مدیریت استراتژیک پیشرفته (نقاط مرجع استراتژیک برای مدل‌های یکپارچه)

مدیریت استراتژیک پیشرفته (نقاط مرجع استراتژیک برای مدل‌های یکپارچه)

اسلاید 1: استاد :دکتر احمد ورزشکارتهیه اسلاید وب سایت مدیریتی ایران.................................. پاییز 1390 .................................**دانشکده حسابداری و مدیریت دانشگاه علامه طباطباییمدیریت استراتژیک پیشرفتهنقاط مرجع استراتژیک برای مدل های یکپارچه

اسلاید 2:

اسلاید 3: كِتابٌ اَنْزَلْناهُ ِالَيْكَ مُبارَكٌ لِيَدَّبَّرُوا اياتِهِ وَ لِيَتَذَكَّرَ اُولُواالْاَلْبابِ قرآن كتابي است مبارك كه به سوي تونازل كرديم تا مردم در آياتش تدبر كنند و خردمندان از آن پند گيرند.سوره: ص/29

اسلاید 4: تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence Point)از جديدترين تئوري‌هاي مديريت استراتژيك مي‌باشد که توسط فيگن باوم و همكارانش در سال 1996 ارائه شد.

اسلاید 5: تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence Point)تئوري نقاط مرجع استراتژيك بيان مي كند كه با شناسايي نقاط مرجع استراتژيك سازمان كه تأثير عمده‌اي بر فعاليت‌ها و عملكرد سازمان دارند، مي‌توان تصميمات استراتژيك سازماني را اتخاذ نمود. (بامبرگر و فيگن باوم ، 1996)

اسلاید 6: تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence Point)نقاط مرجع استراتژيك به عنوان هدف ها و نقاط ارجاع هستند كه مديران از آنها در ارزيابي گزينه‌ها، اتخاذ تصميمات استراتژيك و در مخابره كردن اولويت هاي سازماني به افراد كليدي سيستم ها استفاده مي كنند (بامبرگر و فيگن باوم ، 1996).

اسلاید 7: تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence Point)صاحب نظران «نظريه نقاط مرجع استراتژيك» معتقدند كه يكي از مسائل كلاسيك در حوزه مديريت استراتژيك اين بوده است كه چگونه بين نيازهاي خارجي (‌محيطي) و منابع داخلي (سازماني) هماهنگي ايجاد و حفظ شود.

اسلاید 8: نقطه مرجع ، محل يا نقطه اي است كه تمام اندازه گيري‌ها و انتخاب‌ها در مقايسه با آن سنجيده مي‌شود (اسكافي ، 1384) که الزاماً جهت شناخت استراتژی ، نیاز به دو نقطه مرجع در سازمان داریم. نقاط مرجع

اسلاید 9: تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence Point)تئوری نقاط مرجع استراتژیک رويكردي تركيبي از دو رويكرد عقلايي و طبيعي مطرح می کند كه بين اين دو رويكرد سازگاري ايجاد نموده است و با ملاك قرار دادن معيارهاي محوري، اولويت هاي كلي سيستم را تعيين كرده و در استراتژي بگنجاند، به طوريكه كليه گروه هاي ذي نفع مطابق مباني و اصول مورد نظر هدايت شوند.

اسلاید 10: تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence Point)به عبارت ديگر ، نقاط مرجع استراتژيك،‌ نقاطي براي هماهنگي هستند و اگر همه عناصر و سيستم هاي سازمان ، خود را با آن هماهنگ نمايند يك هماهنگي همه جانبه به وجود مي آيد (اعرابي ،‌ 1384).

اسلاید 11: ویژگی های نقاط مرجع استراتژیک

اسلاید 12: نظريه دورنما (اميد به موفقيت) ثابت مي كند كه افراد مختلف براي ارزيابي گزينه ها، اهداف و نقاط مرجعي را مدنظر قرار مي دهند و رفتارشان ناشي از آن است كه خود را در سطحي بالاتر يا پايين تر از هدف يا نقطه مرجع (مطلوب) فرض كنند. فيگن بام و تامس در سال 1988 از نظريه دورنما براي تبيين رفتار در سطح سازمان استفاده كردند.آنها دريافتند سازمان ها زماني كه خود را پايين تر از نقاط مرجع مي بينند ‌ريسك پذيرند و زماني كه بالاتر از نقاط مرجع مي بينند ريسك گريز مي شوند. بنابراين به نظر مي رسد انتخاب نقاط مرجعي براي سازمان (يا براي تصميم گيري سازماني) اثر مستقيمي بر رفتار انتخاب استراتژيك دارد.تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence Point)

اسلاید 13: با استفاده از نقاط مرجع استراتژیک دو گانه (محور xها و Yها )ودر بعضی موارد چهارگانه وسه بعدی که عمدتاً در یک طیف که نقاط مختلف را نشان می دهد ترسیم و از پیوند طیف های دو گانه مرجع استراتژیک تعیین میگردد ، نقطه مورد نظر و در مجموع گونه های مختلف به دست می آید .و با استفاده از نامگذاری در این گونه های چهارگانه می توان به جایگاه و موقعیت استراتژیک در وضع موجود و وضع مطلوب بنگاه یا سازمان دست یافت وبه شناخت مجموعه از این طریق کمک می کندتا تصمیمات چندگانه استراتژیک از طرف مدیران اتخاذ شود .تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence Point)

اسلاید 14: در این مجموعه تلاش بر آن بوده تا با بررسی و مطالعه تئوری نقاط مرجع استراتژیک و جمع آوری و ارائه مدل های موجود در موضوعات ؛ استراتژی ، مدیریت ، مدیریت منابع انسانی ، مدیریت رفتار سازمانی ، رهبری ، نهاد و نهادگرایی ، ساختار و سازمان ، تولید ، تصمیم گیری و ... که از طریق تألیف یا ترجمه دریافت شده است را در اختیار اساتید ، مدیران ، دانشجویان و کارشناسان قرار دهیم . امید است مفید واقع گردد .تئوری نقاط مرجع استراتژیک (Strategic Refrence Point)

اسلاید 15: نقاط مرجع استراتژیک در مدل های مدیریت ومدیریت استراتژیک و...

اسلاید 16: جامعه شناسی سازمانیOrganizational Sociology (OS)مدیریت استراتژیکStrategic Management(SM)نوع تجزیه و تحلیل (Type of Analysis)نظریTheoreticalکاربردی (عملی)Applied (Practical)بهبود و بازسازی سازمان(توسعه سازمان)Organization Development(OD)رفتار سازمانیOrganizational Behavior (OB)مدیریت منابع انسانیHuman Resource Management (HRM)تئوری سازمانOrganization Theory (OT)کلانmacroمیانهmesoخرد microسطح تجزیه و تحلیل (Type of Analysis) SRPsسازمان به عنوان یک پدیده اجتماعیOrganization as a Social Phenomenon

اسلاید 17: بي‌ثباتانعطاف پذيرباز بنياديSRP2 محيط كنترلسيستم تغييراتSRP2 محيط كنترلسيستم تغييراتSRP2 باثبات شديد بسته تدريجي SRP2 مورگانمورگانSRP1SRP1SRP1SRP1مورگانمورگانذهني پيش‌فرض‌هاي فلسفيپيش‌فرض‌هاي فلسفيعيني اسكات اسكات طبيعيديدگاهديدگاهعقلاييهال هال هال بيرون (خارجي)ميزان توجه به عواملميزان توجه به عواملدرون (داخلي)دفت دفت دفت دفت خارجيمحيطمحيطداخليسازگاري مدل تركيبي با مباني منطقي تئوري‌هاي مديريت (دکتر اعرابی )

اسلاید 18: ميزان توجهخارجداخلزیادکمميزان كنترلSRPsالگوي جامع اثربخش (كویين و رورباخ) هدف - وسيله - ساختارسيستم مبتني بر روابط انسانيهدف: رشد نيروي انسانيوسيله: ايجاد وحدت و انسجامساختار: ارگانيكسيستم بازهدف: جذب منابع بيرونيوسيله: انعطاف‌پذيري و در حال آماده‌باش بودنساختار: بسيار ارگانيكسيستم مبتني بر فرايندهاي داخليهدف: ثبات وكنترلوسيله: مديريت ارتباط و اطلاعات(ضد اطلاعات)ساختار: بسيار مكانيكسيستم مبتني بر عقلايي بودنهدف: كاراييوسيله: تعيين هدف و برنامه‌ريزيساختار: مكانيكي

اسلاید 19: عوامل داخليقوتضعففرصتتهديدعوامل خارجيSRPsمراحل چرخه حيات و اندازه سازمان (كويين و كامرن) مرحله - اندازهزوالمرحله: (تدبير انديشي)اندازه: خيلي بزرگرشدمرحله: (همكاري گروهي)اندازه: متوسطبلوغمرحله: (رسمي شدن)اندازه: بزرگتولدمرحله: (كارآفريني)اندازه: كوچك

اسلاید 20: چگونگي برقراري ارتباطشهودي/الهاميحسّيمتفكر/ منطقياحساسيچگونگي پردازش اطلاعاتSRPsرويكرد طراحي استراتژيك (مينتزبرگ)انفعاليناپيدامدونآشكارتطابقيآشكارريسك جويانه (كارآفرينانه)ناپيدا

اسلاید 21: عوامل داخليقوتضعففرصتتهديدعوامل خارجيSRPsگونه‌هاي استراتژيك تجاري (ديويد)تدافعي WTdefensiveتهاجمي/ توسعه SOaggressiveمحافظه كارانه WOconservativeتنوع/ رقابتي STcompetitive

اسلاید 22: ميزان توجهتوان مالي (FS)ثبات محيط (ES)توان صنعت (IS)مزيت رقابتي (CA)ميزان كنترلSRPsارزیابی موقعیت واقدام استراتژیک SPACE (رماسون ودیکل)محافظه کارانهتهاجمیتدافعیرقابتی

اسلاید 23: عوامل داخليقوتضعففرصتتهديدعوامل خارجيSRPsساخت یک ماتریس SWOT (هانگر) محافظه کارانه woتهاجمی so استراتژیهای تدافعی wtتنوع یا رقابتی st

اسلاید 24: رشد فروشزیادکمزیادکمسهم بازارSRPsگروه مشاوران BCGگاوهای شیرده(خوب احتیاط کنید)ستاره(روشن شتاب کنید)سگ هار(خطر ، فرار را بر قرار ترجیح دهید)علامت سوال(ابهام احتیاط کنیم )

اسلاید 25: عوامل داخليقوتضعففرصتتهديدعوامل خارجيSRPsمدیریت توسعه (احمد وند)توسعهتوسعه مدیریتاقتضائات محيطمدیریت توسعه

اسلاید 26: عوامل داخليقوتضعففرصتتهديدعوامل خارجيSRPsالگوی عمومی مدیریت و برنامه ریزی (احمد وند)برنامه ریزی استراتژیکمدیریت استراتژِیکبودجه بندیفرهنگ وتفکر استراتژیک

اسلاید 27: عوامل داخليقوتضعففرصتتهديدعوامل خارجيSRPsدرجه انسجام (احمد وند)انسجام مکانیکیانسجام سیستماتیکنا منسجم (غیر یکپارچه)انسجام ارگانیک

اسلاید 28: عوامل داخليقوتضعففرصتتهديدعوامل خارجيSRPsپیوستگی سازمانی (احمد وند)همسوهم هدفهمکاریهماهنگ

اسلاید 29: عوامل داخليقوتضعففرصتتهديدعوامل خارجيSRPsالگوی کنترلی (احمد وند)کنترل فرایندهاکنترل همه جانبهپس کنترلکنترل داده ها

اسلاید 30: عوامل داخليقوتضعففرصتتهديدعوامل خارجيSRPsفرهنگ رفتاری (احمد وند)متفاوتدرونی شدهمتعارضمنضبط

اسلاید 31: عوامل داخليقوتضعففرصتتهديدعوامل خارجيSRPsاهداف فردی سازمان (احمد وند)هم راستایی اعضاء وسازمانهم راستای اعضاء سازمان واجتماع با سنن الهیفردیهم راستای اعضاء سازمان و اجتماع

اسلاید 32: تئوري بي نظمي و تغييرمكتب محيطيمكتب شناختتئوري ايجادمانور استراتژيكي براي استراتژي انتخابيتجزيه و تحليل ذينفع هامكتب موضعيمكتب برنامه ريزيمكتب كار آفرينيمكتب فرهنگيتوانمندي ديناميكيايجادديدگاه منطقي پايدارتئوري مزيت منابعمكتب قدرتمكتب يادگيرنده ديدگاهمدير كار آفرينيغير قابل پيش بيني: غير قابل كنترلسطوح كنترلي محيط خارجيمحيط خارجيقابل فهم و قابل كنترلمنطقيفرايند داخلي پيشنهاديطبيعيمدير كار آفرينيدياگرام جانمايي تشكيل استراتژي ها

اسلاید 33: فرآيندهاي داخلي به مثابه پديده‏ايطبيعيمنطقيغيرقابل پيشگويي، گيج کنندهقابل کنترلمحيط خارجيSRPsجايگاه مکاتب استراتژیشناختي(ادراکي) يادگيريقدرت گرايي (خرد)محيطيفرهنگيپيکربندي (ترکيبي)قدرت گرايي (کلان)کارآفرينيطراحيموقعيت‏يابيبرنامه‏ريزي

اسلاید 34: موقعيت يابيمحيطيقدرتيادگيريفرهنگيطراحيبرنامه ريزيکارآفرينيشکل‏گيريخودجوشبابرنامهمحيطيسازمانيعواملSRPsجايگاه مکاتب محیطی ، فرهنگی ، قدرت ، کارآفرینی ، موقعیت یابی ، برنامه ریزی ، طراحی

اسلاید 35: بينش (درون‏نگري)برنامه‏ريزييادگيريفعاليت مخاطره‏آميزاستراتژي در قالبچشم‏انداز يکپارچهموقعيت‏هابرنامه پيش‏بيني شدهالگوي پيش‏بيني نشدهSRPsجايگاه مکتب یادگیری

اسلاید 36: درک آگاهانهدرک کورکورانه(کوري سازماني)ناداني بخردانه(آگاهانه)ناداني ناآگاهانه(نابخردانه)آگاهي EMTبالاپایینبالاپاییندرک و فهم EMTSRPsمدل هفت اس مک کینزی

اسلاید 37: انسجاماختلالاجتماع اضمحلال / پراکندگيمشارکتزیادکمزیادکمفعاليتSRPsماتريس نقاط مرجع راهبردي انسجام

اسلاید 38: يکپارچگيتقابلتعاملتشتتمشارکتزیادکمزیادکمفعاليتSRPsماتريس نقاط مرجع راهبردي يکپارچگی؟

اسلاید 39: هم افزاييتعارضبي انگيزگيزوال / بحرانمشارکتزیادکمزیادکمفعاليتSRPsماتريس نقاط مرجع راهبردي هم افزايي

اسلاید 40: انسجاميکپارچگيهم افزايياختلالتقابل تعارضاجتماع تعاملبي انگيزگياضمحلال/پراکندگيتشتتزوال / بحرانمشارکتزیادکمزیادکمفعاليتSRPsماتريس نقاط راهبردي انسجام، يکپارچگي و هم‏افزايي (آيه)

اسلاید 41: عوامل داخليقوتضعففرصتتهديدعوامل خارجيSRPsمدیریت محیط (احمد وند)مدیریت محیط داخلیمدیریت محیط زمینه ایدر سیطره عوامل محیطیمدیریت محیط تعاملی

اسلاید 42: عوامل داخليقوتضعففرصتتهديدعوامل خارجيSRPsفاز بندی اقدام (احمد وند)کنترلپیش بینیمقابلهپیشگیری

اسلاید 43: عوامل داخليقوتضعففرصتتهديدعوامل خارجيSRPsساختار (احمد وند)وظیفه گراسیستم گراشغل گرانقش گرا

اسلاید 44: عوامل داخليقوتضعففرصتتهديدعوامل خارجيSRPsالگوی سازمانی (احمد وند)هرمی شکلهرم معکوساستوانه ای شکللوزی شکل

اسلاید 45: عوامل داخليقوتضعففرصتتهديدعوامل خارجيSRPsالگوی نقش (احمد وند)ناظممربیضابطهحامی

اسلاید 46: عوامل داخليقوتضعففرصتتهديدعوامل خارجيSRPsزمان وشرایط (احمد وند)حال گراآینده گراگذشته گراموقعیت گرا

اسلاید 47: عوامل داخليقوتضعففرصتتهديدعوامل خارجيSRPsI T (احمد وند)اطلاعاتحکمتاخبار خبرگی ودانش

اسلاید 48: نياز به تغيير مكررغيرمكرربا سابقه بي سابقه ماهيت تغيير SRPsتكنولوژي تكنولوژي ثابت تكنولوژي انعطاف پذير تكنولوژي موقت – اضطراري تكنولوژي قابل تطبيق

اسلاید 49: عوامل داخليقوتضعففرصتتهديدعوامل خارجيSRPsجایگاه نظریه (احمد وند)مصرف نظریهنظریه سازی اصیلعمل بدون نظریهبدیل سازی نظری

اسلاید 50: قلمرو رقابتوسیعمحدود تمایزکاهش هزینه مزیت رقابتیSRPsگونه های استراتژی تجاری (پورتر) (سید جوادین326-هانگر 137)رهبری هزینه تمایزهزینه محورتمایز محور

اسلاید 51: توجه مدیران بهخارجداخلکمزیادمیزان تمرکزSRPsسیستمهای طراحی ساختار سازمانی (دفت )مکانیکبسیار ارگانیکبسیار مکانیک ارگانیک

اسلاید 52: تغییر محیطی زیاد (پویا )کم (ثبات )زیادکمپیچیدگی محیطیSRPsسیستم های طراحی ساختار سازمانی ( دفت – مینتزبرگ- رابینز- الوانی 236 – اعرابی طراحی ساختار)بروکراسی حرفه ایماشینی -بروکراتیکمتخصص سالاری(ادهوکراسی )بروکراسی ماشینی(مکانیکی )ساختار ساده(مبتنی برخلاقیت )

اسلاید 53: توجه رهبر بهکارگراییرابطه گرایینا بالغبالغسطح پیروSRPsسبکهای رهبری (هرسی وبلانچارد)حمایتیتفویض اختیارتشویقیدستوری

اسلاید 54: تنوع پذیریزیادکمکمزیادتجربه پذیریSRPsگونه های تکنولوژی خدمات (دفت و مگینتاش )طراحی وهنریپیچیده(سید جوادین 142 )دفتیکنواخت(عادی)مهندسیدیدگاه پرو (رابینز الوانی 159)

اسلاید 55: اندازه هر دسته از محصولبسیار بزرگکوچککم بر اساس سفارشزیاد بر اساس استانداردانعطاف پذیری محصولSRPsگونه های استراتژی تولید (مردیت )تک محصولیانبوه سفارشیانبوهمستمر

اسلاید 56: جامعه شناسی متغییربنیادیتدریجی ذهنی گراییعینی گراییتمایل بهSRPsاستراتژیهای طراحی سیستم اطلاعاتی (بارل و مورگن )تفسیر گراانسان گراعمل گراساختارگرا

اسلاید 57: اثر احتمالی بر شرکتزیادکمزیادکماحتمال وقوعSRPsماتریس اولویت بندی مسائل استراتژیک (هانگر) اولویت متوسطاولویت بالااولویت پائیناولویت متوسط

اسلاید 58: موقعیت رقابتیقویضعیفزیادکمجذابیت (ضعیف)SRPs GE (هانگر 175- علی احمدی 301)علامتهای سوالبرندگان بازندگان ضعیفسود سازان

اسلاید 59: میزان وفاداری به فرهنگ شرکت خودخیلی زیادخیلی کمخیلی جذاباصلا جذابیت نداردجذابیت فرهنگ سازمانی شرکت خریدار برای کارکنانSRPsاستراتژی رشد از طریق خریداری یک شرکت دیگر ومدیریت فرهنگهای مختلف (هانگر 251)جداسازیانسجامفرهنگ زداییهمگون سازی

اسلاید 60: سطح درگیری(خیلی )زیاد(کمی )کمحداکثرحداقلسطح مشارکت در موضوعSRPsالگوي تحقیق عملی (کلینیکی ) (دکتر فرهی)سيستم مبتني بر روابط انسانيهدف: رشد نيروي انسانيوسيله: ايجاد وحدت و انسجامساختار: ارگانيكسيستم بازهدف: جذب منابع بيرونيوسيله: انعطاف‌پذيري و در حال آماده‌باش بودنساختار: بسيار ارگانيكدموگرافیسيستم مبتني بر عقلايي بودنهدف: كاراييوسيله: تعيين هدف و برنامه‌ريزيساختار: مكانيكي

اسلاید 61: ميزان توجهخارجداخلزیادکمميزان كنترلSRPsالگوي جامع اثربخش (كوين و رورباخ) هدف - وسيله - ساختارسيستم مبتني بر روابط انسانيهدف: رشد نيروي انسانيوسيله: ايجاد وحدت و انسجامساختار: ارگانيكسيستم بازهدف: جذب منابع بيرونيوسيله: انعطاف‌پذيري و در حال آماده‌باش بودنساختار: بسيار ارگانيكسيستم مبتني بر فرايندهاي داخليهدف: ثبات وكنترلوسيله: مديريت ارتباط و اطلاعات(ضد اطلاعات)ساختار: بسيار مكانيكسيستم مبتني بر عقلايي بودنهدف: كاراييوسيله: تعيين هدف و برنامه‌ريزيساختار: مكانيكي

اسلاید 62: نقاط مرجع استراتژیک در تئوری های سازمان

اسلاید 63: شاخص های کارآئیشاخص های اثربخشیستادهدادهبرنامهعملکرد12 / 24 / 1012 / 32 / 1010 / 12 / 108 / 16 / 12محاسبه بهره وری شاخص هایبهره وری نسبتنسبت0.66 0.5 1.20.83 0.5 11 0.511.25 0.750.83مثال هابهره وری مثبتبهره وری صفربهره وری منفی123210برنامه 122410داده81612عملکرد101210ستادهشاخصهانوع مثال1/25 10/831/2510/83

اسلاید 64: سازمان بهره ورتحقق اهداف با هزینه سنگینسازمان تلاشگر بی ثمرسازمان بدون بهره وریکارایی سازمانیزیادکمزیادکماثر بخشی سازمانی SRPsموقعیت و جایگاه سازمان ها از نظر بهره وریکارآئی عبارت است از بهره گیری از منابعاثربخشی عبارت است از تحقق اهداف بهره وری عبارت است از میزان تحقق اهداف براساس مقدار استفاده از منابع

اسلاید 65: مقاومت زيادشانس موفقيت كممقاوم تا حدوديشانس موفقيت متوسطمقاومت زيادشانس موفقيت زيادمقاومت كمشانس موفقيت زياددرجه تغييرزيادكمزيادزيادبرخورد با فرهنگها تغييرفرهنگگونه‌هاي مختلف مقاومت در برابر تحول

اسلاید 66: اعمال فشارهمياريمشارکتاسترتژي‌هاي تحول مبتني بر برنامه و تحولدگرگون‏سازتحولتدريجيزیادکمزمان4. دگرگون‏سازيخودکامه2. تحول با اعمال فشار (اجباري)3. دگرگون‏سازيبا رهبري فرد1. تحول مشاركتيتغييرفرهنگSRPs

اسلاید 67: زیادکممنابعگونه‌هاي مختلف اولويت‌بندي مديريت تحولزیادکماضطرارزیادکماهميتبالاترين اولويتسريعاً‌ تنگنا رامشخص كنيددر برنامه بلند مدتملاحظه شودهروقت كارديگري نداشتيد به سراغ آن برويدSRPsSRPs

اسلاید 68: ساز و کارهای نهادی شدن انضباطشتاب کمثبات زیادسلطهشتاب کمثبات زیادنفوذشتاب کمثبات کمخشونتشتاب زیادثبات کمذهنیتعینیتسیستمیمقطعیSRPs

اسلاید 69: زیادکمتأثیر بر روی کل سازمان و دامنه استراتژی دگرگونیزیادکممنافع بالقوه ی متصور از وضع آیندهعوامل موفقیت مهندسی مجددزیادکماحساس درد از استمرار وضع موجودزیادکماحساس نیاز به دگرگونی توسط مدیریت سطوح بالابرنامه تغییر فرهنگی سازمانیمهندسی مجدد سازمانهامهندسی مجدد پردازشهای سازمانتعیین مجدد استراتژی بازارمدیریت کیفیت فراگیرتجدید پردازش های فعالیتهابرنامه ی تغییر اقتدار کارکنانبرنامه کیفیتبهبود محتاطانه

اسلاید 70: گونه1دستیابی به کارایی از طریق کنترل نوآوریگونه3تعیین دگرگونی های مناسب در روش ها و پردازش هاگونه 2از روش های دگرگونی برای بهبود و نوآوری استفاده می شودگونه 4مدیریت دگرگونی پالایش و تصویبروش هامشخصنامشخصواضحمبهماهدافSRPsروشن کردن اهداف و روش ها

اسلاید 71: نقاط مرجع استراتژیک در مدل های رفتار سازمانی

اسلاید 72: شخصیت سالممن خوبم ، شما هم خوبی ؛پذیرش خود و دیگران ؛ اکثر مشکلات بین مدیر و کاکنان حل می شودخود بزرگ بینیمن خوبم ، شما خوب نیستی؛پذیرش خود و رد دیگران ؛ مدیر معتقد: دیگران غیر قابل اعتماد و ناتوانند.خود کم بینیمن خوبم نیستم ، شما خوبی؛ رد خود و پذیرش دیگران ؛ مدیر : ریسک نمی کند و کارها را سیستماتیک و قانونی انجام میدهد.درماندگیمن خوبم نیستم ، شما هم خوب نیستی؛ رد خود و دیگران ؛ مدیر :بازده پایینی دارد ، به بهره وری بی تفاوت است.وضعیت های چهارگانه زندگیدیگران (Others)خوبGoodبدBadخوب GoodبدBadخود (I’m)SRPsI’m OK , you’re OK I’m OK , you’re not OK I’m not OK , you’re not OK I’m not OK , you’re OK

اسلاید 73: پیروان مؤثرخود انگیزی می کنند .با رهبران سازمان برای خلق ایده های سازمانی و کسب اهداف و استراتژی ها شریک اند.پیروان بیگانهمستقل ، منتقد ، بی هویت .خودشان را از رهبران دور کرده و از سازمان جدا می شوند . بله قربان گوافرادی فعال ، وابسته ، تفکر غیربحرانی.به تقویت دیدگاه رهبران می پردازند .انتقادهارا طوری مطرح می کنند که برایشان درد سرزا نباشد . برای سازمان و رهبران خطرناکند.گوسفندوابسته و غیر منتقد.هرچه گفته می شود انجام می دهند و همانند بردگان رفتار می کنند .مستقلتفکر بحرانیمنفعلراضی به وضع موجودمحتاط، مخاطره نا پذیر.آدم های موفق را الگو قرار می دهند.پنج دسته از پیروان (کلی1988)فعالوابستهتفکر غیر بحرانی

اسلاید 74: عمر سازمانكمزياداندازه سازمانبزرگكوچكمرحله 1مرحله 2مرحله 3مرحله 4مرحله 5رشد از طريق خلاقيت بحران رهبريرشد از طريق هدايت رشد از طريق تفويض اختيار رشد از طريق هماهنگيرشد از طريق همكاريبحران استقلالبحران كنترلبحران تشريفات ادارينقش رهبری در مراحل رشد سازمانهاي نوپا

اسلاید 75: سیستم چهار(سبک مشارکتی)سیستم سوم(سبک مشاوره ای) سیستم دو(سبک دلسوزانه)سیستم یک(سبک آمرانه)اعتماد و اطمینانزیادکمزیادکمتصمیم گیریSRPsسیستم های مدیریت لیکرت

اسلاید 76: ماندگارانسان محورکار محوربی لیاقتساخت دهی / ابتکارعملحداکثرحداقلحداکثرحداقلملاحظه گری/ مراعاتSRPsتئوری رهبری اوهایو (1945)

اسلاید 77: شبکه مدیریت (Management Grid) : رابرت بلیک و جین موتان1/99/95/51/19/1مدیریت باشگاهیتوجه عمیق و دقیق به نیازهای افراد : تا روابط حسنه شود و جو با شرایط صمیمی و دوستانه بر سازمان حاکم گردد .مدیریت تیمیکارهابه وسیله ی افراد بسیار متعهد انجام می شود . در سازمان ، افراد منافع مشترک دارند و وابستگی یا روابط متقابل آنها موجب احترام متقابل می گردد.مدیریت انسانی و سازمانیهمزمان ، به عملکرد سازمان و رضایت شغلی کارکنان توجه می شود . هم تولید و هم میزان رضایت شغلی اعضای سازمان بالاست .مدیریت نا محسوسکمترین قدرت اعمال می شود و بدون نظارت مدیریت ، کارها انجام می شود .استبدادیصدور دستور و بخشنامه.کارها باید دقیق اجرا شود و افراد سازمان نوعی وسیله برای انجام کار به حساب می ایند .987654321231456789این شبکه نمی تواند نتایج حاصل را نشان دهد و فقط نشان دهنده ی شیوه ی اندیشه ی رهبر می باشد .زیادکمتوجه به کارکنانزیادکمتوجه به تولید

اسلاید 78: توجه به تولیدزیادکمزیادکمتوجه به کارکنانSRPsترکیب تئوری رهبری شبکه مدیریت و اوهایو9-9(تیمی)9-1(باشگاهی)(بی خاصیت)1-1(وظیفه مدار)1-95-5(میانه روی)

اسلاید 79: 2. رهبر تصمیم را تشریح کرده و به کارکنان اجازه پرسش جهت رفع ابهام می دهد .تشویقیسبک رهبری دومشارکتی-حمایتیسبک رهبری سه3. رهبر موضوع را با کارکنان مطرح و اخذ تصمیم و حل مسئله را تسهیل می کند .دستوریسبک رهبری یک1. رهبر ضمن ارائه دستورالعمل های مشخصی بر عملکرد افراد به طور دقیق نظارت می کند .4. رهبر اختیار اجرا و اخذ تصمیم را به کارکنان تفویض می کند.تفویضی سبک رهبری چهاررفتار کاریزیادکمزیادکمرفتار رابطه ایSRPsنظریه رهبری وضعیتی هرسی و بلانچاردآمادگی زیادآمادگی بالای متوسطآمادگی زیر متوسطآمادگی کمتونا، علاقمند و مطمئنتوانا ، ولی بی علاقه و نامطمئنناتوان ، ولی علاقه مند و مطمئنناتوان ، بی علاقه و نامطمئنزیادکممتوسطزیادکممتوسطپاداشقدرت صلاحیت و مرجعیتقدرت خبرگی و مهارتقدرت سرکوب و تنبیهارتباطقانون و مشروعیتاطلاعات

اسلاید 80: واگذاری اختيار (delegating) بي توجه به کار و بي توجه به کارمند عرضه کردن(Selling)به شدت طرفدار کار و به شدت طرفدار کارمند مشارکت دادن(participating)به شدت طرفدار کارمند و بي توجه به کاردستوردادن (telling)به شدت طرفدارکار و بي توجه به کارمند اعتماد و اطمینانزیادکمزیادکمتصمیم گیری / اختیارSRPsسبکهاي رهبري در تئوري موقعيتی (هرسي و بلانچارد)

اسلاید 81: رهبری سازندهرهبری حمایتی-بی وفاییرهبری ظالمانهرهبری منحرفمیزان توجه به سازمانزیادکمزیادکممیزان توجه به زیر دستSRPsبررسی مدل رهبری با نقاط مرجع استراتژیک

اسلاید 82: هوشیاری انرژی و انگیزه های زیادبی تفاوتیبی حوصلگیبی حالی بی انگیزگیبی تفاوتیمیزان استرسوحشت از تصمیم گیریو اتلاف انرژیاسترس زیاداسترس بهینه و کار کردیاسترس کمرابطه میزان استرس و عملکرد (قانون یرسون)

اسلاید 83: شغل فعالشغل کم آسیبشغل پرآسیبشغل انفعالیحجم کارزیادکمزیادکمخود تصمیمیSRPsمدل آسیب شغلی

اسلاید 84: مفاهیم اصلی گروه : انسجامافزایش زیاد در بهره وریکاهش در بهره وری افزایش متوسط در بهره وریتأثیری در بهره وری نداردSRPsکمزیادانسجامتطبیق هنجار گروه و اهداف سازمانیکمزیاد

اسلاید 85: تلفیقیهمکاری مبتنی بر اعتماد و حل مسئلهجستجوی تحقق واقعی خواسته های طرفین از طریق حل اختلافمسأله یابی و حل مسأله به گونه ای که به سود طرفین منجر شود.شرایط مناسب: 1. خواسته های طرفین تعارض مهمتر از آن هستند که مورد مصالحه قرار گیرند.2. هنگامیکه هدف یادگیری باشد .3. برای تلفیق بینش های افراد دارای دیدگاه های متفاوت (حکومت لبنان)4. برای جلب تعهد .5. برای از بین بردن عواطف و احساس های تندی که مانع برقراری ارتباط هستند.6. هنگامیکه حمایت سازمانی برای حل تعارض وجود دارد .7. همبستگی کافی میان طرفین تعارض وجود داشته باشد .سلطهرقابت یا فرمان مقتدرانهبرخلاف خواسته های رقیب عمل کردن مبارزه برای برنده شدن و رقابت برد و باختپیش بردن کارها در جهت نتیجه ای مطلوب با استفاده از اختیاراتشرایط مناسب:1. هنگامیکه اقدام سریع و قاطع حیاتی باشد .2. در زمینه مسائل مهمی که اجرای اقدام های غیر معمول (خلاق) را برای بقا و اثربخشی سازمانی طلب می کنند.3. در زمینه موضوعاتی که حیاتی است و حق با اوست 4. علیه کسانی که از رفتار و شرایط غیر رقابتی سود می برند .ملزم/مقیدنرمش یا سازش به خواسته های دیگران اولویت دادن برای حفظ هماهنگی نرمش نشان دادن شرایط مناسب: 1. به اشتباه خود پی ببرید .2. موضوع برای دیگران اهمیت بیشتری دارد .3. ایجاد اعتبار اجتماعی برای استفاده در موضوع های مورد اختلاف بعدی4. برای به حداقل رساندن ضرر هنگامی که شخص بازنده است. 5. هماهنگی و ثبات ، اهمیت ویژه ای دارد .6. می خواهید به دیگران (کارکنان) این امکان را بدهید که تجربه و رشد نمایند .7. تعرض عمدتاً به دلیل اختلاف شخصیتی است و به آسانی حل نمی شود .اجتنابدوری کردنبه عدم توافق بها ندادن عدم مشارکت در تعارضحفظ بی طرفی به هر قیمتشرایط مناسب : 1. موضوع جزیی است یا لازم است به موضوع های مهمتر رسیدگی شود.2. تحقق خواسته های محتمل منیت و قدرت خود را کمتر می داند .3. هزینه گسیختگی احتمالی ارتباط از مزایای حل اختلاف بیشتر است .4. برای آرام سازی افراد ، دید صحیح پیدا کند .5. جمع آوری اطلاعات بر تصمیم گیری فوری برتری داشته باشد. 6. دیگران تعارض را اثر بخش تر حل و فصل می کنند . 7. موضوعات مورد اختلاف نشانه موضوع های دیگر یا مماس آنها باشد .سبک های پنج گانه مدیریت تعارضزیادکمعلاقه به خود SRPsزیادکمعلاقه به دیگرانمصالحهتلاش برای تحقق خواسته های طرفین هر یک از طرفین باید امتیازی بدهند تا اختلاف حل شود .شرایط مناسب :1. هنگامیکه هدف ها مهمند.2. طرفین دارای قدرت برابرند .3. دستیابی به توفیق موقت در زمینه مسائل پیچیده 4. برای دستیابی به راه حل های سریع (فشار زمان)5. اعتماد یا رقابت ناموفق وجود دارد

اسلاید 86: 4. تعاملی/تهاجمی/آینده پژوه/آینده ساز/اهرم نفوذ/پیمانکارانه1. هماهنگي سطوح تكنيكي-تاكتيكي عملياتي-استراتژيكي2. بهره ور3. کار درست را درست انجام دادن4. مأمور صالح مصلح5. نتیجه گرا6. الگوی مدیریت : مبتنی بر سیستم باز7. هدف : جذب منابع 8. ابزار : انعطاف پذیری9. ساختار : بسیار ارگانیک2. فعال/احتیاطی/حال نگر/محافظه کارانه/محدود/متعهدانه1. تكنيك و تاكتيك2. کارا3. درست کارکردن4. مأمور و مسئول5. فرآیند گرا6. الگوی مدیریت : مبتنی بر روابط انسانی7. هدف : توسعه نیروی انسانی8. ابزار : حفظ وحدت / انسجام9. ساختار : ارگانیک3. پیش فعال/رقابتی/آینده نگر/آسیب پذیر/ثانویه1.هماهنگي تكنيك و تاكتيك عمليات2. اثر بخش3. کار درست را انجام دادن4. مأمور مقتدر مسئول5. هدف گرا6. الگوی مدیریت : مبتنی بر عقلایی بودن7. هدف : کارایی و اثر بخشی 8. ابزار : برنامه ریزی9. ساختار : مکانیکی1. غیر فعال/تدافعی/گذشته نگر/انفعالی/مشکل دار/پدرانه1. تكنيك2. نمادین3. مشغول بودن (سرگرمی)4. مأمور و معذور5. کارمند گرا6. الگوی مدیریت : مبتنی بر فرآیندهای داخلی7. هدف : ثبات8. ابزار : مدیریت اطلاعات9. ساختار : بسیار مکانیکگرایش های استراتژیکی رفتار در گونه های مختلف استراتژیک

اسلاید 87: نگرش های کاری عاماعتراضفرد به صورت فعال و سازنده می کوشد تا وضعیت موجود را تغییر دهد .خروجبه ترک محل کار اشاره دارد .وفاداریفرد در پاسخ به نارضایتی شغلی ، با شکیبایی در سازمان می ماند و سکوت پیشه می کند .بی تفاوتیدر این حالت تلاش فرد کم می شود .مخربسازندهفعالمنفعل

اسلاید 88: وظیفهشخصیقدرتنقش کانون توجهخارج داخل انعطاف پذیریثبات و پایداریSRPsاستراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (هريسون و هندي )نیازهای محیط

اسلاید 89: فرهنگ انعطاف پذیریاز مجراي انعطاف پذيري و از نظر استراتژيك به محيط خارجي توجه شده و كوشش مي‌شود تا نيازهاي مشتريان تامين گردد، هنجارها و باورهايي تقويت مي‌شوند كه بتوان بدان وسيله علائم موجود در محيط را شناسايي و تفسير نمود و بر آن اساس واكنش مناسب از خود نشان داده، يا رفتاري مناسب در پيش گرفت. در برابر طرح‌هاي جديد و اصلي به سرعت از خود واكنش نشان داده،‌ توان اين را داشته باشد كه تجديد ساختار نمايد. به هر حال ، در راه ايجاد تغييرات به صورت فعال عمل كند. به نوآوري ،‌خلاقيت و خطرپذيري ارج بگذار. (نمونه شركت 3M)فرهنگ مشارکتیاز اعضاي سازمان خواسته مي‌شود كه در امور مشاركت كنند تا شركت بتواند از عهده انتظارات عوامل محيطي در حال تغيير برآيد. به نيازهاي كاركنان توجه مي‌شود و همين امر موجب عملكرد عالي سازمان خواهد شد. مشاركت در امور موجب مي‌شود كه فرد احساس مسئوليت و مالكيت در شركت بنمايد و از اين رو نسبت به سازمان تعهد بيشتري پيدا كند. توجه كردن به كاركنان از اهميت بالايي برخوردار است . سازمان با اين كار مي‌تواند خود را با بازارهاي رقابتي و در حال تغيير وفق دهد. به كاركنان آزادي عمل و اختيارات بيشتري مي‌دهند تا در برابر تغيير سليقه مشتريان ابتكار عمل به خرج دهند. فرهنگ مأموریتیمي‌كوشد تا نيازهاي محيط خارجي را تامين كند، ولي الزامي در خود نمي‌بيند كه به سرعت دستخوش تغييرات قرار گيرد. به ديدگاه‌‌هاي مشترك (از نظر هدف سازمان) توجه زيادي مي‌شود. اين ديدگاه نوع فعاليت اعضاي سازمان را تعيين مي‌كند و اين فعاليت‌ها مفهومي به خود مي‌گيرد كه از حد كارهاي موظف فراتر مي‌رود. افراد كاملاً (و گاهي در حد افراط) در جريان امور و مسيري كه شركت بايد طي كند، نوع نقش و هدف سازمان، قرار مي‌گيرند . رهبران سازمان داراي ديدگاه مشترك مي شوند، آينده را ترسيم مي‌نمايند، آن را در معرض ديد همگان قرار مي‌دهند و تصوير به گونه‌اي در مي‌آيد كه براي يكايك اعضاي سازمان اهميت خاصي پيدا مي‌كند. (نمونه شركت پپسي)فرهنگ بروکراتیکبه امور داخلي سازمان توجه مي‌كند و براي محيطي مناسب است كه از ثبات نسبي برخوردار باشد. براي انجام كارها از روشي مشخص و با ثبات استفاده مي‌شود . شعارها، قهرمانان و جشن‌ها در جهت همكاري،‌ سنت و رعايت رويه ها و سياست‌هاي پابرجاست و سازمان بدين گونه درصدد تامين هدف‌هاي خود بر مي‌آيد. افراد مشاركت بسيار اندكي در امور سرنوشت‌ساز سازمان دارند و كارها براساس رويه‌اي با ثبات و با ايجاد هماهنگي و اشتراك مساعي بين اعضاء انجام مي‌شود. موقعيت سازمان در گروه يكپارچگي و كارايي بالاست.کانون توجهخارج داخل انعطاف پذیریثبات و پایداریSRPsنیازهای محیطاستراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (دنيسون و ميشرا)

اسلاید 90: تیمیعلمی (مکتبی)سنگری (نظامی)باشگاهیکانون توجهخارج داخل انعطاف پذیریثبات و پایداریSRPsنیازهای محیطاستراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (جفري سوني فيلد)

اسلاید 91: دانه پاشیدناحتیاط عقلیدل به دریا زدنصبر ایوب داشتنکانون توجهخارج داخل انعطاف پذیریثبات و پایداریSRPsنیازهای محیطاستراتژي‌هاي مديريت فرهنگ های صنعتی (ديل و كندي)

اسلاید 92: نقاط مرجع استراتژیک در مدل های منابع انسانی

اسلاید 93: مبتني برمهارتمبتني برحقوقثانويهمبتني بر استخدام صنعتيبازار کارخارجداخلمحصولفرايندکنترلSRPsاستراتژي‌هاي مديريت منابع انساني (آسترمن)

اسلاید 94: 2.توانمند سازی ساختارگرا2.توانمند سازی ساختارگرا4.توانمندسازی انسان گرا4.توانمندسازی انسان گراSPRsبنیادیبنیادیبازضعیف2.توانمند سازی ساختارگرا2.توانمند سازی ساختارگرا4.توانمندسازی انسان گرا4.توانمندسازی انسان گراSPRsتغییراتتغییراتسیستمکنترل1.توانمندسازی کارکردگرا1.توانمندسازی کارکردگرا3. توانمند سازی تفسیر گرا3. توانمند سازی تفسیر گراSPRsتدریجیتدریجیبستهشدیدSPRsSPRsSPRsSPRs2.خودمدیریتی و کار گروهی ؛ واگذاری مسئولیت سرپرستی و نظارت به تیم ها.2.خودمدیریتی و کار گروهی ؛ واگذاری مسئولیت سرپرستی و نظارت به تیم ها.4.تکیه برارزش های والای اساسی و توجه به انسان و شأن و منزلت انسان؛ توانمندسازی به معنای انرژی بخشی و تأکید برتعهد درونی به شغل و جلب مشارکت کارکنان برای افزایش اثربخشی4.تکیه برارزش های والای اساسی و توجه به انسان و شأن و منزلت انسان؛ توانمندسازی به معنای انرژی بخشی و تأکید برتعهد درونی به شغل و جلب مشارکت کارکنان برای افزایش اثربخشی4.تکیه برارزش های والای اساسی و توجه به انسان و شأن و منزلت انسان؛ توانمندسازی به معنای انرژی بخشی و تأکید برتعهد درونی به شغل و جلب مشارکت کارکنان برای افزایش اثربخشیعینیپیش فرض فلسفیپیش فرض فلسفیذهنی2.خودمدیریتی و کار گروهی ؛ واگذاری مسئولیت سرپرستی و نظارت به تیم ها.2.خودمدیریتی و کار گروهی ؛ واگذاری مسئولیت سرپرستی و نظارت به تیم ها.4.تکیه برارزش های والای اساسی و توجه به انسان و شأن و منزلت انسان؛ توانمندسازی به معنای انرژی بخشی و تأکید برتعهد درونی به شغل و جلب مشارکت کارکنان برای افزایش اثربخشی4.تکیه برارزش های والای اساسی و توجه به انسان و شأن و منزلت انسان؛ توانمندسازی به معنای انرژی بخشی و تأکید برتعهد درونی به شغل و جلب مشارکت کارکنان برای افزایش اثربخشی4.تکیه برارزش های والای اساسی و توجه به انسان و شأن و منزلت انسان؛ توانمندسازی به معنای انرژی بخشی و تأکید برتعهد درونی به شغل و جلب مشارکت کارکنان برای افزایش اثربخشیعقلاییدیدگاهدیدگاهطبیعی1.افزایش مهارت های تخصصی کارکنان و استفاده از واژه توانمندسازی به عنوان فریب کاری.1.افزایش مهارت های تخصصی کارکنان و استفاده از واژه توانمندسازی به عنوان فریب کاری.3.جلب توجه کارکنان و فراهم نمودن ایدئولوژی توانمندسازی که به برطرف نمودن مسأله استثمار از ذهنیت کارکنان کمک می کند ؛ ابزار انگیزش بیرونی می تواند به این منظور مورد استفاده قرار گیرد و از مشارکت کارکنان در ارائه ایده برای افزایش کارآیی استفاده شود .3.جلب توجه کارکنان و فراهم نمودن ایدئولوژی توانمندسازی که به برطرف نمودن مسأله استثمار از ذهنیت کارکنان کمک می کند ؛ ابزار انگیزش بیرونی می تواند به این منظور مورد استفاده قرار گیرد و از مشارکت کارکنان در ارائه ایده برای افزایش کارآیی استفاده شود .3.جلب توجه کارکنان و فراهم نمودن ایدئولوژی توانمندسازی که به برطرف نمودن مسأله استثمار از ذهنیت کارکنان کمک می کند ؛ ابزار انگیزش بیرونی می تواند به این منظور مورد استفاده قرار گیرد و از مشارکت کارکنان در ارائه ایده برای افزایش کارآیی استفاده شود .درونیتوجه بهتوجه بهبیرونی1.افزایش مهارت های تخصصی کارکنان و استفاده از واژه توانمندسازی به عنوان فریب کاری.1.افزایش مهارت های تخصصی کارکنان و استفاده از واژه توانمندسازی به عنوان فریب کاری.3.جلب توجه کارکنان و فراهم نمودن ایدئولوژی توانمندسازی که به برطرف نمودن مسأله استثمار از ذهنیت کارکنان کمک می کند ؛ ابزار انگیزش بیرونی می تواند به این منظور مورد استفاده قرار گیرد و از مشارکت کارکنان در ارائه ایده برای افزایش کارآیی استفاده شود .3.جلب توجه کارکنان و فراهم نمودن ایدئولوژی توانمندسازی که به برطرف نمودن مسأله استثمار از ذهنیت کارکنان کمک می کند ؛ ابزار انگیزش بیرونی می تواند به این منظور مورد استفاده قرار گیرد و از مشارکت کارکنان در ارائه ایده برای افزایش کارآیی استفاده شود .3.جلب توجه کارکنان و فراهم نمودن ایدئولوژی توانمندسازی که به برطرف نمودن مسأله استثمار از ذهنیت کارکنان کمک می کند ؛ ابزار انگیزش بیرونی می تواند به این منظور مورد استفاده قرار گیرد و از مشارکت کارکنان در ارائه ایده برای افزایش کارآیی استفاده شود .منطق دسته بندي فلسفی توانمند سازی منابع انسانی (SRP) (دکتر اعرابی )

اسلاید 95: Free. agent استراتژي پيمانكارانهمورد استفاده در مشاغل پيچيده و تخصصياستخدام دائمي و رسمي چنين كارشناساني، هزينة بالايي را بر شركت تحميل مي‎نمايدشركت به اين نوع از مشاغل، در مقاطعي كوتاه و به‌صورت موقت نياز دارد.اين كارشناسان، معمولاً با مبالغ هنگفتي، صرفاً براي مشاوره و يا انجام قسمتي از يك پروژه، دعوت به همكاري مي‎شوند.Commitment استراتژي متعهدانهمورد استفاده در مشاغل پيچيده و تخصصيكارشناسان فعال در اين مشاغل، به‌طور دائم مورد نياز شركت مي‎باشند.اين كارشناسان، شبكة پيچيدة توليد دانش خاص شركت را شكل مي‎دهند،. لذا جايگزيني آنها به‌راحتي امكان‌پذير نمي‎باشد.لزوم توسعه و آموزش كارشناسان شركتلزوم تقويت تعهد و وفاداري آنان به سازمانSecondary ‎‎استراتژي ثانويهمناسب براي مشاغلي ساده، تكراري و استانداردپذيرنيروي كار مورد نياز براي آنها، به ميزان كافي در بازاركار بيرون از شركت، موجود است.ضرورتي در پرورش و نگهداري اين كاركنان وجود ندارد.Parentalistic استراتژي پدرانهمناسب براي مشاغلي ساده، تكراري و استانداردپذيرمديريت شركت، تمايل به نگهداري و ارتقاء كاركنان موجود و هماهنگ نمودن آنها با فرهنگ سازماني شركت دارد.در‌صورت وجود پست‎هاي خالي با ارتقاء كاركنان موجود، به پر‌كردن اين پست‎ها اقدام مي‎شود.بازار کار خارج داخل محصول فرایند کنترل SRPsاستراتژي‌هاي تأمین منابع انساني (بامبرگر و مشولم )

اسلاید 96: 4. پیمانکارانه Free agent. الگوی مدیریت : مبتنی بر سیستم باز. هدف : جذب منابع . ابزار : انعطاف پذیری. ساختار : بسیار ارگانیک2. متعهدانه Commitmentالگوی مدیریت : مبتنی بر روابط انسانی. هدف : توسعه نیروی انسانی. ابزار : حفظ وحدت / انسجام. ساختار : ارگانیک3. ثانویه Secondary. الگوی مدیریت : مبتنی بر عقلایی بودن. هدف : کارایی و اثر بخشی . ابزار : برنامه ریزی. ساختار : مکانیکی1. پدرانه Parentalistic. الگوی مدیریت : مبتنی بر فرآیندهای داخلی. هدف : ثبات. ابزار : مدیریت اطلاعات. ساختار : بسیار مکانیکبازار کار خارج داخل محصول فرایند کنترل SRPsاستراتژي‌هاي تأمین منابع انساني (بامبرگر و مشولم )

اسلاید 97: افرادسازندهافراد افسردهافراد کم کارافراد تدافعیمقاومت در برابر تغییرزیادکمزیادکمواقعیتSRPsچهارگروه افراد سازمان از دید کاربردی (مان فریدوریس)

اسلاید 98: پیشنهاد کننده(اظهار کردن)مسامحهوفاداریترک کارامیدزیادکمزیادکمرضایتSRPsبروز احساسات توسط کارکنان ناراضی

اسلاید 99: آینده نگریآینده سازتجربه پذیرآینده نگرگذشته نگرزمانآیندهگذشتهزیادکمکاربرد (بکارگیری)SRPs

اسلاید 100: فرهنگ قویفرهنگ میانهفرهنگ میانهفرهنگ ضعیفتعداد کارکنانیکه دارای ارزشهای مشترک هستندزیادکمزیادکمتعداد کارکنان به ارزشهای سازمانیSRPsنوع فرهنگ براساس رابطه کارکنان با ارزشهای سازمانی

اسلاید 101: مشورتيتعهديمقرراتيسنتيبازار کار خارج داخل محصول فرایند کنترل SRPsاستراتژي‌هاي مديريت منابع انساني /نظري (لپك و اسنل)

اسلاید 102: زمانزیادHighکمLowزیادHighکمLowدشواریSRPsراهبرد تحول مشارکتیرفتارجمعيرفتار فرديگرايش‏ها و نگرش‏هامعرف/ دانشقدرت شخصي

اسلاید 103: زمانزیادHighکمLowزیادHighکمLowدشواریSRPsراهبرد تحول اجباریرفتارجمعيرفتار فرديگرايش‏ها و نگرش‏هامعرف/ دانشقدرت مقاومت

اسلاید 104: یادگیرندهماتریسیافقیسلسله مراتب اختیارات سنتیمسئوليت جريان اموركاركنان (تفويض اختيار)مديران ارشد (كنترل مركزي)کارکنان (استراتژی خودجوش)مديران ارشد (استراتژي هدايت‌شده) SRPsمسئوليت رهبري استراتژيكسير تكامل سازمان‌هاي يادگيرنده (دفت)

اسلاید 105: مدل Nonakaو Takeuchi اجتماعی کردنSocializationانسان‌ها با يكديگر صحبت مي‌كنند و دانش رد و بدل مي‌كنند.دانش صریحدرونی کردنInternalizationافراد بعد از مطالعه مستندات و مطالب موجود در رايانه آن را ياد گرفته و مورد استفاده قرار مي‌دهند.بیرونی کردنExternalizationفرد دانش را از طريق مستنداتي مانند كتاب، مقاله، نامه، گزارش و... منتقل مي‌كند.ترکیب کردنCombinationدانش موجود به شكل مستند يا ذخيره شده در رايانه با هم تركيب شده و ارتباطاتشان تعريف مي‌شود.دانش صریحدانش ضمنیدانش ضمنيدانش ضمنیدانش صریحدانش ضمنيدانش ضمنیدانش صریح

اسلاید 106: مهارت فنيمهارت فنيسطوح مهارت انسانيسطوح مهارت انسانيمهارت ادراکيمهارت ادراکي1مهارتSkillفنوندانشسطح گروهيسطح سازمان‏هاتوجه به رفتار حالجهت دهي، کنترل و تغيير رفتار1مهارتSkillابزارروش‏هاسطحفرديسطح سازمانيشناخت رفتار گذشتهپيش بيني رفتار آينده1مهارتSkillسه بعدي اثربخشي رهبرسه بعدي اثربخشي رهبرسبک تجويزي رهبريسبک تجويزي رهبريسبک‏هاي مديريتي ليکرتسبک‏هاي مديريتي ليکرتسبک‏هاي مديريتي بليک و موتنسبک‏هاي مديريتي بليک و موتن2سبک رهبري (مديريت)Styleرابطه مدار: قويوظيفه‏مدار؛ضعيفرابطه مدار: قويوظيفه مدار: قويآمرانه فرديگروهيS2استبداديخيرخواهانهS4مشارکتي 9-1باشگاهي 9-9تيمي2سبک رهبري (مديريت)Styleوظيفه‏مدار:ضعيفرابطه‏مدار:ضعيفوظيفه مدار: قويرابطه‏مدار:ضعيفکاملاً آمرانه فرديآمرانهگروهيS1استبدادي استثماريS3مشورتيبي‏خاصيت1-1وظيفه‏مدار 1-92سبک رهبري (مديريت)Styleتحقيق و توسعه(پورتر)تحقيق و توسعه(پورتر)تكنولوژي‌اطلاعات(بارل و مورگن)تكنولوژي‌اطلاعات(بارل و مورگن)تكنولوژي توليد(مرديت)تكنولوژي توليد(مرديت)تكنولوژي خدمات(دفت و مكينتاش)تكنولوژي خدمات(دفت و مكينتاش)3سيستمSystemنياز مشتري با استفاده ازتجربه رهبرنوآوري و پيشگاميتفسيرگراانسان‌گراتك‌محصوليانبوه سفارشيخدمات طراحي و هنريخدمات پيچيده /غيرتكراري3سيستمSystemتقليداز رهبرطراحي روش‌هاي هزينهعمل‌گراساختارگراانبوهمستمرخدمات ساده (تكراري)خدمات مهندسي3سيستمSystemسبك‌هاي رهبري(هرسي و بلانچارد)سبك‌هاي رهبري(هرسي و بلانچارد)استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني (لپك و اسنل)استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني (لپك و اسنل)استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني (آسترمن)استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني (آسترمن)استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني (بامبرگر و مشولم)استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني (بامبرگر و مشولم)4کارکنانStaffحمايتيتفويض اختيارتعهديمشورتيمبتني بر حقوقمبتني بر مهارتمتعهدانهپيمانكارانه4کارکنانStaffتشويقيدستوريسنتي مقرراتيمبتني بر استخدام صنعتيثانويهپدرانهثانويه4کارکنانStaffسازمان ها : سيستم‏ها(اسکات)سازمان ها : سيستم‏ها(اسکات)سير تكامل سازمان‌هاي يادگيرنده(دفت)سير تكامل سازمان‌هاي يادگيرنده(دفت)سيستم‌هاي طراحي ساختار(مينتز برگ)سيستم‌هاي طراحي ساختار(مينتز برگ)سيستم‌هاي طراحي ساختار(دفت)سيستم‌هاي طراحي ساختار(دفت)5ساختارStructureسيستم طبيعيسيستم بازماتريسييادگيرندهبوروكراتيك حرفه‌ايمتخصص سالاري (ادهوكراسي)مكانيكيبسيار ارگانيك5ساختارStructureسيستم عقلاييسيستم تلفيقيسلسله‌مراتبي (اختيارات سنتي)افقي بوروكراتيك ماشيني (مكانيكي) ساختار ساده (مبتني بر خلاقيت)بسيار مكانيكيارگانيك5ساختارStructureاستراتژي‌هاي فرهنگ‌هاي صنعتي (ديل و كندي)استراتژي‌هاي فرهنگ‌هاي صنعتي (ديل و كندي)استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (جفري سوني فيلد)استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (جفري سوني فيلد)استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (دنيسون و ميشرا)استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (دنيسون و ميشرا)استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (هريسون و هندي)استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (هريسون و هندي)6ارزش مشترک(فرهنگ سازماني)Shared Valuesاحتياط عقليدانه‌پاشيدن (فروختن)علمي/ مكتبيتيميمشاركتي/ قبيله‌ايانعطاف‌پذير/ كارآفرينيوظيفه‌اي/ حمايت‌مدارشخصي/ توفيق‌مدار6ارزش مشترک(فرهنگ سازماني)Shared Valuesصبر ايوب داشتندل به دريا زدنباشگاهيسنگري/ نظاميبوروكراتيكماموريتي/ بازارنقش/ وظيفه‌مدارقدرت/ قدرت‌مدار6ارزش مشترک(فرهنگ سازماني)Shared Valuesگونه‌هاي استراتژيك تجاري(مدل پورتر)گونه‌هاي استراتژيك تجاري(مدل پورتر)ماتريس BCG(گروه مشاورين بوستن)ماتريس BCG(گروه مشاورين بوستن)ماتريس SPACE(رو، ماسون و ديكل)ماتريس SPACE(رو، ماسون و ديكل)گونه‌هاي استراتژيك تجاري ديويد (SWOT)گونه‌هاي استراتژيك تجاري ديويد (SWOT)7استراتژيStrategyتمايز محورتمايزگاو شيردهستارهمحافظه كارانهتهاجميSTSO7استراتژيStrategyهزينه محوررهبري هزينه‌هاسگعلامت سؤالتدافعيرقابتيWTWO7استراتژيStrategy فني انسانيادراکي

اسلاید 107: استراتژاتژي‌هاي رشد(هاگل و سينگر)استراتژاتژي‌هاي رشد(هاگل و سينگر)طراحي استراتژي(مينتز برگ)طراحي استراتژي(مينتز برگ)چرخه عمر سازمان (كويين و كامرون)چرخه عمر سازمان (كويين و كامرون)الگوي جامع اثربخشي(كوين و رورباخ)الگوي جامع اثربخشي(كوين و رورباخ)مدل‏هاي يکپارچه عموميبرجسته سازيبا سهم بازاركمبرجسته سازيبا سهم بازار زيادتطابقيمدونبلوغ(رسمي‌شدن)رشد(همكاري گروهي)مبتني بر منابع انسانيسيستم بازمدل‏هاي يکپارچه عمومييكپارچه‌سازيبا سهم بازاركميكپارچه‌سازيبا سهم بازار زيادانفعالي(الله بختكي)ريسك‌جويانه(كارآفرينانه)زوال(تدبير انديشي)تولد(كارآفريني)مبتني بر فرآيند داخليمبتني بر هدف منطقيمدل‏هاي يکپارچه عمومي

اسلاید 108: الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک

اسلاید 109: الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک

اسلاید 110: الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک

اسلاید 111: الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک

اسلاید 112: الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک

اسلاید 113: الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک

اسلاید 114: الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک

اسلاید 115: الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک

اسلاید 116: الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک

اسلاید 117: الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک

اسلاید 118: الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک

اسلاید 119: الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک

اسلاید 120: الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک

اسلاید 121: الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک

اسلاید 122: الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک

اسلاید 123: الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی ، تحول و مدیریت استراتژیک

اسلاید 124: منابع‌ و مآخذفرد آر . دیو.ید (1385). مدیریت استراتژیک (ترجمه سید محمد اعرابی و علی پارسائیان),تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی ، 1379آرمسترانگ‌، مايكل‌ (1381). مديريت‌ استراتژيك‌ منابع‌ انساني‌ (راهنماي‌ عمل‌) (ترجمه‌ سيدمحمد اعرابي‌ وداود ايزدي‌). تهران‌: دفتر پژوهشهاي‌ فرهنگي‌.اعرابي ، سيدمحمد ؛ نظامي‏وند چگيني ، هوشنگ (1386) برنامه ريزي استراتژيک سازمان امور مالياتي کشور، معاونت برنامه ريزي و فناوري اطلاعات . تهران : دفتر پژوهش هاي فرهنگي.جي ديويد هانگر و ال . ويلن، توماس (1381) مباني مديريت استراتژيک ، ترجمه سيدمحمد اعرابي و داود ايزدي ، تهران : دفتر پژوهشهاي فرهنگي.علي احمدي ، مديريت استراتژيک .مينتزبرگ ، هنري ، آلستراند ، بروس و لمپل ، ژوزف (1384) جنگل استراتژي ، ترجمه محمود احمدپور دارياني، تهران: شرکت پرديس 57.ورزشکار ، احمد (1384) جزوه آموزشي مديريت استراتژيک ، تهران : مرکز مطالعات و پژوهشهاي مديريت.

اسلاید 125: بامبرگر، پيتر و مشولم‌، آلن‌ (1381). استراتژي‌ منابع‌ انساني‌ (تدوين‌، اجرا، آثار) (ترجمه‌ علي‌ پارسائيان‌ و سيدمحمد اعرابي‌). تهران‌: دفتر پژوهشهاي‌ فرهنگي‌.پيرس‌ و رابينسون‌، «برنامه‌ريزي‌ و مديريت‌ استراتژيك‌» ، ترجمه‌ خليلي‌ شوريني‌، سهراب‌، چاپ‌ اول‌، (تهران‌: انتشارات‌ يادواره‌ كتاب‌، 1377)منابع مدیریت استراتژیک دکتر حسین علوی راد .منابع مدیریت استراتژیک دکتر احمد وند .منابع مدیریت استراتژیک دکتر دکتر سید محمد اعرابی .اصول و مبانی مدیریت سیدجوادین .صمدی ، ابراهیم(1388) مدل های مديريت وبرنامه ریزی استراتژيک ، تهران : مرکز مطالعات و پژوهشهاي مديريت. منابع‌ و مآخذ

اسلاید 126: و صلی الله علی محمد و آل محمداللهم صلی علی محمد و آل محمد 126