مباحث تخصصی مدیریت استراتژیک

مباحث تخصصی مدیریت استراتژیک

اسلاید 1: مدیریت استراتژیکارائه : دکتر احمد ورزشکارنشر : وب سایت مدیریتی ایرانپاییز 86

اسلاید 2:

اسلاید 3:

اسلاید 4: اعقل الناس انظرهم فی العواقب داناترین مردم کسی است که آینده رابهتر ببیند ( غررالحکم،ج 1،ص 211 )امارات الدول انشاءالخیلبقای مناصب ودولت ها مربوط به برنامه ریزی و چاره اندیشی در امور است .( میزان الحکمه،ج2،ص551 )

اسلاید 5: حسن التد بیر ینمی قلیل المال و سو التد بیر نفنی کثیره برنامه ریزی درست مال اندک را افزایش می دهد و برنامه ریزی نادرست مال فراوان را نابود می کند . ( غررالحکم -167 )

اسلاید 6:

اسلاید 7: 7Comprehensive Strategic Management ModelStrategy Review,Evaluation,&ControlChapter 9Vision & Mission StatementsChapter 2ExternalAuditChapter 3InternalAuditChapter 4Strategies In ActionChapter 5Strategy Analysis &ChoiceChapter 6Implement Strategies:ManagementIssuesChapter 7ImplementStrategies:Marketing,Fin/Acct,R&D, CISChapter 8

اسلاید 8: تجزيه و تحليل موردي در مدیریت استراتژیکمراحلي كه در تجزيه و تحليل موردي جامع و كتبي بايد انجام دادپنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل مورديبرنامه ريزي استراتژيك يا راهبرديورود مفهوم استراتژی و سیر تحول آن درعرصه سازمان و مدیریتویژگیهای تفکر استراتژیکجایگاه استراتژییک تصویر کلیعناوینبخش اول

اسلاید 9: تجزيه و تحليل موردي در مدیریت استراتژیکدر تجزيه و تحليل موردي مدیریت استراتژیک وضع داخلي و خارجي سازمان شرح داده مي‏شود و دربارة مأموريت ، استراتژي‌‏ها ، هدف‏هاي بلند مدت و سياست‏ها مسأله‏هايي مطرح مي‏گردد.

اسلاید 10: شناسايي مأموريت ، اهداف و استراتژي‏هاي كنوني شركت.مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد:تدوين بيانيه مأموريت سازمان.شناسايي فرصت‏ها و تهديدات خارجي سازمان.تهية ماتريس بررسي رقابت (CPM).

اسلاید 11: تهية ماتريس ارزيابي عوامل خارجي سازمان (EFE).شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان.تهية ماتريس ارزيابي عوامل داخلي سازمان (IFE).مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد

اسلاید 12: مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام دادتهية ماتريس تهديدات ، فرصت‏ها ، نقاط ضعف و نقاط قوت (TOWS) ، ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك (SPACE) ، ماتريس گروه مشاوران بستن (BCG) ، ماتريس داخلي و خارجي (IE) ، ماتريس استراتژي اصلي ، ماتريس برنامه‏ريزي استراتژي كمي (QSPM) . مزايا و معايب هر يك از گزينه‏هاي استراتژيك ر ا برشماريد.تعيين هدف‏هاي بلند مدت و ارائه استراتژي‏هاي خاص. بايد هزينه پيشنهادها مشخص شود. براي هر سال مورد نظر ، اقلام هزينه روشن باشند. استراتژي‏هاي پيشنهادي با استراتژي‏هاي واقعي برنامه‏ريزي شده به وسيله شركت مقايسه شوند.

اسلاید 13: مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد:بايد شيوه اجراي استراتژي‏هاي پيشنهادي و نتايج مورد انتظار مشخص شوند. با توجه به صورت‏هاي مالي پيش‏بيني شده بايد نسبت‏هاي ذيربط را محاسبه كرد. يك دستورالعمل اجرايي و زمان‏بندي شده تهيه نمود.هدف‏هاي سالانه و سياست‏ها را مشخص كرد.براي بررسي و ارزيابي استراتژي ارائه شده رويه‏هايي را ارائه نمود.

اسلاید 14: پنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل مورديبايد تجزيه و تحليل موردي و ارائه آن را به عنوان يك محصول مورد توجه قرار داد به‏گونه‏اي كه يك مزيت رقابتي آن را از تجزيه و تحليل موردي ساير دانشجويان متمايز و ممتاز نمايد.بايد مدت‏ها پيش از زمان ارائه مطلب آماده بود تا وقت كافي براي انديشيدن و تمرين وجود داشته باشد. مسامحه و تعلل جايز نيست.بايد پيوسته مجموعه‏اي از «چراها» را مطرح ساخت و در مورد مفروضات و آنچه قرار است ابراز گردد پرسشهايي را مطرح نمود و درصدد يافتن پاسخ مناسب برآمد.اگر نتوان ديدگاهي را به خواننده منتقل كرد ، حتي بهترين عقايد هم هيچ فايده‏اي نخواهد داشت. بنابراين ، به هنگام دست يافتن به عقيده‏ها و نظريه‏هاي جديد بايد جهت ارائه هر چه بهتر آنها انديشيد.

اسلاید 15: بايد نسبت به همكلاسي‏ها و افراد موجود در كلاس يك نگرش مثبت داشت. بايد درصدد حل مسائل برآمد و نبايد با آنها ستيز كرد.بايد با ديدگاه استاد هماهنگ بود و به ارزش‏ها و توقعات يا انتظارات وي احترام گذاشت.از آنجا كه درس سياستهاي بازرگاني در زمرة آخزين درس‏هاي تحصيلي مي‏باشد ، در صورت نياز در زمينه‏ها يا رشته‏هاي ديگر بايد از اساتيد مختلف كمك گرفت.امكان دارد ساير دانشجويان در زمينه‏هاي عملي و اجرايي از تواناييهاي خاص برخوردار باشند كه بتوانند نقاط ضعف شما را از بين ببرند. بنا براين ، يك روحيه همكاري بوجود آوريد تا در گروه رقابت سازنده بوجود آيد.موردي را كه مي‏خواهيد به كلاس ارائه كنيد چندين بار بخوانيد تا مبادا چيزي از قلم افتاده باشد.

اسلاید 16: هنگامي كه به عنوان يك گروه يك تجزيه و تحليل موردي تهيه مي‏كنيد ، به صورت چند تيم جداگانه درآييد تا هر تيم به مسائل داخلي و خارجي شركت مورد نظر بپردازد. هر تيم بايد گزارش كار خود را به عنوان يك مقاله جداگانه بنويسد و سپس نسخه‏اي از آن را به ساير اعضاي گروه بدهد.در پايان هر نشست گروهي ، تكليف هر يك از گروهها براي نوبت و نشست بعدي تعيين شود.با نشاط و شاداب باشيد.روي نقاط قوت هر يك از اعضاي گروه حساب كنيد ؛ به افراد ، با توجه به نقاط قوتشان كارهايي را واگذار نماييد.براي خود و اعضاي تيم هدفهايي را تعيين نماييد ؛ بودجه تأمين اين هدفها را مشخص كنيد.

اسلاید 17: با كتابخانه دوستي صميمي شويد.روح همكاري و نگرش مثبت را تقويت كنيد و اعضاي گروه را تشويق به مشاركت وتعامل نماييد. در مورد قضاوت درباره اعضاي گروه عجله نكنيد.در سراسر فرايند تجزيه و تحليل موردي خلاق و نوآور باشيد.براي كاركردن آماده باشيد. گاهي ايجاب مي‏كند كه بيش از سهم خود كار كنيد. آن را با آغوشي باز بپذيريد و هر آنچه از دستتان برمي‏آيد انجام دهيد تا موجب حركت هر چه يشتر تيم شود.در موردي كه در دست داريد به گونه‏اي بينديشيد كه گويا در دنياي واقعي در حال رخ دادن است ؛ مبادا تجزيه و تحليل موردي را به يك فرايند مكانيكي تبديل نماييد (آن را تا آن اندازه كوچك كنيد).

اسلاید 18: براي شناسايي نقص‎ها و عيب‏هاي كوچك در تجزيه و تحليل موردي و براي هر چه بهتر آماده شدن جهت پاسخگويي به پرسش‏هايي كه در حين ارائه سخنراني مطرح خواهد شد ، در گروه كسي را تعيين نماييد كه به صورتي فعال نقش ايفا كند تا شما را از همه نقاط ضعف خود آگاه نمايد.روي ديدگاه‏هاي خود تأكيد كنيد و آن را به گوش شنوندگان برسانيد و سپس آرام بنشينيد. به ديدگاه‏هاي ديگران گوش بدهيد و سعي كنيد سير انديشه آنها را دنبال نماييد ؛ به جريان بحث گروهي توجه كنيد و دقت نماييد كه در چه زماني وقت آن مناسب است كه يك بار ديگر ديدگاه خود را مورد تأييد قرار دهيد. هيچ نيازي نيست كه گفته‏هاي خود را تكرار كنيد ، مگر اينكه جاي ابهامي وجود داشته باشد يا كسي تقاضاي تكرار نمايد.يكي از هدفهاي تجزيه و تحليل موردي اين است كه افراد را قادر سازد بتوانند با رويارويي با شرايط مبهم و سردرگم بهتر فكر كنند ؛ مبادا مستأصل شويد و بدانيد كه هيچ گاه يك پاسخ به عنوان بهترين پاسخ منحصر به فرد وجود نخواهد داشت.

اسلاید 19: وقت زيادي صرف گردهمايي‏ها و نشست‏ها نكنيد ، براي هر نشست دو ساعت وقت كافي است.علائم و نشانه‏ها را به جاي علت‏ها نگيريد ؛ خيلي زود به نتيجه نرسيد ؛ به ياد داشته باشيد كه احتمال دارد اطلاعات موجب گمراهي يا تعارض شود و اينكه شايد اين اطلاعات نادرست باشند.براي تهيه برنامه‏هاي خلاق ، با ثبات و معقول از پاي ننشينيد و بكوشيد چنين برنامه‏هايي را تدوين نماييد ؛ خود را در موضع يك استراتژيست قرار دهيد.به هنگام استفاده نمودن از روش‏هاي كمّي براي تجزيه و تحليل داراي اعتمادبه نفس باشيد. اصولا اين روش‏ها بصورت فطري پيچيده و مشكل نمي‏باشند. در سايه تمرين مي‏توانيد به خوبي از عهده آنها برآييد.دقت نماييد كه سبك نگارش شما روان ، سليس و رسا باشد ؛ جمله‏ها دقيق ، كوتاه ، روشن و درست باشند.

اسلاید 20: در صورت امكان باطراوت و شاداب باشيد. گاهي موضوع استيصال‏آور مي‏شود ، ولي در هر جا امكان‏پذير است آن را از حالت كسالت‏آور خارج كنيد. هنوز چند سال طول مي‏كشد تا اينكه شما بعنوان مدير عامل شركت در صحنه عمل نماييد.ماشين‏نويس بايد بسيار حرفه‏اي و از نظر ويراستاري ماهر باشد. هيچ يك از اين كارها را به تنهايي انجام ندهيد.از نظر نگارش و تهيه امور فني از هيچ كوششي فروگذار نكنيد. جدول‏ها ، نمودارها و شكل‏هاي تميز و عالي تهيه كنيد. تصويرها و رنگ‏ها جذاب باشند. مبادا نمودارها و شكل‏ها كثيف و خط‏خورده باشند !هنگامي كه مواردي را بصورت گروهي ارائه مي‏نماييد مبادا تفاوت‏هاي شخصي موجب اختلاف شود. اگر چنين وضعي پيش آيد بايد به علت آن پي‏برد و هرچه زودتر آن را مرتفع نمود.مبادا فراموش كنيد كه هدف آموزش است ؛ در زمينه‏هايي كه آشنايي كمتري داريد ، كند و كاو نماييد.

اسلاید 21: به جزييات توجه زيادي بنماييد.درباره كاربرد پيشنهادهاي ارائه شده به صورت كامل (واقعي) بينديشيد. هميشه نتايج تصميمات روشن نيست. اغلب بر چندين جنبه از عمليات يك شركت اثر مي‏گذارند.هر چه سريع‏تر مطالب را يادداشت كنيد (پيش‏نويس تهيه نماييد).هر چه را كه ساير اعضاي گروه مي‏نويسند ، بخوانيد ، دربارة اين مطالب نظرات خود را (به صورت مكتوب) ارائه نماييد. اين امر باعث مي‏شود كه تمام جنبه‏هاي فرايند تهيه تجزيه و تحليل موردي پربارتر شود.از اشتباهات و ضعف‏هاي گذشته درس بگيريد. با توجه به جنبه‏هاي ضعف ديگران در تجزيه و تحليل موردي ارائه مطالب درصدد رفع عيب‏هاي خود برآييد.با ملاحظه ، متكي به نفس ، قابل اعتماد و قابل اعتبار باشيد.رمز موفقيت در سازگاري و انعطاف‏پذيري است ؛ خلاق و نوآور باشيد.

اسلاید 22: براي چنين پرسشهاي اصولي يا زيربنايي ، مانند چه ، چه‏زماني ، كجا ، چرا و چگونه پاسخ‏هاي مقتضي تهيه نماييد.با ارائه داده‏هاي واقعي (هر كجا امكان‏پذير است) گفته‏هاي خود را مستدل نماييد و نوع قضاوت خود را مورد تأييد قرار دهيد.تنها به بيان نسبت‏ها و ارائه اعداد و ارقام اكتفا نكنيد. بلكه در مورد روندهاي ارائه شده عقايد و نظراتي را ارائه نموده و به نتيجه‏هايي برسيد. درباره اهميت اين اعداد و ارقام براي شركت داد سخن بدهيد.داشتن نظم و ترتيب يك مزيت واقعي است ؛ تجزيه و تحليل موردي شما بايد همانند يك كار تخصصي و حرفه‏اي جلوه كند.يك تصوير بيش از هزار گفته دارد و يك تصوير خلاق به شما بالاترين نمره را (در كلاس درس) خواهد داد.تجزيه و تحليل شما بايد (تا آنجا كه ميسراست) مفصل و دقيق باشد.

اسلاید 23: پيش از ارائه مقاله اجازه بدهيد كس ديگري آن را بخواند و مورد نقد قرار دهد.بر بخش‏هاي «گزينش استرتژي‏ها و اجراي آنها» تأكيد كنيد. يك اشتباه متداول اين است كه در ارائه مقاله وقت بسيار زيادي را صرف بررسي عوامل داخلي و خارجي شركت مورد نظر خود مي‏نمايند. هميشه به ياد داشته باشيد كه اصل قضيه در ارائه مقاله همانا بخش‏هاي مربوط به گزينش استراتژي‏ها و جنبه‏هاي اجرايي آنها مي‏باشد.براي شناسايي اعضاي گروه خود از هيچ نوع كوششي فروگذار نكنيد. اين امر باعث مي‏شود كه در گروه هيچ چيز پنهان نماند و عقايد و نظريه‏ها بهتر رد و بدل شود. براي ايجاد اين روابط وقت و تلاش لازم صرف نماييد.نسبت به كارهاي اعضاي گروه خود انتقادهاي سازنده بنماييد. مباد بحث گروه را تحت‏الشعاع ديدگاه خود قرار دهيد. شنونده خوبي باشيد و در گروه مشاركت فعال بنماييد.از روش‏هاي مثبت و كارهاي موفقيت‏آميز همكلاسان درس بگيريد.

اسلاید 24: برنامه ریزی استراتژیک یا راهبردی در فرهنگ لغت فارسي استراتژي به معناي سوق دادن ، فرستادن و بردن مطرح است. برخي معتقدند استراتژي يك كلمه اصيل فارسي است كه ريشه آن در زبان فارسي از استربان گرفته شده است.استربانها كساني بودند كه در جلوي قشون حركت مي‏كردند و اطلاعات لازم از تواناييهاي دشمن را شناسايي و آن را در اختيار فرماندهان خود قرار مي‏دادند تا بر اساس این اطلاعات جمع‏آوري شده ، برنامه‏ريزي عمليات صورت گيرد. برخي نيز آن را برگرفته از هنر ژنرالها در طراحي جنگ توصيف مي‏كنند كه از واژه يوناني استراتوگوس كه نام يك ژنرال ارتش و كارش طراحي برنامه‏هاي بلند مدت و جامع در آرايش لشكر بود و به مفهوم كسي كه قادر به اداره يك هنگ و يا يك مجموعه مي‏باشد ، اخذ گرديد. كه به معني راه ، مسير و بستر رودخانه است. بعدها با گسترش ابعاد اقتصادي در زندگي روزمره مفهوم استراتژي از حالت نظامي معنايي اقتصادي يافته و به تدريج در عرصه اقتصاد مطرح گرديد و از دهه 1960 در مديريت متداول شد.

اسلاید 25: ورود مفهوم استراتژی و سیر تحول آن درعرصه سازمان و مدیریت زماناندازه سازمانوضعیت محیطنقش مدیرالگوی اساسی مدیریت وبرنامه ریزیگذشتهکوچکایستاتصمیم گیربودجه بندی(یکساله)1970-1945متوسطنسبتا با ثباتخط مشی گذاربرنامه ریزی بلند مدتدهه 1970 بزرگپویااستراتژیستبرنامه ریزی استراتژیکدهه 1980خیلی بزرگخیلی پویامدیر استراتژیمدیریت استراتژیک1990 به بعدتفاوتی نداردخیلی پویا و پیچیدهجهتگیری-تلفیق و هم آهنگیتفکر استراتژیک

اسلاید 26: نگرش نظام مندتمرکز بر هدف و جهت دار بودنفرصت جویی هوشمندانه تفکر پیوسته در زمانفرضیه سازی خلاقروش مندیویژگی های تفکراستراتژیکویژگی های تفکر استراتژیک

اسلاید 27: جایگاه استراتژیدر شكل گيري و ادامة فعاليت هر سازمان و مجموعه اي سه موضوع و عامل نهادينه ترين نقش را ايفا مي‎نمايند، به عبارت ديگر ماهيت و جنس هرآنچه در سازمانها و يا هر مجموعه ديگري وجود دارند از سه نوع «طيف» جدا نيست. اين سه نوع كه در شكل ذيل با عناوين مصطلح دربارة آنها و عبارتهاي مورد استفاده در خصوص آنها بيان شده است عبارتند از:هدف : هرآنچه در سازمان صورت مي‎گيرد معطوف به آن است.مسير(راه) : محل عبور جهت رسيدن به هدفابزار (منابع) : امكانات و تسهيلات لازم جهت حركت و رسيدن به هدف

اسلاید 28: امكانات و تسهيلات لازم جهت حركت و رسيدن به هدف محل عبور جهت رسيدن به هدفهر آنچه در سازمان صورت مي‎گيرد معطوف به آن است.منابع (ابزار): مالي، فيزيكي، انساني، اطلاعاتي، فن آوري، تسهيلات ، زمان ،حمايت بودجه، قانون ، مزيت، تهديد، قوت، ضعف، ساختار، شرح وظايف، باورها،اصول ، ارزشها ، نقش، تجهيزات، امكانات ، مقدورات، محدوديت، قوتها، فرصتها، تهديداتمسير (راه): استراتژي،خط مشي ،سياست، برنامه،رويه،طرح، بودجه،تدبير فعاليت، تصميم،عمل، اقدام ، ايفا ،راهبرد ، روش ( قانون ، اساسنامه ،آئين‎نامه ، نظام‎نامه ، دستورالعمل ،گردشكار ، روش‎جاري، ضوابط، مقررات، و...) تاكتيك، تكنيك ، متدولوژي و ...هدف:رسالت،مأموريتچشم‎انداز،نياز، فايده و منفعت پايان، نهايتغايت ، نقطة نهايي ، دستاورد منظور، مقصود انتظارات ، خواست‎ها، تمايلات، نيت، آرمان، آرزوآمال ، اغراض ، نتيجه، انگيزه ، حاصل مقاصد ،زاويه ديد ، افق،دسترنج ...

اسلاید 29: مدیریت استراتژیکیک تصویر کلی بخش اول

اسلاید 30: کیفیت الفعل تدل علی کمیه العقلکیفیت انجام کار ها نشان دهنده میزان عقل است . ( تصنیف غررالحکم - ج 2 )

اسلاید 31: فصل اول مديريت استراتژيك چيست؟اصطلاحات كليدي در مديريت استراتژيكالزامات تنظیم و سازماندهی برنامه های استراتژیک تعریف مدیریت استراتژیکمراحل مدیریت استراتژیکمزایای مدیریت استراتژیک واژه ها واصطلاحات ماهيت مديريت استراتژيكعناوین

اسلاید 32: مدیریت استراتژیک چیست ؟زماني رؤساي دو شركت در يك صنعت با هم رقابت مي‏كردند. اين دو رئيس تصميم گرفتند كه به دامن طبيعت پناه ببرند ، در آنجا چادر بزنند و دربارة ادغام احتمالي دو شركت به بحث بپردازند. اين دو نفر در نقطه‏اي دوردست در دل جنگل‏هاي انبوه چادر زدند. ناگهان متوجه شدند كه يك خرس قهوه‏اي رنگ در برابر آنها روي دو پاي عقب خود ايستاده و خرناس مي‏كشد.اولين رئيس به سرعت يك جفت كفش ورزشي از كيف دستي خود بيرون آورد. دومين رئيس گفت : «جناب ، شما نمي‏توانيد از اين خرس تند تر بدويد.» رئيس اول پاسخ داد : «شايد من نتوانم از اين خرس تندتر بدوم ، ولي ترديدي ندارم كه مي‏توانم تندتر از شما بدوم!» اين داستان تصويري از مفهوم مديريت استراتژيك ارائه مي‏كند.

اسلاید 33: مفهوم استراتژی ( The Concepet of Strategy ) : اساساً استراتژي مجموعه‌اي از قواعد تصميم‌گيري براي جهت دادن به رفتار سازماني است. «آنسف» يك استراتژي تعهدي است به انجام يك مجموعه اقدام مشخص به جاي اقدامات ديگر در واقع تاكيد استراتژي بر چيستي و چگونگي بافت فعاليت هاي سازماني است بنابراین استراتژي ابزار بسيار قوي براي مواجهه با شرايط متغيري است كه موسسات امروز را احاطه كرده است ولي طراحي آن پيچيده، ارائه آن در سازمان هزينه ‌بر واجراي آن پر خرج است.

اسلاید 34: مفهوم استراتژی ( The Concepet of Strategy ) :اساساً استراتژي مجموعه‌اي از قواعد تصميم‌گيري براي جهت دادن به رفتار سازماني است. «آنسف» يك استراتژي تعهدي است به انجام يك مجموعه اقدام مشخص به جاي اقدامات ديگر درواقع تاكيد استراتژي بر چيستي و چگونگي بافت فعاليت هاي سازماني است بنابراین استراتژي ابزار بسيار قوي براي مواجهه با شرايط متغيري است كه موسسات امروز را احاطه كرده است ولي طراحي آن پيچيده، ارائه آن در سازمان هزينه ‌بر واجراي آن پر خرج است.

اسلاید 35: مفهوم استراتژی ( The Concepet of Strategy ) :استراتژی ، پاسخ به تغییرات کوتاه مدت عملکردی نیست . استراتژی با راه بلند مدتی که کشتی در پیش دارد سر و کار دارد نه امواج.استراتژي طرح بلند مدتي است كه جهت وماهيت طرحهاي كوتاه مدت را تعين مي كند.تاكيداستراتژي بركيفيت وبافت فعاليت هاي سازمان است. استراتژي يك طرح عملياتي نيست بلكه تركيب كليه طرحهاي عملياتي درچارچوبي كلي ومتعادل است.

اسلاید 36: مفهوم استراتژی ( The Concepet of Strategy ) :استراتژي ابزار مقاصد و خواسته هاي خوش بينانه نيست0ترسيم تصويري از آينده وانتخاب جايگاهي جذاب در اين تصوير، طرح استراتژيك محسوب نمي شود0استراتژي تعدادي ايده درذهن چند رهبرونخبگان كشورنيست. اين عقايد مي بايست گسترش يافته توسط كليه مديران كشورلااقل درسطوح متوسط و حتي پايين تردرك شود.

اسلاید 37: 21الزامات تنظيم وسازماندهيبرنامه های استراتژیکStrategyمطا لعات تخصصياستراتژيكتدوینراهبردها

اسلاید 38: مطالعات تخصصی استراتژیکStrategic thinkingLeadershipInternational Finanical Mangment1.2.3.

اسلاید 39: مطالعات تخصصی استراتژیکEntrepreneurshipThe Legal Environment TodayMastering Strategy4.5.6.

اسلاید 40: مطالعات تخصصی استراتژیکRisk ManagmentHuman Resource Mangmente-Business Trends and Technologic7.8.9.

اسلاید 41: مطالعات تخصصی استراتژیکConflic Resolution10.

اسلاید 42: تعریف مدیریت استراتژیکمي‏توان مديريت استراتژيك را بدين‏گونه تعريف كرد : هنر و علم تدوين ، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه‏اي چندگانه كه سازمان را قادر مي‏سازد به هدف‏هاي بلند مدت خود دست يابد.

اسلاید 43: مراحل مدیریت استراتژیکفرايند مديريت استراتژيك در برگيرنده سه مرحله مي‏شود:تدوين استراتژیاجرای استراتژیبرنامه ریزی استراتژی

اسلاید 44: مزایای مدیریت استراتژیکامكان عمل به شيوه‏اي خلاق و نوآورداشتن ابتكار عملتوان اعمال نفوذتدوين استراتژي‏هاي مناسبفراهم شدن امكان ارزيابي مستمر خود

اسلاید 45: شناخت شرايط محيط و خودمان مشخص شدن هدف ، جهت و شيوه فعاليت مان فراهم شدن مبنايي براي مشاركت سازمان يافته همه بخش ها و اعضاي سازمان در موفقيت آن مزایای استراتژیکسازمان را برای آینده آماده می سازد

اسلاید 46: همسويي توجهات و تلاشها و بسيج و تخصيص مناسب منابع در راستاي تحقق مطلوبيتهاي سازمان استراتژی مشخص می سازداستراتژي ،طرح كلي عمليات و تدابير لازم جهت نيل به مطلوبيتهاي اساسي يك سازمان را از طريق تعيين اهداف ، اتخاذ شيوه كار و تخصيص منابع مشخص مي كند. کجا هستیمبه کجا می خواهیم برویماز چه راهی چگونه

اسلاید 47: چشم انداز عبارتست از آینده ای واقع گرایانه ، تحقق پذیر و جذاب برای سازمانچشم انداز :واژه ها و اصطلاحات چشم انداز عبارتست از ارائه گزاره هایی خردمندانه درباره ی آینده و تفسیر گزاره ها به گونه ای که به عمل آگاهانه و به فرایندهای یادگیری جمعی و نحوه ی پاسخگویی به چالش های آینده ، جهت دهد.

اسلاید 48: visionچشم اندازWho we are?What we do?Where we are headed?کی هستیم؟چه می کنیم؟به کجا می رویم؟

اسلاید 49: چشم اندازمسائل اساسی راهبردیاستراتژی هاسوخت مثبتسوخت منفيشور و شوق و فرصت نهفته در..ترس و وحشت و تهدید ادامه وضع موجود(*) از قبیل سند،بیانیه،تصویر،شعارو...(***) استراتژی: تمرکز شایستگی های کلیدی بر خواسته های اساسی مبتنی بر بایستگی های اصولی(**) چشم انداز (vision):بیان آینده واقع گرا،تحقق پذیر و جذاب برای سازمانچشم انداز مشترک (Joint vision): چشم اندازی که تمامی ذی علاقگان کلیدی سازمان برروی آن وفاق داشته باشند سند بیانیه تصویر شعار و...وضع موجودچاشنیTriggerانرژی

اسلاید 50: رابطه رسالت و چشم انداز:آیندهحالفلسفه وجودی و فعالیت اساسی سازمان چیست؟چشم اندازچشم اندازرسالت

اسلاید 51: رابطه رسالت و چشم انداز:futurePresent چشم اندازvisionmission(WHAT WILL OUR BUSINESS MAKEUP(1) BE IN 5 TO 10 NEXT YEARS?)(What is our business)

اسلاید 52: visionآرامشآموزشرشدانضباطمهارتشفافیت«آرامش» ثمره یاد خداستاَلا بِذِکرِ اللِه تَطمَئِنُ القُلوبتولید و پخش رادیو معارف

اسلاید 53: سند تمایز سازمان ازسایر موسسات.بیانیه مأموریت :واژه ها و اصطلاحات

اسلاید 54: منظور اساسی و منحصر به فردی است که سازمان را از موسسات مشابه متمایزمی سازد و دامنه عملیات آن را بر حسب نتیجه و بازار تعیین می نماید .بیانیه مأموریت :واژه ها و اصطلاحات

اسلاید 55: محتوای رسالت ) MISSION CONTENT) :فلسفه وجودي و مانايي سازمان (Objects Clause & Survival) جهان بيني (نگرش) ( World Outlook)بينش (بصيرت) ( Insight)ايدئولوژي ( Ideology)

اسلاید 56: محتوای رسالت ) MISSION CONTENT) :ديدگاه مشترك ( Vision)ارزشهاي مشترك (Shared Values) مقصد (Aim) آرمان مشترك ( Mission)

اسلاید 57: اهداف آرماني ( Ideal) راهبردها (Strategies)سياستهاي كلي (General Policies) کارآفرینی (Entrepreneurship)محتوای رسالت ) MISSION CONTENT) :

اسلاید 58: محتوای رسالت ) MISSION CONTENT) :آینده نگری ( Futurology)اصول و مبانی مدیریت (Management Foundation & Principal)مدیریت دانائی (Knowledge Management)مدیریت کیفیت (Quality Management)

اسلاید 59: محتوای رسالت ) MISSION CONTENT) :خد مات (Services)سخن بزرگان (Great Speeches)

اسلاید 60: فلسفه وجودي هر سازمان طرز تلقي ، تفكر خاص و ادراك مشترك مديران از سازمان و در رابطه با جامعه ، محيط متغيير و عوامل آن مي باشد. در كتاب سازمان و مديريت آمده است : » فلسفه اصلي و عقلايي براي وجود سازمانها اين است كه هدفهاي معين فقط از طريق همكاري گروهي از مردم تحقق مي يابد. بنابراين ، هدف خواه سود ، تعليم و تربيت، تأمين بهداشت ، امنيت عمومي ، مسكن ، كار و رفاه اجتماعي باشد و خواه ترويج مذهب ، سازمانها با هدفهاي مشخص ، علت وجودي خود را پيدا مي كنند « .در فلسفه وجودي سازمان تفسيري از جهان ، انسان ، علم ، فن آوري ، آينده بشر ، مكاتب ، زندگي ، دين و ... بوده و تلقي مديران و رشد و ادراك جمعي از اين مفاهيم تبيين مي شود.برنامه ریزی استراتژیک یا راهبردی

اسلاید 61: MissionVisionمشخصاتكيفيكمیچشم انداز / منشور / اهداف عاليهآنجه كه سازمان يا كمپاني بدنبال آن است كه انجام دهد يا بشود / ماموريت / رسالت 1- اعتبارات و ارزشها را بيان مي كند 2- ديدگاه را معرفي مي كند 3- فلسفه و روح كلي را نمايان مي سازد 4- ايده الي را كه مي خواهيم به آن برسيم بيان مي كند5- آرمانهايي را كه مورد نظر ماست 6- به راحتي قابل تغيير و تبديل نيست7- بسيط است / تك جمله با چتر پوششي وسيع 8- گذرا نيست / هوس نيست 9- عمق دارد1- ماهيت اجرايي دارد 2- تابلو راهنماست 3- لا يتغير نيست 4- ترسيم كننده خط مشي ها و جهت گيريهاست

اسلاید 62: چشم انداز: به كجا مي رويم؟فرق بین چشم انداز و مأموریتگزارش سالانه وچه خدماتي به مشتريان ارائه مي شود. 1-بيانيه ماموريت 2-شامل 3-سالانه 4-مشتريمأموریت: کی هستیم و چه انجام می دهیم؟

اسلاید 63: Vision: where we are going?The difference between a vision and mission1.in their annual2.Most companies include3.Reports4.What types of customersMission(1):who we are and what we do.

اسلاید 64: بیانیه فلسفه سازمان که غالبا “مرام” نامیده میشود معمولا همراه رسالت است یا بخشی از آن ظاهر می شود .فلسفه سازمان باورهای بنیادی ارزشها و رجحان های فلسفی را بازتاب میدهد یا بطور ضمنی بیان می کند .فلسفه سازمان

اسلاید 65: مقصدهایی که سازمان می خواهد با وجود وفعالیت خود بدانها دست یابد و نقاطی است که کوششها معطوف رسیدن به آن است .اهداف

اسلاید 66: نتایجی که سازمان در یک دوره پنج ساله تعقیب میکند .هدف های بلند مدت :

اسلاید 67: نتیجه های مورد انتظار سازمان دریک دوره یکساله( هدفهای کوتاه مدت هستند که سازمان برای رسیدن به هدفهای بلند مدت باید به آنها دست یابد با ویژگیهای: قابل سنجش، کمی ، چالشگر ، واقعی سازگار با سایر هدفها ، دارای ضرب الاجل ، قابل دسترس ، تمرکزرقابتی ، نتایج کلیدی و معیار .) هدف های سالانه

اسلاید 68: استراتژیابزاری است که سازمان میتواند بدان وسیله به هدفهای بلند مدت خود دست یابد .(طرح واحد ، همه جانبه و تلفیقی است که نقاط قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات محیط مربوط میسازد و به نحوی طراحی شده است که با اجرای صحیح آن از دستیابی به اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل میشود .)

اسلاید 69: برنامه ریزی استراتژیکبه طور اساسي برنامه‏ريزي استراتژيك يا راهبردي“ كوششي سازمان يافته و منظم براي تصميمات مبنايي و اجراي اقدامات زيربنايي است كه ماهيت فعاليت يك سازمان را در موقعيت محيطي و در ارتباط با ديگر سازمانها در چارچوب قانون نشان مي‏دهد و آن عبارت از مجموعه تصميمات و فعاليتهايي است كه از تنظيم و اجراي استراتژيهاي طراحي شده براي كسب اهداف يك سازمان ناشي شده باشد“.

اسلاید 70: اولين تعاريفي كه در مديريت اين واژه را تعريف نمود ، عبارت زير است :استراتژي عبارت است از تعيين آرمانها و هدفهاي دراز مدت در سازمان كه براي تحقق پذيري اين اهداف طراحي يك سلسله اقدامات معين و تخصيص منابع مورد نياز براي كسب اهداف ضرورت مي‏يابد.چهار دهه پاياني قرن بيستم،در واقع مراحل رشد و بلوغ مديريت استراتژيك به دليل افزايش سازمانها ، بزرگ شدن مؤسسات ، افزايش تعدا رقبا ، ضرورت فعاليت در بازارهاي بين‏المللي ، پيچيده شدن روابط ، تغييرات مداوم محيط ، فن‏آوري گسترده ، استفاده از تجهيزات سبك و سنگين خودكار ، حركت سازمانها در زمانهاي آينده و توجه به برنامه‏هاي جامع و بلند مدت است.

اسلاید 71: مدیریت استراتژیفرایند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به توفیق،ادامه حیات ویا مرگ سازمان میگردد.(مجموعه تصمیمات وفعا لیتهای موجد صورتبندی واجرای استراتژی طراحی شده برای نیل به هدفهای سازمان .)

اسلاید 72: مدیریت استراتژیعلم و هنر تدوین ، اجرا و ارزیابی تصمیمات کلان (جامع)که سازمان را قادر می سازد به مطلوبیت های بلند مدت خود دست یابد .دوراندیشی تحول گرا ی اقتضایی با تاکید بر شناخت محیط وتاثیر گذاری بر آن برای تحقق رسالت سازمانی

اسلاید 73: مدیریت استراتژیروندی پیوسته و تعاملی است که هدف آن حفظ تناسب و هماهنگی کلیت سازمان با محیط اطراف آن می باشد

اسلاید 74: استراتژی اصلیبرنامه فراگیر و عمومی فعالیتهای عمده ای است که سازمان قصد دارد توسط آنها در یک محیط پویا به هدفهای بلند مدت خود دست یابد .

اسلاید 75: مدیریت استراتژیسیاست ابزاری است که بدان وسیله میتوان به هدف سالانه دست یافت. همچنین رهنمودها و رویه هایی است که سازمان برای دستیابی به هدفهای اعلام شده رعایت میکند . (هنگام تصمیمگیری ازسیاستها به عنوان رهنمود استفاده میشود وهمچنین سیاستها تعیین کننده شرایط روز مره و تکراری سازمان می باشد.)

اسلاید 76: خط مشی هاخط مشی ها رهنمود هایی هستند که برای راهنمایی تفکرتصمیم و اقدامات مدیران و فرستادن آنها در اجرای استراتژی سازمان تدوین میشوند .

اسلاید 77: برنامه ریزییک پل لازم و ضروری است که بین حال وآینده زده میشود و احتمال دستیابی به هدفهای مورد نظر را بالا می برد .

اسلاید 78: انعطاف برنامه ریزیبدین معنی که سازمان یک برنامه پنج ساله برای عملیات آینده خود تدوین وبطور سالانه آن را بهنگام می نماید .

اسلاید 79: سابقه در سازمانوضعیت کمی وکیفی، مالی، انسانی فیزیکی ، اطلاعاتی ، فن آوری و سایر منابع در دسترس سازمان را تصویر می کند .

اسلاید 80: مسیر استراتژیکتدوين استراتژيسطح واحد بازرگانيسطح سازمانياجرا و کنترل استراتژيکاجراءکنترلتجزيه و تحليل محيط خارجي و داخليمحيط خارجيمحيط داخليطراحي مجدد استراتژيکشکل: فرايند مديريت استراتژيک

اسلاید 81: تجزيه و تحليل محيط هاي خارجي و داخلياين مقدمه مستلزم ارزيابي محيط هاي کلان و خرد مي باشد تا از آن طريق روند فرصتها و تهديدات مشخص گردند و راهي براي مسير استراتژيک فراهم آيد.محيط کلان شامل نيروهاي محيط داخلي و جهاني از قبيل روندهاي اجتماعي ، فرهنگي ، تکنولوژي ، سياسي و اقتصادي است.

اسلاید 82: نيروهاي تکنولوژيکيجهانيمحیط کلاننيروهاي اجتماعي- فرهنگيجهانينيروهاي سياسي – قانونيجهانينيروهاي اقتصادي جهانينهادها و سازمانهاي دولتي و شعبه هاي محليمحیط کلانمشتریانگروه های فعالعرضه کنندگانرقبااتحادیه هاتشکل های محلیرابطه های مالیشکل: سازمان و محیط های آنسازمان مدیرانکارمندان مالکان

اسلاید 83: محیط های کلان و خردمحيط کلان مجموعه اوضاع و شرايطي را ايجاد ميکند که هم در داخل شرکت و هم در محيط خرد تأثير گذار است.محيط خرد شامل ذي نفعهاي خارجي؛ گروهها و يا افرادي در خارج از سازمان که به طرز آشکاري تحت تأثير سازمان قرار مي گيرند و يا تأثير عمده اي روي آن مي گذارند مي باشد.

اسلاید 84: ذي نفعهاي خارجي شامل خريداران؛ تأمين کنندگان؛ عرضه کنندگان؛ رقبا؛ آژانسهاي دولتي و رؤساي بخشهاي محلي/ حکومتي و انواع و اقسام گروههاي خارجي ديگري مي باشند که در سازمان سهم دارند . بسياري از ذي نفعها و نيروهايي که پتانسيل آن را دارند که براي سازمانها مهمترين عناصر بشمارآيند در شکل بالانشان داده شده اند.کليه ذي نفعهاي خارجي بايد هم در سطح داخل و هم در سطح جهاني مورد تجزيه و تحليل قرار گيرند . در هر يک از کشورهايي که در آن شرکت فعاليت دارد مديران بايد با آژانسهاي دولتي ؛ رقبا و گروههاي فعال در ارتباط متقابل باشند تا از اين طريق سازمان خود را در درون مجموعه شرايط اجتماعي- فرهنگي ؛ سياسي ؛ اقتصادي و تکنولوژيکي اداره کنند . بدين سان شرکت 2-1 هم داراي بعد جهاني و هم داراي بعد داخلي (ملي) است . ذي نفعهاي داخلي که شامل مديران؛ کارمندان ومالکان و نمايندگان آنان (هيأت مديره ) هستند ؛ در منافع سازمان سهيم مي باشند . تجزيه و تحليل کردن مشتمل بر يک ارزيابي وسيعتر از همه منابع؛ امکانات و توانائيهاي سازمان به منظور تشخيص نقاط قوت و ضعف و امکانات و فرصت هاي برخورداري از امتياز رقابت و پي بردن به آسيب پذيريهاي سازماني که لازم است اصلاح گردند ميباشد.

اسلاید 85: تجزيه و تحليل بيروني EXTERNAL ANALYSIS MACROENVIRONMENT محيط سطح کلانTHE INDUSTRY صنعتTHE MARKET بازارTHE FIRMشرکت (بنگاه)

اسلاید 86: محیط (بیرونی)مجموعه عواملی که برهدف و عملکرد سیستم اثر تعیین کننده ای دارد ولی سیستم بر آن کنترل چندانی ندارد.

اسلاید 87: منظور از بررسی محیطما در بررسی محیط در پی یافتن و شناسایی فرصتها و تهدید های مرتبط با سازمان هستیمدر بررسی محیط به دنبال چه چیزی هستیم؟

اسلاید 88: انواع محیطمحیطمحیط زمینه ای(کلان)محیط تعاملی ( اختصاصی – نزدیک)

اسلاید 89: محیط زمینه ای (کلان)بر سازمان تاثیر می گذارد یا از آن تاثیر می پذیرد اما سازمان هیچ کنترلی بر آنها ندارد یا نفوذ بسیار کمی بر آنها داردعوامل محیط زمینه ای عبارتند از: اقتصادی اجتماعی ، فرهنگی ، بوم شناسی سیاسی ، دولتی ، حقوقی جغرافیا (طبیعی،انسانی ،سیاسی ، صنعتی ، شهری ، روستایی) فن آوری (سخت و نرم) نیروهای حریف یا رقیبان

اسلاید 90: عوامل اقتصاديشرايط اقتصادي كشور ـ شرايط اقتصادي كشورهاي همسايه ـ نرخ تورم ، نرخ بيكاري، الگوي مصرف، توزيع درآمد، صادرات و واردات، سياست هاي پولي و اقتصادي كشور و كشورهاي همسايه و000عوامل محیط زمینه ای

اسلاید 91: اجتماعی ، فرهنگی و بوم شناسیتغييرات جمعيتي، توزيع سني جمعيت، توزيع طبقات اجتماعي، محيط هاي شهري و روستايي، مهاجرت ، شهرنشيني، الگوپذيري فرهنگي ، تنوع قومي و فرهنگي ، مذهب،نژاد ، مبادلات فرهنگي، وپژگي هاي جنسيتي، ازدواج و طلاق، عادات اجتماعي مردم ، سطح تحصيلات، گروههاي اجتماعي ، شرايط كشورهاي همسايه و000 آسیب پذیری فرهنگی ، تهاجم فرهنگی، رکود اجتماعی، شتاب ناموزون در ابعاد اجتماعی فرهنگی، امید و نشاط و . . .عوامل محیط زمینه ای

اسلاید 92: سیاسی _ دولتی _ حقوقیسازمان هاي حقوق بشر ، سياست هاي و مقررات حكومتي و دولتي ، بودجه ، يارانه ها ، كانون هاي اعتراض به دولت ، انتخابات ، روابط سياسي با كشورها، منافع و مطامع سياسي كشورهاي ديگر در ايران ، اتباع بيگانه ، دادگاه ها ،حقوق و حدود ملت و دولت،آزادی،استقلال،مردم سالاری دینی و ... .عوامل محیط زمینه ای

اسلاید 93: جغرافیاجغرافياي طبيعي كشور , جغرافياي انساني كشور, جغرافياي شهري و روستايي كشور ، برنامه ريزي هاي شهري و روستايي كشور ، جغرافياي سياسي منطقه ، مرزها ، فصول سال ،گسست های جغرافیایی و000عوامل محیط زمینه ای

اسلاید 94: فن آوریفن آوري اطلاعات ، رايانه ، اينترنت،و اينترانت، شبكه هاي ماهواره اي ، وسائل نقليه ، فن آوري نانو تکنولوژی ، بیوتکنولوژی ، جامعه شبکه ای و 000 عوامل محیط زمینه ای

اسلاید 95: نیروهای حریفشبكه هاي سازمان يافته دشمنان، عوامل جاسوسی دشمن ، شبكه هاي مافيايي بين المللي ،گروه های برانداز،عوامل مخرب هویت دینی _ ملی و ... عوامل محیط زمینه ای

اسلاید 96: محیط تعاملی ( اختصاصی – نزدیک)منظور از محیط تعاملی افراد و سازمانها ، گروهها ، جوامع و موسساتی است که سازمان مستقیما با آنها ارتباط دارد

اسلاید 97: فرصتیک موقعیت مطلوب عمده در محیط سازمانوجود زمینه یا شانس مطلوب در محیط بیرونی سازمان برای انجام کاری یا تحقق چیزی است که سازمان از طریق بهره برداری از آن می تواند به نتایج یا عواید قابل توجهی دست یابد

اسلاید 98: قال علی (ع) :الفرصت تمر مر السحاب فرصت مانند ابر از دست می رود .

اسلاید 99: فرصت ها هر روز به سوی شما می آیند آنها را به باد ندهید .درست است خداوند روزی پرندگان را می دهد لاکن پرندگان هم باید از لانه بیرون بیایند .فرصت های فراگرد ما قرار دارند ، ایده ها به طور یقین در وجود شما هستند ، لیکن ، آیا با عدم تجهیز کافی خودتان ، می توانید به شایستگی از آنها استفاده کنید ؟ و عقیم نخواهند ماند؟

اسلاید 100: تهدیدیک موقعیت نامطلوب عمده در محیط سازمانتهدید، برآیند وضعیتی است که عوامل محیطی بر خلاف خواسته ما و خارج از کنترل عمل می کنند و از این حیث روند امور مطلوب ما نیست و احتمال آشفتگی , خطر یا زیان برای ما وجود دارد. بر این اساس : هر عنصر یا وضعیتی که موجودیت منافع یا ارزش های حیاتی ما را به خطر اندازد تهدید محسوب می گردد.

اسلاید 101: قوتمنبع ، مهارت یا مزیت دیگری است، نسبت به رقبا و نیازهای بازار، که سازمان در آنها کار میکندیاخواهد کرد.(شایستگی ممتاز )عاملي به عنوان قوت تلقي مي شود كه مزيت رقابتي يا مهارت (شایستگی) متمايزي برای سازمان باشد

اسلاید 102: ضعفیک محدودیت یا کمبود در منابع مهارتها و تواناییها است که جدا مانع عملکرد اثر بخش می شود.عواملی به عنوان ضعف تلقی می شوند که سازمان آنها را ضعیف انجام می دهد یا توانایی انجام آنها را ندارد ویا در آن زمینه ها دارای آسیب پذیری قابل توجه است. و از این رو موجب تضعیف توان عملی سازمان در رقابت و یا تحقق رسالت و چشم انداز مطلوب آن می گردد.

اسلاید 103: مزیت رقابتیسلسله مراتب دارایی های سازمانشایستگی کلیدیشایستگیقابلیتدارایی های کلیدیعواملی که سبب ترجیح یا برتری سازمان نسبت به رقیب می شودشایستگی های سازمان در CSFهاعواملی که برای مشتری ارزش می سازدعواملی که امکان ایجاد ارزش برای مشتری را داشته باشددارایی: هرچیز با ارزش که قابل در اختیار گیری باشدیعنی دیگران برای دستیابی به آن نیازمند مجوز از ... باشندیا قابلیت تولید ثروت ویا مبادله با ثروت را داشته باشد

اسلاید 104: عواملی که در مقایسه باحریفان به سازمان توانایی می دهد, و بنابراین استراتژی سازمان بر اساس آنها تدوین می شود.مزیت های رقابتی :تعریف مفاهیم

اسلاید 105: عواملی که توانایی های پر اهمیت سازمان اند لیکن همه حریفان عمده نیز از آن برخوردارند, لذا منبع بالقوه ای برای مزیت استراتژیک تلقی نمی شوند .ضروریات اساسی :تعریف مفاهیم

اسلاید 106: عواملی که سازمان در حال حاضر فاقد مهارت , دانش , یا منابع لازم برای رقابت (عملکرد) اثربخش درزمینه آنهاست و بنابر این از این حیث آسیب پذیر است.آسیب پذیری های کلیدی :تعریف مفاهیم

اسلاید 107: فصل دوم انواع استراتژي‏هااستراتژي‏هاي يكپارچگياستراتژاستراتژي‏هاي تنوعاستراتژي‏هاي تدافعيرهنمودهايي براي اجراي ي‏هاي متمركزاستراتژي‏هاادغام‏ها و خريدهاي استقراضياستراتژي‏هاي عمومي (ژنريك) مايكل پورترمديريت استراتژيك در سازمان‏هاي دولتي و غير انتفاعي استراتژی ها در عملعناوین

اسلاید 108: تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت محاسبه و ارزیابی عملکردتخصیص منابعتعیین هدفهای سالانه و سیاستهاتدوین، ارزیابیو انتخاب استراتژی هابررسی عوامل خارجی بررسی عوامل داخلی ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی تدوین استراتژی الگوی جامع مدیریت استراتژیک

اسلاید 109:

اسلاید 110: Quadrant 21-Market Development توسعه بازار 2- Market Penetrationنفوذ در بازار 3- Product Developmentتوسعه محصول 4- Horizontal Integrationپیوند افقی 5- Divestitureبرچیدن 6- Liquidationتصفیه کردن Quadrant 11-Market Developmentتوسعه بازار 2- Market Penetrationنفوذ در بازار 3- Product Developmentتوسعه محصول 4- Forward Integrationپیوند دست پایین 5- Backwardپیوند دست بالا 6- Horizontal Integrationپیوند افقی 7- Concentric Diversification تنوع هم مرکز Quadrant 31- Retrenchmentکاهش فعالیت 2- Concentric Diversificationتنوع هم مرکز 3- Horizontal Diversificationتنوع موازی 4- Conglomerate Diversificationتنوع چند بخشی 5- Divestitureبرچیدن 6- Liquidationتصفیه کردن Quadrant 41- Concentric Diversification تنوع هم مرکز2- Horizontal Diversificationتنوع موازی 3- Conglomerate Diversificationتنوع چند بخشی4- Joint Venture( J.V) مشارکت پروژه ای Slow Market GrowthWeak Competitive PositionRapid Market Growthماتریس استراتژی عمده

اسلاید 111: هر شركت يا سازماني در هر وضعي كه باشد در يكي از خانه هاي متعلق به ماتريس استراتژي هاي ا با توجه به موقعيت شركتها مي‏توان جايگاه آن را تعيين كرد. همانگونه كه نمودار ذيل نشان مي‏دهد ماتريس استراتژيهاي اصلي بر پايه دو بعد قرار دارد. موضع رقابتي و رشد بازار ، براي هر يك از خانه هاي اين ماتريس ، استراتژيهايي كه براي سازمان يا شركت مناسب است و مي‏توان آنها را به اجرا درآورد در نمودار فهرست شده است و ما نيز آن را قبلاً در جدول SWOT بصورت همزمان براي شركت سرمايه گذاري بوعلي نشان داديم.ماتريس استراتژي اصلي (GSM)رشد سريع بازارتوسعه بازاررسوخ در بازارتوسعه محصوليكپارچگي عمودي به بالايكپارچگي عمودي به پايينتنوع همگونيكپارچگي افقيتوسعه بازاررسوخ در بازارتوسعه محصوليكپارچگي افقيواگذاريانحلالSO تهاجمي توسعهWO محدوديتها محافظه كارانهرشد كند بازارموقعيترقابت ضعيفWT مسائل و مشكلات دفاعيموقعيترقابت قويتنوع همگونتنوع افقيتنوع ناهمگونمشاركتST رقابتي1234شركتي كه در خانه شماره 1 از ماتريس استراتژي اصلي قرار گرفته باشد از نظر استراتژيك در وضع بسيار عالي قرارداردکاهشتنوع همگونتنوع افقیتنوع ناهمگونواگذاريانحلال

اسلاید 112: نمونهتعريفاستراتژيشركت تلفن و تلگراف آمريكا در 1997 ، 45 فروشگاه افتتاح كرد و نا آنها را «خدمات تلفن و تلگراف آمريكا» ناميد.به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر سيستم توزيع يا خرده فروشييكپارچگي عمومي به پايينشركت «متل 8» يك توليد كننده مبلمان را خريداري كرد.به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر عرضه‏كنندگان مواد اوليهيكپارچگي عمومي به بالابانك «فرست يونيون» بانك «فرست فيدلتي» را خريداري نمود.به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر شركت‏هاي رقيبيكپارچگي افقيشركت بيمه جانسون بر تعداد نمايندگي‏هاي خود در مكزيك افزود و آنها را به دوبرابر رسانيد.بالابردن سهم بازار براي محصولات يا خدمات كنوني از مجراي افزايش تلاش‏هايي كه در زمينه بازاريابي انجام مي‏شودرسوخ در بازارشركت «انهيوز- بوش» بزرگترين شركت نوشابه‏سازي مكزيك به نام «گروپومودلواس آ» را خريداري كرد.عرضه خدمات و محصولات كنوني به مناطق جغرافيايي جديدتوسعه بازارشركت خودرو‏سازي فورد در خارج از بنگاه‏هاي معاملاتي و فروشگا‏ه‏ها ، براي ارائه خدمات پس از فروش واحدهاي تازه‏اي داير كرد.بالابردن فروش از طريق بهبود بخشيدن به محصولات و خدمات كنوني يا عرضه نوع جديد آن محصولات و خدماتتوسعه محصولاستراتژي‏هاي گوناگون : تعريف و نمونه

اسلاید 113: استراتژي‏هاي گوناگون : تعريف و نمونهنمونهتعريفاستراتژيشركت والت ديسني براي خانواده‏ها و نوجوانان محوطه‏هاي سرپوشيده جديدي با فن‏آوري‏هاي بسيار پيشرفته ساخت و افراد مي‏توانستند در اين مكان‏ها به مسابقه‏هاي الكترونيكي و بازي‏هاي مربوط به موتور يا خودرو سواري (شبيه‏سازي شده) بپردازند. نخستين مجموعه از اين گونه در 1998 در اورنالدو، فلوريدا گشايش يافت كه مساحت آن به 100هزار فوت مربع مي‏رسيد.افزودن محصولات و خدمات جديد ولي مرتبطتنوع همگونشركت «ميسيز» كه در زمينه امور بانكي و بيمه در بريتانيا فعاليت مي‏كند يك شركت نرم‏افزار مواقبت‏هاي بهداشتي را به نام «سيستم رايانه مديك» خريداري كرد.افزودن محصولات و خدمات جديد و غيرمرتبطتنوع ناهمگونبانك «فرست يونيون» شركت «ويت فرست وچر سينگر» را خريداري كرد.افزودن محصولات و خدمات جديد و غيرمرتبط براي مشتريان كنونيتنوع افقيشركت‏هاي «لوسنت تكنولوژيز» و شركت «ان وي فيليپس الكترونيكز» شركت جديدي به‏نام «ارتباطات مصرف كننده فيليپس» تشكيل دادند تا بدان وسيله تلفن را توليد و عرضه كنند.يك يا دو شركت تشكيل يك سازمان جداگانه مي‏دهند تا به هدفهاي مشترك خاصي دست يابندمشاركت

اسلاید 114: استراتژي‏هاي گوناگون : تعريف و نمونهنمونهتعريفاستراتژيبانك «ولزفارگو» بين سالهاي 1996 و 1997 از ميزان مشاغل موجود 12600 شغل كاهش داد.گروه‏بندي جديد در هزينه و دارايي براي معكوس كردن سير نزولي فروش و سودكاهششركت «ريتون» واحد توليد كننده لوازم خانگي به نام «امانا» را به مبلغ 750 ميليون دلار به شركت «گودمن هولدينگ» فروخت.فروش يك واحد مستقل يا بخشي از يك سازمانواگذاريشركت «ريبال» تمام دارايي‏هاي خود را به فروش رسانيد و فعاليت‏هاي خود را پايان داد.با توجه به ارزش يكايك دارايي‏ها ، فروش تمام دارايي‏هاي شركتانحلال

اسلاید 115: ادغام ها و خرید های استقراضیاز جمله استراتژي‏هاي بسيار متداول اين است كه دو شركت در هم ادغام مي‏شوند يا يك شركت ، شركت ديگري را مي‏خرد. مقصود از خريد يك شركت اين است كه يك سازمان بزرگ يك سازمان كوچكتر را خريدار مي‏نمايد يا عكس اين داستان اتفاق مي‏افتد. مقصود از ادغام شركت‏ها اين است كه دو سازمان با اندازه‏هاي همانند يكي مي‏شوند و به صورت يك شركت درمي‏آيند.

اسلاید 116: براي ادغام و خريد شركتها دليل‏هاي زيادي برشمرده‏اند ؛كه از آن جمله عبارتند از :استفاده بهينه از ظرفيت موجوداستفاده بهينه از نيروي كار موجودكم كردن نيروهاي ستادي مديريتاستفاده از پديده‏اي به نام «صرفه‏جويي به مقياس»يكنواخت كردن روند فروش‏هاي فصليدسترسي بهتر به عرضه‏كنندگان ، شركت‏هاي پخش ، مشتريان ، محصولات و بستانكاران جديدبه‏كارگيري فن‏آوري جديدكاهش دادن بدهي‏هاي مالياتي

اسلاید 117: ادغام ها و خرید های استقراضیمقصود از خريدهاي استقراضي اين است كه شركتي سهام عمده شركت ديگر را مي‏خرد و براي بازپرداخت وام‏هاي گرفته‏شده دارايي‏هاي خريداري‏شده را به گرو يا رهن مي‏گذارد.

اسلاید 118: استراتژي‏هاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتراستراتژي‏هاي رهبري هزينه‏هااستراتژي‏هاي تمايزاستراتژي‏هاي متمركززنجيره ارزشمزيت رقابتي كشورها

اسلاید 119: انواع استراتژیالف ) استراتژی های کلان :اين استراتژيها فراتر از نقش يك سازمان را شامل شده و فراملي-جهاني و داراي استراتژيهاي زير است :استراتژيهاي برخورد با دولتاين استراتژيها مخصوص كشورهاي در حال توسعه بوده ، زيرا در اين كشورها دولتها تمامي امكانات اقتصادي را در اختيار داشته و طراحي جامعه را در تمام سطوح اقتصادي ، اجتماعي و فرهنگي دارا مي‏باشند و بر اساس ميزان قدرت و اهميت موضوع يكي از استراتژيهاي چهارگانه در نمودار صفحة بعد را به كار مي‏گيرند.

اسلاید 120: استراتژي اتحاد (Ally Strategy):در اين حالت تنها راه گريز از مخاطره‏پذيري اتحاد با دولت است.استراتژي تغيير(Alter Strategy):شركت زماني از اين استراتژي استفاده مي‏كند كه از قدرت كافي براي تغيير سياستها و رفتارهاي دولت برخوردار باشد.استراتژي همراهي(Accede Strategy):همراهي با دولت در مورد سياستهاي اعلام شده براي شركت مسأله ساز نيست.استراتژي پرهيز(Avoid Strategy):سازمان تلاش مي‏كند بي‏آنكه با دولت برخورد كند آن را دور بزند.استراتژی های برخورد با دولتاهميتموضوعقدرت شركتزيادكمزيادكم

اسلاید 121: انواع استراتژیب ) استراتژی ملی :اين گروه از استراتژيها در سطح ملي هر كشوري كاربرد دارند و شامل استراتژيهاي زير است :استراتژي كار بر(strategy Labourer):در كشورهايي كه نيروي كار ارزان و قيمت محصول از حساسيت بالايي برخوردار است و جمعيت كشور زياد و رقابت در فعاليتها مشهود مي‏باشد از اين نوع استراتژي با ايجاد مناطق آزاد و ارائه نيروي كار ارزان به منظور تبديل مواد اوليه و كالاي نيمه ساخته به محصول و مونتاژ استفاده مي‏گردد.

اسلاید 122: استراتژي ارزش(strategy Value):اين استراتژي از تركيب كيفيت و قيمت شكل مي‏گيرد ، يعني كالاهايي كه در آنها كيفيت داراي اهميت بوده ، اما نفوذ در بازار كاهش قيمت را مي‏طلبد تا بازارهاي جديد كسب گردد از اين نوع استراتژي استفاده مي‏شود. به طور معمول اين كالاها از فن‏آوري بالايي برخوردار مي‏باشند. در كشور كره‏جنوبي شركت هيوندا از اين استراتژي استفاده مي‏نمايد.استراتژي موردي (Uniqueness Strategy):اين استراتژي براي محصولاتي كه بنا به دلايلي تنها در مكانهاي خاص قابل توليد هستند ، به كار مي‏رود و به طور عمده در محصولات كشاورزي نظير توليد انبوه و با كيفيت مانند كيوي ، موز ، آناناس و قهوه مطرح مي‏باشد.

اسلاید 123: استراتژي فصلي (Seasonal Strategy):اين استراتژي فقط در مورد محصولات كشاورزي مثل صادرات سبزيجات تازه و ميوه تابستاني و يا مركبات در فصل زمستان جهت صادرات به كار گرفته مي‏شود.استراتژي ارزش افزوده(Value – Added Strategy):در اين استراتژي محصولات نيمه ساخته وارد شده و پس از انجام يك يا چند مرحله كاري در فرآيند مونتاژ و توليد دوباره صادر مي‏گردد.استراتژي صادرات مجدد (Re – export Strategy):در اين استراتژي محصولات به صورت فله‏اي وارد شده و سپس با بسته‏بندي جديد مانند چاي و خشكبار مجددا صادر مي‏شود.

اسلاید 124: انواع استراتژیپ ) استراتژي شركتهااين نوع استراتژيها ، استراتژيهاي اصلي شركت را تعيين مي‏كند و بر اساس آن فعاليتهاي واحدهاي متعدد شركت مشخص مي‏گردد كه عبارتند از :استراتژيهاي بزرگ و اصلي (Grand Strategy)اين نوع استراتژي متاثر از موقعيتهاي محيط بوده و سه دسته استراتژي كاهش ، توسعه و ثبات را كه متاثر از شرايط محيطي مي‏باشند به‏گونه‏اي كه در نمودار صفحة بعد مشاهده مي‏گردد ، مطرح مي‏نمايد.

اسلاید 125: استراتژيها يا راهبردهاي رقابتي(Competitive Strategies)مايكل پورتر مدل راهبردهاي رقابتي را كه توجه ويژه‏اي به محيط رقابتي موجود و بالقوه سازمان دارد ، ارائه كرده است. اين استراتژيها با تحليل محيط رقابتي سازمان شروع مي‏شود.راهبردهاي انطباقي (adaptive model)فرض عمده مدل انطباقي آن است كه سازمانها بايد استراتژيهايي را در مورد محصولات بازار خود انتخاب كنند كه با محيط خارجي آنها سازگار باشد.چنانكه در نمودار صفحة بعد مشاهده مي‏شود ، چهار راهبرد كلي براي كسب مزيت رقابتي ارائه مي‏شود.

اسلاید 126: شرحشرايط محيطيدر صورتضرورت تركيبزماني كه وضعيت موجود براي شركت از نظر منابع ، زمان و امكانات مطلوب و مناسب باشد و تهديد خاصي در آينده وجود نداشته باشد از اين نوع استراتژي استفاده مي‏شود كه مبتني بر بهبود عملكرد گذشته است.استراتژي ثباتدر اين ظرايط از طريق تجديد نظر در تعريف مؤسسه و افزايش دامنه فعاليتها ، تلاش مي‏كنند سهم بازار و محصولات يا خدمات خود را افزايش دهند و به جاي انفعالي عمل كردن به دنبال ارائه خلاقيتها و رشد باشند.استراتژي توسعهدر اين شرايط كاهش حجم فعاليتها به دليل عوامل تهديد كننده محيطي و يافتن فرصتهاي محيطي بهتر منوط به تغيير فعاليتها مي‏باشد. در اين موقعيت مطلوبتر آن است كه اولويتها تغيير يابد.استراتژي كاهشزیادميزان اطلاعاتو اطمينانکماستراتژي بر اساس اطلاعات و اطمينان محيطي

اسلاید 127: در واقع راهبردهايي كه به درستي انتخاب مي‏شوند ، فرصت و مجالي براي سازمانها ايجاد مي‏كنند كه بتوانند به طورمطلوب با چالشهاي محيطي انطباق يابند.متمايز سازي(differentiation):متمايز كردن محصولات و خدمات خود از آنچه رقبا ارائه مي‏دهند.رهبري هزينه(Cost Leadership):به حداقل رساندن هزينه توليد و افزايش اثربخشي عمليات در مقايسه با رقبامتمايز سازي به صورت متمركز(Focused differentiation):ارائه محصولات و خدمات برتر به تعداد محدودي از مخاطبانصرف هزينه به صورت متمركز(Cost Focus):متمركز كردن فعاليتها براي خدمات‏رساني به يك بازار خاص يا گروهي از مشتريانقلمرو ثابتمزيت رقابتيكاهش هزينهمتمايز ساختنگستردهمحدودراهبردها يا استراتژيهاي رقابتي عام پورتر

اسلاید 128: انواع راهبردهاي انطباقي (Raymond . Miles and Charles C . Snow)ويژگيهاي سازماننوع محيط مناسبشرح فعاليتهاي آننام راهبردخلاق ، نوآور ، منعطف و غير متمركزپويا و رو به رشدمخاطره پذير است و مترصد نوآوري ، رشد و كشف فرصتهاستهاجمي يا پيشروي(Prospector)به شدت كنترلي ، متمركز ، كارا در توليد و كاهش دهنده هزينه سربارنسبتا پايداراز تغيير اجتناب مي‏كند و در جستجوي ثبات و احتمالا تحكيم مواضع موجود است.تدافعي(Defender)به شدت كنترلي ، منعطف ، كارا در توليد و خلاقداراي تغييرات نسبتا متوسطضمن تلاش محدود براي نوآوري ، به حفظ ثبات مي‏پردازدتحليلگري(Analyzer)منعطف در برابر نيازهاي جاري و فاقد ويژگيهاي ساختاري مشخصهر نوع محيط و موقعيت مقتضيدر برابر رخدادهاي به طور واكنشي عمل مي‏كند ، بدون آنكه يك راهبرد داشته باشدواكنشي(Reactor)

اسلاید 129: اقدامات راهبردي متناسب با هر مرحله از چرخه حيات محصولناحيه ضررهزينه ثابتافولبلوغرشدمعرفيمراحل چرخهحيات محصولزمانابتداي چرخه حياتپايان چرخه حياتحداكثر فروشميزان فروش(سود)حداقل فروشمنحني فروشمنحني سودناحيه سود

اسلاید 130: افولبلوغرشدمعرفيمراحل چرخهحيات محصولتدافعي و تحليلگريصرف هزينه به صورت متمركز و يا متمايز سازي متمركزپيشرويرهبري هزينهراهبردهاي اساسي قابل استفاده در هر مرحله از چرخه حياتكاهش توليد و بازاريابي در مقياس محدودكاهش هزينه توليد و بازاريابي براي جلوگيري از كاهش سود.تحقيق و توسعه براي نوآوري و رقابت در ارائه محصولات فعلي.ايجاد و توسعه ارتباطات با تأمين كنندگان مواد اوليه و جلب اعتماد آنان.1. تحقيق و توسعه در مورد محصولات و خدمات جديدامور راهبرديبررسي براي كاهش موجوديبررسي براي توسعة چرخه حيات محصول از طريق به هنگام‏سازي كيفيت محصول با معرفي مجدد آن.جستجو براي تعيين ميزان توليد اقتصادي.برنامه‏ريزي مالي براي كنترل جريان نقدينگي.2. پيش‏بيني فروش و روندهاي اصلي سازمانامور راهبرديافزايش وظايف و مأموريتهاي نيروي انساني ، كاهش هزينه‏هاي تبليغات ، رقابت از طريق كاهش هزينه توليد و كاهش قيمتهاتأكيد بر ارائه خدمت به مشتري.مطالعه رفتار رقبا.افزايش عمليات توليد و بازاريابي.3. توليد و آزمايشهاي بازاريابيامور راهبرديبرنامه‏ريزي براي خاتمه توليد محصولات يا قطع خط توليد.بررسي بخشهاي ناديده گرفته شدة بازارتلاش براي افزايش وفاداري مشتري به محصول و جلب علايق و ترجيحات مشتري به مصرف محصول مورد نظرپيش‏بيني ميزان رقابت4. جمع‏آوري اطلاعات و آموزش نيروي انسانيامور راهبردياقدامات راهبردي متناسب با هر مرحله از چرخه حيات محصول

اسلاید 131: رهنمودهاي مربوط به هر استراتژينوع استراتژيدسته‏بندي استراتژيهارديفپرهزينه و غير قابل اعتبار بودن توزيع كنندگان فعليفقدان ظرفيت يا توان لازم در شركتهاي پخش براي ايجاد رقابتجلوگيري از تنوع فعاليتهاي سازماندارا بودن سرمايه و نيروي انساني براي ايجاد سازمانهاي جديدبالا بودن ميزان تقاضا براي محصولاتناكارآمد بودن شركتهاي پخش كه سود ناخالص بالا دارنديكپارچگي پيشرو :(Forward Integration)به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر سيستم توزيع يا خرده فروشييكپارچگي :(Integration)در اين نوع استراتژيها شركت تلاش مي‏كند توزيع كنندگان ، عرضه‏كنندگان مواد اوليه و يا شركتهاي رقيب را تحت كنترل درآورد.1گران ودن مواد اوليه توسط عرضه‏كنندگان و غيرقابل اعتبار بودن آنهاكم بودن عرضه‏كنندگان مواد اوليه و زياد بودن رقباسرعت بالاي رشد در صنعت مورد فعاليتدارا بودن سرمايه و نيروي انساني براي ايجاد سازمانهاي جديدبالا بودن اهميت قيمتهاي ثابتسودآور بودن عرضه مواد اوليهنياز به دستيابي به منابع با سرعت بالايكپارچگي پسرو :(Backward Interation)به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر عرضه كنندگان مواد اوليهيكپارچگي :(Integration)در اين نوع استراتژيها شركت تلاش مي‏كند توزيع كنندگان ، عرضه‏كنندگان مواد اوليه و يا شركتهاي رقيب را تحت كنترل درآورد.1امكان ايجاد انحصاررقابت در يك صنعت روبه‏رشد مزيت رقابتي بودن صرفه‏جوييدارا بودن سرمايه و نيروي انساني براي ايجاد سازمانهاي جديدضعف رقبا در تخصص مديريتي لازم يا منابع مورد نيازيكپارچگي افقي :Horizonatal Integrationبه دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر شركتهاي رقيبيكپارچگي :(Integration)در اين نوع استراتژيها شركت تلاش مي‏كند توزيع كنندگان ، عرضه‏كنندگان مواد اوليه و يا شركتهاي رقيب را تحت كنترل درآورد.1دسته بندي استراتژيها و ارائه رهنمودهايي براي استفاده از آنها

اسلاید 132: رهنمودهاي مربوط به هر استراتژينوع استراتژيدسته‏بندي استراتژيهارديفعدم اشباع بازار فعلي از محصول خاصافزايش مصرف مشتريانكاهش سهم بازار رقبا در حالي كه نرخ فروش در صنعت مورد نظر افزايش داردمزيت رقابتي بودن صرفه جوييبالا بودن ميزان همبستگي بين فروش و هزينه‏هاي بازاريابينفوذ در بازار :افزايش سهم بازار براي محصولات و خدمات كنوني يا تلاش بيشتر براي بازاريابياستراتژي تمركز :اين نوع استراتژيها به تلاشهاي متمركز و فشرده‏اي نياز دارند تا شركت بر اساس آن محصولات خود را از نظر رقابتي بهبود بخشد.2قابل اعتبار ، كم هزينه و با كيفيت بودن كانالهاي توزيع جديدعدم اشباع بازارجهاني شدن محصولظرفيت مازاددارا بودن سرمايه و نيروي انساني براي اداره عملياتي كه پس از گسترش ايجاد مي‏شود.توسعه بازار :عرضه خدمات و محصولات كنونيدر مناطق جغرافيائي جديداستراتژي تمركز :اين نوع استراتژيها به تلاشهاي متمركز و فشرده‏اي نياز دارند تا شركت بر اساس آن محصولات خود را از نظر رقابتي بهبود بخشد.2اشباع بازار محصولات فعليرشد بالاي صنعتبالا بودن رشد فنآوري در صنعت مورد رقابتبا كيفيت و مرغوبتر بودن محصولات رقباتوانايي بالاي سازمان در امر تحقيق و توسعه (R&D)توسعه محصول :بالا بردن فروش از طريق بهبود محصولات و خدمات كنوني يا عرضه نوع جديد محصولات و خدماتاستراتژي تمركز :اين نوع استراتژيها به تلاشهاي متمركز و فشرده‏اي نياز دارند تا شركت بر اساس آن محصولات خود را از نظر رقابتي بهبود بخشد.2دسته بندي استراتژيها و ارائه رهنمودهايي براي استفاده از آنها

اسلاید 133: رهنمودهاي مربوط به هر استراتژينوع استراتژيدسته‏بندي استراتژيهارديفبين يك موسسه خصوصي و يك شركت عمومي براي استفاده همزمان از مزاياي هر دو نوع شركت در شركت تازه تاسيسبين يك شركت محلي و يك شركت خارجي به منظور مصون ماندن شركت خارجي از ضربه‏هاي ناشي از دشمني كاركنان كشور ميزبانبين دو شركت رقيب مكمل ، بدين ترتيب با ادغام آنها شركت كاملي ايجاد مي‏شودوجود يك طرح بالقوه سودآور كه به منابع هنگفت نياز داردعدم توان رقابت دو يا چند شركت كوچك با يك شركت بزرگاحساس نياز بازار به عرضع سريع نوعي فن‏آوري جديدمشاركت :تشكيل يك سازمان مجزا توسط دو يا چند شركت بمنظور نيل به اهداف مشتركاستراتژيهاي تدافعي :اين نوع استراتژيها زماني انتخاب مي‏شوند كه محيط تهديد كننده و عملكرد شركت ضعيف باشد. بحراني بودن محيط بكارگيري اين نوع استراتژيها را دامن مي‏زند.3وجود يك ويژگي بسيار مشخص و متمايز در عين حال عدم دستيابي به هدفهاي كوتاه مدت و بلند مدت طي چند سالضعف سازمان از رقابت در يك صنعتسرعت بالاي رشد سازمان كه ناگريز رو به كاهش مي‏گذاردفلج شدن سازمان به دليل عدم كارآيي ، سودآوري كم ، روحيه پايين كاركنان و فشار سهامداران براي بهبود عملكرددر مضيقه بودن سازمان از نظر سرمايه براي مواردي مثل بهره‏برداري از فرصتها و به حداقل رساندن تهديدات خارجي و سود جستن از نقاط قوت و كاهش نقاط ضعف اخليكاهش :گروه‏بندي جديد در هزينه و دارايي براي معكوس كردن سير نزولي فروش و سوداستراتژيهاي تدافعي :اين نوع استراتژيها زماني انتخاب مي‏شوند كه محيط تهديد كننده و عملكرد شركت ضعيف باشد. بحراني بودن محيط بكارگيري اين نوع استراتژيها را دامن مي‏زند.3دسته بندي استراتژيها و ارائه رهنمودهايي براي استفاده از آنها

اسلاید 134: رهنمودهاي مربوط به هر استراتژينوع استراتژيدسته‏بندي استراتژيهارديفناتواني سازمان در استفاده از استراتژي كاهشنياز يك بخش از شركت به منابع مالي بيش از توان شركتيك بخش مسئول ضعف عملكرد شركت قلمداد شودعدم سازگاري يك بخش با ساير قسمتهاي سازماننياز به تامين سريع پول نقد به مقدار زياد و عدم تامين آن توسط منابع ديگر تهديد سازمان به سبب نقض ضد انحصاريحذف يا واگذاري :حذف بخشي از محصول يا فروش يك بخش يا واحد از سازمان4استفاده همزمان از دو استراتژي (كاهش) و (واگذاري) در بخشهايي از شركت كه به تنهايي موفق نبوده‏اندتنها راه باقي مانده براي شركت اعلان ورشكستگي باشدبه حداقل رسيدن زيان شركت از طريق فروش داراييهاي آنانحلال يا حذف كامل :حذف كامل خط توليد يا فروش تمام داراييهاي شركت4دسته بندي استراتژيها و ارائه رهنمودهايي براي استفاده از آنها

اسلاید 135: تنوع محصولكيفيت طراحيويژگينام تجاريبسته‏بندياندازه خدماتضمانتبرگشت كاركانالها و مجاري توزيعپوشش كالاجور كردن كالامكانهاي عرضهموجودي و ميزان آنحمل و نقلمحصولمكانفهرست قيمتهاي فروشتخفيفهاكسوراتزمان پرداختشرايط اعتبارقيمتآگهي تبليغاتيخرده فروشيتبليغات پيشبرد فروشفروش شخصيمطرح كردن كالاپيشبرد فروشواكنشمورد نيازتركيبعناصر بازاريابيبازارهدفرابطه عناصر آميخته بازار

اسلاید 136: نتیجه ادعاي هر روش مديريت اين است كه عملكرد سازمان را بهبود بخشد. بويژه در مورد مديريت استراتژيك اين وضع بسيار صادق است. مديران و كاركنان با استفاده از اصول و مفاهيم مديريت استراتژيك مي‏توانند فعاليت‏ها و اولويت‏هاي سازمان را بهتر درك كنند. مديريت استراتژيك اين مكان را به وجود مي‏آورد كه سازمان از كارآيي بيشتري برخوردار شود و مسئله مهمتر اين است كه ، روش مزبور براي شركت اين امكان را به وجود ميآورد كه كارها را به شيوه‏اي اثربخش انجام دهد. با وجود اين ، مديريت استراتژيك نمي‏تواند موفقيت سازمان را تضمين نمايد. فرايند مزبور به سازمان اين امكان را مي‏دهد كه در تصميم‏گيري‏ها ابتكار عمل به خرج دهد و نوآور باشد (و نه اينكه در برابر كنش‏ها واكنش نشان دهد و به صورت انفعالي عمل نمايد).

اسلاید 137: تدوین استراتژی بخش دوم

اسلاید 138: رحم الله امرا علم من این فی این والی این خدا رحمت کند کسی را که بداند : ازکجا آمده ؟ودر کجاست ؟وبه کجا می رود ؟حضرت علی (ع)

اسلاید 139: اعقل الناس انظرهم فی العواقب داناترین مردم کسی است که آینده رابهتر ببیند ( غررالحکم،ج 1،ص 211 )امارات الدول انشاءالخیلبقای مناصب ودولت ها مربوط به برنامه ریزی و چاره اندیشی در امور است .( میزان الحکمه،ج2،ص551 )

اسلاید 140: فصل سومالگوی جامع مدیریت استراتژیک فرایند برنامه ریزی استراتژیکماموریت و ارکان اصلی مأموريت وبیانیه ماموریت سازماننقش و ضرورت استراتژی ابعاد و اهمیت تصمیمات استراتژیکسطوح و عمق استراتژی در سازمان ها استراتژی در شش بعد (p)فرایند مدیریت استراتژیک ونقشمدیریت در آن شایستگی های مورد نیاز نزد مدیران برای مراحل مختلف مأموریت سازمانعناوین

اسلاید 141: تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت محاسبه و ارزیابی عملکردتخصیص منابعتعیین هدفهای سالانه و سیاستهاتدوین، ارزیابیو انتخاب استراتژی هابررسی عوامل خارجی بررسی عوامل داخلی ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی تدوین استراتژی الگوی جامع مدیریت استراتژیک

اسلاید 142: تجزيه و تحليلمحيطيپيش‏بينيمحيطيتجزيه و تحليلبازار و مشتريمفروضاتبرنامه‏ريزياستراتژيكتشخيصمحيط داخليتدوينمأموريتهاطراحي عملياتياستراتژيكاقدام بهاجراي برنامهتعيين اهدافعملياتيمكتوب كردناقداماتزمان‏بندياقدامات عمليبودجه‏بندي اهدافو اقداماتايجاد استانداردهادر خصوص سيستمهاياطلاعاتي مديريتانجام اقداماتاصلاحيفرآيند برنامه‏ريزي استراتژيك

اسلاید 143: کار یا فعالیت ما چیست ؟دراكــر مي‏گويد كه طرح اين پرسش : «فعاليت ما چيست؟» مترادف با پرسش اين سؤال است : «مأموريت ما چيست؟» «بيانيه مأموريت سازمان» جمله يا عبارتي است كه بدان وسيله مقصود يك سازمان از مقصود سازمان مشابه متمايز مي‏شود و آن بيان كننده «علت وجودي» سازمان است. با استفاده از مأموريت سازمان مي‏توان به اين پرسش اساسي يا اصلي پاسخ داد : «فعاليت ما چيست؟» اصولا مأموريت سازمان كه به شيوه روشن بيان گردد مي‏تواند هدف‏هاي بلند مدت را تعيين و استراتژي‏ها را تدوين نمايد.پدر مدیریت نوین :

اسلاید 144: بهترينتركيب لغويبيانيهماموريت مرتبط ساختن مديران مياني وكاركنان با چشم انداز ازطريق تبديل آن به بيانيه ماموريت ( چشم انداز (كيفي) ماموريت (كمي) )ساده وفشرده هستندواضح وطنين انداز هستندشامل كلمات باهيجان وچالشي هستند.بعنوان ابزارهاي انگيزشي قوي عمل مي كنند.غرور آفرين هستند.اشتياق مي آفرينند.

اسلاید 145: Vission (quality) mission (quantity)The bestWordedMissionStatements Communicating the vision to lower level managers and employees by converting it to mission statment-Are simple and concise(1)-Speak loudly&clearly-Couched in words that inspire(2)&challeng-Serve as powerful motivational tool-Build pride(2)-Generate enthusiasm(4) 1-فشرده 2-روح بخش 3-غرور،افتخار 4-اشتياق

اسلاید 146: ارکان اصلی مأموریت مشتريان محصولات يا خدمات بازار‏ها فن‏آوري توجه به بقاء رشد و سودآوري فلسفه ويژگيهاي ممتاز توجه به تصور مردم توجه به كاركنان

اسلاید 147: اجزای تشکیل دهنده ی مأموریت سازمان مأموريت‏هاي سازمان‏ها ، از نظر حجم ، محتوا ، شكل و پرداختن به جزئيات با هم متفاوت‏اند. بيشتر كارشناسان و افراد صاحب‏نظر در مديريت استراتژيك چنين مي‏پندارند كه مفاد مأموريت سازمان بايد داراي نه ويژگي برجسته باشد (از نه جزء مهم تشكيل مي‏شود). از آنجا كه ، اغلب مأموريت سازمان بيش از ساير فرايندهاي مديريت استراتژيك به چشم مي‏خورد و همگان از آن آگاه مي‏شوند ، پس مهم اين است كه در بر گيرندة همة نه جزء اصلي بشود .

اسلاید 148: با توجه به مأموريت سازمان بايد بتوان به پرسش‏هاي زير پاسخ داد :مشتريان : مشتريان شركت چه كساني هستند؟محصولات يا خدمات : محصولات و خدمات عمده شركت چيست؟بازارها : از نظر جغرافيايي ، شركت در كجا رقابت مي‏كند؟فن‏آوري : آيا شركت از پيشرفته‏ترين فن‏آوري‏ها استفاده مي‏كند؟توجه به بقا ، رشد و سودآوري : آيا شركت براي رشد و سلامت مالي از تعهد لازم برخوردار است؟فلسفه : باورها ، ارزش‏ها ، آرزوها و اولويت‏هاي اخلاقي اصلي شركت چيست؟ويژگي ممتاز : شركت داراي چه مزيت رقابتي يا شايستگي ممتاز است؟توجه به تصور مردم : آيا شركت نسبت به مسائل اجتماعي ، جامعه ومحيطي واكنش مناسب نشان مي‏دهد؟توجه به كاركنان : آيا كاركنان به عنوان يك قلم دارايي ارزشمند براي شركت به حساب مي‏آيند؟

اسلاید 149: بيانيه مأموريت1. مشتريان ما بر اين باوريم كه پيش از هر چيز در برابر پزشكان ، پرستاران ، بيماران ، كادران و ساير كساني كه از محصولات و يا خدمات ما استفاده مي‏كنند ، مسئول هستيم.(جانسون اند جانسون)2. محصولات يا خدماتمحصولات اصلي شركت آماكس از اين قرار است : فلزات ، زغال سنگ ، سنگ‏آهن ، مس ، روي ، سرب ، نفت و گاز ، پتاسيم ، فسفات ، نيكل ، تنگستن ، نقره ، طلا و منگنز.(آماكس)استفاده از اين مواد خام محصولاتي با كيفيت بسيار بالا توليد و به جامعه عرضه مي‏كند؛ همچنين شركت مي‏كوشد محصولات و خدمات پس از فروش را به قيمت‏هايي معقول به جامعه مصرف‏كننده عرضه نمايد.(شركت نفت استاندارد)3. بازارهاما با تمام توان مي‏كوشيم شركت كرنينگ گلاس را در صحنه رقابت جهاني موفق كنيم.(شركت كرنينگ گلاس)ما بيشتر توجه خود را به بازارهاي امريكاي شمالي معطوف مي‏كنيم ، اگر چه مي‏كوشيم هيچ‏گاه فرصت‏هاي جهاني را هم از دست ندهيم.(بلاکوی)نمونه‏هايي از نه ركن اصلي تشكيل دهنده مأموريت سازماني

اسلاید 150: 4. فن‏آوريشركت كنترل ديتا در زمينه تكنولوژي رايانه و الكترونيك در دو زمينه كلي فعاليت مي‏كند : سخت‏افزارهاي مربوط به رايانه و خدماتي در زمينه انجام محاسبات كه شامل محاسبه ، اطلاعات ، آموزش و امورمالي مي‏شود.(كنترل ديتا)در يان زمينه فن‏آوري متداول اين است كه روي قطعه‏هاي بسيار ريز يك لايه يا پوشش گذاشته شود.(ناشوها)5. توجه به بقا ، رشد و سودآورياز اين نظر شركت عمليات خود را با احتياط انجام مي‏دهد و ميزان سود و رشد خود را به‏گونه‏اي تنظيم مي‏نمايد كه در نهايت موفقيت هوور تضمين شود.(هووريونيورسال)اشاعه خدمت براي ترويج دانش و تأمين نيازهاي مربوطه در سراسر دنيا. شركت با چشمداشتي به سودي منصفانه ، مي‏كوشد اطلاعاتي ارزشمند گردآوري ، آنها را ارزيابي ، پردازش و به سراسر جهان توزيع نمايد ، به‏گونه‏اي كه منافع مشتريان ، كاركنان ، نويسندگان ، سرمايه‏گذاران و جامعه تأمين شود.(مك‏گرا- هيل)

اسلاید 151: 6. فلسفهما بر اين باوريم كه توسعه انسان از ارزشمندترين هدفهاي تمدن است و استقلال مي‏تواند بهترين شرايط براي رشد و تقويت توانايي‏هاي انسان فراهم آورد.(شركت سان)همه فلسفه «ماري كي» در اين جمله خلاصه مي‏شود- اين فلسفه بر اساس يك قاعده طلايي قرار دارد. تقويت روح مشاركت و توجه به مكاني كه افراد بتوانند دانش كسب كنند ، تجربه بياموزند و وقت خود را با مسرت و خوشي بگذرانند.(لوازم آرايش ماریكي)7. ويژگي ممتازشركت «كراون زلرباخ» متعهد است كه ظرف هزار روز به اتكاي انرژي فزاينده و توانايي‏هاي خلاق و سازنده كاركنان خود ، جهش‏هاي بلندپروازانه‏اي در بازار رقابت بنمايد.(كراون زلرباخ)

اسلاید 152: 8. توجه به تصور مردم در امر حفظ محيط زيست همگام با همه مردم دنيا گام برداشتن و در اين زمينه احساس مسئوليت كردن.(داو كميكال) مشاركت در تقويت بنيان‏هاي اقتصادي جامعه و به عنوان يك شهروند خوب انجام وظيفه نمودن در سطح ايالتي ، محلي و در همه كشورهايي كه در آنجاها به فعاليت مي‏پردازيم.(فايزر)9. توجه به كاركنانشناسايي ، آموزش ‏دادن ، ايجاد انگيزه ، دادن پاداش و حفظ و نگهداري كاركناني كه از نظر توانايي ، اخلاق و تعهد به سازمان داراي ويژگي ممتاز هستند و سپس تهيه محيط كار ، رهبري عالي ، جبران خدمت بر مبناي عملكرد ، اجراي برنامه‏اي جالب از نظر مزاياي حاشيه‏اي ، دادن فرصت‏هاي مناسب جهت رشد و تأمين امنيت شغلي براي كاركنان.(شركت واچوويا)دادن حقوق ، پاداش و مزاياي حاشيه‏اي به كاركنان و نيز دادن فرصت‏هاي مناسب به افرادي كه در مناطق مختلف جغرافيائي مشغول به كار هستند و سهيم كردن آنها در عمليات شركت كه از كارايي بسيار بالايي برخوردار است.(شركت گاز و برق)

اسلاید 153: سازمان بدون هدف و ارزش های روشنتیم ها یا گروه هایی که درون یک سازمان راههای خودشان را طی می کنند.نقش و ضرورت استراتژی

اسلاید 154: یک مسیر تفکر شده برای دنبال کردن ندارندنقشه راه ندارندبرنامه مبنایی برای فعالیت های هماهنگ و یکپارچه ندارندسازمان و مدیریتبدون داشتن یک استراتژی

اسلاید 155: سازمان با هدف و ارزش های روشن شدهتیم ها یا گروه ها بدلیل وجود هدف نهایی وآرمان مشترک در یک راستا قرار گرفته اند نقش و ضرورت استراتژیهدف نهاییآرمان/منشور مشترک

اسلاید 156: سازمان دارای استراتژی مشخصتیم ها یا گروه های متحد شده در یک سیستم عمومی برای پیشرفتنقش و ضرورت استراتژیهدف نهاییآرمان/منشور مشترکاولویت های مشخصبرنامه مدون

اسلاید 157: ابعاد و اهميت تصميمات استراتژيكمسائل استراتژيك بطور معمول داراي شش بعد مي‏باشد كه عبارتند از :1- مسائل استراتژيك مبتني بر تصميمات مديريت عالي ، چون در اين سطح ديدگاه و بصيرت مناسب به منظور ادراك و پيش‏بيني محيط و آينده سازمان وجود دارد.2- مسائل استراتژيك بيشتر منابع شركت را به كار مي گيرد.3- مسائل استراتژيك تاثير مهمي بر برنامه‏ريزيهاي بلند مدت موسسه دارند.4- تصميمات استراتژيك آينده‏نگر هستند.5- تصميمات استراتژيك بطور معمول چند بعدي ، چند وظيفه‏اي و چند منظوره‏اي است.6- برنامه‏هاي استراتژيك بررسي عوامل محيط خارجي را ضروري مي‏سازند.

اسلاید 158: استراتژي سطح كلاناستراتژي ميانياستراتژي سطح وظايفسطح كل سازمان(مديريت عالي)سطح كسب و كار يا بخشها(مديريت هماهنگي)سطح وظيفه‏اي يا عملياتي و فني(مديريت عملياتي)استراتژي‏هاي منابع انسانیاستراتژي‏هاي توسعه R&Dاستراتژي‏هاي تولیدیاستراتژي‏هاي توزیعاستراتژي‏هاي تأمیناستراتژي‏هاي ...سطوح استراتژي در سازمانها

اسلاید 159: بطور خلاصه سطوح استراتژي در سازمانها را به شكل زير نيز مي‏توان نمايش داد.استراتژي در سطح سازماناستراتژي در سطح فعاليتاستراتژي در سطح وظايفاستراتژي در سطح هر يك از ابعاد فرعي وظايف

اسلاید 160: استراتژي در شش بعد ( پي P)شاخص ها و معيارهاابعادرهنمود يا رهنمودهايي براي يك وضعيت ، اقدام آگاهانه در مسير مورد نظر ، تصور و طراحي براي اقدام ، اقدام هدفدار و با نتيجه1- طرح و نقشه (Plan)شناسايي عوامل موثر بر گسترش سازمان ، لحاظ كردن عوامل تحديد كننده ، پيش‏بيني چگونگي غلبه بر حريف و تخصيص منابع مالي ، انساني و فني2- صف‏آرايي(Ploy)نمونه‏هايي از اقدامات بلند مدت و كوتاه مدت ، شيوه‏هاي كسب موفقيت و ارائه سياستها و برنامه‏هاي بدون نقشه اوليه اما با فكر قبلي3- الگو(Pattern)توجه بالقوه به بعد خارجي سازمان ، تعيين مكاني براي تمركز منابع سازمان ، قلمرو و وسعت بازار در خصوص محصول ، شناسايي نيروهاي واسطه بين سازمان و محيط4- وضعيت(Position)توجه بالقوه به بعد خارجي سازمان ، درك جمعي از نوع حركت سازمان ، چگونگي اجرا يا اقدام جمعي ، ديدگاه مشترك ميان اعضاي سازمان ، در نظر گرفتن نوع تصور ذهني پايدار نسبت به محيط و جهان5- ديدگاه(Perspective)ترسيم چگونگي ابعاد رشد سازمان و فرآورده‏هاي آن ، فرآيندهاي حداكثر سازي سود ، توسعه فراگير ، متوازن ، پيوسته و همبسته ، اجراي برنامه‏هاي بلند مدت وكليدي 6- ترويج و پيشرفت(Promotion)

اسلاید 161: Strategy can mean many thingsPlanProcessPositionPatternPerspectiveProcedurePlayPloyStrategic ManagementStrategic PositioningStrategic NavigationStrategic Tactics

اسلاید 162: فرآيند مديريت استراتژيك شامل سه بخش عمومي تدوين استراتژيها ، اجراي استراتژيها و ارزيابي استراتژيها مي‏باشد.ويژگيهاي تصميمات استراتژيك در سطوح مختلفويژگيهاي تصميمات استراتژيك در سطوح مختلفويژگيهاي تصميمات استراتژيك در سطوح مختلفويژگيهاي تصميمات استراتژيك در سطوح مختلفسطوح استراتژيكسطوح استراتژيكسطوح استراتژيكويژگيهافني و عملياتيبخشهاكل سازمانويژگيهاعملياتيتركيبيادراكينوعبه طو معمول كميتا حد كميقضاوتهاي ارزشيقابليت اندازه‏گيريدوره‏ايدوره‏اي يا متفرقدوره‏اي يا متفرقفراوانيزيادمتوسطكمقابليت سازيتكميليتركيبيابتكاريارتباط با فعاليتهاي فعليكممتوسطدامنه وسيعمخاطرهكممتوسطزياداحتمال سودكوچكمتوسطبزرگهزينهكوتاه مدتدامنه متوسطبلند مدتافق زمانيكممتوسطزيادانعطاف‏پذيريكممتوسطقابل ملاحظههمكاري لازمفرآيند مديريت استراتژيك

اسلاید 163: برنامه ریزی استراتژیک ( Strategic Planning) : اساس تنظيم استراتژي به ويژه در مرحله تدوين برنامه‏ريزي استراتژيك است. منظور از برنامه‏ريزي استراتژيك “تعيين منظم اهداف استراتژيك ، اجرا و كسب آنهاست.“ اين نوع برنامه‏ها بلند مدت بوده (3تا5سال) و شامل تصميمات اساسي در مورد مسائل عمده سازمان و دستيابي به اهداف كليدي است.

اسلاید 164: در نتيجه مشاهده دقيق عملكرد مديران برجسته ، اين نكته آشكار مي‏شود كه آنان در هر يك از مراحل مربوط به تدوين دستور كار استراتژيك نقش خويش را به شرح زير با شرايط كار منطبق ساخته‏اند:نقش مديريت سازمان در فرآيند مديريت استراتژيك1- مرحله آگاهي2- مرحله شناسایی3- مرحله اتخاذ تصمیم4- مرحله اجرا5- مرحله اصلاح6- مرحله تکمیل

اسلاید 165: 1- مرحله آگاهيدر اين مرحله مدير ارشد اجرايي گوش به زنگ و آماده ، پذيرا ، كنجكاو و نقاد است. ايشان شبكه وسيعي از اطلاعات را نظاره كرده ، سر نخهايي را كه از سوي سطوح اجرايي ، مديران مياني و پاييني ، مشتريان ، رقبا و ساير منابع مي‏رسند ، برمي‏گزيند. در اين مرحله تأكيد بر شنيدن و فراگيري است.2- مرحله شناسايي در اين مرحله توجه مديريت ، به روش تمركز بر بررسي و پرس و جو و پژوهش به منظور اطلاعات مورد نياز و شناخت موضوعات ، فزوني مي‏يابد. با دريافت نظريات مربوط به آينده مسائل و ساختن سناريوهاي گوناگوني كه وضعيت شكل‏گيري و توسعه مشكلات را تشريح كنند ، تجربيات آغاز مي‏شوند. سپس با شكل‏گيري عقايد و ديدگاهها و تجزيه و تحليل روشهاي گوناگون ، هدف به گردآوري و ارزيابي شواهد تغيير مي‏يابد.

اسلاید 166: 3- مرحله اتخاذ تصميمدر اين مرحله گزينه‏هاي عملي بايستي پيشنهاد شده ، توسعه يا بهبود يافته و پس از ارزيابي پذيرفته شده و يا كنار گذاشته شوند.4- مرحله اجرادر اين مرحله توانمندي اجرايي و روحيه تحقق اهداف و انجام‏كار بايستي حاكم شود.5- اصلاح مدير ارشد شركت بيشتر با اتكا بر سيستمهاي اطلاعات و كنترل توجه خود را بر تحولات ، شناسايي مشكلات ، پيگيري اصلاحات و كسب اطمينان از ارتقاي كارآيي و بهره‏وري معطوف مي‏دارد.6- مرحله تكميلمدير ارشد شركت مسئوليت هدايت عملياتي مربوط به ختم برنامه را به عهده دارد. به اين منظور روشهاي اجرايي نوين كاملا تعريف شده و پس از استقرار به مديران عملياتي محول مي‏شوند.

اسلاید 167: شايستگي‏هاي مورد نياز نزد مديران براي مراحل مختلفطرز تفكرمهارتدانشمرحلهكنجكاواجراييفروتنپذيرابي‏غرضنظارتايجاد شبكه اطلاعاتبرقراري ارتباطپرس و جويادگيريسيستمهاي شركت و محيطفرآيندهاي كسب و كار و مديريتوظايف تخصصي1- آگاهيكارآفرينآينده‏نگرمبتكرحلال مشكلاتشناخت و ارزيابي نقاط قوتضعف ، فرصتها و مشكلاتپژوهشواقعيت‏يابينظريه‏پردازيشيوه‏هاي پيش‏بينيسناريو سازيچارچوبهاي پيش‏بينيعلائم و نشانه‏هاي مشكلات2- شناختمصممسازندهمسئوليت‏پذيرمنظمپايبند به اصولتبيين و ارزيابي گزينه‏هاخلاقيتقضاوتهدايت جلساتبرنامه‏ريزيروش شناسايي و تصميم‏گيريمديريت تحولواكنشهاي رقابتياستراتژي و تاكتيكرفتار سازمانياصول اخلاقي3- اتخاذ تصميم

اسلاید 168: طرز تفكرمهارتدانشمرحلهمطمئنپرانرژيمصمممشتاق كاميابيراهبري عملياتيسرپرستيهدايتانگيزشترغيبمذاكرههماهنگيچگونگي انجام كارهامديريت كيفيت جامعتحول سازماني4- اجراخستگي‏ناپذير در راه بهبود عملكردظنينشناسايي و حل مشكلاتنظارتكنترلچگونگي يافتن مشكلات و نواقص اجراييالگو سازيچگونگي بهبود بخشي5- اصلاحقابل اعتمادحمايت‏گرتفويض اختياراتكنترلتشخيصنگهداريسيستمهاي اطلاعاتي و كنترلروشهاي اجرايي6- تكميلاين نمودار ميزان مديران ارشد اجرايي در اجراي فرآيند تدوين استراتژيك و شايستگي مديران را در هر يك از مراحل نشان مي‏دهد.

اسلاید 169: فصل چهارمالگوی جامع مدیریت استراتژیکمقدمه نيروهاي اجتماعي ، فرهنگي ، بوم‏شناسي و محيطينيروهاي سياسي ، دولتي و قانوني ، نیرو های فناوریرابطه بین نیروهای داخلی وسازمانتجزيه و تحليل رقابت : الگوي مبتني بر پنج نيروي پورترتجزيه و تحليل صنعت : ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE)برخی روش‏هاي آسان و سریع احصای عوامل خارجی جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در شرکت (UST)بررسی عوامل خارجیعناوین

اسلاید 170: اضربوا بعض الرای ببعض یتولد منه الصوابافکار مختلف را با هم مقایسه کنید ،راه صحیح از آن به دست خواهد آمد .(میزان الحکمه –ج 4 – ص 34 )

اسلاید 171: تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت محاسبه و ارزیابی عملکردتخصیص منابعتعیین هدفهای سالانه و سیاستهاتدوین، ارزیابیو انتخاب استراتژی هابررسی عوامل خارجی بررسی عوامل داخلی ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی تدوین استراتژی الگوی جامع مدیریت استراتژیک

اسلاید 172: مقدمهلازمه يك نگاه فعال و آينده ساز،حركت بر پايه مديريت چشم اندازاست كه بر عناصر ذيل متكي است :شناخت وضع موجودSWOTPESTO عوامل آن تحليل محيط ملي تحليل محيط بين الملليترسيم چشم انداز مطلوب

اسلاید 173: رابطه بين نيروهاي خارجي و سازماننيروهاي اقتصادينيروهاي اجتماعي ، فرهنگ ، بوم‏شناسي و محيطينيروهاي سياسي ، قانوني و دولتينيروهاي فن‏آورينيروهاي رقابتيشركت‏هاي رقيبعرضه‏كنندگان مواد اوليهتوزيع‏كنندگانبستانكارانمشتريانكاركنانجوامعمديرانسهامداراناتحاديه‏هاي كارگريدولتشوراهاي تجاريگروه‏هاي ذي‏نفع خاصمحصولاتخدماتبازارهامحيط طبيعيفرصت‏ها وتهديداتيك سازمان

اسلاید 174: تدوين و طراحي استراتژي با تمامي شرايطشناسائي و ارزيابي گزينه هاي مختلف استراتژيبررسي تأثيرات عوامل داخلي و خارجي بر روي مفاهيم استراتژيكفرصت ها و تهديدهاي پيش روي شركتجذابيت صنعت و تغيير شرايط صنعت و رقابتملاحضات اجتماعي، ‍سياسي، قانوني وشهرونديارزش هاي مشترك و فرهنگ سازمانيعلاقه مندي هاي شخصي فلسفه كسب و كار و اصول اخلاقي مديران اجرائي كليدينقاط قوت و ضعف ومزيت هاي رقابتي شركتتركيبي از موقعيت استراتژيك شركتعوامل درونيعوامل بيروني

اسلاید 175: توسعه بالقوه محصولات جايگزينهم‏چشميشركت‏هاي رقيبتوان عرضه‏كنندگانمواد اوليه در چانه‏زدنتوان مصرف كنندگاندر چانه‏زدنتوان بالقوه براي ورود رقباي جديدالگوي رقابت مبتني بر پنج نيرو

اسلاید 176: از ديدگاه پورتر ، در هر صنعت ماهيت رقابت به وسيله پنج عامل به شرح زير تعيين مي‏شود :هم چشمي بين سازمانهاي رقيبتوان بالقوه براي ورود رقباي جديدتوان بالقوه براي توسعه محصولات جايگزينتوان عرضه‏كنندگان مواد اوليه در چانه‏زدنتوان مصرف‏كنندگان در چانه‏زدن

اسلاید 177: تجزيه و تحليل صنعت : ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE)استراتژيست‏ها با استفاده از ماتريس ارزيابي عوامل خارجي مي‏توانند عوامل اقتصادي، اجتماعي ، فرهنگي ، بوم‏شناسي ، محيطي ، سياسي ، دولتي ، حقوقي ، فن‏آوري و اطلاعات رقابتي را مورد ارزيابي قرار دهند. براي تهية ماتريس ارزيابي عوامل خارجي بايد پنج مرحله ، به شرح زير طي كرد :1. پس از بررسي عوامل خارجي ، عوامل شناخته شده را فهرست نماييد. بين 10 تا 20 عامل بنويسيد كه در برگيرندة عواملي باشد كه موجب فرصت مي‏گردد و يا سازمان را مورد تهديد قرار مي‏دهد. نخست عواملي كه موجب فرصت و موقعيت مي‏شوند و سپس آنها كه سازمان را تهديد مي‏كنند ، بنويسيد. تا آنجا كه امكان دارد دقيق باشيد و در صورت امكان از درصد، نسبت و اعداد قابل مقايسه استفاده كنيد.

اسلاید 178: 2. به اين عوامل وزن يا ضريب بدهيد. اين ضريبها از صفر (بي‏اهميت) تا 1 (بسيار مهم) مي‏باشند. ضريب نشان‏دهنده اهميت نسبي يك عامل (از نظر موفق بودن سازمان در صنعت مربوطه) مقايسه با عوامل تهديدكننده) داده مي‏شود (ولي اگر عوامل تهديد كننده هم شديد باشند ، بايد به آنها ضريب بالايي داد). با مقايسه نمودن شركتهاي رقيب موفق با ناموفق يا پس از بحث گروهي و توافق نظر اعضا مي‏توان وزن‏ها يا ضريب‏ها را تعيين كرد. مجموع اين ضريبها بايد عدد 1 بشود.3. به هر يك از عواملي كه موجب موفقيت مي‏شود رتبه 1 تا 4 بدهيد و اين عدد بيانگر ميزان اثربخشي استراتژي‏هاي كنوني شركت در نشان‏دادن واكنش نسبت به عامل مزبور مي‏باشد. عدد 4 به معني اين است كه واكنش بسيار عالي بوده است ، عدد 3 يعني واكنش از حد متوسط بالاتر و عدد 2 يعني واكنش در حد متوسط و عدد 1 بدين معني است كه واكنش ضعيف مي‏باشد. اين رتبه‏ها برحسب اثربخشي استراتژي‏هاي سازمان تعيين مي‏شوند. رتبه‏ها در محدوده سازمان و ضريب‏ها (كه در مرحله 2 تعيين شدند) با توجه به صنعت تعيين مي‏شوند.

اسلاید 179: 4. ضريب هر عامل را در رتبه مربوطه ضرب نماييد تا نمره‏نهايي به دست آيد.5. مجموع اين نمره‏هاي متعلق به هر يك از متغيرها را به دست آوريد تا بتوان مجموع نمره‏هاي سازمان را تعيين كرد.در ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ، صرف نظر از تعدا عواملي كه موجب فرصت يا تهديد شركت مي‏شوند هيچ‏گاه مجموع نمره‏هاي نهايي براي سازمان به بيش از 4 و هيچ‏گاه اين جمع به كمتر از يك نمي‏رسد. ميانگين اين جمع 5/2 مي‏شود.اگر اين عدد به چهار برسد بدين معني است كه سازمان در برابر عواملي كه موجب تهديد و فرصت مي‏شوند به صورتي بسيار عالي واكنش نشان مي‏دهد. به بيان ديگر ، شركت در استراتژي‏هاي خود به شيوه‏اي موفقيت‏آميز از فرصت‏هاي موجود استفاده مي‏نمايد و اثر عواملي را كه موجب تهديد مي‏شوند به پايين‏ترين ميزان ممكن مي‏رساند. عدد 1 بيانگر اين است كه شركت در تدوين استراتژي‏هاي خود نتوانسته است از عواملي كه فرصت يا موقعيت ايجاد مي‏كنند بهره‏برداري نمايد يا از عواملي كه موجب تهديد مي‏گردند ، احتراز نمايد.

اسلاید 180: برخی روشهای آسان و سریع احصای عوامل خارجی پیمایش( پرسشنامه – مصاحبه – مشاهده )طوفان مغزیدلفیکارت سفید

اسلاید 181: ماتريس ارزيابي عوامل داخلی در « مركز مطالعات مدیریت »ماتريس ارزيابي عوامل داخلی در « مركز مطالعات مدیریت »ماتريس ارزيابي عوامل داخلی در « مركز مطالعات مدیریت »ماتريس ارزيابي عوامل داخلی در « مركز مطالعات مدیریت »نمره نهايينمره4>1ضريب اهميتعوامل داخلینقاط قوت :نقاط قوت :نقاط قوت :نقاط قوت :1- 2- 3-4-5-نقاط ضغف :نقاط ضغف :نقاط ضغف :نقاط ضغف :1-2-3-4-5-100%جمع :

اسلاید 182: نمرهرتبهضريبعوامل خارجيفرصت‏هافرصت‏هافرصت‏هافرصت‏ها15/0115/01. در عمل ، سيگار بدون دود وارد بازارهاي جهاني نشده است.15/0305/02. افزايش تقاضا به سبب تحريم عمومي سيگار05/0105/03. رشد بسيار سريع تبليغات در شبكه اينترنت60/0415/04. شركت پينكرتون در بازار دخانيات پيشرو است30/0310/05. افزايش فشارهاي اجتماعي براي ترك سيگار ، بنابراين سيگاري‏ها به اين نوع سيگار روي مي‏آورندتهديداتتهديداتتهديداتتهديدات20/0210/01. تصويب قوانين عليه صنعت دخانيات15/0305/02. محدوديتهاي توليد سيگار موجب افزايش رقابت براي توليد مي‏شود10/0205/03. بازار سيگار بدون دود در ناحيه جنوب‏شرقي ايالات متحده امريكا متمركگز است20/0210/04. سازمان نظارت بر مواد غذايي آمريكا در رسانه‏ها ، تصوير بدي از سيگار ارائه مي‏كند20/0120/05. دولت كلينتون10/200/1جمعجدول ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در شركت UST

اسلاید 183: فصل پنچمماهيت بررسي عوامل داخليرابطة بين واحدهاي وظيفه‏اي سازمانمديريت بازاريابيمالي/ حسابداريتوليد/ عملياتتحقيق و توسعهسيستم اطلاعات رايانه‏ايفهرستي از پرسش‏هاي مربوط به بررسي عوامل داخليبررسی عوامل داخلیعناوین

اسلاید 184: تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت محاسبه و ارزیابی عملکردتخصیص منابعتعیین هدفهای سالانه و سیاستهاتدوین، ارزیابیو انتخاب استراتژی هابررسی عوامل خارجی بررسی عوامل داخلی ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی تدوین استراتژی الگوی جامع مدیریت استراتژیک

اسلاید 185: جدول پنج وظيفه اصلي مديريتمهمترين مرحله ، از فرايند مديريت استراتژيكشرحوظيفهتدوين‏استراتژيبرنامه‏ريزي در بر گيرنده همه فعاليتهايي مي‏شود كه مدير براي تدارك ديدن امور آينده انجام مي‏دهد. كارهاي خاصي كه در اين زمينه انجام مي‏شود ، عبارتند از : پيش‏بيني ، تعيين هدفهاي بلند مدت ، تدوين استراتژي‏ها، تعين سياستها و در نظر گرفتن هدفهاي كوتاه مدت.برنامه‏ريزياجراي استراتژيسازماندهي دئر بر گيرنده همه فعاليتهايي مي‏شود كه مديريت انجام مي‏دهد و منجر به يك ساختار از كارهاي تخصصي و روابط قدرت (اختيارات) مي‏شود. كارهاي مزبور شامل طرحريزي سازمان ، تعيين شرايط احراز شغل ، شرح وظايف ، تعيين ويژگي‏هاي شغل ، حيطه نظارت ، وحدت فرماندهي ، ايجاد هماهنگي ، طرحريزي شغل و تجزيه و تحليل شغل مي‏شود.سازماندهياجراي استراتژيمقصود از ايجاد انگيزه كارهايي است كه براي شكل دادن به رفتار انساني انجام مي‏شود. اقدامات خاصي كه در اين زمينه انجام مي‏گيرد ، عبارتند از : رهبري ،، ايجاد ارتباط ، تشكيل گروههاي كاري ، تعديل در رفتار ،‌تفويض اختيار ، غني‏سازي شغل ، رضايت شغلي ، تأمين نياز ، تغيير ساختار.ايجاد انگيزه

اسلاید 186: مهمترين مرحله ، از فرايند مديريت استراتژيكشرحوظيفهاجراي استراتژيفعاليتهايي كه در زمينه تأمين نيروي انساني صورت مي‏گيرد حول محور مديريت منابع انساني مي‏چرخد. از جمله كارهايي كه در اين زمينه انجام مي‏شود تعيين دستمزد و حقوق ، مزاياي كاركنان ، مصاحبه ، گزينش ، استخدام ، اخراج .‌دادن آموزش به كاركنان ، توسعه مديريت ، ايمني كاركنان ، اجراي قانون«اقدام مثبت» دادن فرصت برابر به همه داوطلبان كار ، روابط اتحاديه‏هاي كارگري ، توسعه مسير شغلي ، تحقيقات در زمينه مديريت منابع انساني ، اجراي سياست‏هاي انضباطي ، رسيدگي به شكايت‏ها و روابط عمومي است.تأمين نيروي‏انسانيارزيابي‏استراتژيمقصود از اعمال كنترل انجام دادن فعاليت‏هايي است كه مدير جهت حصول اطمينان از اينكه نتايج واقعي با نتايج برنامه‏ريزي شده سازگار است ، انجام مي‏دهد. كارهايي كه در اين زمينه انجام مي‏شود ، عبارتند از : كنترل كيفيت ، كنترل امورمالي ، كنترل فروش ، كنترل موجودي‏ها ، كنترل هزينه‏ها ، تجزيه و تحليل انحرافات‌ ، دادن پاداش و تشويق و ترغيب افراد.اعمال‏كنترلجدول پنج وظيفه اصلي مديريت

اسلاید 187: استراتژي سطح كلاناستراتژي ميانياستراتژي سطح وظايفسطح كل سازمان(مديريت عالي)سطح كسب و كار يا بخشها(مديريت هماهنگي)سطح وظيفه‏اي يا عملياتي و فني(مديريت عملياتي)استراتژي‏هاي منابع انسانیاستراتژي‏هاي توسعه R&Dاستراتژي‏هاي تولیدیاستراتژي‏هاي توزیعاستراتژي‏هاي تأمیناستراتژي‏هاي ...سطوح استراتژي در سازمانها

اسلاید 188: استراتژی در سطح کل سازماناهداف و مقاصد عملکردی در سطح کل سازمانابعاد کلی و مأموریت استراتژیک سازماناستراتژی در سطح کسب و کاراهداف و مقاصد عملکردی در سطح کسب و کارمأموریت در سطحکسب و کاراستراتژی نواحی وظیفه ایاهداف نواحی وظیفه ایمأموریت نواحی وظیفه ایاستراتژی های عملیاتیاهداف واحد ها و بخش هامأموریت واحد عملیاتیشبکه کردن اهداف : مأموریت ها و دیدگاه های استراتژیک درهرم تشکیل استراتژی سطح 1 مسئولیت مدیران ارشد سازمانسطح 2 مسئولیت مدیران عمومی کسب و کار های مختلفسطح 3مسئولیت رؤسای ، واحدهایوظیفه ای اصلی در یک کسب و کار یا یک بخشسطح 4مسئولیت مدیران کارخانجات؛مدیران نواحی جغرافیایی مختلفو مدیران وظیفه ای سطح پایین

اسلاید 189: مقایسه با عملکرد گذشته سازمانبرخی راه های شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمانارزیابی خدمات سازمان و نظرات دریافت کنندگان خدماتمقایسه با حریفان و رقبامقایسه با عوامل کلیدی موفقیت درانجام ماموریت و دستیابی به مطلوبیت های استراتژیک

اسلاید 190: لکل ضیق مخرج برای هر تنگنایی راه خروجی هست ( غررالحکم – 55 )

اسلاید 191: ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در « مركز مطالعات مدیریت »ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در « مركز مطالعات مدیریت »ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در « مركز مطالعات مدیریت »ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در « مركز مطالعات مدیریت »نمره نهايينمره4>1ضريب اهميتعوامل خارجيفرصتها :فرصتها :فرصتها :فرصتها :1- 2- 3-4-5-تهديدات :تهديدات :تهديدات :تهديدات :1-2-3-4-5-100%جمع :

اسلاید 192: نمرهرتبهضريبعوامل داخلینقاط قوتنقاط قوتنقاط قوتنقاط قوت20/0405/01. بزرگترين محل تفریحی در ايالات متحده امريكا40/0410/02. بيش از 5% اتاق‏ها خالي نمي‏ماند15/0315/03. افزايش جريان‏هاي نقدي آزاد60/0405/04. مالك يك مايل نوار حاشيه لاس‏وگاس است15/0305/05. تيم مديريت بسيار قوينقاط ضعفنقاط ضعفنقاط ضعفنقاط ضعف05/0105/01. بيشتر دارايي‏ها در لاس‏وگاس قرار دارد10/0205/02. فعاليتها متنوع نيست10/025/03. شهرت خانوادگي ، عضو چندان زيادي ندارد10/0110/04. دارايي‏ها غير منقول لاف‏لينگ است10/0110/05. زيان‏هاي اخير به‏سبب تشكيل مشاركت‏هاي‏خصوصي75/200/1جمعجدول ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در شرکت سیرکس سیرکس

اسلاید 193: فصل ششمماهيت بررسي و انتخاب استراتژیهدف های بلند مد تچار چوب جامع برای تدوین استراتژی مرحله ورودی مرحله مقایسه مرحله تصمیم گیری جنبه های فرهنگی به هنگام انتخاب استراتژیجنبه های سیاسی به هنگام انتخاب استراتژینقش هیات مدیره بررسی و انتخاب استراتژیعناوین

اسلاید 194: تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت محاسبه و ارزیابی عملکردتخصیص منابعتعیین هدفهای سالانه و سیاستهاتدوین، ارزیابیو انتخاب استراتژی هابررسی عوامل خارجی بررسی عوامل داخلی اجرای استراتژی تدوین استراتژی الگوی جامع مدیریت استراتژیک

اسلاید 195: براي كسب اهداف يك سازمان بايد :1- تعيين مأموريت يا رسالت شركت . شامل بيانيه‏هاي سازمان درباره مقاصد ، فلسفه و اهداف سازمان2- ارائه نمايي از مجموعه شركت يا سازمان كه همه موقعيتهاي محيط داخلي و توانايي دروني آن را بيان نمايد.3- ارزيابي محيط خارجي سازمان با استفاده از واژه‏هاي رقابتي و كلماتي كه بيانگر عوامل عمومي محيط باشد.4- تجزيه و تحليل راه‏حلهاي ممكن كه از مقايسه امكانات مادي سازمان با محيط خارجي صورت مي‏گيرد.5- تعيين راه‏حل مطلوب ، هنگامي كه امكانات در مورد مأمورتيهاي سازمان سنجيده مي‏شود.6- انتخاب استراتژي از مجموعه ويژه اهداف بلند مدت و استراتژيهاي اصلي كه به‏منظور كسب اهداف سازمان مورد نياز است.7- اهداف ساليانه يا استراتژيها يا راهبردهاي كوتاه مدت سازگار با اهداف بلند مدت و استراتژيهاي اصلي سازمان بايد تنظيم گردد.8- اجراي تصميمات اخذ شده استراتژيك بايد بر اساس منابع بودجه‏بندي شده و با تأكيد بر كار و فعاليتها ، افراد ، ساختار ، فن‏آوري و نظام پاداش باشد.9- بررسي و ارزيابي موفقيت آميز فرآيند استراتژيك به عنوان مبنايي براي كنترل و به صورت يك داده براي تصميم‏گيري آينده مطرح مي‏باشد. موارد مذكور بيانگر اين نكته است كه مديران برنامه‏هاي استراتژيك را به معناي برنامه‏هاي آينده‏نگر و گسترده‏اي مي‏دانند كه به منظور تعامل با محيط رقابتي و براي كسب اهداف سازمان به كارگرفته مي‏شود..

اسلاید 196: کارکرد های هدفروشن سازی جهت حرکتمعیار ارزیابیانگیزش

اسلاید 197: هدف گذاری : (Goal Setting)هدف گذاری یعنی ؛تبدیل ماموریت و یا اولویت های راهبردی به مقاصد عملیاتی مشخص ( نتایج مورد انتظار )به عبارت دیگر ؛عبارتست از ترجمان ماموریت/اولویت های راهبردی به مقاصد عملیاتی قابل اندازه گیری

اسلاید 198: بايد بصورت كمي باشد.بايد ضرب‏الاجل داشته باشد.بايد معيار داشته باشد- چه چيزي- چه وقت- چه كسي مسئول است.بايد تمركز رقابتي داشته باشد.بايد از يك طرف چالشي باشد و از سوي ديگر قابل دسترسي باشد.بايد مجموعه را به تلاش براي استفاده كامل از ظرفيتهاي خود وا دارد.بايستي براي هر بخشي نتايج كليدي داشته باشد.بايد براي تمامي مديران از راس هرم تا پايين‏ترين رده‏ها مسئوليت تعريف كند تا به مقاصد پيش‏بيني شد برسند.ویژگی های اهداف :

اسلاید 199: رشد سريعتر درامد رشد سريعتر عوايد سود سهام بيشتر حاشيه سود بيشتر بازگشت سرمايه بيشتر ضمانت هاي اعتباري قويتر جريان نقد ينگي بيشتر قيمت سهام بالاتر تبد يل شركت به يك مهره آ بي داشتن در آمد ازمجاري مختلف درامد هاي ثابت حين بحران هاي اقتصادي اهداف مالی

اسلاید 200: چارچوب تحليلي براي تدوين استراتژي‏هامرحله اول : مرحله وروديمرحله اول : مرحله وروديمرحله اول : مرحله وروديمرحله اول : مرحله وروديمرحله اول : مرحله وروديمرحله اول : مرحله وروديمرحله اول : مرحله وروديمرحله اول : مرحله وروديمرحله اول : مرحله وروديماتريس ارزيابي عوامل داخليماتريس ارزيابي عوامل داخليماتريس بررسي رقابتماتريس بررسي رقابتماتريس بررسي رقابتماتريس ارزيابي عوامل خارجيماتريس ارزيابي عوامل خارجي(IFE)(IFE)(CPM)(CPM)(CPM)(EFE)(EFE)مرحله دوم : مرحله مقايسهمرحله دوم : مرحله مقايسهمرحله دوم : مرحله مقايسهمرحله دوم : مرحله مقايسهمرحله دوم : مرحله مقايسهمرحله دوم : مرحله مقايسهمرحله دوم : مرحله مقايسهمرحله دوم : مرحله مقايسهمرحله دوم : مرحله مقايسهماتريس استراتژي اصليماتريسداخلي و خارجيماتريسداخلي و خارجيماتريسداخلي و خارجيماتريسگروه مشاوران بتنماتريس ارزيابيموقعيت و اقدام استراتژيكماتريس ارزيابيموقعيت و اقدام استراتژيكماتريس ارزيابيموقعيت و اقدام استراتژيكماتريس تهديدات فرصت‏هانقاط ضعف و نقاط قوت(GSM)(IE)(IE)(IE)(BCG)(SPACE)(SPACE)(SPACE)(TOWS)مرحله سوم : تصميم گيريمرحله سوم : تصميم گيريمرحله سوم : تصميم گيريمرحله سوم : تصميم گيريمرحله سوم : تصميم گيريمرحله سوم : تصميم گيريمرحله سوم : تصميم گيريمرحله سوم : تصميم گيريمرحله سوم : تصميم گيريماتريس برنامه‏ريزي استراتژيك كميماتريس برنامه‏ريزي استراتژيك كميماتريس برنامه‏ريزي استراتژيك كميماتريس برنامه‏ريزي استراتژيك كميماتريس برنامه‏ريزي استراتژيك كميماتريس برنامه‏ريزي استراتژيك كميماتريس برنامه‏ريزي استراتژيك كميماتريس برنامه‏ريزي استراتژيك كميماتريس برنامه‏ريزي استراتژيك كمي(QSPM)(QSPM)(QSPM)(QSPM)(QSPM)(QSPM)(QSPM)(QSPM)(QSPM)

اسلاید 201: ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف ، نقاط قوت (TOWS)نقاط ضعف - Wنقاط قوت - Sهميشه سفيد باشد1. 1. هميشه سفيد باشد2. 2. هميشه سفيد باشد3. 3. هميشه سفيد باشد4. 4. هميشه سفيد باشد5. نقاط ضعف را فهرست كنيد5. نقاط قوت را فهرست كنيدهميشه سفيد باشد6. 6. هميشه سفيد باشد7. 7. هميشه سفيد باشد8.8.هميشه سفيد باشد9.9.هميشه سفيد باشد10. 10. هميشه سفيد باشد

اسلاید 202: استراتژي‏ها - WOاستراتژي‏ها - SOفرصت‏ها - O1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. با بهره‏جستن از فرصتها4. با بهره‏جستن از نقاط قوت4. 5. نقاط ضعف را از بين ببريد5. درصدد بهره‏برداري از فرصت‏ها برآييد5. فرصت‏ها را فهرست كنيد6. 6. 6. 7. 7. 7. 8.8.8.9.9.9.10. 10. 10. ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف ، نقاط قوت (TOWS)

اسلاید 203: استراتژي‏ها - WTاستراتژي‏ها - STتهدیدات - T1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. نقاط ضعف را کاهش دهید4. برای احتراز از تهدیدات4. 5. از تهدیدات پرهیز کنید5. از نقاط قوت استفاده کنید5. تهدیدات را فهرست كنيد6. 6. 6. 7. 7. 7. 8.8.8.9.9.9.10. 10. 10. ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف ، نقاط قوت (TOWS)

اسلاید 204: W : ضعفهاS قوتها :عوامل داخلی عوامل خارجی WO محافظه کارانه شناخت محدود یتها ( تغییر جهت ) SO استراتژیهای: تهاجمی شناخت اهرمهای نفوذO : فرصتها WT استراتژیهای: تد افعی شناخت مسا ئل و مشکلا تSTاستراتژیهای تنوع استراتژیهای: رقابتیشناخت آسیب پذیریها( نقاط ضربه پذ یر ) T : تهدیدات SWOT ماتریس

اسلاید 205: TOWS analysis Strengths (S)InternalFactorsExternalFactors Opportunities (O)SO Strategies-------------------------WO Strategies------------------------ Threats (T)ST Strategies--------------------------WT Strategies-------------------------Use strengths toavoid threatsMin. weaknesses to avoid threatsUse strengths to take advantage of opportunitiesOffset weaknessesto take advantage of opportunities Weaknesses (W)

اسلاید 206: ما تريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف و نقاط قوت (Tows)نقاط ضعف- Wنقاط ضعف را فهرست كنيدنقاط قوت- Sنقاط قوت را فهرست كنيدسازمانمحيطاستراتژيهاي WOبا بهره جستن از فرصتها نقاط ضعف را از بين ببريداستراتژيهاي SOبا بهره جستن از نقاط قوت درصدد بهره‏برداري از فرصتها برآييدفرصتها- Oفرصتها را فهرست كنيداستراتژيهاي WTنقاط ضعف را كاهش دهيد و از تهديدات پرهيز كنيداستراتژيهاي STبراي احتراز از تهديدات از نقاط قوت استفاده كنيدتهديدات- Tتهديدات را فهرست كنيد

اسلاید 207: 4. تعاملی/تهاجمی/آینده پژوه/آینده ساز/اهرم نفوذ/پیمانکارانه1. هماهنگي سطوح تكنيكي-تاكتيكي عملياتي-استراتژيكي2. بهره ور3. کار درست را درست انجام دادن4. مأمور صالح مصلح5. نتیجه گرا6. الگوی مدیریت : مبتنی بر سیستم باز7. هدف : جذب منابع 8. ابزار : انعطاف پذیری9. ساختار : بسیار ارگانیک2. فعال/احتیاطی/حال نگر/محافظه کارانه/محدود/متعهدانه1. تكنيك و تاكتيك2. کارا3. درست کارکردن4. مأمور و مسئول5. فرآیند گرا6. الگوی مدیریت : مبتنی بر روابط انسانی7. هدف : توسعه نیروی انسانی8. ابزار : حفظ وحدت / انسجام9. ساختار : ارگانیک3. پیش فعال/رقابتی/آینده نگر/آسیب پذیر/ثانویه1.هماهنگي تكنيك و تاكتيك عمليات2. اثر بخش3. کار درست را انجام دادن4. مأمور مقتدر مسئول5. هدف گرا6. الگوی مدیریت : مبتنی بر عقلایی بودن7. هدف : کارایی و اثر بخشی 8. ابزار : برنامه ریزی9. ساختار : مکانیکی1. غیر فعال/تدافعی/گذشته نگر/انفعالی/مشکل دار/پدرانه1. تكنيك2. نمادین3. مشغول بودن (سرگرمی)4. مأمور و معذور5. کارمند گرا6. الگوی مدیریت : مبتنی بر فرآیندهای داخلی7. هدف : ثبات8. ابزار : مدیریت اطلاعات9. ساختار : بسیار مکانیک

اسلاید 208: تهاجمي شديدتهاجمي معطوف به قوتمحافظه كارانه معطوف به قوتمحافظه كارانه شديدتهاجمي معطوف به فرصتتهاجمي خفيفمحافظه كارانه خفيفتهاجمي معطوف به ضعيفرقابتي فرصت محوررقابتي خفيفتدافعي خفيفتدافعي معطوف به ضعيفرقابتي شديدرقابتي شديد محورتدافعي معطوف به تهدبدتدافعي شديد987654321123456789123456789987654321

اسلاید 209: براي ساختن يك ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف و نقاط قوت بايد 8 مرحله را طي كرد :فهرستي از فرصتهاي عمده‏اي كه در محيط خارجي سازمان وجود دارد ، تهيه كنيد.فهرستي از تهديدات عمده موجود در محيط خارج سازمان تهيه كنيد.فهرستي از نقاط قوت داخلي و عمده سازمان تهيه كنيد.فهرستي از نقاط عمده ضعف داخلي سازمان تهيه كنيد.نقاط قوت داخلي و فرصتهاي خارجي را با هم مقايسه كنيد و نتيجه را در خانه مربوط در گروه « استراتژيهاي SO» بنويسيد.نقاط ضعف داخلي را با فرصتهاي موجود در خارج سازمان مقايسه كنيد و نتيجه را در گروه « استراتژيهاي WO » بنويسيد.نقاط قوت داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه كنيد و نتيجه را در گروه «استراتژيهاي ST» بنويسيد.نقاط ضعف داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه كنيد و نتيجه را در گروه « استراتژيهاي WT » بنويسيد.

اسلاید 210: نوع شناسی محیطبه سیستم مربوط است؟بلیخیرنه سیستمی و نه محیطیبلیخیرسیستم بر آن کنترل دارد؟سیستمی (داخلی)محیطیمنبع فرصتها و تهدید هامنبع قوت ها و ضعف ها

اسلاید 211:

اسلاید 212: تدوين و طراحي استراتژي با تمامي شرايطشناسائي و ارزيابي گزينه هاي مختلف استراتژيبررسي تأثيرات عوامل داخلي و خارجي بر روي مفاهيم استراتژيكفرصت ها و تهديدهاي پيش روي شركتجذابيت صنعت و تغيير شرايط صنعت و رقابتملاحضات اجتماعي، ‍سياسي، قانوني وشهرونديارزش هاي مشترك و فرهنگ سازمانيعلاقه مندي هاي شخصي فلسفه كسب و كار و اصول اخلاقي مديران اجرائي كليدينقاط قوت و ضعف ومزيت هاي رقابتي شركتتركيبي از موقعيت استراتژيك شركتعوامل درونيعوامل بيروني

اسلاید 213: قوتضعفتهدیدفرصتتهاجمیمحافظه کارا نهتدافعیرقابتیفرهنگ و تفکر استراتژیکبرنامه ریزی استراتژیکمدیریت استراتژیکبود جه بند یالگوی عمومی مدیریت و برنامه ریزی

اسلاید 214: متغيرهايي را انتخاب نماييد كه معرف موارد زير باشد : توان مالي (FS) ، مزيت رقابتي (CA) ، ثبات محيط(ES) و توان صنعتي(IS).به اين متغيرها از 1+ (بدترين) تا 6+ (بهترين) نمره بدهيد و دو بازوي FSوIS را تشكيل دهيد. دو بازوي ES وCA را براي هر يك از متغيرها تشكيل و از 1- (بهترين) تا 6- (بدترين) نمره بدهيد.مقادير هر يك از متغيرهاي موجود بر بازوي هعر يك از اين محورها را با هم جمع كنيد و سپس بر تعداد متغيرها تقسيم نماييد تا نمره ميانگين FS ، IS ، CA و ES به دست آيد.بر روي محورهاي «ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك» ميانگين نمره‏هاي FS ، IS ، ES و Caرا قرار دهيد.نمره‏هاي موجود بر روي محور Xها را جمع كنيد و نقطه متعلق به محورXها را مشخص نماييد و نمره‏هاي موجود بر روي محور Xها را جمع بزنيد و نقطه مربوط به اين محور را تعيين نماييد. اين دو نقطه را به هم وصل كنيد.از مبدأ مختصات به اين نقطه وصل كنيد. اين خط نشان دهنده نوع استراتژي است كه براي سازمان توصيه مي‏شود و مي‏تواند به صورت تهاجمي ، رقابتي ، تدافعي يا محافظه‏كارانه باشد.براي تهيه «ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك» بايد به طريق زير عمل كرد :

اسلاید 215: ماتريس ارزيابي موفقيت و اقدام استراتژيكFSESCAIS6+5+4+3+2+1+01-2-3-4-5-6-محافظه كارانهتدافعيتهاجميرقابتي6-5-4-3-2-1-01+2+3+4+5+6+

اسلاید 216: موقعيت استراتژيك خارجيموقعيت استراتژيك داخليثبات محيط (ES)تغييرات فن‏آورينرخ تورمتغيير در تقاضاقيمت محصولات شركت‏هاي رقيبموانعي كه بر سر راه ورود به بازار وجود داردفشارهاي ناشي از رقابتكشش تقاضا از نظر قيمتتوان مالي (FS)بازده سرمايهاهرم ماليقدرت نقدينگيسرمايه در گردشجريان‏هاي نقديسهولت خروج از بازارخطرهاي ناشي از تجارتتوان صنعت (IS)توان بالقوه رشدتوان سودآوريثبات ماليمهارت لازم در فن‏آورياستفاده بهينه از منابعتراكم سرمايهسهولت ورود به بازاربهره‏وري ، استفاده بهينه از ظرفيتمزيت رقابتي (CA)سهم بازار كيفيت محصولچرخه ئحيات محصولوفاداري مشتريانتوان بهره‏برداري از رقابتدانش فنياعمال كنترل بر عرضه‏كنندگان مواد اوليه و توزيع كنندگان كالاهاي ساخته شدهعواملي را كه مي‏توان به هنگام تهيه ماتريس موقعيت و اقدام استراتژيك به كار برد و آنها را بر روي محورهاي ماتريس قرار داد

اسلاید 217: توان مالي (FS) بازده سرمايهاهرم ماليقدرت نقدينگي سرمايه در گردشجريان‌هاي نقديسهولت خروج از بازارخطر‌هاي ناشي از تجارت توان مالي (FS) بازده سرمايهاهرم ماليقدرت نقدينگي سرمايه در گردشجريان‌هاي نقديسهولت خروج از بازارخطر‌هاي ناشي از تجارت توان صنعت (IS) توان بالقوه رشد توان سودآوري ثبات مالي مهارت لازم در فن‌آوري استفاده بهينه از منابع تراكم سرمايه سهولت ورود به بازار بهره‌وري، استفاده بهينه از ظرفيت تهاجميمحافظه ‌كارانهمزيت رقابتي (CA)سهم بازار كيفيت محصول چرخه حيات محصولات وفاداري مشتريان توان بهره‌برداري از رقابت دانش فني اعمال كنترل بر عرضه كنندگان مواد اوليه و توزيع كنندگان كالاهاي ساخته شدهتوان صنعت (IS) توان بالقوه رشد توان سودآوري ثبات مالي مهارت لازم در فن‌آوري استفاده بهينه از منابع تراكم سرمايه سهولت ورود به بازار بهره‌وري، استفاده بهينه از ظرفيت رقابتيتدافعيمزيت رقابتي (CA)سهم بازار كيفيت محصول چرخه حيات محصولات وفاداري مشتريان توان بهره‌برداري از رقابت دانش فني اعمال كنترل بر عرضه كنندگان مواد اوليه و توزيع كنندگان كالاهاي ساخته شدهثبات محيط (ES) تغييرات فن‌آوري نرخ تورم تغيير در تقاضاقيمت محصولات شركتهاي رقيبموانعي كه بر سر راه ورود به بازار وجود دارد فشارهاي ناشي از رقابتكشش تقاضا از نظر قيمت ثبات محيط (ES) تغييرات فن‌آوري نرخ تورم تغيير در تقاضاقيمت محصولات شركتهاي رقيبموانعي كه بر سر راه ورود به بازار وجود دارد فشارهاي ناشي از رقابتكشش تقاضا از نظر قيمت ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك SPACE (رو ، ماسون و ديكل)

اسلاید 218: ماتريس BCG (گروه مشاوران بوستن)ستارهگاو شيردهزيادسهم بازاركم علامت سؤالسگزيادسهم بازاركم زياد رشد فروش صنعت كمزياد رشد فروش صنعت كمتوسعه محصولتنوع همگونرسوخ در بازارتوسعه بازارتوسعه محصولكاهش فعاليت‌هاكاهش هزينه‌هاانحلاليك‌پارچگي افقييك‌پارچگي عموديمشاركت

اسلاید 219: گونه‌هاي استراتژيك تجاري (پورتر)تمايزتمايز محورتمايزمزيت رقابتيكاهش هزينه رهبري هزينه‌هاهزينه محورتمايزمزيت رقابتيكاهش هزينه وسيع قلمرو رقابت محدودوسيع قلمرو رقابت محدود

اسلاید 220: اجرای استراتژی بخش سوم

اسلاید 221: فصل هفت و هشتماهيت اجراي استراتژيهدف‏هاي سالانهسياست‏هاتخصيص منابعمديريت تعارضتطبيق دادن ساختار با استراتژيتجديد ساختار و مهندسي مجددمرتبط ساختن حقوق و عملكرد با استراتژيمديريت مقاومت در مقابل تغييرمديريت محيط طبيعيايجاد فرهنگ پشتيبان از استراتژيتوجه به توليد/ عمليات به هنگام اجراي استراتژياجرای استراتژی : مسائل مدیریتعناوین

اسلاید 222: تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت محاسبه و ارزیابی عملکردتخصیص منابعتعیین هدفهای سالانه و سیاستهاتدوین، ارزیابیو انتخاب استراتژی هابررسی عوامل خارجی بررسی عوامل داخلی ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی تدوین استراتژی الگوی جامع مدیریت استراتژیک

اسلاید 223: هدف‏هاي سالانههدف‏هاي سالانه به عنوان رهنمودهايي براي عملياتي مورد استفاده قرار مي‏گيرند كه فعاليت‏ها و تلاش‏هاي اعضاي سازمان را در مسيري مشخص هدايت مي‏كنند. از مجراي توجيه كردن فعاليت‏هاي سازمان براي گروه‏هاي ذينفع ، آنها (هدفهاي سالانه) به عنوان منبعي درمي‏آيند كه به سازمان مشروعيت مي‏بخشند. آنها باعث مي‏شوند كه عملكردهاي سازمان بر اساس معيارهاي خاصي انجام شود. براي كاركنان به عنوان منبع مهمي در مي‏آيند كه موجب انگيزه و هويت آنان مي‏شوند (كاركنان سازمان و نوع فعاليت را معرف خود مي‏دانند). براي مديران و كاركنان ايجاد انگيزه مي‏نمايند و آنان را تشويق به كار مي‏كنند. آنها مبنايي براي طراحي سازماني ارائه مي‏دهند.

اسلاید 224: حسابرسيحسابداريسرمايه‏گذاريوصول مطالبات به كارگيري داراييتبليغترويجتحقيقروابط عموميخريدحمل و نقلكنترل كيفيتسلسله مراتبهدفهاي شركت استاموسهدف‏هاي بلند مدتاز طريق توسعه بازار و رسوخ در بازار ، ظرف دو سال فروش شركت به دو برابر برسد(فروش كنوني 2 ميليون دلار است).بخش 3 ، هدف‏هاي سالانهدر سال جاري فروش واحد به ميزان50%و در سال بعد به ميزان 50% افزايش يابد(فروش كنوني 5/0 ميليون دلار است).بخش 2 ، هدف‏هاي سالانهدر سال جاري فروش اين واحد 40% و در سال بعد 40% افزايش يابد(فروش جاري 5/0 ميليون دلار است).بخش 1 ، هدف‏هاي سالانهفروش اين واحد به ميزان 40% در اين سال و 40% در سال بعد افزايش يابد(فروش كنوني يك ميليون دلار است)هدف‏هاي سالانه منابع‏انسانيهدف سالانه امورماليهدف سالانه بازاريابيهدفهاي سالانه توليدهدف سالانه تحقيق و توسعهميزان غيبت كاركنان در سال 10% است و در سال جاري بايد به 5% كاهش يابد.ظرف شش ماه آينده از مجراي تأمين مالي بلند مدت ، 400 هزار دلار تهيه شود.در سال جاري 40 نفر بر تعداد فروشندگان اضافه شود.در سال جاري ، كارايي واحد توليد به ميزان 30% افزايش يابد.در سال جاري دو محصول جديد كه بازاريابي آنها به شيوه‏اي موفقيت‏آميز انجام شده است ، توليد و عرضه شوند.

اسلاید 225: فصل نهمماهيت ارزيابي استراتژيچارچوبي براي ارزيابي استراتژيمنابع عرضه اطلاعات درباره ارزيابي استراتژيويژگي‏هاي سيستم ارزيابي اثربخش برنامه‏ريزي اقتضاييحسابرسياستفاده از رايانه براي ارزيابي استراتژيبررسی ، ارزیابی و کنترل استراتژیعناوین

اسلاید 226: چارچوبي براي ارزيابي استراتژيفعاليت اول : بررسي منابع استراتژيفعاليت اول : بررسي منابع استراتژيتهيه ماتريس تجديد نظر شده براي ارزيابي عوامل خارجيتهيه ماتريس تجديد نظر شده براي ارزيابي عوامل داخليمقايسه ماتريس تجديدنظر شده با ماتريس كنوني براي ارزيابي عوامل خارجيمقايسه ماتريس تجديد نظر شده با ماتريس موجود براي ارزيابي عوامل داخليفعاليت سوم :اقداماتاصلاحيآيا هيچ تفاوتي مشاهده مي‏شود؟آريآرينهآيا هيچ تفاوتي مشاهده مي‏شود؟ فعاليت دوم : محاسبه عملكرد سازمانمقايسه ميزان پيشرفت‏هاي برنامه‏ريزي شده با واقعي براي دستيابي به هدف‏هاي تعيين شدهكارها يا فعاليت كنوني ادامه يابدنه

اسلاید 227: براي ارزيابي استراتژي‏ها بايد به پرسش‏هاي اصلي زير پاسخ داد :آيا نقاط قوت داخلي هنوز هم نقاط قوت هستند؟آيا ما نقاط قوت ديگري در درون سازمان افزوده‏ايم؟ اگر چنين است ، آنها كدام‏اند؟آيا نقاط ضعف داخلي هنوز هم نقاط ضعف مي‏باشند؟آيا ما داراي نقاط ضعف داخلي ديگري هم شده‏ايم؟ اگر چنين است ، آنها كدام‏اند؟آيا تهديدات خارجي هعنوز هم سازمان را تهديد مي‏كنند؟آيا ما داراي تهديدات خارجي ديگر هم شده‏ايم؟ اگر چنين است ، آنها كدام‏اند؟آيا تهديدات خارجي هنوز هم سازمان را تهديد مي‏كنند؟آيا عوامل ديگري هم بر تهديدات خارجي افزوده شده‏اند؟ اگر چنين است ، آنها كدام‏اند؟آيا ما مورد تهديد شركت‏هايي قرار گرفته‏ايم كه در صدد بلعيدن ما برآمده‏اند و آيا در اين باره آسيب‏پذير شده‏ايم؟

اسلاید 228: ارزيابي و انتخاب استراتژيدر مرحله تدوين و ارزيابي به منظور انتخاب استراتژي از ابزار و روشهاي تحليلي متفاوتي استفاده مي‏شود كه در اين خصوص مهمترين اين روشها عبارتند از :1- مدل هفت S و فرهنگ سازمانگروه مشاوره مك‏كينزي با در نظر گرفتن هفت عامل كه نام همه آنها با حرف S آغاز مي‏شود.چارچوبي را براي ارزيابي سازمانها و تدوين استراتژي مناسب براي انها ارائه كرده است كه اين عوامل در جدول صفحه بعد نشان داده شده است.

اسلاید 229: توضيحعاملرديفمنظور مجموعه‏اي از ويژگيهاي سازماني است كه با ابعادي نظير تمركز ، پيچيدگي و رسميت سر و كار دارند و برخي از آنها در نمودار سازماني نشان داده مي‏شوند.ساختار Structure1براي تحقق اهداف كلان سازمان و بر مبناي پيش‏بيني تحولات محيطي تنظيم مي‏شود و بر مبناي آن مسئوليتها و تعهداتي براي سازمان ايجاد مي‏گردد.راهبردStrategy 2فراكردهايي كه وروديهاي متنوع را اخذ و به خروجيهاي گوناگوني تبديل مي‏كنند.سيستمها System3متخصصان و نيروهاي گوناگون مورد نياز سازمان ، نظير مهندسان ، حسابداران ، فروشندگان و كارشناسانكاركنان Staff4ويژگيها و توانمديهاي برجسته سازمان و افراد آن در مقايسه با رقبامهارتهاSkill 5الگوهاي رفتاري و سبكهاي مديريتي «مديران ارشد سازمان»سبكStyle 6اصول و مفاهيم ارزشي كه سازمان به اعضاي خود القا مي‏كند.ارزشهاي مشتركShared values7مدل هفت s

اسلاید 230: 2- تجزيه و تحليل رقابت ؛ الگوي مبتني بر پنج نيروي پورتردر نمودار زير مدل مبتني بر پنج نيروي پورتر نشان مي‏دهد كه شدت رقابت در صنايع مختلف و بين شركتهاي گوناگون بسيار زياد است. از ديدگاه پورتر ، در هر صنعت ماهيت رقابت به وسيله عوامل پنجگانه اندازه‏گيري مي‏شود.توان چانه‏زنيعرضه كنندگان مواد و غيرهرقابت بين شركتهاي رقيبقدرت چانه‏زنيمصرف كنندگانتوسعه بالقوه محصولاتجايگزيناحتمال ارائه محصولاتجديد از سوي رقباي تازهعوامل پنجگانه پورتر

اسلاید 231: قیمت کل امری ما یحسنه ( نهج البلاغه - حکمت 4 )لکل شی حیله برای هر چیزی چارهای وجود دارد .( بحارالانوار،ج8،ص44 )

اسلاید 232: معيارهاي استراتژي كار ساز 1- قابل اجرا بودن2- مورد قبول ذي‌علاقگان كليدي از منظر سياسي3- هماهنگ با فلسفه و ارزش‌هاي محوری سازمان4- رعايت مسائل قانوني واخلاقي و معنوي5- به طور خاص به مسائل راهبردي مربوط باشد

اسلاید 233: ساختار و فرا گردهايعملياتي سازمانامكاناتنحوه اجراي عمليات رسالتاهداف كليخط مشي ها راهبردها روشها رويه ها بودجه ها و برنامه هاي ماليادامه فعاليتبرنامه ها و اقداماتاصلاحيآياعملكردها با استانداردهامنطبق هستند؟معيارها واستانداردهاي عملكردبلهفراگرد كنترلخیرنتايج عملكرد در مرحله بعدنتايج عملكرد

اسلاید 234: بودجه( برحسب میزان هزینه و میزان کار مورد نیاز)برنامه های عملیاتی عمده، جزئی و پشتیبانیرویه ها و مقرراتخط مشی های خرد و کلاناهداف کوتاه مدتراهبردها(استراتژیها)رسالت،مأموریتها واهداف بلندمدتالفبجدهوزانواع برنامهمبانی برنامه ریزی

اسلاید 235: اغنی الغنی العقلگران مایه ترین بی نیازی خرد است .( کلمات قصار شماره 38 )الحیله فائده الفکر راه یابی وچاره اندیشی ثمره فکرکردن است .( غررالحکم،ج 1،ص26 )

اسلاید 236: مجموعه کامل مدیریت استراتژیک شامل : 1. جلد ( با مشخصات کامل ) 2. بسم ا ... 3. پیش گفتار . 4. فهرست مطالب و فهرست پیوست ها و مستندات . 5. مقدمه . 6. تاریخچه . 7. تجزیه وتحلیل وضع موجود . 8. مبانی حاکم . 9. ارزش های محوری حا کم .

اسلاید 237: 10. آرما ن ها . 11. چشم انداز . 12. تما یلا ت و رجحا ن ها . 13. انتظارات وخواست ها . 14. نیاز ها . 15. اصول (دکترین ) 16. بیانیه ماموریت / رسالت . 17. ماموریت . 18. بررسی عوامل . - عوامل داخلی ( قوت ها وضعف ها ) . - عوامل خارجی ( فرصت ها و تهدید ها ) .

اسلاید 238: 19. موقعیت استراتژیک در : - وضع موجود . - وضع مطلوب . 20. هدف های بلند مد ت . 21. استراتژی های تدوین شده . 22. ما تریس بررسی عوامل . 23. تهیه وتد وین معیارها ی ارزیا بی . 24. تبدیل استراتژی ها به : سیا ست ها وهدف های سالانه،برنامه ها،فعالیت ها،تخصیص منابع و... 25 . خلاصه و نتیجه گیری. 26. پیوست ها و مستندات .

اسلاید 239: منابع‌ و مآخذفرد آر . دیو.ید (1385). مدیریت استراتژیک (ترجمه سید محمد اعرابی و علی پارسائیان),تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی ، 1379آرمسترانگ‌، مايكل‌ (1381). مديريت‌ استراتژيك‌ منابع‌ انساني‌ (راهنماي‌ عمل‌) (ترجمه‌ سيدمحمد اعرابي‌ وداود ايزدي‌). تهران‌: دفتر پژوهشهاي‌ فرهنگي‌.آرمسترانگ‌، مايكل‌. (1381). مديريت‌ استراتژيك‌ منابع‌ انساني‌ (راهنماي‌ عمل‌) . (ترجمه‌ سيدمحمد اعرابي‌ و داود ايزدي‌). تهران‌: دفتر پژوهش‌هاي‌ فرهنگي‌.بامبرگر، پيتر و مشولم‌، آلن‌ (1381). استراتژي‌ منابع‌ انساني‌ (تدوين‌، اجرا، آثار) (ترجمه‌ علي‌ پارسائيان‌ و سيدمحمد اعرابي‌). تهران‌: دفتر پژوهشهاي‌ فرهنگي‌. پيرس‌ و رابينسون‌، «برنامه‌ريزي‌ و مديريت‌ استراتژيك‌» ، ترجمه‌ خليلي‌ شوريني‌، سهراب‌، چاپ‌ اول‌، (تهران‌: انتشارات‌ يادواره‌ كتاب‌، 1377)

اسلاید 240: بامبرگر، پيتر و مشولم‌، آلن‌ (1381). استراتژي‌ منابع‌ انساني‌ (تدوين‌، اجرا، آثار) (ترجمه‌ علي‌ پارسائيان‌ و سيدمحمد اعرابي‌). تهران‌: دفتر پژوهشهاي‌ فرهنگي‌. پيرس‌ و رابينسون‌، «برنامه‌ريزي‌ و مديريت‌ استراتژيك‌» ، ترجمه‌ خليلي‌ شوريني‌، سهراب‌، چاپ‌ اول‌، (تهران‌: انتشارات‌ يادواره‌ كتاب‌، 1377)منابع مدیریت استراتژیک دکتر حسین علوی راد .منابع مدیریت استراتژیک دکتر احمد وند .منابع مدیریت استراتژیک دکتر دکتر سید محمد اعرابی .اصول و مبانی مدیریت سیدجوادین .

اسلاید 241:

اسلاید 242: The Strategic Management Model                                                

اسلاید 243: و صلی الله علی محمد و آل محمداللهم صلی علی محمد و آل محمد