتژيهاي خاص مورد نظ ر آنان درچ ه زمان ي كارس از واق ع نم ي شود .اص و ً ال ارزياب ي اس تراتژيها ب ه اي ن معن ي اس ت كه باي د در اي ن مورد اطالعات ي را گردآوري كرد. • • • • در واق ع ارزياب ي اس تراتژي آ ن مرحل ه از فرآين د مديري ت اس تراتژيك اس ت كه در آ ن مديران عال ي س عي دارن د اطمينان حاصل كنند كه استراتژي انتخابي به درستي اجرا شده و اهداف شركت را برآورده م ي نمايند .ارزياب ي اس تراتژي بطور كل ي ب ه صورت چهار فعاليت مرتبط با يكديگر مطرح مي شود : ال ف) تعيي ن اهداف عملكرد ،اس تانداردها و حدود تغييرات مجاز اهداف ،استراتژي و برنامه هاي اجرايي؛ ب) اندازه گيري موقعي ت واقع ي مرتب ط ب ا اهداف در ي ك زمان معين؛ ج) مقايسه استانداردها و عملكردها؛ د) درص ورت ضرورت و امكان اص الحات ي ا تغييرات ي بوجود آي د (ديويد ،1380 ،ص .)24-26 فرآيند مديريت استراتژيك ديويد ايجاد اهداف ساليانه اندازه گيري و ارزيابي عملكرد تخصيص منابع اصالح ماموريت سازمان ايجاد خط مشي ها ارزيابي استراتژي ايجاد اهداف بلند مدت بررسي محيط خارجي جهت شناسايي تهديدات و فرصتها اجراي استراتژي انتخاب استراتژيها جهت اقدام بررسي محيط داخلي جهت شناسايي نقاط قوت و ضعف تدوين استراتژي شناسايي ماموريت، اهداف و استراتژيهاي موجود ( )3مدل مديريت استراتژيك هريسون و جان در مدل مديريت استراتژيك هرسيون و جان ،ابتدا محيطهاي داخلي و خارج ي س ازمان مورد شناس ايي قرار م ي گيرد ت ا بر مبناي آ ن بتوان د ب ه نقاط قوت و ضع ف داخ ل س ازمان و فرص تها و تهديدات محي ط خارج ي پ ي برد .پ س بر مبناي تجزي ه و تحلي ل اس تراتژيك ،SWOTمس ير اس تراتژيك س ازمان مشخ ص م ي شود . س پس از مشخ ص شدن مس ير اس تراتژيك س ازمان ،چش م انداز، ميشوند و بعد از آن ماموريت ها و اهداف بلند مدت سازمان تعيين ‌ اس تراتژيهاي دس تيابي ب ه اهداف و ماموري ت ه ا تدوي ن گرديده و سپس به اجرا گذاشته مي شوند .همچنين كنترل و ارزيابي هاي الزم نيز صورت مي گيرد .نكته مهم ديگر اينكه اين الگو خشك و غير قابل انعطاف نيست بلكه از طريق فرآيند بازخور اطالعات الزم به كل مجموع ه فرآين د ارائ ه م ي گردد .شكل شماره 5-1فرآين د (مدل) برنامهريزي و مديريت استراتژيك هرسيون و جان را نشان مي دهد . ‌ ()Harrison and Jhon , 1998, p.p.5-7 مدل مديريت استراتژيك هريسون و جان جتجزيه و تحليل محيط خارجي: فرصتها- تهديدها كننرل استراتژي اجراي استراتژي تدوين استراتژي: سطح پنجگانه سطح كسب و كار -سطح وظيفه اي استقرار مسير استراتژيك: تدوين چشمانداز تدوين ماموريت -اهداف بلندمدت تجزيه و تحليل فضاي استراتژيك ‏SWOT شناسايي عوامل محيطي ممحيط داخلي: ققوت -ضعف ( )4مدل مديريت استراتژيك ريچارد.ال.دفت آقاي ريچارد.ال.دف ت در كتاب ش تح ت عنوان مديري ت ،در فص ل برنام ه ريزي اس تراتژيك خود ،مدل جامع ي را از مديري ت اس تراتژيك ارائ ه نموده اس ت .در مدل مديري ت اس تراتژيك دف ت ،اولي ن كام ارزياب ي وضعي ت فعل ي چش م انداز، مأموريت ،اهداف و استراتژيهاي سازمان است .سپس به بررسي محيط بيروني شامل محيط دور ،صنعت و عملياتي جهت تعيين عوامل استراتژيك بيروني كه به شكل فرصتها و تهديدات مطرح هستند و نيز بررسي محيط داخلي سازمان شامل منابع انساني ،سيستمها و ساختار ،منابع مالي و ...جهت تعيين عوامل اس تراتژيك درون ي كه ب ه شكل نقاط قوت و ضع ف مطرح هس تند م ي پردازد. س پس ب ا توج ه ب ه ارزياب ي وضعي ت فعل ي و بررس ي محي ط داخل ي و بيرون ي ب ه اص الح و تعري ف جدي د چش م انداز ،مأموري ت و اهداف و اس تراتژيها ميپردازد كه در تدوين استراتژيها هم استراتژي در سطح سازماني (بنگاه) مد نظر است و ه م تدوي ن اس تراتژي در س طح واحدهاي عمليات ي س ازمان .س پس مرحل ه اجراي استراتژيك و تغييرات را مطرح مي نمايد .كه مرحله تدوين را به مرحله اجراي استراتژي متصل مينمايد. مدل مديريت استراتژيك ريچارد.ال.دفت تتعيين عوامل استراتژيك: · فرصتها · تهديدها اجراي استراتژيك و تغييرات: ‏MIS مديريت منابع انساني فرهنگ رهبري ساختار تدوين استراتژيهاي سازمان و واحدهاي عملياتي · · · · صالح و تعريف جديد: چشم انداز ماموريت اهداف استراتژيها ‏SWOT سيستم هاي كنترل مديريت منابع مالي ببررسي محيط بيروني: · محيط دور · محيط صنعت · محيط عملياتي تعيين عوامل استراتژيك: · قوتها · ضعفها ارزيابي وضعيت فعلي: · چشم انداز · ماموريت · اهداف استراتژيها بررسي محيط داخلي: · منابع انساني · سيستمها و ساختار · منابع مالي انواع استراتژي س ازمانها براي پاس خگويي ب ه محي ط و ني ز كس ب موفقي ت اس تراتژيهاي متفاوت ي را طراح ي و اجرا م ي كنند .درخص وص انواع اس تراتژي دس ته بنديهاي مختلف ي وجود دارد؛ ام ا بطور كلي مي توان استراتژيها را در دو سطح دسته بندي كرد. در س طح اول اس تراتژي كالن و در س طح دوم اس تراتژيهاي فرعي هستند. استراتژيهاي كالن در خصوص استراتژيهاي سطح كالن(استراتژيهاي سطح سازماني يا بنگاه) سه نوع دسته بندي قابل ذكر هستند : ( )1گونه شناسي اسنوومايلز ( )2گونه شناسي مايكل پورتر ( )3استراتژيهاي كالن گلوك و جاچ ( )1گونه شناسي اسنوومايلز اس نو و مايل ز در گون ه شناس ي شان اس تراتژيهاي كالن را ب ه چهار نوع تح ت عنوان : • استراتژي تهاجمي يا آينده نگر، • استراتژي تدافعي يا دفاعي، • استراتژي تحليلي يا تحليلگر • و استراتژي انفعالي يا واكنشي تقسيم مي‌كنند. (.)Miles and Snow , 1978, p.p. 25-55 در اس تراتژي تهاجم ي ي ا آينده نگ ر ،س ازمانها در تولي د كاال يا ارائ ه خدمت و نيز توسعه بازار نوآور هستند .آنها جسورانه به دنبال فرصتهاي بازار جديد و آماده پذيرش خط ر هس تند .س ازمانهايي كه از اي ن اس تراتژي اس تفاده م ي كنند ،از انعطاف پذيري اداري ،ساختاري و تكنولوژيكي بااليي براي پاسخ به محيط به شدت در حال تغيير (پويا )برخوردارند. در استراتژي تدافعي يا دفاعي ،سازمانها به دنبال ايجاد يك محيط و فضاي با ثبات هس تند .در اي ن نوع اس تراتژي بر كارآي ي تكنولوژيكي بوس يله كاه ش مس تمر در هزين ه هاي اداري ،تولي د و توزي ع تاكي د م ي شود .در اس تراتژي دفاع ي اقدامات اس تراتژيك آنه ا در راس تاي حف ظ س هم بازار ي ا كاه ش تأثي ر حركات تهاجمي رقبا مي باشد . در استراتژي تحليلي يا تحليلگر ،سازمانها در محيطي متغير فعاليت مي كنند و همواره منتظ ر نتاي ج حاص ل از معرف ي كاال ي ا خدم ت جدي د در بازار جدي د هس تند .بعبارت ديگ ر س ازمانهايي كه اس تراتژي تحلي ل را دنبال م ي كنن د ب ه ميزان قاب ل توجه ي تغييرات و عدم اطمينان محيط ي را درك م ي كنن د ،ام ا منتظرند تا رقبا پاسخ اعتماد و پايدار نسبت به موضوع بدهند تا آنها به سرعت آ ن را پذيرفت ه و بر طب ق آ ن در برابر محي ط واكن ش نشان دهند .آنه ا تالش م ي كنن د ت ا جايگاه خود را در بازارهاي موجود حف ظ نماين د و س پس هنگاميكه فرصت ها براي موفقيت واضح تر و روشن تر گرديد ،رقيب را دنبال مي نمايند. س ازمانهايي كه اي ن اس تراتژي را انتخاب م ي كنن د بدنبال ب ه حداق ل رس اندن سوددهي هستند. ‌ ريسك و حداكثر نمودن فرصتهاي در اس تراتژي انفعال ي ي ا واكنش ي ،س ازمانها تمركز اس تراتژيك روش ن پندارند. آنه ا ب ه تقاضاهاي محيط ي ب ه ص ورت ناكارا پاس خ م ي دهند .نوع محي ط در اي ن استراتژي محيط با ثبات است .سازمانهايي كه از اين نوع استراتژي استفاده مي كنن د نس بت ب ه واكن ش در برابر تغييرات محيط ي ب ه كندي عم ل م ي كنن د و ت ا هنگامي كه تحت فشار نيروهاي محيطي قرار نگيرند ،تعديالت اساسي را ايجاد نمي كنند. ( )2گونه شناسي مايكل پورتر مايكل پورتر در دسته بندي خود استراتژيهاي ژنريك يا عام را به سه نوع تحت عنوان استراتژي رهبري در هزينه ،استراتژي تمايز و استراتژي تمركز تقس يم كرده اس ت .طب ق اظهارات پورت ر ،س ازمانها ب ا اس تفاده از دو روش بدنبال مزي ت رقابت ي هس تند )1( :ايجاد تماي ز در كااله ا و خدمات نس بت ب ه ساير رقبا و ( )2ايجاد قيمت پايين تر نسبت به ساير رقبا با رعايت استاندارد. از طرف ديگر دامنه رقابت شركتها نيز مهم است .سازمانها دامنه رقابتي خود را نيز در دو حالت تعيين مي كنند )1( :دامنه رقابتي گسترده و ( )2دامنه رقابتي محدود. بنابراي ن ب ا توج ه ب ه دو عام ل مزي ت رقابت ي و دامن ه رقابت ي ،پورت ر استراتژيهاي ژنريك يا عام خود را ارائه مي نمايد : ()Proter, 1980, p.p.30-35 استراتژيهاي ژنريك يا كالن مايكل پورتر مزيت رقابتي هزينه پائين تر منحصر به فرد تمركز تمايز رهبري در هزينه گسترده دامنه رقابتي محدود س ازمانهايي كه اس تراتژي ره بري در هزين ه [ ]1را انتخاب م ي كنن د ،س عي ميكنن د تامي ن كننده كاال و خدمات ب ا پايي ن تري ن قيم ت تمام شده باشند. بكارگيري اين استراتژي مستلزم توجه به ساختار هزينه است .سازمانهايي كه به دنبال اس تفاده از اي ن اس تراتژي هس تند ،معموالً ي ك ي ا چن د عام ل را ب ه كار م ي گيرند )1( :صرفه جويي در مقياس؛ ( )2استفاده از حداكثر ظرفيت توليد وپيش بيني دقيق تقاضا؛ ( )3پيشرفتهاي تكنولوژيكي؛ ( )4تأثيرات يادگيري و منحني تجربه . در اس تراتژي تماي ز[ ،]2ايجاد ارزش ،از طري ق منحص ر ب ه فرد شدن كاال ي ا خدمات و متماي ز شدن آ ن نس بت ب ه كااله ا و خدمات رقب ا ص ورت م ي پذيرد. منحص ر بفرد شدن از راههاي ي مانن د نوآريهاي تولي د ‌،كيفي ت برت ر ،تبليغات مبتكرانه ،استفاده از چشمك زنهاي بازار ،روابط بهتر فروشنده و يا راههاي ديگر بدست مي آيد(.)Porter, 1980, p.17 استراتژي تمركز [ ]3خود به دو نوع مي باشد؛ يعني استراتژي تمركز مبتني بر تمايز و تمركز مبتني بر هزينه .كليد رسيدن به استراتژي تمركز ارائه محصوالت يا خدمات به بخش خاصي از بازار مي باشد . [1]- Overall Cost Leadership Strategy, [2]- Differentiation strategy [3] - Focus Strategy ( )3استراتژيهاي كالن گلوك و جاچ گلوك و جاچ اس تراتژيهاي اص لي ي ا كالن را در چهار نوع تح ت عنوان اس تراتژي ثبات ،توس عه ،كاه ش و تركي ب (تركي بي از س ه نوع اس تراتژي قبل ي)دس ته بندي كردند(.)Jauch & Glueck, p.p.42-46 هنگام ي س ازمان از اس تراتژي ثبات [ ]1اس تفاده م ي كن د كه )1(:محص ول، خدمت ،بازار و وظيفه اي را كه در تعريف فعاليتهايش بيان شده فراهم مي نمايد و ( )2تصميمات اصلي استراتژيك سازمان بر بهبود تدريجي عملكرد وظايف متمركز باشد .اين استراتژي با روش تصميم گيري «آرام ،همچنانكه هست» اجرا مي شود و تغييرات عمده اي در محصوالت ،خدمات ،بازار و وظايف سازمان داده نمي شود . سازمان هنگامي از استراتژي توسعه [ ]2استفاده مي نمايد كه )1( :در نظر دارد محص والت ي ا خدمات بيشتري را ارائ ه نماي د و ي ا بازار ه ا ي ا وظاي ف جديدي را ب ه فعاليتهاي ش اضاف ه نماي د و ()2تص ميمات اص لي اس تراتژيك س ازمان را بر افزاي ش س رعت فعاليته ا در چارچوب وضعي ت فعل ي خود متمركز نمايد .اي ن اس تراتژي ب ه عنوان «راهي براي افزايش عملكرد» محسوب مي شود .بنابراين استراتژي توسعه از طريق تجديد نظر در تعريف سازمان ،يعني افزايش دامنه فعاليتها و يا باال بردن سرعت فعاليتهاي فعلي انجام مي شود . [1]- Stability Strategy [2]- Expansion Strategy هنگام ي س ازمان از اس تراتژي كاه ش [ ]1اس تفاده م ي كن د كه : «الزم باش د ت ا در محص والت ،خدمات ،بازار و ي ا وظاي ف كاهش ي ايجاد گردد» و ( )2بخواه د تص ميمات اس تراتژيك خود را بر بهبود وظاي ف از طري ق كاه ش فعاليتهاي زيان ده متمركز نمايند .اي ن اس تراتژي م ي توان د ب ا كاه ش كاركنان ،كاه ش خطوط تولي د محص والت ،كاه ش ارائ ه خدمات ،كاه ش هزين ه هاي تحقي ق و توسعه و بازاريابي انجام گردد. و سرانجام هنگامي سازمان از استراتژي تركيب [ ]2استفاده مي كن د كه ( )1در نظ ر داشت ه باش د ت ا از اس تراتژيهاي قبل ي در زمانهاي مختلف ي در‌آينده اس تفاده كن د و ( )2تص ميمات اص لي استراتژيك سازمان بر استفاده از استراتژيهاي قبلي در يك زمان و در بخشهاي مختلف سازمان متمركز باشد. [1]- Retrenchment Strategy [2] - Combination Strategy استراتژيهاي فرعي (استراتژيهاي سطح وظيفه‌اي يا عملياتي) استراتژيهاي فرعي ،استراتژيهايي هستند كه در راستاي استراتژي كالن س ازمان ب ه كار م ي روند .در ميان دس ته بنديهاي ي كه از اس تراتژيهاي فرع ي توس ط ص احب نظران مختل ف بعم ل آمده اس ت، دس ته بندي فرد ديوي د كاملت ر از بقي ه ب ه نظ ر م ي رس د .او در دس ته بندي خود به 15نوع استراتژي فرعي پرداخته و آنها را در پنج گروه قرار داده است .در ادامه بطور مختصر به اين استراتژيها پرداخته مي شود. ()David,1993, p.32-59 گروه اول – استراتژي ادغام اس تراتژيهاي ادغام[ ]1شام ل ادغام عمودي رو ب ه جل و ،ادغام عمودي رو ب ه عقب و ادغام افقي مي شود . در ادغام عمودي رو ب ه جل و[ ،]2شركت ب ا خريدن شركتهاي پخ ش ي ا خرده فروش ي ه ا م ي كوش د ت ا بر ميزان كنترل خود بيفزايد .در ادغام عمودي رو ب ه عق ب[ ]3شركت تالش مي‌كن د ت ا از طري ق تح ت كنترل در آوردن تامي ن كنندگان بر ميزان كنترل و حاكمي ت خود بر ص نعت بيفزايد .و در ادغام افق ي [ ]4شركت مي كوشد تا شركتهاي رقيب را به مالكيت خود در آورد و بر ميزان كنترل خود بر آنها بيفزايد. [1] - Itegration [2]- Forward Integration [3]- Backward Integration [4]- Horizontal گروه دوم – استراتژيهاي متمركز اس تراتژيهاي متمركز [ ]1در برگيرنده س ه اس تراتژي رس وخ در بازار ،توس عه بازار و توس عه محص ول م ي باش د .اي ن اس تراتژيها ب ه سازمان كمك مي كند تا محصوالت يا خدمات خود را از نظر رقابتي بهبود ببخشند. در استراتژي رسوخ در بازار [ ]2شركت تالش مي كند تا از طريق فعاليتهاي بازارياب ي س هم محص والت و خدمات كنون ي خود را افزايش دهد .در استراتژي توسعه بازار[ ]3سازمان تالش مي كند تا محص والت ي ا خدمات كنون ي را ب ه مناط ق جغرافياي ي جدي د ارائ ه نمايد .و در اس تراتژي توس عه محص ول [ ]4شركت م ي كوش د ت ا از طري ق بهبود بخشيدن ي ا اص الح محص والت ي ا خدمات كنون ي بر ميزان فروش خود بيفزايد. [1]- Intensive Strategies [2]- Market Peneration [3] - Market development [4] - product development گروه سوم -استراتژيهاي تنوع []1 س ازمانها ب ه س ه روش عمده اس تراتژيهاي خود را متنوع مي‌كنند. اس تراتژيهاي تنوع عبارتن د از تنوع همگون ،تنوع ناهمگون و تنوع افقي. در اس تراتژي تنوع همگون[ ]2شركت تالش م ي كن د محص والت و خدماتي جديد ولي مرتبط با محصوالت و خدمات خود به بازار عرضه نمايد .در تنوع ناهمگون شركت تالش مي‌كن د محص والت و خدمات ي جديد ولي بي‌ربط (نسبت به محصوالت و خدمات اصلي خود) به بازار عرض ه كند .و در اس تراتژي تنوع افق ي[ ، ]3س ازمان تالش مي‌كن د ت ا محص والت و خدمات ي جدي د ول ي غيرمرتب ط ب ا محص والت و خدمات خود براي مشتريان كنوني به بازار عرضه نمايد . [1] - Diversification Dtrategies [2]- Conestric diversification [3]- Horizontal diversification گروه چهارم – استراتژيهاي تدافعي گاهي سازمانها درصدد بر مي‌آيند تا از استراتژيهاي تدافعي [ ]1كه شامل چهار اس تراتژي س رمايه‌گذاري مشترك ،كاه ش ،واگذاري و انحالل اس ت اس تفاده نمايند. در اس تراتژي س رمايه‌گذاري مشترك []2و ي ا چن د شركت تشكي ل ي ك س ازمان جداگانه مي‌دهند تا به هدفهاي مشترك خاصي دست يابند .زماني يك سازمان از اس تراتژي حفظ موقعيت [ ]3اس تفاده مي‌كند كه بخواهد با گروه‌بندي جديد در دارائيه ا و هزينه‌ه ا س يرنزولي فروش و س ود را معكوس نماي د .در اس تراتژي واگذاري [ ]4شركت اقدام ب ه فروش ي ك واح د مس تقل ي ا بخش ي از س ازمان كه س ودآوري الزم ندارن د ،مي‌نمايد .و در اس تراتژي انحالل[ ،]5شركت اقدام ب ه فروش تمام داراييهاي خود مي نمايد . [1] - Defensive ‏strategies [2]- Joint Venture ‏Strategy [3]- Retranchment ‏Strategy گروه پنجم – استراتژي تركيب (يكي شدن ) و خريد استقراضي در اس تراتژي تركي ب [(]1يكي شدن) ،دو ي ا چن د شركت ب ا اندازههاي همانن د ب ا ه م يكي مي‌شون د و بص ورت ي ك شركت در ‌ ميآيند .و در استراتژي خريد استقراضي[ ،]2شركتي سهام عمده ‌ ميخرد و براي بازپرداخ ت وامهاي شركت ديگ ر را بص ورت وام ‌ ميگذارد. گرفته شده دارائيهاي خريداري شده را به گرو يا رهن ‌ [1] - Merger Strategy [2] - Leverged Buyout Strategy منابع‌ و مآخذ فرد آر .دیو.ید ( .)1385مدیریت استراتژیک (ترجمه سید محمد اعرابی و علی پارسائیان),تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی 1379 ، آرمسترانگ‌ ،مايكل‌ ( .)1381مديريت‌ استراتژيك‌ منابع‌ انساني‌ (راهنماي‌ عمل‌) (ترجمه‌ سيدمحمد اعرابي‌ وداود ايزدي‌) .تهران‌ :دفتر پژوهشهاي‌ فرهنگي‌. <تراتژيک سازمان امور <ه ريزي اس اعرابي ،سيدمحمد ؛ نظاميوند چگيني ،هوشنگ ( )1386برنام <ور ،معاونت برنامه ريزي و فناوري اطالعات .تهران :دفتر پژوهش هاي فرهنگي. مالياتي کش ج ي ديوي د هانگ ر و ال .ويل ن ،توماس ( )1381مبان<ي مديري<ت اس<تراتژيک ،ترجم ه س يدمحمد اعرابي و داود ايزدي ،تهران :دفتر پژوهشهاي فرهنگي. علي احمدي ،مديريت استراتژيک . <تراتژي ،ترجمه محمود <ل اس مينتزبرگ ،هنري ،آلس تراند ،بروس و لمپ ل ،ژوزف ( )1384جنگ احمدپور دارياني ،تهران :شرکت پرديس .57 <تراتژيک ،تهران :مرکز مطالعات و پژوهشهاي <ت اس <ي مديري ورزشکار ،احمد ( )1384جزوه آموزش مديريت. منابع‌ و مآخذ ن ( .)1381استراتژي‌ منابع‌ انساني‌ (تدوين‌ ،اجرا ،آثار) (ترجمه‌ بامبرگر ،پيتر و مشولم‌ ،آل ‌ علي‌ پارسائيان‌ و سيدمحمد اعرابي‌) .تهران‌ :دفتر پژوهشهاي‌ فرهنگي‌. پيرس‌ و رابينس ون‌« ،برنامه‌ريزي‌ و مديريت‌ استراتژيك‌» ،ترجمه‌ خليلي‌ شوريني‌، سهراب‌ ،چاپ‌ اول‌( ،تهران‌ :انتشارات‌ يادواره‌ كتاب‌)1377 ، منابع مدیریت استراتژیک دکتر حسین علوی راد . منابع مدیریت استراتژیک دکتر احمد وند . منابع مدیریت استراتژیک دکتر دکتر سید محمد اعرابی . اصول و مبانی مدیریت سیدجوادین . صمدی ،ابراهیم( )1388مدل های مديريت وبرنام ه ریزی استراتژيک ،تهران :مرکز مطالعات و پژوهشهاي مديريت. و صلی اهلل علی محمد و آل محمد اللهم صلی علی محمد و آل محمد