مدیریت استراتژیک پیشرفته (نقاط مرجع استراتژیک برای مدل‌های یکپارچه)

صفحه 1:
7 + oe نقاط مرجع استراتزيك براى مدل های یکبارچه تهيه اسلايد [ دكتر احمد ورزشكار_) [ وب سايت مدیویتی بان | 

صفحه 2:


صفحه 3:
‎aK |‏ سوره: ص /۲۹ ‎Kl WH Gus‏ مُبارَك ليَدَبَّرُوا اياته و ‏ليَتَذَّكّرَ أولواالآلباب ‏قرآن كتابى است مبارك كه به سوى تونازل كرديم تا مردم در آیاتشتدبر کنند و خردمندان از آن پند گیرند ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 4:
۲3۲6316 Refrence) Siplypat ‏ری مرجع‎ (Point از جدیدترین تئوری‌های مدیریت استراتژیک می‌باشد که توسط فیگن باوم و همکارانش در سال ۱۹۹۶ ارائه شد. 

صفحه 5:
۲3۲6316 Refrence) Siplypat ‏ری مرجع‎ (Point تئوری نقاط مرجع استراتژیک بیان می کند که با شناسایی نقاط مرجع استراتزیک سازمان که تأثیر عمده‌ای بر فعالیت‌ها و عملکرد سازمان دارند. می‌توان تصمیمات استراتژیک سازمانی را اتخاذ نمود. (بامبرگر و فیگن باوم » ۱۹۹۶) 

صفحه 6:
ری نقاط مرحع استراتزژیک (56۲۲6۳66] ۲3۲616 ارجاع هستند كه مديران از 0 در ارزیابی گزینه‌هاء اتخاذ تصميمات استراتزيك و در مخابره كردن اولويت هاى سازمانى به افراد كليدى سيستم ها استفاده مى 

صفحه 7:
ری نقاط مرحع استراتزژیک (56۲۲6۳66] ۲3۲616 ‎Point - >‏ > صاحب نظران «نظریه نقاط مرجع استراتژیک» معتقدند که یکی از مسائل کلاسیک در حوزه مدیریت استراتژیک این بوده است که چگونه بین نیازهای خارجی (محیطی) و منلبع داخلی (سازمانی) هماهنگی ایجاد و حفظ شود. 

صفحه 8:
> نقاط مرجع 3 نقطه مرجع ». مجاح ياهنقظلةأى انيت كه تمام اندازة گیری‌ها و انتخاب‌ها در مقایسه با ‎od‏ سنجيده می‌شود (اسکافی ۰ ۱۳۸۴) که الزاماً جهت شناخت استراتژی . نیاز به دو نقطه مرجع در سازمان داریم. 

صفحه 9:
ری نقاط مرحع استراتزژیک (56۲۲6۳66] ۲3۲616 تتوری نقاط مرجع استراتژیک رویکردی ترکیبی از دو رویکرد عقلایی و طبیعی مطرح می کند که بین این دو رویکرد سازگاری ایجاد نموده است و با ملاک قرار دادن معیارهای محوری» اولويت هاى كلى سیستم را ‎Ome‏ کرده و در استراتژی بگنجلند. به طوریکه کلیه گروه های ذی نفع مطابق مبانی و اصول مورد نظر هدایت شوند. 

صفحه 10:
ری نقاط مرحع استراتزژیک (56۲۲6۳66] ۲3۲616 ‎bl. Hoole a‏ مرجع استراتژیک. نقاطی برای هماهنگی هستند و اگر همه عناصر و سیستم های ‏سازمان ۰ خود را با آن هماهنگ نمایند یک هماهنگی ‎ ‏همه جانبه به وجود می آید (اعرابی » ۱۳۸۴). ‎ ‎ 

صفحه 11:
© ویژگی های نقاط مرجع استراتژیک ‎ie‏ دستیایی به هماهنگی استراتژیک و همه جانبه عناصر و سیستم‌های سازمان انجام اقدامات و عملیات مناسب ایجاد اشتراک استراتژیک در جهت بهبود عملکرد عست باى به مريت رقابتي ۱ بهترين و كارآمدترين الكوى تدوین استراتژی توان تطبیق با مقتضیات مختلف سازمان. درخواست مديران و امكانات موجود. 

صفحه 12:
ری مرجع اسيرا 5 ۲3۲6915 نظریه دورنما (امید به موفقیت) ثلبت می کند که افراد مختلف برای ارزیلبی گزینه هاء اهداف و نقاط مرجعی را مدنظر قرار می دهند و رفتارشان ناشی از آن است که خود را در سطحی بالاتر يا پایین تر از هدف یا نقطه مرجع (مطلوب) فرض کنند. فیگن بام و تامس در سال ۱۹۸۸ از نظریه دورتما بوای تبیین رفتار در سطح سازمان استفاده گردند. آنها دریافتند سازمان ها زمانی که خود را پایین تر از نقاط مرجع مى بينند "ريسك پذیرند" و زملنی که بالاتر از نقاط مرجع می بینند "ریسک گریز" می شوند. بنابرلین به نظر می رسد انتخاب نقاط مرجعی برای سازمان (يا برای تصمیم گیری سازمانی) اثر مستقیمی بر رفتار انتخاب استراتژیک دارد. 

صفحه 13:
ری نقاط مرحع استراتزیک (56۲۲5۲65 ۲3۲6016 د تق عد 2 با استفاده از نقاط مرجع استراتؤيك دو كلنه (محور كاها و لاها )ودر بعضى موارد چهارگلنه وسه بعدی که عمدتاً در یک طیف که نقاط مختلف را نشان می دهد ترسیم و از پپوند طیف های دو گلنه مرجع استراتژیک تعیین میگردد . نقطه مورد نظر و در مجموع گونه های مختلف به دست می آید .و با استفاده از نامگذاری در لین گونه های چهارگلنه می توان به جایگاه و موقعیت استراتژیک در وضع موجود و وضع مطلوب بنگاه یا سازمان دست یافت وبه شناخت مجموعه از لین طریق کمک می کندتا تصمیمات چندگانه استراتژیک از طرف مدیران اتخاذ شود . 

صفحه 14:
ری نقاط مرحع استراتزیک (56۲۲5۲65 ۲3۲6016 در این مجموعه تلاش بر آن بوده تابا بررسی و مطالعه تئوری نقاط مرجع استراتژیک و جمع آوری و ارائه مدل های موجود در موضوعات ؛ استراتژی » مدیریت . مدیریت منلبع انسانی » مدیریت رفتار سازمانی » رهبری ‏ نهاد و نهادگرایی . ساختار و سازمان ۰ تولید ۰ تصمیم گیری و ... که از طریق تألیف یا ترجمه دریافت شده است را در اختیار اساتید . مدیران » دانشجویان و کارشناسان قرار دهیم . امید است مفید واقع گردد . 

صفحه 15:


صفحه 16:
«ب سایت مدیریتی ایران سازمان به عنوان یک پدیده اجتماعی ‎a SOcTAL PHENOMENON:‏ ] نوع تجزيه و تحليل ‎(ype of Analysis)‏ ‎st‏ سي كطاريردي (عملى) ‎Applied Theoretic‏ ‎(Practical a‏ ‏جامعه شناسی سازمانی مدیریت استراتژیک ‎Strategic Management Organizational Sociology‏ ‎(SM) (Os)‏ ‏۳ بهبود و بازسازی سازمان تثوری سازمان ‎١‏ (توسعه سليمان) ‎Organization Organization Theory‏ ‎(OT)‏ ‏رفتار سازما مدیریت منابع انسانی ‎Human Resource Organizational Behavior‏ ‎Management (OB)‏ ‎550 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 17:
© د_سازكارى مدل تركيبى با مبانى منطقى تثورىهاى مديريت (دكتر اعرابى) 6 انعطاف بنيادي باز بي‌ثبات پذیر ۲و | تغییرات | سیستم | کنترل | محیط 2 تدريجي بسته ‎wad‏ باثبات ‎SRP1‏ ی عيني | پیش‌فرض‌هاي فلسفي | ذهني ‎al‏ ‏عقلايي دیدگاه طبيعي |اسکات Je} ove ‏درون‎ ‎iN tan:‏ ها مق اف ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 18:
الكوى جامع اثربخش (كوبين و رورباخ) هدف - وسیله - ساختار بان ميزان توجه 0 5 أ سس : 2 تا زياد سیستم مبتني بر روابط انساني / هدف: رشد نیروی انسانی وسیله: ایجاد وحدت و انسجام ساختار: ارگانیک a= Ee ‏ساختار:‎ سیستم مبتني بر عقلايي بودن سیستم مبتني بر فرايندهاي داخلي هدف: کارایی هدف: ثبات وکنترل وسیله: تعیین هدف و برنامه‌ریزی وسیله: مدیرریت ارتباط و اطلاعات ساطتارة مكانيكى (فد اطلاعات) . ساختار: بسیار مکانیک 

صفحه 19:
۱ عوامل داخلی 0 داخلى 000 رشد بلوغ مرحله: (همکاری گرروهی) مرحله: (رسمی شدن) اندازه؛ متوسط اندازه؛ بررگ تولد زوال مرحله: ( كا رآضرينى ) مرحله: (تدبيس انديشى ) اندازه: کوچک اندازه: خیلی بررگ 

صفحه 20:
> رویکرد طراحی استراتزیک (مینتزبرک) جكوذكى برقرارى ارقباط 1 شهودى 'الهامى ‏ + ‎BS‏ ع ‏مدون ‏آشکار ‏ريسك جويانه (کار آفرینانه) ‏چگونگی پردازش اطلاعات ‏ناپیدا ‎ ‎fs ‎3 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 21:
م گونه‌های استراتژیک تجاری (دیوید) قوت مس تهاجمي / قوسعه 50 ‎aggressive‏ تنوع / رقابتي 5۲ ‎competitive‏ عوامل داخلی .._ _ محافظه کارانه ۱۷۷/۵ ‎conservative‏ ۷۲ ‏تدافعی‎ ‎defensive 

صفحه 22:
د ارزيابى موقعيت واقدام استراتزيى 558615 (رماسون وديكل) _ 6 زان توجه 58 توان مالی (۴5) + _ _مبزان "وعد ——+ ‎(ES) bye ols‏ ۳ توان صنعت محافظه کارانه 

صفحه 23:
لس قوت ساخت یک ماتریس 5۷۷0۲ (هانگر) عوامل داخلی تنوع با رقابتی 5۴ محافظه کارانه ۷۷۰ استراتزیهای تدافعی ‎We‏ 

صفحه 24:
ستاره (روشن شتاب کنید) علامت سوال (ابهام احتیاط کنیم ) گروه مشاوران ‎BCG‏ رشد فروش گاوهای شیرده (خوب احتیاط کنید) سک هار (خطر » فرار را بر قرار ترجیح دهید) 

صفحه 25:
مدیریت توسعه (احمد وند) 

صفحه 26:
> الگوی عمومی مدیریت و برنامه ریزی (احمد وند) عوامل داخلی to —— ‏قوت‎ مدیریت استراتژیک برنامه ریزی استراتزیک عوامل خارجی فرهنگ وتفکر استراتژیک Eo 3 

صفحه 27:
انسجام ار کانیک درجه انسجام (احمد وند) عوامل داخلی نا منسحم (غیر یکپارچه) 

صفحه 28:
لس پیوستگی سازمانی (احمد وند) 

صفحه 29:
کنترل داده ها الگوی کنترلی (احمد وند) عوامل داخلی 

صفحه 30:
فرهنگ رفتاری (احمد وند) عوامل داخلی 

صفحه 31:
اهداف فردی سازمان (احمد وند) عوامل داخلی هم راستای اعضاء سازمان واجتماع با سنن الهى هم راستاى اعضاء سازمان و اجتماع هم راستایی اعضاء وسازمان 

صفحه 32:
مص إن ‎١)‏ دياكرام جانمابي تشكيل استراتزي ها ‎ly‏ استرانزيي براي استراتزي انتخابي ‏سطوح كنتر لي محيط خارجي ‎3 ‎1 ‎5 ‎5 ‎3 ‏سيط أربي ‏قابل فهم و قابل كنترل ‎ ‏فرايند داخلي بيشتهادي 

صفحه 33:
جایگاه مکاتب استراتزی فر آیندهای داخلی به مثابه پدیدهای شناختی(ادراکی) ياد كيرى قدرت گرایی (خرد) فرهنگی پیکربندی (ترکیبی) قدرت گرایی ‎(OS)‏ 

صفحه 34:
© (__جايكاه مكاتب محيطى » فرهنكى » قدرت» كارآفرينى » موقعيت يابى » برنامه ريزى » طراحی > شکلکیری ‎SR‏ [ خودجوش ۶ پابرنامه |[ یم محیطی طراحی برنامه ریزی کار آفرینی 

صفحه 35:
جایگاه مکتب یادگیری استراتژی در قالب بینش (دروننگری) 

صفحه 36:
درك كور كورافه (کوری سازمانی) فادانی نا آگاهانه (نلبخردلنه) مدل هفت اس مك كينزى آگاهی ۴1۲ نادانی بخردانه (آگاهانه) 

صفحه 37:
ماتریس نقاط مرج راهبردی انسجام مشارکت اضمحلال / پراکندگی 

صفحه 38:
لس ماتریس نقاط مرجع راهبردی یکپارچگی؛ 

صفحه 39:
ماتریس نقاط مرجع راهبردی هم افزایی مشارکت زوال / بحران 

صفحه 40:
ماتربس نقاط راهبردی انسجام؛ یکپارچگی و همافزایی (آیه) مشارکت کم اضمحلال /پراكندگي زوال / بحران 

صفحه 41:
مدیریت محیط (احمد وند) عوامل داخلی در سیطره عوامل محیطی 

صفحه 42:
فاز بندی اقدام (احمد وند) 

صفحه 43:
ساختار (احمد وند) 

صفحه 44:
الکوی سازمانی (احمد وند) عوامل داخلی 

صفحه 45:
الگوی نقش (احمد وند) 

صفحه 46:
زمان وشرایط (احمد وند) عوامل داخلی 

صفحه 47:


صفحه 48:
تکنولوژی انعطاف پذیر تکنولوژی قابل تطبیق تکنولوژی موقت - اضطراری 

صفحه 49:
جایگاه نظریه (احمد وند) عوامل داخلی نظریه سازی اصیل 

صفحه 50:
>= گونه های استراتژی تجاری (پورتر) (سد جوادین ۳۲۶-هانکر ‎CTY‏ ‎Bs gl‏ محدود 

صفحه 51:
ات سیستمهای طراحی ساختار سازمانی (دفت) توجه مدیران به 

صفحه 52:
> سستم هاى طراحى ساختار سازماقى . رس بتررم-ریر میدس > زياد تغییر محیطی کم || ‎SR‏ ‎(hg)‏ | اد "(بات) |[ 8۰ متخصص سالاری بروکراسی حرفه ای (ادهوکراسی ) ماشینی -برو کراتیک 

صفحه 53:
>= سبکهای رهبری (هرسی وبلانچارد) توجه رهبر به كاركرايى --- 

صفحه 54:
گونه های تکنولوژی خدمات (دفت و مگینتاش ) تنوع پذیری پیچیده (سید جوادین ۱۴۲ )دفت مهندسی دیدگاه پرو (رابینزالوانی ‎)۱۵٩‏ 

صفحه 55:
ات گونه های استراتژی تولید (مردیت) اندازه هر دسته از محصول بسيار بزرك + 

صفحه 56:
استراتژیهای طراحی سیستم اطلاعاتی (بارل و مورگن ) جامعه شناسی متغییر تدریجی 

صفحه 57:
ات ماتریس اولویت بندی مسائل استراتژیک (هانگر) اثر احتمالی بر شرکت زياد 

صفحه 58:
5" (هانگر ۱۷۵- علی احمدی ۳۰۱) موقعیت رقابتی 

صفحه 59:
>= استراتژی رشد از طریق خریداری یک شرکت دیگر ومدیریت فرهنگهای مختلف (منگر ۲۵) 2 میزان وفاداری به فرهنگ شرکت خود ‎SR‏ ‏: ل خيلىكم || رم خیلی زیاد * جذابیت فرهنگ سازمانی 

صفحه 60:
حم الگوی تحقیق عملی (کلینیکی ) (دکتر فرهی) لگوگ يریي زیاد( خیلی) + سیستم باز سیستم مبتنی بر روابط انسانی سطح مشارکت در موضوع هدف: جذب منابع بیرونی ف: رشد ذ انساذ : جذب ه هدف: رشد اننا وسيله: انعط ف يذ يرى و در حال وسیله: ایجاد ‎Sa‏ 4 اسكام ادهباش بودن ساختار: ارگانیک ‏ ۳ ساختار: اركانيى سیستم مبتنی بر عقلایی بودن هدف: کارایی وسیله: تعبین هدف و برنامه‌ریزی ساختار: مکانیکی ع 3 

صفحه 61:
خارج جه سيستم باز هدف: جذب منايع ييسرونى وسیله: انعطاف‌پذیری و در حال آماده‌باش بودن ساختار: بسیار ارگانیک سیستم مبتني بر عقلايي بودن هدف: کارایی وسیله: تعیین هدف و بر‌نام‌ریزی ساختار: مکنیکی سیستم مبتني بر فرايندهاي داخلي هدف: ثبات وکنترل وسیله: مدیرریت ارتباط و اطلاعات (ضد اطلاعات) ساختار: بسيار مكانيكه 

صفحه 62:


صفحه 63:
شاخص های شاخص های | شاخص « های ‎al‏ 1 بهره ودک | 5 داده ستاده VoL YEL VY ۱۰/۲۲/۱۲ |( ‏برنامه‎ ‏عملکرد || ۱۲/۱۶۱۸ 3 يكل‎ 

صفحه 64:
موقعیت و جایگاه سازمان ها از نظر بهره وری کارایی سازمانی زياد سس سس مرح کم تحقق اهداف با هزينه سنكين سازمان بهره ور سازمان بدون بهره ورى سازمان تلاشكر بى ثمر * کارآئی عبارت است از بهره گیری از منابع *_اثربخشی عبارت است از تحقق اهداف * بهره وری عبارت است از میزان تحقق اهداف براساس مقدار استفاده از منابع 

صفحه 65:
J ‏ختلة 2 ر برابر تحو‎ ‏كود ی ومت د‎ wee ‏زياد‎ مقاوم تا حدودى فقيت متوسط برخورد با فرهنكها مقاومت کم شانس موفقیت زياد 

صفحه 66:
استرتژی‌های تحول مبتنی بر برنامه و تحول تدریجی دگر گونساز حول العط [ٍ شار 2 

صفحه 67:
گونه‌های مختلف اولویت‌بندی مدیریت تحول زياد + سریعاً نتکنا را هروقت کاردیگری نداشتید به سراغ آن بروید اضطرار بالاترین اولویت در برنامه بلند مدت ملاحظه شود 

صفحه 68:
ساز و کارهای نهادی شدن 

صفحه 69:
00 عوامل موفقیت مهندسی مجدد 3 3 1 3 3 F © = زياد مهندسی مجدد سازمانها برنامه تغيير فرهنكى سازمانى احساس درد از استمرار وضع موجود. کم مهندسی مجدد پردازشهای سازمان برنامه ی تغییر اقتدار کارکنان احساس نیاز به دگرگونی توسط مدیریت سطوح بالا تأثر برروی کل سازمان و دامن سترتزی دکرگونی 

صفحه 70:
روشن كردن اهداف و روش ها روش ها 5 كونه 7 تعيين دك ركونى هاى مناسب در روش ها و پردازش ها گونه ۴ مدیریت دگرگونی پالایش و تصویب گونه۱ دستیابی به کارایی از طریق کنترل نوآوری گونه ۲ از روش های دگرگونی برای بهبود و نوآوری استفاده می شود 

صفحه 71:


صفحه 72:
«ب سایت مدیریتی ایران وضعیت های چهارگانه زندگی ‎(Others) 1,2‏ Be ۳ £ 3 1 ay پذیرش خود و رد دیگران ؛ مدير معتقد: ديكران غير قابل اعتماد و نات درماندكى من خویم نیستم . شما هم خوب نیستی: رد خود و دیگران ؛ ‎as‏ بازدهپایتی دارد ‎٠‏ به بهره وری بی تفاوت آست. من خوبم . شما هم خوبى ؛ ش خود و دیگران : اكثر مشكلات بين مدير و كاكنان حل مى شود من خویم نیستم . شما خوبی: رد خود و پذیرش دیگران + مدير : ريسك نمى كند و کارها را سیستماتیک و انجام ميدهد. 

صفحه 73:
«ب سایت مدیریتی ایران پنج دسته از پیروان (کلی۱۱۸۸) پیروان بیگانه .مستقل. منتقد.بی هویت خودشان را از رهبران دور کرده و از سازمان جدا می شوند تفکر بحرانی پیروان مؤثر . خود انگیزی می کنند با رهبران سازمان برای خلق ایده های سازمانی و کسب اهداف و استراتژی ها شریک اند راضی به وضع موجود .محتاط. مخاطره نا پذیر موفق را الکو قرار «می دهند »وابسته و غیر منتقد هرچه گفته می شود انجام می «اقرادى قعال ‎٠‏ وابسته . تفکر غیربحرانی ریت دیدگاه رهبران می پردازند ادهارا طوری مطرح می کنند که برایشان درد سرزا نبا -برای سازمان و رهبران خطرناکند. تفكر غير بحرانى نگ 69 

صفحه 74:
نقش رهبری در مراحل رشد سازمانهای نوپا مرحله ۶ مرحله ۳ مرحله ۲ مرحله ۱ 

صفحه 75:
سیستم های مدیریت لیکرت اعتماد و اطمینان سیستم چهار 

صفحه 76:
تئوری رهبری اوهایو (۱۹۴۵) ساخت دهی /ابتکارعمل .., انسان محور ماند کار ملاحظه گری/ مراعات ع 

صفحه 77:
مديريت تيم کارهابه وسیله ی افراد بسیار متعهد اتوجه عميق و دقيق به نيازهاى افراد : تا انجام می شود . در سازمان . فراد روابط حسته شود و جوبا شرایط صمیمی منافع مشترک دارند و وابستگی یا و دوستانه بر سازمان حاکم کردد روابط متقابل آنها موجب احترام متقابل می گردد. ن شبکه نمی تواند ‎BG‏ مدهریت انسائی و سازمانی همزمان . به عملکرد سازمان و ‎iy‏ ‏9 رضایت شغلی کارکنان توجه می کمترین قدرت اعمال کارها باید دقیق اجرا سوق می شود و بدون شود و افراد سازمان هم تولید و هم میزان رضایت نظارت مدیریت ۰ لوعي ‎as‏ براق ‎lad‏ . شغلي اعضاى سازمان بالاست ‎coll tate‏ کار به حساب می ایند شنود استیدادی 5 1 2 3 q 2 4 2 1 اصل را نشان دهد و فقط نشان 1 2 3 4 5 6 توجه به > _كم 

صفحه 78:
ار _ترکیب تلوری رهبری شبکه مدیریت و اوهایو wt 9-1 

صفحه 79:
سر در _نظریه رهبرى وضعيتى هرسى و بلانجارد ۳ رهبر موضوع را با کارکنان مطرح و اخذ, تصمیم و حل مسثله را ینمی کند ‏ آمادگی کم تاتوان بی علاقه وتامطمت زياد قدرت سركوب مشا ركني -حمايتى | .سیک رهبری سه ۴ رهبر اختیار اجرا و اغذ تصمیم را به کارکنان تفویض می کند. متوسط آمادگی زیر متوسط تون ول تاه ملد ما 8 ft ‎ad py‏ ارائه دستورالعمل های مشخصی بر عملکرد افراد به طور دقیق نظارت می کند . ‏آمادگی بالای متوسط ‏تون ولی بی علاقه وتامطمتن ‏متوسط ‏قانون و مشروعیت ‏قدرت صلاحیت و مزجعيت. ‏| يرسش جهت رفع ابهام مى دهد ‎ ‏۲ رهبر تصمیم را تشر كرده و به کارکنان اجازه ‎ ‏أقدرت خبركى و مهارت" ‎ ‏اطلاعات ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 80:
__سبکهای رهبری در تلوری موقعیتی (هرسی وبلانجارد) > اعتماد واطمينان _ 9 زياد + عرضه كردن واكذارى اختيار (delegating) (Selling) به شدت طرفدار کار و به شدت طرفدار کارمتد بی توجه به کار و بی توجه به کارمند مشارکت دستوردادن (telling) به شدت طرفدارکار و بی توجه به کارمند دادن( ۳۵۲۲1۳۵109 ( به شدت طرفدار کارمند و بی توجه به کار 

صفحه 81:
زياد رهبری حمایتی-بی وفایی میزان توجه 4 سازمان رهبری سازنده کم میزان توجه به زیر دست ۹ 

صفحه 82:
ب هوشيارى وحشت از انرزى و تصميم كيرى انكيزه هاى زياد واتلاف انرزى استرس زياد ميزان استرس 

صفحه 83:


صفحه 84:
مفاهیم اصلی گروه : انسجام تطبیق هنجار گروه و اهداف سازمانی کاهش در بهره وری تأثیری در بهره وری ندارد افزایش زیاد در بهره وری افزایش متوسط در بهره وری 

صفحه 85:
«ب سایت مدیریتی ایران سبک های پنج گانه مدیریت تعارض 

صفحه 86:
= فعل لیاحتباطر) حل كر /محافظه كايلنه /محدود /متعهدلنه .2 تکنیکو تاکتیک 1 کلا .2 دیستک ارکردن.3 مأمور و مسئول.4 فرلیند گرا .5 اسگویمد ریت مبتنی‌سر رولبطلنسانی:6 هدف توسعه ن پرووانسانی, 7 لمبزار : حفظوحدالمنسجام .8 ساختار :ارکلنیک 9 غیر فعد لت دلفع) کذشته سر نف ا/مشکدار /پسولنه .1 گرایش های استراتژیکی رفتار در گونه های مختلف استراتژیک ار ‎ee‏ تعلملي)ن هاج كبنده زوه اند ساز للهرم نفوذ إسيطتكايلفه .4 هماهنگیسطوح تسکنیکی تساکتیکیملیلتی لستولتژیکی ,1 كردم .2 کار دیستوا دیستلنجام دادن.3 مأمور صلاح مصلح .4 نتيجه كرا .5 ااگویمد بریت مبتنی‌سر سیستمب از ,6 هدف چذیملیع 7۰ با تعطافپذیری.8 ساختار: بسیارآرگلنیک 9 3۰ ‏آینده نسگر / آسیمپسذبر /شانویه‎ alfa aay هماهنگیتکنیکو تاکتیکه‌ملیات1 درب خش.2 کار دیستوالنجام‌دادن3۰ مأمور مفتدر مسئول. 4 هدفكرا .5 Geosyntec tas gL! 7 ‏هدف ک ایلییو لثر بسخشی.‎ با + بسونامه ویزی:18 ساختار : مکنیکی:9 

صفحه 87:
= نگرش های کاری عام ری نی فرد از فصن عو است» و رضایت مجموعه ای از جنبه های کار همچون نفس کار ء پرداخت . ارتقا. سرپرستیو همكاران را در بر + می گیرد . (نگرش فردنسبت به شغلش) فعال اعتراض فرد به صورت فعال و سازنده مى كوشد تا وضعيت خروج به ترك محل كار اشاره دارد *عامل اشاسى هرتضوفقيت يا + ناوضايتئ شکست لسا* اتود ‎a‏ 

صفحه 88:
استراتژی‌های مدیریت فرهنگ سازمافی مرسون و ضندى) کانون توجه ‎Sh‏ ‏اا سس داخل | خارج انعطاف پذیری 

صفحه 89:
خارج قرهنک مقارتتی از اعضاى سازمان خواسته مىشود كه در امور مشاركت کنندا شرکت. بتولد از عهدهاتظارات عوامل محيطى در حال تفيير برآيد. به تيازهاى. كاركنان توجه م شود و همين امر موجب عملكرد عللی سازمان خواهد. شد. مشارکت در امور موجب می‌شود که فرد احسانی مسئوليت و مالكيت در شركت نماد وز ان رو سیت به سازمن عهدبیشتری بیدا كند. توجه كردن.به كاركنان از همیت بلبی برخوردار است . سازمان با البن كار مى تولند خود رابا بازارهاى رقابتى و در حال تغيبر وفق دهد. به كاركتان آزادى عمل و اختيارات بيشترى مىدهتد تادر برابر تغبير سليقه. مشتريان ابتكار عمل به خوج دهند. فرهنك بروكراتيى ‎tobe el a‏ سازمان توجه میکند و برفی مسیطی متا لسن که تبات تسبی برخوردرباشد. را نجام کارا از روشی مشخص و با ثيات استفاده مىشود . شعارها: قهرماتان و جشنها در جهت همکاری. سنت و رعليت رويه ها و سیاست‌های پابرجاست و سازمان بدین گهته درسدد. تامین هدفهای خود بر می‌آید. فراد مشارکت بسیاراندکی در امور سرنوشت‌ساز سازمن داد و كارها براساس رويماى با ثبات و با إيجاد. هماهنكى و اشتراك مساعى بين اعضاء انجام م شود. موقعيت سازمان در كروه يكبارجكى و كارايى بالاست. ‎ ‎ ‎1211 ‏داخل ‏فرهنى انعطاف بذيرى ‏از مجراى انعطاف بذيرى و از نظر استراتؤيكببه محيط خارجى توجه شده و كوشش مىشود عا نيازهاى مشتريان تامين كردد. هتجارها و باورهليى تقويت مىشهند كه بتوان بدان وسيله علائم موجود در ‎gn‏ شتاسابي :سیر نموه بر لن اساس واکتش مناسب از خود نشان ددم یا رفتاری مناسب در پیش كرفت در بر طرح‌های جدید و اصلی‌به سرعت آزخود وکنش تشان ‎wal‏ تون این را تاش باشد كه تجديد ساختار تمايد.به هر حال .در را ايجاد تطييرات به صورت فعال عمل كند..به نوآورى «خلاقيت و خطريذيرى ارج بكذار. (نمونه شركت ]/31) ‏فرهنگ مأموریتی ‏11 غارمی رین کنهر ی هل در خوه تا فا وک 0 کی ارات ل ‎cee Gly aca sy het‏ دی مود اي دید بوخ ‎ear)‏ ای ای قرکت ولب تالها بیس بو ‎Se sac nics iy Jae oe ee‏ ‎Dees aa pence Ghee sey ela esa‏ ‎Samus Aue diay erent ats Faas geass Dail Tums ‏تع‎ ‎Uae Maat taeda Se yc a ‏د‎ ‏اکن موه کپ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 90:
استراتزی‌های مدیریت فرهنگ سازمافی (جری رنب کانون توجه ‎SR‏ خارج که ال 8 اعطاف علمی (مکتبی) باشگاهی 

صفحه 91:
استراتژی‌های مدیریت فرهنگ های صنعتی یر و کدی) کانون توجه ‎SR‏ ‏حارج > - + ‎Ps JL es‏ انعطاف پذیری احتباط عقلی ‏ دانه پاشیدن صبر ایوب داشتن | دل به دریا زدن 

صفحه 92:


صفحه 93:
**استراتزىهاى مديريت منابع انسانى (آسترمن) بازار کار خارج 

صفحه 94:
© منطق دسته بندى فلسفى توانمند سازى منابع انسانى (5185) (دكتر اعرابى كنترل ؟.تكيه برارزش هاى والاى اساسى و توجه به انسان و شلن و منزلت انسان؛ توانمندسازی به معنای انریُی بخشی و تاکید برتعهد درونی به شغل و جلب مشارکت کارکنان برای افزایش آلربخشی ۲ جلب توجه کارکنان و فراهم نمودن ایدئولویی توانمندسازی که به برطرف تمودن مسأله استثمار از ذهنیت کارکنان کمک می کند ؛ ازار نگیزش بیرونی می تود جه اين متیر مورد استفاده ‎Mia‏ ‏گیرد و از مشارکت کارکنان در ارائه ایده برای افزایش کارآیی استفاده شود اافزایش مهارت های تخصصی كاركتان | و استفاده از واژه توانمندسازی به عنوان قريب كارى. “esr دهد Su SPRs 

صفحه 95:
سس إن 37 استراتژی‌های تأمین منابع انسافی (بامبرکر و مشولم) بازار کار خارج 2 مورد استفاده در مشاغل پیچیده و تخصصی کارشناسان فعال در این مشاغل, به‌طور دانم موردنیاز ‎isles‏ ‏لين كارشناسان. شبكة بيجيدة توليد دلفش خاض شركت را شكل ميدهند.. لذا جايكزينى آنها بدراحتى امك نيذير نميباشد. الزوم توسعه و آموزش كارشناسان شركت لزوم تقوبت تعهد و وفاداری آنان به سازمان لستیاتژوی رنه فصو مناسب برای مشاغلی سادع. تکراری و استانداردپذیر مدیرست شركت. تعايل به نكهدارى و ارتقاء كاركنان موجود و هماهتگ نمودن آنهلبا فرهنگ سازمانی شرکت: دارد درصورت وجود پستهای خللی با ارتقاء کار کنان موجود. به پرکردن اين يستها اقدام ميشود. — داخل 3 Gy Clays flys ‏مورد استفاده در مشاغل پیچیده و تخصصی‎ استخدام دائمی و رسمی چنین کارشناساتی. هزین باللیی رابر شرکت تحمیل مینتاید. شركتبه لين نوع از مشاغل. در مناطعی کوتاه و بوصورت موقت نياز دارد. لین کارشناسان, ‎lea Wynne‏ هنگفتی. صرفاً رای مشاور ويا نجام قسمتى از بك بروزه. دعوت به همتكارى ميشوئد. ‎Coventry — agile Fila‏ مناسسب برای مشاغلسی ساده. تکراری و استانداردپذیر نیروی کار مورد نیاز برای آنها. به ميزان كافى در بازار کار بیرون از شرکت. موجود است. ضرورتی در پرورش و نگهداری این کارکنان وجود ندارد. 

صفحه 96:
«ب سایت مدیریتی ایران استراتژی‌های تأمین منابع انسافی (بامبرکر و مشولم) خارج < ¥. متعهدانه سسه الگوی مدیرب مینیب رویط انساتى ». هدف : توسعه نیروی | ابزار : حفط ‎pies aes‏ ‎ee‏ ساختار : ارگانیک پدرانه ‎Paradis‏ ‏الگوی مدیریت : مبتنی بر فرآیندهای ‎io >‏ : بسیار مکانیک ‎ ‏بازار کار ‎ ‏داخل ‏+ پیمانکارانه مب سح ‎۳ aoe rho) on ‏از‎ ‏هدف : جذب منابع ‏*. ابزار : انعطاف يذيرى ‏4#. ساختار : بسيار اركانيك ‎١‏ ". انویه سه *. الگوی مدیریت : مبتنی بر عقلایی ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 97:
** چها رگروه افراد سازمان از دید کاربردی (مان فریدورس) مقاومت در برابر تغبیر زياد افراد افسرده افراد تدافعی افرادسازنده افراد کم کار 

صفحه 98:
**بروز احساسات توسط کار کنان ناراضی اميد 

صفحه 99:
کار برد (بکارکیری) 

صفحه 100:
نوع فرهنگ براساس رابطه کار کنان با ارزشهای سازمانی ‎b‏ تعداد کار کنانیکه دارای ارزشهای مشتر ک هستند زیاد ۱۳۳ ‏فرهنگ میانه فرهنک قوی ‏تعداد کار کنانبه ارزشهای سازمانی ‎ ‎ ‎3 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 101:
استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی /نظری (ببک و اسل) بازار کار داخل 

صفحه 102:
راهبرد تحول مشارکتی | زياد زمان High 

صفحه 103:
راهبرد تحول اجباری زياد ‎High‏ 

صفحه 104:
سیر تکامل سازمان‌های بادگیرنده (دفت) کارکنان مسئولیت جریان امور مدیران ارشدٍ ‎eee Geis)‏ ماتريسى سلسله مراتب اختيارات سنتى (كنترلمركزو) ياد كير نده 

صفحه 105:
gNonaka Jw 2 Takeuchi ‏دانش صریح‎ بيروني کردن Externalization ‏فرد دانش را از طریق مستنداتیمانند کتاب. مقاله:‎ ‏گزارش و.. منتقل می‌کند‎ al تركيب كردن ‎Combination‏ ‏دانش موجود به شکل مستند يا ذخیره شده در راینه با هم ترکیب شده و ارتباطاتشان تعریف می‌شود. دانش ضمنی © اجتماعي كردن ‎Socialization‏ ‏انسان‌ها با یکدیگر صحبت می‌کنند و دانش رد و بدل می کنند. درونى كردن ‎Internalization‏ ‏افراد بعد از مطالعه مستندات و مطالب موجود در رایانه آن را ياد گرفته و مورد استفاده قرار می‌دهند. دانش ضمنی 

صفحه 106:
۱ سطع سطع فردي ‎ve‏ أعاته فردي ‎an ‎oe ‏تكنولوزياطلامات‎ ‏كام مرائه قردي ‏اام دسي ‏اطراحي روثي هاي هزین ‏بوروكراتيك قلي ‎ ‎ake |‏ رتیت ‎eran‏ ‎itt‏ | بسیار مكانيکي و ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏ام وی ای ی ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 107:
© الگوي جامع اثر امع اثربخشي چرخه عمر سازمان (کویر ( وين و رورباخ (کویین و کامرون) 

صفحه 108:
مسر الكوهاى ش: در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی . تحول و مدیریت استر تژیک تقاط مرجع استراتؤيق ‎hie 15 2s | 35‏ ری | بر سیستم میتی بر ‎Bb clases‏ tue ae ee ‏سییر دیش | عوامل خارجي امك | سازمان (كوبين و کمورن)‎ ‏اندازه خیلی بزرگ مرحله اندازه‎ ۳ رش | جكونكي برقرارى | ریگرد طراحى استراتزيك اتقعالى | لله يختكى | ‎SES ١‏ ارتباط ‎(Sy)‏ تاپیا ‎an‏ طراحى استراتزى لرحمان سرشت) 

صفحه 109:
در مدیریت بکپارچه برنامه‌ریزی . تحول و مدیریت استراتژیک تقاط مرجع استراتژیک 355 45 تهاجمن/ توسعه 5 ‎5T) 36 Gy‏ تت ارقبتى محافظه كاراته 15 25 wo گلهای شیرد خوبلحتباط) ‎ony‏ محورعمودی ۷ عولمل خارچی تهدید - فرصت وب سایت مد © محور افقى ‎x‏ 55 توان مالی. كونههاى استراتزيك تجارى (روساسونو مسكلات 5886 مدلها (میوید) ارزيانى موقعيت و اقدام استرانژیک 

صفحه 110:
وب سایت مدیریتی ایراز <= الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی . تحول و مدیریت استرا مدل‌ها یرت وت وموت) الكوى عمومى مديريث برنامه‌ربزی ‎fee ves‏ يبوستكى سازماتي JAS ‏الكوى‎ قرهنک و رفتار 

صفحه 111:
4s اجام اتيك کنترل داده‌ها 25 15 مخورعمودی ۷ عوامل خارجیٍ تهدید - فرصت عوامل خارجیٍ اتهديد - فرصت عوامل خارجى تهديد - فرصت عوامل خارجی تهدید - فرصت عوامل خارجی تهدید - فرصت عوامل خارجیٍ اتهديد - فرصت © ean در مدیریت بکپارچه برنامه‌ریزی . تحول و مدیریت استراتژیک نقاط مرجع استراتژیک X lee عوامل دای تفت Pb ly oat ea asec eb dae ‏شعن‎ ad اعوامل داخى ۳ eb ‏عوامل‎ ‎aoa مدل‌ها مدبریت توسعه (احمدوند) الكوى عمومى مديريت و برنامه‌ریزی 

صفحه 112:
© اهداف فردی و سازمانی arenas فازیندی اقدام 

صفحه 113:
وب سایت مدیریتی ایراز <= الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت بکپارچه برنامه‌ریزی . تحول و مدیریت استراتژیک نقاط مرجع استراتژیک محور عبودی ۷ | مجور افقی 6( عوامل خارجى | عوامل دای اتهديد - فرعت | فوت دشنت عوامل خارجی | عوامل داخىٍ الهديد ” فرصت | ‎١‏ قوت- شعق ee ble ‏تهدید - فرصت‎ عوامل خارجیٍ تهديد - فرصت مزیت رقایتی كاهش هزينة - استراوی‌های مدیریت فرهنگ سازماتی (هریسون و هندی) 

صفحه 114:
4s 35) OW ‏ماموریتی‎ سنگری نظامی) دل به درب زدن الگوهای شناخت در مدیربت یکپارچه 15 بوروكراتيك (تداوم رويه) باشكاهى نقاط مرجع مجورعمودی ۷ ieee ‏ثبات - اتعطاف‎ نيازهاى محيط قبات - اتعطاف نيازهاى محيط اثبات - اتعطاف ميزان تمرمزك زياد - كم ميزان تمرمزك زياد - كم مسر استراتژیک معورافتی از كاتون توجه داخل - خارج كارن ويه داخل - خارج کانون توچه داخل - خارج توجه مدیران به ‎ob bb‏ برنامه‌ریزی ۰ تحول و مدیریت استراتژیک مدل‌ها اسرتز‌های مدیریت فرهنگ ساماتی(دیسون و شیر استراتزىهاى مديريت فرهنك سازمائى (جفرى ‎OLS Se‏ استراتزى فرهتكهاى صنعتى (ديل و كندى) سیستم‌های طراعی ساتتار سازمانی (دفت) آز نظر وسمی بود 

صفحه 115:
در مدیربت یکپارچه 4s 3S 25 «ب سایت مدیریتی ایران برنامه‌ریزی . تحول و مدیریت استراتژیک 15 بوروكراسى ماشيتى (مکلیکی) نقاط مرجع استراتژیک X hye | Yon راز نی ۳۳۶ ری طراحی ساختار سیر تکامل سازماتهاى پاگیرنده استراتزی‌های مدیریت - منبع ‎hd‏ ‏(تجربى مستقيم) (أسترمن» 

صفحه 116:
يكنواخت (عادى) © ean كاركراني. تنوع پذیری كم - زياد اندزه هر دسته از محصول کوچک - بسیار ‎Se‏ ‏جامعه شتاسى = اتدریجی - بنیادی انسائي” (نظرى) ‎as‏ سبک‌های رهبری (هری و بلانچارد) كونههاى تكتولوزى خدمات (دفث و مكينتاش) ‎ches‏ استراتزى تركيه مردیت) ‏استراتزىهاى طراحى سيستم الا (ارل ومورکن) ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 117:
35 اولوت متوسط استراتزىهلى ‎ST‏ ‏اتنوع با رقابتى 0۷۵ Silay (علی احمدی ‎oy‏ سود سازان مسر الكوهاى شناخت تعيين موقعيت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی . تحول و مدیریت استراتژیک نقاط مرجع استراتژیک 25 اولویت متوسط استراتزی‌های ‎wo‏ ‏محافظه کار علامت‌های سول 15 اولويث بايين استراتزىهاى ‎WT‏ ‏تدافعی (فاعی) بازندگلن ضعیف محورعمودی ۷ احتمال وقوع زياد a ميزان وفادارى به فرهنک خیلی زیاد - خيلى كم مدلها ماتریس اولویتبندی مسائل استراتزيك ‎(i)‏ ساخت يك ماتربس 5۷/07 (هانگر) علیاحمدی GE 

صفحه 118:
در مدیر 4s OV os 259) ‏(على احمدى)‎ oe) ar 35) آزمون ابزار كيفيث جامع ارتقای دانش فنى أبازديد أبعار تباكارا 15 دموكراتي ری شرا le نقاط مرجع | Yt me Seige ‏احداكثر‎ یک © یکپارچه ره ری . تحول و مديريت استراة مدلها الگوی تحتیق عملی ‎Si)‏ ماتريس استراتزىهلى مقابله تفيير تكنولوزى و يا خريد. ‎AY: gue ge‏ رهب آستتزیک جهت ‎Dike ola‏ ی 

صفحه 119:
4s 3S الگوهای شن در مدیربت یکپارچه 1S) 25 نقاط مرجع استراتزيك محور عمودى 3 | محور افقى ‎X‏ ‏موقعيت رقابثى مسلط ‎ne‏ ‏1 مبزان بل متا | بيرى - بلوغ - یی | ریشه -معرفی بدین دوام دورتمای حوزم امئحان ‎SBU‏ جذاب - متوسط - فيرجتاب محصول مسر برنامهریزی . تحول و مدیریت استراتژیک la Jos ماتویس قدمت - قدرت یا روش ‎ADL Arthor‏ ‎D.Little‏ ‏(علی احمدی :۷ و 0۰۶ ماتریس تعبین جهت سباست گفاری‌ها (علی احمدی ۳۱۰ و علی احمدی ۵/۳ (على احمدى 0617 

صفحه 120:
© رويكردهلى اجرابي برايسون. متويان: 55 تزى اتربخشى و كارايى ‎aie‏ ‏ا(سيد جوادين 68 جهارجونى براى ارزيابى محيط تامطمدن رابطه بين تغبير و خلاقيت 

صفحه 121:
هار در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی . تحول و مدیریت استراتژیک نقاط مرجع استراتژیک ‎os 15 25 35) 45‏ محور عبودى 6 | معو افق 06 مهارت انجام كار | ‎GRE‏ زياد خرده فروشان مواد | ميزان نوآورى در یه محصولات |نیزهای سرمایای شركتهى توليد | زياد زياد - كم دوچرخه كم 

صفحه 122:
«ب سایت مدیریتی ایران زد كم تعداد كاركنان دارای ارزش‌های مشترک زياد - کم (کتیری نود ۳۲ وشعيت فرعنك سازماتى (كثيرى ناد - 66 سيكهاى مديريت استراتزی‌های مدیربت اطلاعات (مدل کلاک) 

صفحه 123:
در مدیریت بکپارچه برنامه‌ریزی تحول و مدیریت استزا تیک 4s 355 25 15 نقاط مرجع استراتژیک معور عمودی ۷ X ale تعامل ‎(op)‏ ‏سازکاری با مسیط ‎eb)‏ ‏انسجام داخلی ‎(ee)‏ مدل‌ها مدل اناع ساختاره ‎Ge‏ 

صفحه 124:
© للك منابع و ماخ v فرد آر . دیو.ید (۱۳۸۵). مدیریت استراتژیک (ترجمه سید محمد اعرابی و علی پارسائیان),تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی ۰ ۱۳۷۹ آرمسترانگ, مایکل (۱۳۸۱). مدیریت استراتژیک منابع انسانی (راهنمای عمل) (ترجمه سیدمحمد اعرابی وداود ایزدی). تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی. اعرلبي . سیدمحمد ؛ نظامیهند چگيني . هوشنگ (1386) برنلمه ريزي استراتژیک سازمان امور مالياقي کشور. معاونت برنامه ريزي و فناوري اطلاعات . تهران : دفتر پژوهش هاي فرهنگي. جي دیوید هانگر و ال . وبلن. توماس (1381) مبلفي مدیریت استراتژیک . ترجمه سیدمحمد اعرابي و داود ايزدي . تهران : دفتر پژوهشهاي فرهنگي. ۲ علي احمدي . مديريت استراتژیک . مینتزبرگ . هنري . آلستراند . بروس و لمپل . ژوزف (1384) جنگل استراتژي . ترجمه محمود احمدپور دارياني. تهران: شرکت پردیس 57. ورزشکار . احمد (1384) جزوه آموزشي مدیریت استراتژیک . تهران : مرکز مطالعات و پژوهشهاي مدیریت. 

صفحه 125:
تس 0 ۳3 للك منابع و ماخ v بامبرگر. پیتر و مشولم. آلن (۸۳۸۱د استراتژی منابع انسانی (تدوین, اجراء آثار) (ترجمه علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی). تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی. پیرس و بن. «برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک» . ترجمه خلیلی شورینی. سهراب. جاب اول. (تبهران: انتشارات یادواره کتاب. ۱۳۷۷) استراتژیک دکتر حسین علوی راد . استراتژیک دکتر احمد وند . منابع مدیریت استراتژیک دکتر دکتر سید محمد اعرابی . اصول و مبانی مدیریت سیدجوادین . صمدی . ابراهیم(۱۳۸۸) مدل های مدیریت وبرنامه ریزی استراتژیک . تهران : مرکز مطالعات و پژوهشهای مدیریت. 

صفحه 126:
و صلی اللّه علی محمد و آل محمد اللهم صلى على محمد و آل محمد 

دانشکده حسابداری و مدیریت دانشگاه عالمه طباطبایی مدیریت استراتژیک پیشرفته * .................................. پ اییز 1390 ................................. :استاد دکتر احمد ورزشکار * نقاط مرجع استراتژیک برای مدل های یکپارچه تهیه اسالید وب سایت مدیریتی ایران سوره :ص29/ ِتاب اَن ْ َزلْنا ُه ِال َ ْي َ ك ُمبا َر ٌ ك ل ِ َي َّدب َّ ُروا اياتِهِ َو ك ٌ ل ِ َي َت َذ َّك َر اُولُواااْل َل ْ ِ باب قرآن كتابي است مبارك كه به سوي تونازل كرديم تا مردم در .آياتش تدبر كنند و خردمندان از آن پند گيرند تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence )Point از جديدتري ن تئوري‌هاي مديريت استراتژيك مي‌باشد که توسط فيگن باوم و همكارانش در سال 1996ارائه شد. تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence )Point تئوري نقاط مرجع استراتژيك بيان مي كند كه با شناسايي نقاط مرجع استراتژيك سازمان كه تأثير عمده‌اي بر فعاليت‌ه ا و عملكرد س ازمان دارند، مي‌توان تص ميمات اس تراتژيك سازماني را اتخاذ نمود( .بامبرگر و فيگن باوم )1996 ، تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence )Point نقاط مرج ع اس تراتژيك ب ه عنوان هدف ها و نقاط ارجاع هستند كه مديران از آنها در ارزيابي گزينه‌ها، اتخاذ تصميمات استراتژيك و در مخابره كردن اولويت هاي سازماني به افراد كليدي سيستم ها استفاده مي كنند (بامبرگر و فيگن باوم .)1996 ، تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence )Point ص احب نظران «نظري ه نقاط مرج ع استراتژيك» معتقدند كه يكي از مسائل كالسيك در حوزه مديريت اس تراتژيك اي ن بوده اس ت كه چگون ه بين نيازهاي خارجي (‌محيطي) و منابع داخلي (سازماني) هماهنگي ايجاد و حفظ شود. نقاط مرجع نقطه مرجع ،محل يا نقطه اي است كه تمام اندازه گيري‌ه ا و انتخاب‌ه ا در مقايس ه ب ا آ ن سنجيده مي‌شود (اسكافي )1384 ،که الزاماً جهت شناخت استراتژی ،نیاز به دو نقطه مرجع در سازمان داریم. تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence )Point تئوری نقاط مرجع استراتژیک رويكردي تركيبي از دو رويكرد عقالي ي و ط بيعي مطرح م ی کن د كه بي ن اين دو رويكرد س ازگاري ايجاد نموده اس ت و با مالك قرار دادن معيارهاي محوري ،اولوي ت هاي كل ي س يستم را تعيين كرده و در استراتژي بگنجاند ،به طوريكه كليه گروه هاي ذي نفع مطابق مباني و اصول مورد نظر هدايت شوند. تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence )Point ب ه عبارت ديگ ر ،نقاط مرج ع اس تراتژيك‌ ،نقاطي براي هماهنگ ي هس تند و اگ ر هم ه عناص ر و سيستم هاي سازمان ،خود را با آن هماهنگ نمايند يك هماهنگي همه جانبه به وجود مي آيد (اعرابي .)1384 ‌، ویژگی های نقاط مرجع استراتژیک دستيابي به هماهنگي استراتژيك و همه جانبه عناصر و سيستم‌هاي سازمان انجام اقدامات و عمليات مناسب ايجاد اشتراك استراتژيك در جهت بهبود عملكرد دست يابي به مزيت رقابتي پايدار بهترين و كارآمدترين الگوی تدوين استراتژي توان تطبيق با مقتضيات مختلف سازمان ،درخواست مديران و امكانات موجود. تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence )Point نظريه دورنما (اميد به موفقيت) ثابت مي كند كه افراد مختلف براي ارزيابي گزينه ها، اهداف و نقاط مرجعي را مدنظر قرار مي دهند و رفتارشان ناشي از آن است كه خود را در سطحي باالتر يا پايين تر از هدف يا نقطه مرجع (مطلوب) فرض كنند .فيگن بام و تامس در سال 1988از نظريه دورنما براي تبيين رفتار در سطح سازمان استفاده كردند. آنها دريافتند سازمان ها زماني كه خود را پايين تر از نقاط مرجع مي بينند "‌ريسك پذيرند" و زماني كه باالتر از نقاط مرجع مي بينند "ريسك گريز" مي شوند .بنابراين به نظر مي رسد انتخاب نقاط مرجعي براي سازمان (يا براي تصميم گيري سازماني) اثر مستقيمي بر رفتار انتخاب استراتژيك دارد. تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence )Point با استفاده از نقاط مرجع استراتژیک دو گانه (محور xها و Yها )ودر بعضی موارد چهارگانه وسه بعدی که عمدتاً در یک طیف که نقاط مختلف را نشان می دهد ترسیم و از پیوند طیف های دو گانه مرجع استراتژیک تعیین میگردد ،نقطه مورد نظر و در مجموع گونه های مختلف به دست می آید .و با استفاده از نامگذاری در این گونه های چهارگانه می توان به جایگاه و موقعیت استراتژیک در وضع موجود و وضع مطلوب بنگاه یا سازمان دست یافت وبه شناخت مجموعه از این طریق کمک می کندتا تصمیمات چندگانه استراتژیک از طرف مدیران اتخاذ شود . تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence )Point در این مجموعه تالش بر آن بوده تا با بررسی و مطالعه تئوری نقاط مرجع استراتژیک و جمع آوری و ارائه مدل های موجود در موضوعات ؛ استراتژی ،مدیریت ،مدیریت منابع انسانی ،مدیریت رفتار سازمانی ،رهبری ،نهاد و نهادگرایی ،ساختار و سازمان ،تولید ،تصمیم گیری و ...که از طریق تألیف یا ترجم ه دریاف ت شده اس ت را در اختیار اساتید ،مدیران ، دانشجویان و کارشناسان قرار دهیم .امید است مفید واقع گردد . نقاط مرجع استراتژیک در مدل های مدیریت ومدیریت استراتژیک و... سازمان به عنوان یک پدیده اجتماعی ORGANIZATION AS A SOCIAL PHENOMENON SRPs )Type of Analysis( نوع تجزیه و تحلیل نظری )کاربردی (عملی Theoretic al Applied (Practical) کالن macro meso Strategic Management (SM) میانه )Type of Analysis( سطح تجزیه و تحلیل مدیریت استراتژیک بهبود و بازسازی سازمان ()ت وس عه س ازمان Organization Development (OD) مدیریت منابع انسانی خرد micro Human Resource Management (HRM) جامعه شناسی سازمانی Organizational Sociology (OS) تئوری سازمان Organization Theory (OT) رفتار سازمانی Organizational Behavior (OB) سازگاري مدل تركيبي با مباني منطقي تئوري‌هاي مديريت (دکتر اعرابی ) ‏SRP بنيادي باز تغييرات سيستم انعطاف پذير كنترل بيثبات ‌ محيط 2 تدريجي ‏SRP1 مورگان عيني پيشفرض‌هاي فلسفي ‌ ذهني عقاليي ديدگاه طبيعي اسكات بيرون هال درون ميزان توجه به عوامل بسته شديد باثبات الگوي جامع اثربخش (كویين و رورباخ) هدف -وسيله -ساختار ميزان توجه خارج داخل هدف :جذب منابع بيروني وسيله :انعطاف‌پذيري و در حال آماده‌باش بودن ساخت.ار :بسيار ارگانيك. هدف :رشد نيروي انساني وسيله :ايجاد وحدت و انسجام ساختار :ارگانيك سيستم مبتني بر عقاليي بودن سيستم مبتني بر فرايندهاي داخلي هدف :كارايي وسيله :تعيين هدف و برنامه‌ريزي ساختار :مكانيكي هدف :ثب.ات وكنترل وسيله :مديريت ارتباط و اطالعات (ضد اطالعات) ساختار :بسيار مكانيك. زیاد ميزان كنترل سيستم باز سيستم مبتني بر روابط انساني ‏SR ‏Ps کم مراحل چرخه حيات و اندازه سازمان (كويين و كامرن) مرحله -اندازه عوامل داخلي قوت ضعف مرحله( :همكاري گروهي) اندازه :متوسط مرحله( :رسمي شدن) اندازه :بزرگ تولد زوال مرحله( :كارآفريني) اندازه :كوچك مرحله( :تدبير انديشي) اندازه :خيلي بزرگ فرصت عوامل خارجي رشد بلوغ ‏SR ‏Ps تهديد رويكرد طراحي استراتژيك (مينتزبرگ) چگونگي برقراري ارتباط شهودي/الهامي حسي ّ آشكار آشكار ريسك جويانه (كارآفرينانه) انفعالي ناپيدا ناپيدا متفكر/ منطقي چگونگي پردازش اطالعات مدون تطابقي ‏SR ‏Ps احساسي گونه‌هاي استراتژيك تجاري (ديويد) عوامل داخلي قوت ضعف ‏SR ‏Ps فرصت تنوع /رقابتي ST ‏competitive تدافعي WT ‏defensive عوامل خارجي تهاجمي /توسعه SO ‏aggressive محافظه كارانه WO ‏conservative تهديد ارزیابی موقعیت واقدام استراتژیک ( SPACEرماسون ودیکل) توان مالي ()FS ميزان توجه ثبات محيط ()ES ‏SR ‏Ps توان صنعت ()IS رقابتی تدافعی ميزان كنترل تهاجمی محافظه کارانه مزيت رقابتي ()CA ساخت یک ماتریس ( SWOTهانگر) عوامل داخلي قوت ضعف ‏SR ‏Ps فرصت تهاجمی so استراتژیهای تدافعی wt عوامل خارجي تنوع یا رقابتی st محافظه کارانه wo تهديد گروه مشاوران BCG رشد فروش زیاد کم ‏SR ‏Ps زیاد (روشن شتاب کنید) (خوب احتیاط کنید) عالمت سوال سگ هار (ابهام احتیاط کنیم ) (خطر ،فرار را بر قرار ترجیح دهید) سهم بازار ستاره گاوهای شیرده کم مدیریت توسعه (احمد وند) عوامل داخلي قوت ضعف ‏SR ‏Ps فرصت مدیریت توسعه اقتضائات محيط عوامل خارجي توسعه مدیریت توسعه تهديد الگوی عمومی مدیریت و برنامه ریزی (احمد وند) عوامل داخلي قوت ضعف ‏SR ‏Ps فرصت فرهنگ وتفکر استراتژیک بودجه بندی عوامل خارجي مدیریت استراتژِ یک برنامه ریزی استراتژیک تهديد درجه انسجام (احمد وند) عوامل داخلي قوت ضعف ‏SR ‏Ps فرصت انسجام ارگانیک نا منسجم (غیر یکپارچه) عوامل خارجي انسجام سیستماتیک انسجام مکانیکی تهديد پیوستگی سازمانی (احمد وند) عوامل داخلي قوت ضعف ‏SR ‏Ps فرصت هماهنگ همکاری عوامل خارجي هم هدف همسو تهديد الگوی کنترلی (احمد وند) عوامل داخلي قوت ضعف ‏SR ‏Ps فرصت کنترل داده ها پس کنترل عوامل خارجي کنترل همه جانبه کنترل فرایندها تهديد فرهنگ رفتاری (احمد وند) عوامل داخلي قوت ضعف ‏SR ‏Ps فرصت منضبط متعارض عوامل خارجي درونی شده متفاوت تهديد اهداف فردی سازمان (احمد وند) قوت عوامل داخلي ضعف ‏SR ‏Ps فرصت هم راستایی اعضاء وسازمان هم راستای اعضاء سازمان و اجتماع فردی عوامل خارجي هم راستای اعضاء سازمان واجتماع با سنن الهی تهديد دياگرام جانمايي تشكيل استراتژي ها مكتب شناخت تئوري بي نظمي و تغيير مكتب يادگيرنده مكتب قدرت تئوري مزيت منابع ديدگاه منطقي پايدار تئوري ايجاد ايجاد مانور استراتژيكي براي استراتژي انتخابي مدير كار آفريني مدير كار آفريني ديدگاه توانمندي ديناميكي محيط خارجي مكتب موضعي طبيعي سطوح كنترلي محيط خارجي مكتب فرهنگي مكتب كار آفريني مكتب محيطي غير قابل پيش بيني: غير قابل كنترل تجزيه و تحليل ذينفع ها مكتب برنامه ريزي فرايند داخلي پيشنهادي قابل فهم و قابل كنترل منطقي جايگاه مکاتب استراتژی طبيعي فرآيندهاي داخلي به مثابه پديدهاي شناختي(ادراکي) منطقي محيطي يادگيري ‏SR ‏Ps غيرقابل پيشگويي، گيج کننده قدرت گرايي (خرد) محيط خارجي فرهنگي پيکربندي (ترکيبي) قدرت گرايي (کالن) موقعيتيابي کارآفريني طراحي برنامهريزي قابل کنترل جايگاه مکاتب محیطی ،فرهنگی ،قدرت ،کارآفرینی ،موقعیت یابی ،برنامه ریزی ،طراحی شکلگيري خودجوش بابرنامه ‏SR ‏Ps محيطي طراحي برنامه ريزي قدرت يادگيري کارآفريني فرهنگي عوامل محيطي موقعيت يابي سازماني جايگاه مکتب یادگیری استراتژي در قالب چشمانداز يکپارچه موقعيتها برنامهريزي بينش (دروننگري) فعاليت مخاطرهآميز يادگيري ‏SR ‏Ps برنامه پيشبيني شده الگوي پيشبيني نشده مدل هفت اس مک کینزی آگاهي EMT باال پایین ‏SR ‏Ps باال درک کورکورانه ناداني ناآگاهانه )ن ابخردانه( ناداني بخردانه (آگاهانه) درک و فهم EMT (کوري سازماني) درک آگاهانه پایین ماتريس نقاط مرجع راهبردي انسجام مشارکت زیاد کم ‏SR ‏Ps زیاد اضمحالل /پراکندگي اجتماع فعاليت اختالل انسجام کم ماتريس نقاط مرجع راهبردي يکپارچگی؟ مشارکت زیاد کم ‏SR ‏Ps زیاد تشتت تعامل فعاليت تقابل يکپارچگي کم ماتريس نقاط مرجع راهبردي هم افزايي مشارکت زیاد کم ‏SR ‏Ps زیاد زوال /بحران بي انگيزگي فعاليت تعارض هم افزايي کم ماتريس نقاط راهبردي انسجام ،يکپارچگي و همافزايي (آيه) مشارکت زیاد کم ‏SR ‏Ps زیاد تقابل يکپارچگي تعارض هم افزايي اضمحالل/پراکندگي اجتماع تشتت تعامل زوال /بحران بي انگيزگي فعاليت اختالل انسجام کم مدیریت محیط (احمد وند) قوت عوامل داخلي ضعف ‏SR ‏Ps فرصت مدیریت محیط تعاملی در سیطره عوامل محیطی عوامل خارجي مدیریت محیط زمینه ای مدیریت محیط داخلی تهديد فاز بندی اقدام (احمد وند) عوامل داخلي قوت ضعف ‏SR ‏Ps فرصت پیشگیری مقابله عوامل خارجي پیش بینی کنترل تهديد ساختار (احمد وند) عوامل داخلي قوت ضعف ‏SR ‏Ps فرصت نقش گرا شغل گرا عوامل خارجي سیستم گرا وظیفه گرا تهديد الگوی سازمانی (احمد وند) عوامل داخلي قوت ضعف ‏SR ‏Ps فرصت لوزی شکل استوانه ای شکل عوامل خارجي هرم معکوس هرمی شکل تهديد الگوی نقش (احمد وند) عوامل داخلي قوت ضعف ‏SR ‏Ps فرصت حامی ضابطه عوامل خارجي مربی ناظم تهديد زمان وشرایط (احمد وند) عوامل داخلي قوت ضعف ‏SR ‏Ps فرصت موقعیت گرا گذشته گرا عوامل خارجي آینده گرا حال گرا تهديد ( I Tاحمد وند) عوامل داخلي قوت ضعف ‏SR ‏Ps فرصت خبرگی ودانش اخبار عوامل خارجي حکمت اطالعات تهديد تكنولوژي مكرر نياز به تغيير غيرمكرر ‏SR ‏Ps با سابقه تكنولوژي قابل تطبيق تكنولوژي موقت – اضطراري ماهيت تغيير تكنولوژي انعطاف پذير تكنولوژي ثابت بي سابقه جایگاه نظریه (احمد وند) قوت عوامل داخلي ضعف ‏SR ‏Ps فرصت بدیل سازی نظری عمل بدون نظریه عوامل خارجي نظریه سازی اصیل مصرف نظریه تهديد گونه های استراتژی تجاری (پورتر) (سید جوادین-326هانگر )137 قلمرو رقابت وسیع محدود ‏SR ‏Ps تمایز تمایز محور هزینه محور مزیت رقابتی تمایز رهبری هزینه کاهش هزینه سیستمهای طراحی ساختار سازمانی (دفت ) توجه مدیران به خارج داخل ‏SR ‏Ps کم ارگانیک بسیار مکانیک میزان تمرکز بسیار ارگانیک مکانیک زیاد سیستم های طراحی ساختار سازمانی زیاد (پویا ) ( دفت – مینتزبرگ -رابینز -الوانی – 236اعرابی طراحی ساختار) تغییر محیطی کم (ثبات ) ‏SR ‏Ps زیاد (ادهوکراسی ) ماشینی -بروکراتیک ساختار ساده بروکراسی ماشینی (مبتنی برخالقیت ) (مکانیکی ) پیچیدگی محیطی متخصص ساالری بروکراسی حرفه ای کم سبکهای رهبری (هرسی وبالنچارد) توجه رهبر به کارگرایی رابطه گرایی ‏SR ‏Ps نا بالغ دستوری تشویقی سطح پیرو تفویض اختیار حمایتی بالغ گونه های تکنولوژی خدمات (دفت و مگینتاش ) تنوع پذیری زیاد کم ‏SR ‏Ps کم پیچیده طراحی وهنری (سید جوادین ) 142دفت تجربه پذیری مهندسی یکنواخت دیدگاه پرو (رابینز الوانی )159 (عادی) زیاد گونه های استراتژی تولید (مردیت ) اندازه هر دسته از محصول بسیار بزرگ کوچک ‏SR ‏Ps کم بر اساس سفارش مستمر انبوه انعطاف پذیری محصول انبوه سفارشی تک محصولی زیاد بر اساس استاندارد استراتژیهای طراحی سیستم اطالعاتی (بارل و مورگن ) جامعه شناسی متغییر بنیادی تدریجی ‏SR ‏Ps ذهنی گرایی ساختارگرا عمل گرا تمایل به انسان گرا تفسیر گرا عینی گرایی ماتریس اولویت بندی مسائل استراتژیک (هانگر) اثر احتمالی بر شرکت زیاد کم ‏SR ‏Ps زیاد اولویت متوسط اولویت پائین احتمال وقوع اولویت باال اولویت متوسط کم GE (هانگر -175علی احمدی )301 موقعیت رقابتی قوی ضعیف ‏SR ‏Ps زیاد سود سازان بازندگان ضعیف جذابیت (ضعیف) برندگان عالمتهای سوال کم استراتژی رشد از طریق خریداری یک شرکت دیگر ومدیریت فرهنگهای مختلف (هانگر )251 خیلی زیاد میزان وفاداری به فرهنگ شرکت خود ‏SR ‏Ps خیلی کم خیلی جذاب شرکت خریدار برای کارکنان همگون سازی فرهنگ زدایی جذابیت فرهنگ سازمانی انسجام جداسازی اصال جذابیت ندارد الگوي تحقیق عملی (کلینیکی ) (دکتر فرهی) سطح درگیری زیاد) خ یلی( سيستم باز سيستم مبتني بر روابط انساني هدف :رشد نيروي انساني وسيله :ايجاد وحدت و انسجام ساختار :ارگانيك سيستم مبتني بر عقاليي بودن هدف :كارايي وسيله :تعيين هدف و برنامه‌ريزي ساختار :مكانيكي دموگرافی حداکثر سطح مشارکت در موضوع هدف :جذب منابع بيروني وسيله :انعطاف‌پذيري و در حال آماده‌باش بودن ساختار :بسيار ارگانيك ک ) ک می( م ‏SR ‏Ps حداقل الگوي جامع اثربخش (كوين و رورباخ) هدف -وسيله -ساختار ميزان توجه خارج سيستم باز داخل سيستم مبتني بر روابط انساني هدف :رشد نيروي انساني وسيله :ايجاد وحدت و انسجام ساختار :ارگانيك سيستم مبتني بر عقاليي بودن سيستم مبتني بر فرايندهاي داخلي هدف :كارايي وسيله :تعيين هدف و برنامه‌ريزي ساخت.ار :مكانيكي هدف :ثب.ات وكنترل وسيله :مديريت ارتباط و اطالعات (ضد اطالعات) ساختار :بسيار مكانيك. زیاد ميزان كنترل هدف :جذب منابع بيروني وسيله :انعطاف‌پذيري و در حال آماده‌باش بودن ساختار :بسيار ارگانيك ‏SR ‏Ps کم نقاط مرجع استراتژیک در تئوری های سازمان نوع مثال شاخصها ستاده داده بهره وری منفی بهره وری صفر برنامه شاخص های اثربخشی عملکرد 5 1/2 1 5 0.66 0.5 1.2 0.83 0.5 1 3 0/8 10 12 10 نسبت 12 / 16 / 8 10 / 12 / 10 1.25 0.75 0.83 1/2 16 12 8 عملکرد 10 / 32 / 12 10 / 24 / 12 1 0.5 1 3 12 24 10 برنامه داده ستاده نسبت 1 12 32 10 شاخص های بهره وری شاخص های کارآئی 0/8 مثال ها بهره وری مثبت محاسبه بهره وری موقعیت و جایگاه سازمان ها از نظر بهره وری کارایی سازمانی کم زیاد ‏SR ‏Ps زیاد سازمان بدون بهره وری سازمان تالشگر بی ثمر اثر بخشی سازمانی تحقق اهداف با هزینه سنگین سازمان بهره ور کم • کارآئی عبارت است از بهره گیری از منابع • اثربخشی عبارت است از تحقق اهداف • بهره وری عبارت است از میزان تحقق اهداف براساس مقدار استفاده از منابع گونه‌هاي مختلف مقاومت در برابر تحول درجه تغيير زياد كم تغيير فرهنگ زياد مقاومت زياد شانس موفقيت كم مقاومت كم مقاومت زياد شانس موفقيت زياد شانس موفقيت زياد برخورد با فرهنگها مقاوم تا حدودي شانس موفقيت متوسط زياد استرتژي‌هاي تحول مبتني بر برنامه و تحول دگرگونساز تدريجي ل شار 2. حول ا اعما ف ب ت ي (اجبار ) تغيير فرهنگ تحول اعمال فشار دگرگونس ازي4. خودکامه مشارکت د گرگونس ازي3. ت حولم شاركتي1. با رهبري فرد همياري زمان زیاد کم ‏SRP ‏s گونه‌هاي مختلف اولويت‌بندي مديريت تحول اضطرار زیاد کم ‏SRP ‏s زیاد سريع ً‌ا تنگنا را باالترين اولويت مشخص كنيد منابع هروقت كارديگري نداشتيد در برنامه بلند مدت به سراغ آن برويد مالحظه شود کم اهميت زیاد کم ‏SRP ‏s ساز و کارهای نهادی شدن عینیت ذهنیت سلطه شتاب کم ثبات زیاد انضباط شتاب کم ثبات زیاد خشونت شتاب زیاد ثبات کم نفوذ شتاب کم ثبات کم ‏SR ‏Ps سیستمی مقطعی عوامل موفقیت مهندسی مجدد احساس درد از استمرار وضع موجود زیاد زیاد مهندسی مجدد سازمانها کم زیاد برنامه تغییر فرهنگی سازمانی تأثیر بر روی کل سازمان و دامنه استراتژی دگرگونی منافع بالقوه ی متصور از وضع آینده مهندسی مجدد پردازشهای سازمان تعیین مجدد استراتژی بازار تجدید پردازش های فعالیتها مدیریت کیفیت فراگیر برنامه ی تغییر اقتدار کارکنان برنامه کیفیت بهبود محتاطانه کم زیاد احساس نیاز به دگرگونی توسط مدیریت سطوح باال کم کم روشن کردن اهداف و روش ها روش ها مشخص نامشخص ‏SR ‏Ps واضح گونه3 تعیین دگرگونی های مناسب در روش ها و پردازش ها اهداف گونه 4 مدیریت دگرگونی پاالیش و تصویب گونه1 دستیابی به کارایی از طریق کنترل نوآوری گونه 2 از روش های دگرگونی برای بهبود و نوآوری استفاده می شود مبهم نقاط مرجع استراتژیک در مدل های رفتار سازمانی وضعیت های چهارگانه زندگی دیگران ()Others خوب ‏Good مدیر معتقد :دیگران غیر قابل اعتماد و ناتوانند. ‏I’m not OK , ‏you’re OK من خوبم نیستم ،شما هم خوب نیستی؛ رد خود و دیگران ؛ مدیر :بازده پایینی دارد ،به بهره وری بی تفاوت است. خود کم بینی ‏I’m not OK , ‏you’re not OK درماندگی اکثر مشکالت بین مدیر و کاکنان حل می شود خوب ‏Good خود ()I’m ‏I’m OK , ‏you’re OK من خوبم ،شما خوب نیستی؛ پذیرش خود و رد دیگران ؛ من خوبم ،شما هم خوبی ؛ پذیرش خود و دیگران ؛ ‏I’m OK , you’re ‏not OK خود بزرگ بینی شخصیت سالم بد ‏Bad ‏SR ‏Ps من خوبم نیستم ،شما خوبی؛ رد خود و پذیرش دیگران ؛ مدیر :ریسک نمی کند و کارها را سیستماتیک و قانونی انجام میدهد. بد ‏Bad پنج دسته از پیروان (کلی)1988 تفکر بحرانی مستقل پیروان بیگانه پیروان مؤثر راضی به وضع موجود .محتاط ،مخاطره نا پذیر قربانقرارگو بلهرا الگو گوسفندموفق آدم های .می دهند .افرادی فعال ،وابسته ،تفکر غیربحرانی .وابسته و غیر منتقد .به تقویت دیدگاه رهبران می پردازند هرچه گفته می شود انجام می انتقادهارا طوری مطرح می کنند که دهند و همانند بردگان رفتار می .برایشان درد سرزا نباشد .کنند .برای سازمان و رهبران خطرناکند وابسته تفکر غیر بحرانی منفعل فعال .مستقل ،منتقد ،بی هویت خودشان را از رهبران دور کرده و از سازمان .جدا می شوند .خود انگیزی می کنند با رهبران سازمان برای خلق ایده های سازمانی و کسب اهداف و استراتژی ها شریک .اند نقش رهبری در مراحل رشد سازمانهاي نوپا مرحله 5 مرحله 3 مرحله 4 مرحله 1 مرحله 2 بزرگ رشد از طريق همكاري رشد از طريق بحران تشريفات اداري هماهنگي رشد از طريق بحران كنترل تفويض اختيار اندازه سازمان بحران استقالل رشد از طريق هدايت رشد از طريق بحران رهبري زياد عمر سازمان خالقيت كم كوچك سیستم های مدیریت لیکرت اعتماد و اطمینان زیاد کم ‏SR ‏Ps زیاد ی )س بکم شاوره ا ( ی )س بکم شارکت ( سیستم یک سیستم دو )س بکآمرانه( )س بکد لسوزانه( تصمیم گیری سیستم سوم سیستم چهار کم تئوری رهبری اوهایو ()1945 ساخت دهی /ابتکارعمل حداکثر حداقل ‏SR ‏Ps حداکثر بی لیاقت کار محور مالحظه گری /مراعات انسان محور ماندگار حداقل شبکه مدیریت ( : )Management Gridرابرت بلیک و جین موتان 9/9 مدیریت باشگاهی مدیریت تیمی کارهابه وسیله ی افراد بسیار متعهد انجام می شود .در سازمان ،افراد منافع مشترک دارند و وابستگی یا روابط متقابل آنها موجب احترام .متقابل می گردد توجه عمیق و دقیق به نیازهای افراد :تا روابط حسنه شود و جو با شرایط صمیمی .و دوستانه بر سازمان حاکم گردد 5 مدیریت انسانی و سازمانی همزمان ،به عملکرد سازمان و رضایت شغلی کارکنان توجه می .شود هم تولید و هم میزان رضایت .شغلی اعضای سازمان باالست صدور دستور و .بخشنامه کارها باید دقیق اجرا شود و افراد سازمان نوعی وسیله برای انجام .کار به حساب می ایند مدیریت نا محسوس کمترین قدرت اعمال می شود و بدون نظارت مدیریت ، کارها انجام می .شود 9/1 9 زیاد 8 1/1 7 6 5 توجه به تولید 7 6 5/5 استبدادی 8 4 3 2 1 کم 4 توجه به کارکنان این شبکه نمی تواند نتایج حاصل را نشان دهد و فقط نشان .دهنده ی شیوه ی اندیشه ی رهبر می باشد 1/9 9 زیاد 3 2 1 کم ترکیب تئوری رهبری شبکه مدیریت و اوهایو زیاد توجه به تولید 9-9 ی )ت یم ( کم 9-1 ی )ب اشگاه ( زیاد توجه به کارکنان 5-5 ی )م یانه رو ( وظیفه( )م دار ‏SR ‏Ps خاصیت ( )ب ی 1-1 کم نظریه رهبری وضعیتی هرسی و بالنچارد رفتار کاری زیاد تفویضی سبک رهبری چهار مشارکتی-حمایتی تشویقی سبک رهبری سه سبک رهبری دو .4رهبر اختیار اجرا و اخذ تصمیم را به کارکنان تفویض می کند. .1رهبر ضمن ارائه دستورالعمل های مشخصی بر عملکرد افراد به طور دقیق نظارت می کند . زیاد .2رهبر تصمیم را تشریح کرده و به کارکنان اجازه پرسش جهت رفع ابهام می دهد . دستوری سبک رهبری یک کم متوسط آمادگی زیر متوسط آمادگی کم ناتوان ،بی عالقه و نامطمئن زیاد قدرت سرکوب و تنبیه کم آمادگی باالی متوسط ناتوان ،ولی عالقه مند و مطمئن توانا ،ولی بی عالقه و نامطمئن آمادگی زیاد تونا ،عالقمند و مطمئن متوسط پاداش ارتباط رفتار رابطه ای .3رهبر موضوع را با کارکنان مطرح و اخذ تصمیم و حل مسئله را تسهیل می کند . کم ‏SR ‏Ps زیاد کم قدرت صالحیت و مرجعیت اطالعات قانون و مشروعیت قدرت خبرگی و مهارت سبکهاي رهبري در تئوري موقعيتی (هرسي و بالنچارد) اعتماد و اطمینان زیاد کم ()Selling ()delegating به شدت طرفدار کار و به شدت طرفدار کارمند بي توجه به کار و بي توجه به کارمند دستوردادن ()telling به شدت طرفدارکار و بي توجه به کارمند مشارکت دادن(participating ) به شدت طرفدار کارمند و بي توجه به کار زیاد تصمیم گیری /اختیار عرضه کردن واگذاری اختيار ‏SR ‏Ps کم بررسی مدل رهبری با نقاط مرجع استراتژیک زیاد میزان توجه به سازمان کم ‏SR ‏Ps زیاد رهبری منحرف رهبری ظالمانه میزان توجه به زیر دست رهبری حمایتی-بی وفایی رهبری سازنده کم رابطه میزان استرس و عملکرد (قانون یرسون) استرس زیاد استرس بهینه و کار کردی میزان استرس استرس کم بی تفاوتی وحشت از تصمیم گیری و اتالف انرژی هوشیاری انرژی و انگیزه های زیاد بی تفاوتی بی حوصلگی بی حالی بی انگیزگی مدل آسیب شغلی حجم کار زیاد کم ‏SR ‏Ps زیاد شغل انفعالی شغل پرآسیب خود تصمیمی شغل کم آسیب شغل فعال کم مفاهیم اصلی گروه :انسجام زیاد تطبیق هنجار گروه و اهداف سازمانی کم ‏SRP ‏s زیاد تأثیری در بهره وری ندارد افزایش متوسط در بهره وری انسجام کاهش در بهره وری افزایش زیاد در بهره وری کم سبک های پنج گانه مدیریت تعارض عالقه به دیگران زیاد تلفیقی سلطه رقابت یا فرمان مقتدرانه همکاری مبتنی بر اعتماد و حل مسئله ‏برخالف خواسته های رقیب عمل کردن ‏مبارزه برای برنده شدن و رقابت برد و باخت ‏پیش بردن کارها در جهت نتیجه ای مطلوب با استفاده از اختیارات شرایط مناسب: کم ‏SR ‏Ps زیاد جستجوی تحقق واقعی خواسته های طرفین از طریق حل اختالف مسأله یابی و حل مسأله به گونه ای که به سود طرفین منجر شود. .1خواسته های طرفین تعارض مهمتر از آن هستند که مورد مصالحه قرار گیرند. .2هنگامیکه هدف یادگیری باشد . شرایط مناسب: .3برای تلفیق بینش های افراد دارای دیدگاه های متفاوت (حکومت لبنان) .1هنگامیکه اقدام سریع و قاطع حیاتی باشد . .4برای جلب تعهد . .2در زمینه مسائل مهمی که اجرای اقدام های غیر معمول (خالق) را برای .5برای از بین بردن عواط ف و احس اس های تندی ک ه مانع برقراری ارتباط تحقق خواسته بقا و اثربخشی سازمانی طلب می کنند. تالش برایهستند. اوست با حق و .3در زمینه موضوعاتی که حیاتی است طرفین هنگامیکه حمایت سازمانی برای حل تعارض وجود دارد . .6 های . برند می سود رقابتی غیر .4علیه کسانی که از رفتار و شرایط .7همبستگی کافی میان طرفین تعارض وجود داشته باشد . ‏ مصالحه اجتناب شرایط مناسب : ملزم/مقید .1هنگامیکه هدف ها مهمند. دوری کردن .2طرفین دارای قدرت برابرند .سازش نرمش یا ‏به عدم توافق بها ندادن موقت در زمینههای دیگران اولویت دادن خواسته .3دستیابی به توفیق به تعارض ‏عدم مشارکت در پیچیده مسائل برای حفظ هماهنگی نرمش نشان دادن قیمت هر به ‏حفظ بی طرفی حل های .4برای دستیابی به راه مناسب: شرایط : مناسب شرایط سریع (فشار زمان) .1به اشتباه خود پی ببرید . شود. رسیدگی مهمتر های موضوع به است الزم یا است جزیی .1موضوع دیگران اهمیت بیشتری دارد . برای دارد موضوعوجود .5اعتماد یا رقابت.2ناموفق . داند می کمتر را خود قدرت و منیت محتمل های خواسته .2تحقق .3ایجاد اعتبار اجتماعی برای استفاده در موضوع های مورد اختالف بعدی .3هزینه گسیختگی احتمالی ارتباط از مزایای حل اختالف بیشتر است . .4برای به حداقل رساندن ضرر هنگامی که شخص بازنده است. .4برای آرام سازی افراد ،دید صحیح پیدا کند . .5هماهنگی و ثبات ،اهمیت ویژه ای دارد . .5جمع آوری اطالعات بر تصمیم گیری فوری برتری داشته باشد. .6می خواهید به دیگران (کارکنان) این امکان را بدهید که تجربه و رشد نمایند . .6دیگران تعارض را اثر بخش تر حل و فصل می کنند . .7تعرض عمدتاً به دلیل اختالف شخصیتی است و به آسانی حل نمی شود . . 7موضوعات مورد اختالف نشانه موضوع های دیگر یا مماس آنها باشد . عالقه به خود هر یک از طرفین باید امتیازی بدهند تا اختالف حل شود . کم گرایش های استراتژیکی رفتار در گونه های مختلف استراتژیک /حا نل گر/م حافظه ک ارانه/م حدود/م تعهدانه 2. /احتیاط ی ف عا ل /آینده پ ژوه/آینده س از/اهرم ن فوذ/پ یمانکارانه 4. /ت هاجمی ت عاملی كنيك ت اكتيك1. و ت ک ارا 2. درس تک ارکرد ن3. م أمور و م سئول4. ف رآیند گ را 5. بتنی ر رواب طان سان ی6. ب دیریت م : ا لگویم هدف ت وس عه ن یرویان سان ی7. : ابزار :ح فظوحدت /ان سجام 8. س اختار :ارگان یک9. هماهنگيس طوح ت كنيكي-ت اكتيكيع مليات ي-اس تراتژيكي1. ب هره ور 2. ک ار درس ترا درس تان جام داد ن3. م أمور ص ا لح م صلح 4. ن تیجه گ را 5. بتنی ر س یستمب از 6. ب دیریت م : ا لگویم جذب ناب ع 7. م هدف : ابزار :ان عطافپ ذیری8. س اختار :ب سیار ارگان یک9. /م شکلدار/پ درانه 1. /گ ذشته ن گر/انفعا لی /ت دافعی غ یر ف عا ل گر/آسیب ذیر/ث انویه 3. پ /آینده ن /رقابتی پ یشف عا ل ت كنيك1. ن ماد ین2. ی 3. شغول ود ن(س رگرم ) ب م م أمور و م عذور 4. ک ارمند گ را 5. بتنی ر ف رآیندهایداخلی6. ب دیریت م : ا لگویم هدف ث بات7. : ابزار :م دیریتاطالعات8. س اختار :ب سیار م کان یک9. كنيك ت اكتيكع مليات1. و هماهنگيت اثر ب خش2. ک ار درس ترا ان جام داد ن3. م أمور م قتدر م سئول4. هدفگ را 5. قالیی ود ن6. ب بتنی ر ع ب دیریت م : ا لگویم هدف ک اراییو اثر ب خشی7. : ابزار :ب رنامه ریزی8. س اختار :م کان یکی9. نگرش های کاری عام • ارزیاب ی کل ی فرد از شغ ل خود است ،و مجموعه ای از جنبه های کار همچون نفس کار ،پرداخت ،ارتقا ،سرپرستیو همکاران را در بر می گیرد ( .نگرش فردنسبت به شغلش) فعال اعتراض خروج فرد به صورت فعال و سازنده می کوشد تا وضعیت موجود را تغییر دهد . درتفاوتی • عامل اساسی بی موفقیت یا شکست سازمان است . نارضایتی شغلی وفاداری فرد در پاسخ به نارضایتی شغلی ،با شکیبایی در در این حالت تالش فرد کم می شود . منفعل سازمان می ماند و سکوت پیشه می کند . مخرب سازنده به ترک محل کار اشاره دارد . رضایت شغلی استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (هريسون و هندي ) کانون توجه داخل خارج ‏SR ‏Ps انعطاف پذیری شخصی وظیفه نقش قدرت نیازهای محیط ثبات و پایداری استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (دنيسون و ميشرا) کانون توجه داخل خارج فرهنگ مشارکتی ميشود كه در امور مشاركت كنند تا شركت از اعضاي سازمان خواسته ‌ بتواند از عهده انتظارات عوامل محيطي در حال تغيير برآيد .به نيازهاي كاركنان توجه مي‌شود و همين امر موجب عملكرد عالي سازمان خواهد ميشود كه فرد احس اس مسئوليت و شد .مشاركت در امور موج ب ‌ مالكيت در شركت بنمايد و از اين رو نسبت به سازمان تعهد بيشتري پيدا كند .توجه كردن به كاركنان از اهميت بااليي برخوردار است .سازمان با ميتواند خود را با بازارهاي رقابتي و در حال تغيير وفق دهد .به اين كار ‌ ميدهند تا در برابر تغيير سليقه كاركنان آزادي عمل و اختيارات بيشتري ‌ مشتريان ابتكار عمل به خرج دهند. فرهنگ بروکراتیک ميكند و براي محيطي مناسب است كه از به امور داخلي سازمان توجه ‌ ثبات نسبي برخوردار باشد .براي انجام كارها از روشي مشخص و با ثبات همكاري ،سنت و ‌ ميشود .شعارها ،قهرمانان و جشن‌ها در جهت استفاده ‌ رعايت رويه ها و سياست‌هاي پابرجاست و سازمان بدين گونه درصدد هدفهاي خود بر مي‌آيد .افراد مشاركت بس يار اندكي در امور ‌ تامين سرنوشتساز سازمان دارند و كارها براساس رويه‌اي با ثبات و با ايجاد ‌ ميشود .موقعيت سازمان هماهنگي و اشتراك مساعي بين اعضاء انجام ‌ در گروه يكپارچگي و كارايي باالست. فرهنگ انعطاف پذیری از مجراي انعطاف پذيري و از نظر استراتژيك به محيط خارجي توجه شده و كوشش مي‌شود تا نيازهاي مشتريان تامين گردد ،هنجارها و باورهايي تقويت مي‌شون د كه بتوان بدان وس يله عالئم موجود در محيط را شناسايي و تفسير نمود و بر آن اساس واكنش مناسب از خود نشان داده ،يا رفتاري مناسب در پيش گرفت .در برابر طرح‌هاي جديد و اصلي به سرعت از خود واكنش نشان داده‌ ،توان اين را داشته باشد كه تجديد ساختار نمايد .به هر حال ،در راه ايجاد تغييرات به صورت فعال عمل كند .به نوآوري ‌،خالقيت و خطرپذيري ارج بگذار. (نمونه شركت )3M فرهنگ مأموریتی مي‌كوش د ت ا نيازهاي محيط خارج ي را تامين كن د ،ول ي الزامي در خود نمي‌بين د كه ب ه س رعت دس تخوش تغييرات قرار گيرد .به ديدگاه‌‌هاي مشترك (از نظ ر هدف س ازمان) توج ه زيادي مي‌شود .اين ديدگاه نوع فعاليت اعضاي سازمان را تعيين مي‌كند و اين فعاليت‌ها مفهومي به خود مي‌گيرد كه از حد كارهاي موظف فراتر مي‌رود .افراد كام ً ال (و گاهي در حد افراط) در جريان امور و مسيري كه شركت بايد طي كند ،نوع نقش و هدف سازمان ،قرار مي‌گيرند .رهبران سازمان داراي ديدگاه مشترك مي شوند، آينده را ترس يم مي‌نماين د ،آ ن را در معرض ديد همگان قرار مي‌دهند و تصوير به گونه‌اي در مي‌آيد كه براي يكايك اعضاي سازمان اهميت خاصي پيدا مي‌كند( .نمونه شركت پپسي) ‏SR ‏Ps انعطاف پذیری نیازهای محیط ثبات و پایداری استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (جفري سوني فيلد) کانون توجه داخل خارج ‏SR ‏Ps انعطاف پذیری علمی (مکتبی) تیمی باشگاهی سنگری (نظامی) نیازهای محیط ثبات و پایداری استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ های صنعتی (ديل و كندي) کانون توجه خارج داخل ‏SR ‏Ps انعطاف پذیری احتیاط عقلی دانه پاشیدن صبر ایوب داشتن دل به دریا زدن نیازهای محیط ثبات و پایداری نقاط مرجع استراتژیک در مدل های منابع انسانی استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني (آسترمن) بازار کار خارج داخل ‏SR ‏Ps محصول حقوق مهارت مبتني بر استخدام صنعتي ثانويه کنترل مبتني بر مبتني بر فرايند منطق دسته بندي فلسفی توانمند سازی منابع انسانی (( )SRPدکتر اعرابی ) کنترل سیستم تغییرات شدید بسته تدریجی ‏SPRs ضعیف باز بنیادی .2خودمدیریتی و .4تکیه برارزش های واالی اساسی و توجه کار گروهی ؛ ب ه انس ان و شأ ن و منزل ت انسان؛ توانمندس ازی ب ه معنای انرژ ی بخشی و واگذاری مسئولیت تأکی د برتعه د درون ی ب ه شغ ل و جلب مشارکت کارکنان برای افزایش اثربخشی سرپرستی و نظارت به تیم ها. .3جل ب توج ه کارکنان و فراهم نمودن .1افزایش مهارت ایدئولوژ ی توانمندس ازی ک ه به برطرف های تخصصی و نمودن مسأله استثمار از ذهنیت کارکنان کارکنان کمک می کند ؛ ابزار انگیزش بیرونی می اس تفاده از واژه توان د ب ه ای ن منظور مورد استفاده قرار توانمندس ازی به گیرد و از مشارکت کارکنان در ارائه ایده عنوان فریب کاری. برای افزایش کارآیی استفاده شود . ت وانمندسازی4. انسان گرا ت وانمند س ازی2. ساختارگرا ت وانمند س ازی3. تفسیر گرا ت وانمندسازی1. کارکردگرا ‏SPRs عینی ذهنی پیش فرض فلسفی طبیعی دیدگاه عقالیی بیرونی توجه به درونی استراتژي‌هاي تأمین منابع انساني (بامبرگر و مشولم ) بازار کار خارج استراتژيم تعهدانه داخل ‏Commitment استراتژي يمانكارانه پ ‏Free. agent .1 مورد استفاده در مشاغل پيچيده و تخصصي .1 مورد استفاده در مشاغل پيچيده و تخصصي .2 كارشناس ان فعال در اين مشاغ ل ،به‌طور دائ م مورد نياز شركت ميباشند. اين كارشناسان ،شبكة پيچيدة توليد دانش خاص شركت .2 استخدام دائمي و رسمي چنين كارشناساني ،هزينة بااليي را بر شركت تحميل مينمايد .3 شركت به اين نوع از مشاغ ل ،در مقاطع ي كوتاه و به‌صورت موقت نياز دارد. اين كارشناسان ،معمو ً ال با مبالغ هنگفتي ،صرف ًا براي مشاوره .3 را شكل ميدهند .،لذا جايگزيني آنها به‌راحتي امكان‌پذير نميباشد. استراتژي درانه Parentalistic پ و يا انجام قسمتي از يك پروژه ،دعوت به همكاري ميشوند. استراتژي انويه ث ‏Secondary .1 مناسب براي مشاغلي ساده ،تكراري و استانداردپذير .1 .2 مديريت شركت ،تمايل ب ه نگهداري و ارتقاء كاركنان موجود و هماهنگ نمودن آنها با فرهنگ سازماني شركت دارد. ب براي مشاغل مناس استانداردپذير .2 .3 درص ورت وجود پس تهاي خال ي ب ا ارتقاء كاركنان موجود، ‌ به پر‌كردن اين پستها اقدام ميشود. نيروي كار مورد نياز براي آنه ا ،ب ه ميزان كاف ي در بازاركار بيرون از شركت ،موجود است. .3 يس محصول کنترل .4 .5 لزوم توسعه و آموزش كارشناسان شركت لزوم تقويت تعهد و وفاداري آنان به سازمان .4 ‏SR ‏Ps اده ،تكراري و ضرورتي در پرورش و نگهداري اين كاركنان وجود ندارد. فرایند استراتژي‌هاي تأمین منابع انساني (بامبرگر و مشولم ) بازار کار خارج .2متعهدانه ‏Commitment ‏الگوی مدیریت :مبتنی بر روابط انسانی .هدف :توسعه نیروی انسانی .ابزار :حفظ وحدت /انسجام .ساختار :ارگانیک .الگوی مدیریت :مبتنی بر فرآیندهای داخلی .هدف :ثبات .ابزار :مدیریت اطالعات .ساختار :بسیار مکانیک .4پیمانکارانه ‏Free agent محصول .الگوی مدیریت :مبتنی بر سیستم باز .هدف :جذب منابع .ابزار :انعطاف پذیری .ساختار :بسیار ارگانیک کنترل .1پدرانه ‏Parentalistic داخل ‏SR ‏Ps .3ثانویه ‏Secondary .الگوی مدیریت :مبتنی بر عقالیی بودن .هدف :کارایی و اثر بخشی .ابزار :برنامه ریزی .ساختار :مکانیکی فرایند چهارگروه افراد سازمان از دید کاربردی (مان فریدوریس) زیاد مقاومت در برابر تغییر کم ‏SR ‏Ps زیاد افراد تدافعی افراد کم کار واقعیت افراد افسرده افرادسازنده کم بروز احساسات توسط کارکنان ناراضی امید زیاد کم ‏SR ‏Ps زیاد مسامحه پیشنهاد کننده )اظهار ک رد ن( رضایت ترک کار وفاداری کم آینده نگری زمان آینده گذشته ‏SR ‏Ps زیاد گذشته نگر آینده نگر کاربرد (بکارگیری) تجربه پذیر آینده ساز کم نوع فرهنگ براساس رابطه کارکنان با ارزشهای سازمانی زیاد تعداد کارکنانیکه دارای ارزشهای مشترک هستند کم ‏SR ‏Ps زیاد فرهنگ ضعیف فرهنگ میانه تعداد کارکنان به ارزشهای سازمانی فرهنگ میانه فرهنگ قوی کم استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني /نظري (لپك و اسنل) بازار کار داخل خارج ‏SR ‏Ps محصول سنتي مقرراتي کنترل تعهدي مشورتي فرایند راهبرد تحول مشارکتی زمان زیاد کم ‏Low ‏High ‏SR ‏Ps زیاد رفتارجمعي ‏High گرايشها و نگرشها معرف /دانش دشواری رفتار فردي کم ‏Low قدرت شخصي راهبرد تحول اجباری قدرت مقاومت زمان زیاد کم ‏Low ‏High ‏SR ‏Ps زیاد ‏High رفتارجمعي گرايشها و نگرشها معرف /دانش دشواری رفتار فردي کم ‏Low سير تكامل سازمان‌هاي يادگيرنده (دفت) كاركنان )ت فويضاختيار( مسئوليت جريان امور مديران ارشد )كنترلم ركزي( ‏SR ‏Ps کارکنان افقی استراتژيك سلسله مراتب اختیارات سنتی مسئوليت رهبري ماتریسی یادگیرنده اس تراتژی( )خود جوش مديران ارشد اس تراتژي( ‌ش ده )هدايت مدل Nonakaو ‏Takeuchi فرد دانش را از طريق مستنداتي مانند كتاب ،مقاله، نامه ،گزارش و ...منتقل مي‌كند. انسان‌ها با يكديگر صحبت مي‌كنند و دانش رد و بدل مي‌كنند. ترکیب کردن درونی کردن ‏Externalization ‏Combination ‏Socialization ‏Internalization دانش موجود به شكل مستند يا ذخيره شده در رايانه با افراد بعد از مطالعه مستندات و مطالب موجود در رايانه آن را ياد گرفته و مورد استفاده قرار مي‌دهند. هم تركيب شده و ارتباطاتشان تعريف مي‌شود. دانش ضمني دانش ضمنی دانش ضمني دانش صریح بیرونی کردن اجتماعی کردن دانش ضمنی دانش ضمنی دانش صریح دانش صریح دانش صریح 1 ادراکي مهارت انساني مهارت ادراکي فني جهت دهي ،کنترل و تغيير رفتار سبک رهبري سبکهاي مديريتي بليک و موتن 9-9 (مديريت) ‏Style 3 سيستم ‏System 4 کارکنان ‏Staff 1-9 ساختار ‏Structure سبکهاي مديريتي ليکرت 9-1 تيمي باشگاهي وظيفهمدار بيخاصيت تكنولوژي خدمات 1-1 خدمات پيچيده /غيرتكراري خدمات مهندسي سطح سازمانها سطح سطح سازماني فردي سبک تجويزي رهبري ‏S2 ‏S4 استبدادي مشارکتي خيرخواهانه ‏S3 ‏S1 مشورتي استبدادي استثماري تكنولوژي توليد (دفت و مكينتاش) آمرانه فردي گروهي آمرانه کام ً ال آمرانه فردي گروهي تكنولوژياطالعات ‌ (مرديت) خدمات طراحي و هنري انبوه سفارشي تكمحصولي ‌ انسانگرا ‌ خدمات ساده (تكراري) مستمر انبوه ساختارگرا عملگرا ‌ استراتژيهاي مديريت منابع انساني (بامبرگر و ‌ مشولم) استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني (آسترمن) پيمانكارانه متعهدانه مبتني بر مهارت ثانويه پدرانه ثانويه (دفت) بسيار ارگانيك مكانيكي ارگانيك بسيار مكانيكي مبتني بر حقوق مبتني بر استخدام صنعتي سيستم‌هاي طراحي ساختار (مينتز برگ) متخصص ساالري (ادهوكراسي) ساختار ساده فنون دانش ابزار روشها سه بعدي اثربخشي رهبر رابطه مدار :قوي رابطه مدار :قوي وظيفه مدار :قوي وظيفهمدار؛ضعيف وظيفه مدار :قوي وظيفهمدار:ضعيف رابطهمدار:ضعيف رابطهمدار:ضعيف تحقيق و توسعه (بارل و مورگن) تفسيرگرا سيستمهاي طراحي ساختار ‌ 5 توجه به رفتار حال پيش بيني رفتار آينده شناخت رفتار گذشته ‏Skill 2 سطوح مهارت انساني سطح گروهي مهارت فني بوروكراتيك حرفه‌اي بوروكراتيك ماشيني (مكانيكي) (پورتر) نوآوري و پيشگامي نياز مشتري با استفاده ازتجربه رهبر تقليد روشهاي ‌ طراحي هزينه استراتژيهاي مديريت منابع انساني (لپك و ‌ از رهبر سبكهاي رهبري ‌ (هرسي و بالنچارد) اسنل) مشورتي تعهدي تفويض اختيار حمايتي مقرراتي سنتي دستوري تشويقي سازمانهاي يادگيرنده ‌ سير تكامل (دفت) يادگيرنده افقي ماتريسي سلسلهمراتبي ‌ (اختيارات سنتي) سازمان ها :سيستمها سيستم (اسکات) سيستم باز طبيعي سيستم تلفيقي سيستم عقاليي الگوي جامع اثربخشي (كوين و رورباخ) مدلهاي يکپارچه سيستم باز عمومي مبتني بر مبتني بر منابع انساني مبتني بر چرخه عمر سازمان (كويين و كامرون) رشد (همكاري گروهي) تولد هدف منطقي فرآيند داخلي (كارآفريني) بلوغ (رسميشدن) ‌ زوال (تدبير انديشي) طراحي استراتژي (مينتز برگ) استراتژاتژيهاي رشد ‌ (هاگل و سينگر) برجسته مدون تطابقي سازي ريسكجويانه ‌ (كارآفرينانه) (الله بختكي) سازي با سهم بازار با سهم بازار زياد انفعالي برجسته كم يكپارچهسازي ‌ يكپارچهسازي ‌ با سهم بازار زياد با سهم بازاركم الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک نقاط مرجع استراتژیک 4S 3S سيستم باز: هدف :جذب منابع سيستم مبتني بر بيروني عقاليي بودن وسيله: هدف :كارايي انعطاف‌پذيري و در وسيله :تعيين حال آماد بودنه‌باش هدف و برنامه‌ريزي ساختار :مكانيكي ساختار :بسيار ارگانيك رشد (همكاري گروهي) اندازه :متوسط تولد (كارآفريني) اندازه :كوچك مدون آشكار ريسك جويانه (كارآفرينانه) ناپيدا 2S سيستم مبتني بر روابط انساني هدف :رشد نيروي انساني وسيله :ايجاد وحدت و انسجام ساختار :ارگانيك بلوغ (رسمي شدن) اندازه :برگ تطابقي آشكار 1S سيستم مبتني بر فرايندهاي داخلي هدف :ثبات وكنترل وسيله :مديريت ارتباط و اطالعات (ضد اطالعات) ساختار :بسيار مكانيك محور عمودي Y ميزان كنترل زوال عوامل خارجي (تدبير انديش) تهديد – فرصت اندازه خيلي بزرگ محور افقي ‏X ميزان توجه (داخل – خارج “ “ “ عوامل داخلي ضعف – قوت چگونگي پردازش چگونگي برقراري ارتباط اطالعات انفعالي /اهلل بختكي حس – شهودي/ احساسي – ناپيدا الهامي متفكر /منطقي مدل‌ها رديف الگوي جامع اثربخش (كوين و رودباخ) هدف وسيله ساختار 1 مراحل چرخه حيات و اندازه سازمان (كويين و كامورن) مرحله اندازه 2 رويكرد طراحي استراتژيك (مينتزبرگ) طراحي استراتژي (رحمان سرشت) 3 الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک نقاط مرجع استراتژیک 4S 3S 2S 1S تهاجمي /توسعه )ديويد( SO STتنوع /رقابتي محافظه كارانه ‏WO WTتدافعي تهاجمي رقابتي محافظه‌كارانه تدافعي عالمت سؤال اب هام احتياط( كنيم گاوهاي شيرده خوباحتياط( )كنيد سگ هاي ها خطر ،ف رار را ب ر( )ق رار ت رجيح دهيد تاب روشنش ( )كنيد ستاره محور عمودي Y محور افقي ‏X عوامل خارجي تهديد – فرصت عوامل داخلي ضعف – قوت توان صنعت )(IS مزيت رقابتي )(CA سهم بازار كم – زياد مدل‌ها رديف گونه‌هاي استراتژيك تجاري )ديويد( 4 ) (FSتوان مالي ارزيابي موقعيت و اقدام ثبات محيط استراتژيك )(ES )رو،ماسونو دم كل(SPACE 5 رشد فروش كم – زياد ‏BCG 6 الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک نقاط مرجع استراتژیک 4S 3S 2S 1S مدل‌ها محور عمودي Y محور افقي X رديف توسعه مديريت مديريت توسعه توسعه اقتضائات محيط عوامل خارجي تهديد – فرصت عوامل داخي قوت -ضعف مديريت توسعه (احمدوند) 7 مديريت استراتژيك فرهنگ وتفكر استراتژيك برنامه‌ريزي استراتژيك بودجه بندي عوامل خارجي تهديد – فرصت عوامل داخي قوت -ضعف الگوي عمومي مديريت و برنامه‌ريزي 8 انسجام سيستماتيك انسجام ارگانيكي انسجام مكانيكي نامنسجم (غيريكپارچه) عوامل خارجي تهديد – فرصت عوامل داخي قوت -ضعف درجه انسجام 9 هم هدف هماهنگ همسو همكار عوامل خارجي تهديد – فرصت عوامل داخي قوت -ضعف پيوستگي سازماني 10 كنترل همه جانبه كنترل داده‌ها كنترل فرايندها پس كنترل عوامل خارجي تهديد – فرصت عوامل داخي قوت -ضعف الگوي كنترل 11 دروني شده منضبط متفاوت متعارض عوامل خارجي تهديد – فرصت عوامل داخي قوت -ضعف فرهنگ و رفتار 12 الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک نقاط مرجع استراتژیک 4S 3S 2S 1S مدل‌ها محور عمودي Y محور افقي X رديف توسعه مديريت مديريت توسعه توسعه اقتضائات محيط عوامل خارجي تهديد – فرصت عوامل داخي قوت -ضعف مديريت توسعه (احمدوند) 7 مديريت استراتژيك فرهنگ وتفكر استراتژيك برنامه‌ريزي استراتژيك بودجه بندي عوامل خارجي تهديد – فرصت عوامل داخي قوت -ضعف الگوي عمومي مديريت و برنامه‌ريزي 8 انسجام سيستماتيك انسجام ارگانيكي انسجام مكانيكي نامنسجم (غيريكپارچه) عوامل خارجي تهديد – فرصت عوامل داخي قوت -ضعف درجه انسجام 9 هم هدف هماهنگ همسو همكار عوامل خارجي تهديد – فرصت عوامل داخي قوت -ضعف پيوستگي سازماني 10 كنترل همه جانبه كنترل داده‌ها كنترل فرايندها پس كنترل عوامل خارجي تهديد – فرصت عوامل داخي قوت -ضعف الگوي كنترل 11 دروني شده منضبط متفاوت متعارض عوامل خارجي تهديد – فرصت عوامل داخي قوت -ضعف فرهنگ و رفتار 12 الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک 4S 3S 2S هم راستايي اعضاي سازمان و هم راستايي اعضا ،هم راستايي اعضا و سازمان اجتماع با سنن سازمان و اجتماع الهي 1S نقاط مرجع استراتژیک محور عمودي Y محور افقي X فردي عوامل خارجي تهديد – فرصت مدل‌ها رديف عوامل داخي قوت -ضعف اهداف فردي و سازماني 13 مديريت محيط زمينه‌اي مديريت محيط تعاملي مديريت محيط داخلي در سيطره عوامل محيط عوامل خارجي تهديد – فرصت عوامل داخي قوت -ضعف مديريت محيط 14 پيش بيني پيشگيري كنترل مقابله عوامل خارجي تهديد – فرصت عوامل داخي قوت -ضعف فازبندي اقدام 15 سيستم گر نقش گرا وظيفه گرا شغل گرا عوامل خارجي تهديد – فرصت عوامل داخي قوت -ضعف ساختار 16 هرم معكوس لوزي شكل هرمي شكل استوانه‌اي شكل عوامل خارجي تهديد – فرصت عوامل داخي قوت -ضعف الگوي نقش 17 مربي حامي ناظم ضابط عوامل خارجي تهديد – فرصت عوامل داخي قوت -ضعف ساز و كار قدرت 18 الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک نقاط مرجع استراتژیک 4S 3S 2S 1S مدل‌ها رديف محور عمودي Y محور افقي X تنبيه و تشويق قدرت تنبيهي عوامل خارجي تهديد – فرصت عوامل داخي قوت -ضعف زمان و شرايط 19 آينده گرا موقعيت گرا حال گرا گذشته گرا عوامل خارجي تهديد – فرصت عوامل داخي قوت -ضعف ‏IT 20 حكمت خبرگي و دانش اطالعات اخبار عوامل خارجي تهديد – فرصت عوامل داخي قوت -ضعف جايگاه نظريه 21 مصرف نظريه عمل بدون نظريه عوامل خارجي تهديد – فرصت عوامل داخي قوت -ضعف تمايز تمايز محور رهبري هزينه هزينه محور مزيت رقابتي كاهش هزينه – تمايز قلمرو رقابت حدود – وسيع گونه‌هاي استراتژي‌ تجاري (پورتر) 23 شخصي /توفيق مدار قدرت /هقدر مدار وظيفه مدار/ حمايت مدار نيازهاي محيط نقش /وظيفه مدار ثبات – انعطاف كانون توجه داخل – خارج استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (هريسون و هندي) 24 تنبيهي – تنبيهي – تشويقي و اقناعي تشويقي، و اقناعي گفتمان سازي نظريه‌سازي اصيل بديل سازي نظري 22 الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک نقاط مرجع استراتژیک 4S 3S 2S 1S مدل‌ها محور عمودي Y محور افقي X رديف انعطاف پذير (كارآفريني) ماموريتي (بازار) مشاركتي (قبيله‌اي) بوروكراتيك (تداوم رويه) نيازهاي محيط ثبات – انعطاف كانون توجه داخل – خارج استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (دنيسون و شيرا) 25 تيمي سنگري (نظامي) علمي (مكتبي) باشگاهي نيازهاي محيط ثبات – انعطاف كانون توجه داخل – خارج استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (جفري سوني فيلد) 26 دانه پاشيدن دل به دريا زدن احتياط عقلي صبر ايوب داشتن نيازهاي محيط ثبات – انعطاف كانون توجه داخل – خارج استراتژي فرهنگ‌هاي صنعتي (ديل و كندي) 27 بسيار ارگانيك ارگانيك مكانيك بسيار مكانيكي ميزان تمرمزك زياد – كم توجه مديران به داخل –خارج سيستم‌هاي طراحي ساختار سازماني (دفت) 28 در سطح پايين در سطح پايين آموزش +تجربه كم تا متوسط افقي ،گردهمايي متوسط متوسط آموزش رسمي متوسط مكتوب و كالمي در سطح متوسط در سطح متوسط تجربه متوسط تا زياد افقي و كالمي در سطح باال در سطح باال تجربه و آموش كم وسيع مكتوب و عمودي ميزان تمرمزك زياد – كم از نظر رسمي بود ازنظر متمركز بودن شرايط دامنه كنترل ارتباطات 29 توجه مديران به داخل –خارج الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک نقاط مرجع استراتژیک 4S 3S 2S 1S متخصص ساالري (ادهوكراسي) ساختار ساده (مبتني بر خالقيت) بوروكراسي حرفه‌اي بوروكراسي ماشيني (مكانيكي) يادگيرنده افقي ماتريسي سلسله مراتب اختيارات سنتي مدل‌ها محور عمودي Y محور افقي X پيچيدگي محيطي كم – زياد تغيير محيطي كم(ثبات) – زياد (پويا) مسئوليت رهبري مسئوليت جريان استراتژيك امور استراتژي هدايت شده – استراتژي كنترل مركزي – تفويض اختيار خودجوش سيستم‌هاي طراحي ساختار سازماني مينتزبرگ ،دفت، رابينز ،الواني ،236اعرابي طراحي ساختار رديف 30 سير تكامل سازمانهاي يادگيرنده (دفت) 31 استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني (بامبرگر و مشولم) 32 پيمانكارانه ثانويه متعهدانه پدرانه كنترل فرايند – محصول بازار كار (داخلي – خارجي مبتني بر مهارت ثانويه مبتني بر حقوق مبتني بر استخدام صنعتي كنترل فرايند – محصول استراتژي‌هاي مديريت – منابع بازار كار انساني 33 داخلي – خارجي (تجربي مستقيم) (آسترمن) الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک نقاط مرجع استراتژیک 4S 3S 2S 1S مشورتي مقرراتي تعهدي سنتي كنترل فرايند – محصول تفويض اختيار دستوري حمايتي تشويقي سطح پيرو بالغ – نابالغ توجه رهبر به رابطه گرايي – كارگرايي پيچيده (سيدجوادين) دفت مهندسي ديدگاه پرو (رابينز الواني طراحي و هنري يكنواخت (عادي) تجربه پذيري زياد – كم تنوع پذيري كم – زياد مستمر تك محصولي انبوه ساختارگرا تفسير گرا عمل گرا انسان گرا مدل‌ها رديف محور عمودي Y محور افقي X بازار كار داخلي – خارجي استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني (نظري) ليك وانسل 34 سبك‌هاي رهبري (هري و بالنچارد) 35 گونه‌هاي تكنولوژي خدمات (دفت و مكينتاش) 36 انعطاف پذيري اندازه هر دسته از محصول محصول زياد براساس استاندارد – كم كوچك – بسيار بزرگ براسسا سفارش گونه‌هاي استراتژي تركيه (مرديت) جامعه شناسي استراتژي‌هاي طراحي سيستم تمايل به اطالعاتي تغيير عيني گرايي – (بارل و مورگن) ذهني گرايي تدريجي – بنيادي 37 38 الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک نقاط مرجع استراتژیک 4S 3S 2S 1S اولويت باال اولويت متوسط اولويت متوسط اولويت پايين احتمال وقوع زياد كم استراتژي‌هاي ‏SO تهاجمي استراتژي‌هاي ST تنوع يا رقابتي استراتژي‌هاي ‏WO محافظه كارانه استراتژي‌هاي WT تدافعي (دفاعي) فرصت تهديد محور عمودي Y محور افقي X اثر احتمالي بر شركت زياد – كم قوت -ضعف مدل‌ها رديف ماتريس اولويت‌بندي مسائل استراتژيك (هانگر) 39 ساخت يك ماتريس 40 SWOT (هانگر) علياحمدي برندگان (هانگر )175 (علي احمدي )301 سود سازان عالمت‌هاي سؤال بازندگان ضعيف جذابيت (ضعيف) موقعيت رقابتي زياد قوي – ضعيف كم ‏GE انسجام (هانگر )251 همگون سازي جداسازي فرهنگ زدايي جذابيت فرهنگ سازماني شركت خريدار براي ميزان وفاداري به كاركنان فرهنگ خيلي جذاب خيلي زياد – است خيلي كم اص ً ال جذابيت ندارد استراتژي ريشه از طريق خريداري يك شركت ديگر و مديريت فرهنگ‌هاي مختلف 41 42 الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک نقاط مرجع استراتژیک 4S 3S تحقيق كليني (دكتر فرهي )57 آزمون‌هاي تجمسي (مردم شناسي) تغيير (علي احمدي) (سيد جوادين )323 پرهيز 2S 1S مدل‌ها محور عمودي Y سطح مشاركت در موضوع دموگراني آزمون حداكثر ابزار كيفيت جامع اندازه گيري متغيرها حداقل رديف محور افقي X سطح درگيري (خيلي) زياد - كم (كمي) الگوي تحقيق عملي (كلينكي) 43 ميزان اهميت موضوع زياد كم ميزان قدرت زياد -كم ماتريس استراتژي‌هاي مقابله 44 تأمين منابع مالي ارتقاي دانش فني خريد دستگاه دانش فني زياد كم هزينه زياد – كم تغيير تكنولوژي و يا خريد (علي احمدي )281 : 45 سفر به دور دنيا رفتن به پيك نيك بازديد آبشار نياگارا رفتن به پارك پول زياد كم زمان زياد – كم راهبرد استراتژيك جهت گذراندان تعطيالت (علي احمدي)28 : 46 عدم خريد اتحاد همراهي الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک 4S 3S 2S وجود دامنه وسيعي از گزينه هاي استراتژيك اختيار توسعه انتخابي كناره گيري يا انحالل 1S نقاط مرجع استراتژیک مدل‌ها رديف موقعيت رقابتي مسلط قوي خطر ،تمركز در بازار مساعد ضعيف بدون دوام ميزان بلوغ پيري – بلوغ – ريشه – معرفي ماتريس قدمت – قدرت يا روش ‏ADL Arthor ‏D.Little (علي احمدي 7 :و )206 47 رهبر تالش بيشتر انحالل يا تضاعف قابليت‌هاي رقابتي شركت قوي متوسط ضعيف دورنماي حوزه امتحان SBU جذاب – متوسط – غيرجذاب ماتريس تعيين جهت سياست‌گذاري‌ها (علي احمدي )310 48 تنوع بخشيدن توسعه محصول (بالندگي) توسعه بازار (بالندگي) نفوذ كردن به بازار بازار جديد موجود محصول جديد – موجود ماتريس رشد آنسوف علي احمدي 5/4 49 تجديد سرمايه‌گذاري افزايش مالي تجديد ساختار كاهش سرمايه گذاري نقدينگي غني ضعيف ارزش مثبت – منفي ماتريس گزينه‌هاي استراتژيك مالي (علي احمدي )417 50 --- رهبر /رشد توليد نقدينگي مراقبت‌هاي خاص عقب نشيني عقب نشيني آزاد كردن سرمايه محور عمودي Y محور افقي X الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک نقاط مرجع استراتژیک 4S 3S 2S 1S حمايت كنندگان مخالفت با اولويت كم مشكل آفرين اثربخش و كارآمد غيرمؤثر و كارآمد اثربخش و ناكارآمد غيرمؤثر و ناكارآمد مدل‌ها رديف محور عمودي Y محور افقي X وضعيت مسئله حمايت – مخالفت اهميت حداكثر -حداقل رويكردهاي اجرايي برايسون ،منويان333 : 51 اثربخشي زياد كم كارايي خوب – ضعيف استراتژي اثربخشي و كارايي عملكرد (سيد جوادين )39 52 پيچيده و ناپايدار عدم اطمينان اندك تا متوسط ساده ناپايدار عدم اطمينان اندك ،زياد، متوسط ساده و پايدار عدم اطمينان اندك تغييرات محيطي پيچيدگي محيط چهارچوبي براي ارزيابي محيط عدم اطمينان اندك، ناپايدار نامطمئن زياد ،متوسط پيچيده – ساده پايدار لسيار خالق: داراي خالقيت و نوآوري خالق: به شكل نظري تقليد كننده: و نوآور تغيير و توسعه تقليد كنننده: زاد محافظه كار و سنتي كم خالقيت زياد – كم رابطه بين تغيير و خالقيت 53 54 الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک نقاط مرجع استراتژیک 4S 3S 2S 1S كارآفرين خالق و نوآور مدير مؤسس مروج و مبلغ مهارت انجام كار زياد كم فعال توليد گرا رابطه گرا منفعل توجه به آزاد زياد كم توجه به توليد زياد-كم بليك و موتون تقويت مثبت خاموشي تنبيه تقويت منفي اقدام ايجاد حذف روش تقويت مناسب – نامناسب استراتژي‌هاي اصالح رفتار نمونه: شركت‌هاي فضايي/نظامي شركت‌هاي توليدي كامپيوترهاي بزرگ نمونه‌ها: شركت‌هاي معادن و فلزات توليدكنندگان اسباب و اثاثيه منزل نمونه‌ها: شركت‌هاي توليدي نرم‌افزار كامپيوتر ناشرين مجالت محور عمودي Y محور افقي X خالقيت زياد – كم مدل‌ها رابطه بين خالقيت و عامل سازماني رديف 55 56 57 خرده فروشان مواد ميزان نوآوري در محصوالت نيازهاي سرمايه‌اي اوليه گونه‌هاي استراتژيك در صنعت 58 زياد زياد – كم شركت‌هي توليد دوچرخه كم الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک نقاط مرجع استراتژیک 4S 3S 2S 1S مدل‌ها رديف محور عمودي Y محور افقي X سازمان عملگرا سازمان زوال يابنده تأكيد بر عمل زياد كم يادگيري سازماني زياد – كم فرهنگ قوي فرهنگ ميانه فرهنگ ميانه فرهنگ ضعف توافق كاركنان در مورد ارزش‌هاي سازماني قوي ضعيف تعداد كاركنان داراي ارزش‌هاي مشترك زياد – كم وضعيت فرهنگ سازماني (كثيري نژاد – )4 60 تيمي وظيفه مداري رابطه مداري بي تفاوتي رابطه مداري زياد – كم وظيفه مداري زياد – كم سبك‌هاي مديريت 61 انسان گرا ساختار گرا تفسير گرا عمل گرا تمايل (بازده) ذهني عيني سازمان يادگيرنده سازمان تشريفاتي سازمان يادگيرنده (كثيري نژاد)32 : 59 جامعه شناسي استراتژي‌هاي مديريت اطالعات (تغيير) 62 (مدل كالك) راديكال – قانون گرا (تنظيم) الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک نقاط مرجع استراتژیک 4S 3S 2S 1S پيچيده مهندسي هنري ساده مدل‌ها محور عمودي Y محور افقي X (نيازهاي ) محيطي تهديد ثبات تعامل (توجه) سازگاري با محيط (خارج) انسجام داخلي (داخل) مدل انواع ساختارها (پرو) رديف 63 منابع‌ و مآخذ فرد آر .دیو.ید ( .)1385مدیریت استراتژیک (ترجمه سید محمد اعرابی و علی پارسائیان),تهران :دفتر پژوهش های فرهنگی 1379 ، آرمس ترانگ‌ ،مايكل‌ ( .)1381مديريت‌ اس تراتژيك‌ منابع‌ انساني‌ (راهنماي‌ عمل‌) (ترجمه‌ سيدمحمد اعرابي‌ وداود ايزدي‌) .تهران‌ :دفتر پژوهشهاي‌ فرهنگي‌. ]تراتژيک سازمان امور ]ه ريزي اس اعرابrي ،سrيدمحمد ؛ نظاميونrد چگينrي ،هوشنrگ ( )1386برنام مالياتي کشور ،معاونت برنامه ريزي و فناوري اطالعات .تهران :دفتر پژوهش هاي فرهنگي. جrي ديويrد هانگrر و ال .ويلrن ،توماس ( )1381مبان]ي مديري]ت اس]تراتژيک ،ترجمrه سrيدمحمد اعرابي و داود ايزدي ،تهران :دفتر پژوهشهاي فرهنگي. علي احمدي ،مديريت استراتژيک . ]تراتژي ،ترجمه محمود ]ل اس مينتزبرگ ،هنري ،آلسrتراند ،بروس و لمپrل ،ژوزف ( )1384جنگ احمدپور دارياني ،تهران :شرکت پرديس .57 ورزشکار ،احمrد ( )1384جزوه آموزش]ي مديري]ت اس]تراتژيک ،تهران :مرکز مطالعات و پژوهشهاي مديريت. منابع‌ و مآخذ ن ( .)1381استراتژي‌ منابع‌ انساني‌ (تدوين‌ ،اجرا ،آثار) (ترجمه‌ علي‌ بامبرگر ،پيتر و مشولم‌ ،آل ‌ پارسائيان‌ و سيدمحمد اعرابي‌) .تهران‌ :دفتر پژوهشهاي‌ فرهنگي‌. پيرس‌ و رابينسون‌« ،برنامه‌ريزي‌ و مديريت‌ استراتژيك‌» ،ترجمه‌ خليلي‌ شوريني‌ ،سهراب‌ ،چاپ‌ اول‌( ،تهران‌ :انتشارات‌ يادواره‌ كتاب‌)1377 ، منابع مدیریت استراتژیک دکتر حسین علوی راد . منابع مدیریت استراتژیک دکتر احمد وند . منابع مدیریت استراتژیک دکتر دکتر سید محمد اعرابی . اصول و مبانی مدیریت سیدجوادین . صمدی ،ابراهیم( )1388مدل های مديريت وبرنامه ریزی استراتژيک ،تهران :مرکز مطالعات و پژوهشهاي مديريت. و صلی اهلل علی محمد و آل محمد اللهم صلی علی محمد و آل محمد 126