مدیریت تحول استراتژیک

مدیریت تحول استراتژیک

اسلاید 1: موضوع :مدیریت تحول استراتژیک( درتئوری و عمل)درس مدیریت استراتژیکنام استاد : آقای دکتر زریبافتهیه کننده : علیرضا صالحی

اسلاید 2: انسان در بازی گاهی می برد وگاهی چیز یاد می گیردرابرت کیوساکی“”

اسلاید 3: بخش اول:1-فشارهایی برای انطباق پذیریالوین تافلر بر این عقیده است که (شوک آینده ) از بسیاری از جهات مشابه با (شوک فرهنگی ) است.تنها تفاوت مهم میان این دو ، که بسیار شایان توجه است ، این است که در مورد نخست راه بازگشتی وجود ندارد . اگر افراد انطباق یافتن با فرهنگ جدید را دشوار بیابند اغلب این امکان وجود دارد که به فرهنگ آشنا و دیرین خود رجعت کنند . به عنوان مثال اگر هماهنگ شدن با فرهنگ کشور میزبان برای مهاجرین عملی نباشد می توانند به زادگاه خود رجعت نمایند . ولی رجعت و بازگشت ، به هنگام رویارویی با (شوک آینده ) بسیار غیر محتمل می باشد.

اسلاید 4: شوک آینده محصول سه روند مرتبط است ؛ این سه روند عبارتند از : ناپایداری ، تازگی و تنوع که در ادامه به تفصیل پیرامون هر یک بحث خواهیم کرد.

اسلاید 5: ناپایداری و عدم استقرار از ویژگیهای مهم زندگی امروز محسوب می شود که دلیل آنرا باید در گسترش یافتن مقیاس و دامنه تغییر و سرعت یافتن روند آن جستجو نمود. که عواملی مانند:1- اشیاء 2- مکانها 3- افراد 4- سازمانها 5- عقاید و... می توانند به هنگام سرعت گرفتن روند تغییر باعث کم رنگی روابط مذبور بشوند. 1-1- ناپایداری:

اسلاید 6: این دومین روند مهم است که بوسیله تافلر شناسایی شده است . او استدلال می کند که سازگار شدن با آهنگ سریع تغییر در مو قعیتهای از زندگی که فرد کم و بیش با آنها آشنایی دارد امری ممکن و عملی است ولی اگر فرد در موقعیتهایی پیش بینی نشده ، نا آشنا و منحصر به فرد قرار داشته باشد ، مسئله کاملاًَُ شکل دیگری به خود خواهد گرفت. در دنیای امروز تعدادی از افراد که در گروه دوم دسته بندی می شوند ، هر روز در حال افزایش است . امروزه توازن موجود میان موقعیتهای آشنا و موقعیتهای ناآشنا در حال تغییر است . به گفته تافلر نسبت به تازگی در حال افزایش است.2-1-تازگی

اسلاید 7: تنوع سومین روند مهم است : امروزه وضعیت انسان در دنیای مدرن واقعیت یافته است. وی بر این عقیده بود که انسانها در دنیای مدرن به موجوداتی مصرف کننده ، مکانیکی و فاقد قدرت تفکر و انتخاب تبدیل خواهند شد که در مدارسی استاندارد شده تحصیل کرده ، فرهنگ توده ای استاندارد شده ای را خواهند پذیرفت و وادار به پذیرش سبک ( یا سبکهای) استاندارد شده ای از زندگی خواهند شد.واقعیت آن است که اکثریت ما انسانها، بویژه در ارتباط با مسائل کاری ، گزینه های بسیار زیادی را پیش رو داریم که کار تصمیم گیری را دشوار می سازد. 3-1-تنوع

اسلاید 8: هر گاه عامل (تنوع) با دو عامل (ناپایداری) و (تازگی) پیوند یابد. جامعه به سرعت دچار بحران انطباق خواهد شد. و در نتیجه محیطی ایجاد خواهد شد که پیچیدگی ، ناآشنایی و ناپایداری از ویژگیهای بارز آن است و موجب می شود که میلیونها نفر از انسانها موفق به منطبق ساختن خود با محیط نگردند و این شکست چیزی نیست جز شوک آینده.

اسلاید 9: 3-1-تغییر تدریجی و ناخواسته پیدایش نوعی جدید از محصولات و خدمات :مرحله آزمایش و رشد کندپذیرش محصولات و تسلط آن بر بازار، رشد سریعمحصول به بلوغ رسیده، رشد کند و یا بسیار کمپیدایش محصولات جدید و رو به افول نهادن تقاضای مصرف کننده جهت استفاده از محصولات

اسلاید 10: هنگامی که محصول یک شرکت روانه بازار شده و با استقبال مواجه می شود مراحل اولیه آزمایش و رشد کم ، جایش را به رشد سریعتر می دهد.سپس با گذشت زمان ، ورود محصولاتی متفاوت و پیشرفته تر به بازار موجب می شود که میزان تقاضای مصرف کنندگان کاهش یابد.شواهد نشان می دهد که تمامی صنایع در سرتاسر مدت زمان فعالیت خود از میان دوره هایی عبور می کنند که میزان بروز تغییر در آنها نسبتاً کم می باشد و در فواصل موجود میان این دوره ها ،مواقعی است که نا آرامی یا عدم تعادل گریبانگیر صنایع است .

اسلاید 11: مدیریت تحول در ارتباط با ایجاد برخی اصلاحات و تحولات در سازمانها به منظور حفظ اثربخشی یا بهبود آن است. مدیران مسئولیت دارند تا اطمینان حاصل کنند که سازمان (یا قسمتی از سازمان که آنها مدیریت می کنند ) به طور کارآمد عمل می کند. بدین منظور می باید نسبت به کلیه مولفه ها و عواملی که سازنده یک عملکرد کارآمد است آگاهی و شناخت کافی داشته از ابزار مناسب جهت ارزیابی میزان اثربخشی سازمان (یا بخشی از سازمان که مدیریت آنرا بر عهده دارند) بر خوردار باشند. به علاوه در صورت رضایت بخش نبودن عملکرد می باید بدانند که ایجاد تغییر در کدام یک از مولفه های سازمان موجبات بهبود عملکرد را فراهم می آورد و اینکه به منظور اطمینان از این تغییرات چه اقداماتی را باید به انجام رساند.2-اثربخشی سازمانی و نقش مدیریت تحول

اسلاید 12: به هنگام ارئه تعریفی جامع از اثربخشی سازمان توجه به نکات کلیدی ذیل ضروری می باشد.هدف و نتایج مورد انتظار؛دیدگاه گروههای ذینفع از آن چیزی که مورد ارزیابی قرار می گیرد؛سطح ارزیابی؛همترازی با شاخصهای متعدد مورد استفاده در سطوح مختلف سازمان وهمردیف با وظایف مختلف؛چارچوب زمانی تعیین شده(کوتاه مدت،میان مدت یا بلندمدت)استاندارد تطبیق با برترین هاعوامل محدود کننده یا پیش برنده

اسلاید 13: تئوریها و مدلهای بسیاری از قبیل : مدلها ونظریه های انگیزشی ، تصمیم گیری ، کارکرد گروه ، ساختار سازمان و غیره موجود می باشند که مدیران را در شناخت عاملین تغییر در مولفه های گوناگون سازمان یاری می کنند. مدیران با بهره گیری از این شناخت می توانند تعیین نمایند که ایجاد تغییر در چه بخشی ضروری است. محققان معتقدند که بهره گیری از این مدلها ،امکان ارزیابی اثر بخشی تمام مولفه های سازمان را میسر مینماید ، ولی عقیده دارند که نباید نتایج حاصل از ارزیابیهای این مدلها را با یکدیگر جمع کرده وآنرا به عنوان نتیجه ارزیابی اثربخشی وکارکرد سازمان تلقی نمود. آنها استدلال می کنند که مدیران نیازمند مدلها چارچوبهایی هستند که آنان را در شناخت چگونگی کارکرد سیستم کلی وظیفه رفتار سازمانی یاری نماید.و به همین دلیل آنها از رویکرد کل نگر حمایت و طرفداری می نمایند.3-مدلهای سیستمی،همخوانی ومفهوم تناسب

اسلاید 14: نظریه سیستمهای باز ، چنین چارچوبی را در اختیار می نهند و این تئوری،سازمان را سیستمی معرفی می کند که در برگیرنده مولفه هایی به هم وابسته است که با محیطی بزرگتر در تعامل هستند.از دیدگاه سیستم های باز، برخی از مهمترین ویژگیهای سازمانها به شرح ذیل می باشند:سازمانها در درون سیستمی بزرگتر جای گرفته اندسازمانها قادرند از رو به زوال رفتن اجتناب کنندسازمانها از طریق بازخور به کنترل امور خود می پردازندسازمانها تابع پدیده همپایانی هستندنحوهء کارکرد سازمانها شکلی چرخه ای داردسازمانها در جستجوی تعادل هستندسازمانها دارای مرز محدود هستند.1-3- نظریه سیستم های باز

اسلاید 15: برنز استاکر(1961) رابطه بین ساختار درونی 20 موسسه انگلیسی و محیط شان را که در آن فعالیت می کردند مورد مطالعه قرار دادند. آنها دریافتند موسساتی که در محیطهای نسبتاً پایدار و با ثبات فعالیت می کنند، نسبت به موسساتی که در محیطهای ناپایدار فعالیت دارند، شکل ساختار یافته تری داشته از آرایش داخلی رسمی تری برخوردار هستند. این دو موسساتی را که در محیطهای پایدار و با ثبات فعالیت داشتند،((مکانیکی)) نامیدند چرا که قوانین و رویه های زیاد و سلسله مراتب اختیار شدید بر آنها حاکم بود. از سوی دیگر، این دو ، آن دسته از موسساتی را که در محیطهای نسبتاً ناپایدار فعالیت داشتند ،(( ارگانیک)) نامیدند چرا که دارای ساختاری انطباق پذیر و غیر متمرکز بودند.2-3- نظریه هایی اقتضایی

اسلاید 16: نظریه سیستمهای باز پیش بینی می کند که بروز تغییرات در هر یک از مولفه های درنی یا بیرونی سیستم موجب بروز تغییر در دیگر مولفه های مزبور می گردد. کاتر (1980) ، با ایجاد مدل منسجم پویای های سازمانی که از 7 مولفه عمده تشکیل شده است ، این نظریه را به شکل مبسوط تشریح می کند. این مدل تاکید بر اهمیت نسبی همترازی و انطباق پذیری به عنوان عوامل تعیین کننده اثربخشی سازمانی در میان مدت و بلند مدت دارد.3-3- همترازی ، عامل تعیین کننده اثر بخشی سازمانی

اسلاید 17: 3-3- مدل منسجم پویای های سازمانی کاتر

اسلاید 18: سازمانها تمامی تلاش خود را به کار می بندند تا از رو به زوال رفتن خود جلوگیری نمایند. معیار نهایی اثربخشی ، بقای سازمان که ائتلاف غالب و مدیران ارشد سعی دارند از طریق ایجاد همترازی میان سازمان و محیط بدان دست یابند. هدف از انجام این کار، به حداقل رساندن اتلاف ( انرژی و سرمایه) و ایجاد ارتقا در وضعیت رقابتی سازمان می باشد.در مطالب قبل گفتیم استرتژی ابزاری است که با بهره گیری از آن می توان عمل همتراسازی سازمان با محیط را مدیریت نمود. در ادمه لازم است که به اهمیت انطباق پذیری تاکید بنماییم چون می توان آنرا به عنوان عاملی تعیین کننده جهت دستیابی به اثر بخشی بلند مدت معرفی نمود. کیفیت یادگیری سازمانی و فردی نیز به عنوان عاملی مهم و تعیین کننده دیگری است که بر اثر بخشی سازمان تاُثیر گذار است. یادگیری سریع ، بویژه سریع تر از رقبا ، تنها مزیت رقابتی پایدار می باشد. سازمانها می توانند نحوه منطبق ساختن خود با تغییرات محیطی را انتخاب نمایند واین انتخاب ، فرصت یادگیری را در اختیار آنان قرار می دهد.4- یادگیری سازمانی و اثر بخشی سازمانی

اسلاید 19: تغییرپیوسته ومستمر: به عقیده ویک وکوین فرض بر این است که تغییرپیوسته در حال پیدایش است. مشخصه این نوع تغییر آن است که برخی اصلاحات جزئی و مداوم به شکل همزمان در واحدهای مختلف سازمان صورت می پذیرد که مجموعه این تغییرات کوچک، تغییری بزرگ را درسطح سازمان ایجاد خواهد نمود.تغییر ناپیوسته : به عقیده ویک وکوین تغییرناپیوسته یا اتفاقی هنگامی ایجاد می گردد که سازمان در حال فاصله گرفتن از وضعیت تعادل خویش باشد.این تغییر در نتیجه بر هم خوردن شدید همترازی موجود میان ساختار عمیق بی تحرک سازمان و ضرورتهای محیطی به وجود می آید.چناچه اعضای سازمان نتوانند سازمانی قابل انعطاف و انطباق پذیر ایجاد نمایند که دایماً متناسب با ضرورتهای محیطی قابلیت تغییر داشته باشد، این ناتوانی به شکست سازمان منجر خواهد شد واین شکست، در حکم جرقه آغاز و محرکی برای تغییرات برنامه ریزی شده خواهد بود.5- ماهیت تحول به عنوان یک فرآیند

اسلاید 20: دستیابی به تحول پایدار: موفقیت درایجاد تغییرنیازمند اجرای فرایند سه مرحله ای زیر است:1-از حالت انجماد در آوردن رفتارهای موجود 2-ایجاد تغییر ودستیابی به سطح جدیدی از رفتار3-تثبیت رفتار در این سطح جدید1-5- مراحل موجود در فرایند مدیریت تغییر

اسلاید 21: 2-5- مراحل موجود در فرایند تحولتشخیص نیاز به تحولتغییرات خارجی:فرصتها وتهدیدهابازنگریاجرای تغییربرنامه ریزی و آماده سازسی جهت اجراتشخیص بررسی وضع موجود و تعیین وضعیت آتیآغاز فرایند تحول

اسلاید 22: شناخت: شناخت ضرورتهای محیطی یا نیازهای درونی سازمان و آگاهی یافتن از لزوم ایجاد تغییر ، نقطه آغازین فرایند تغییر محسوب می شود. شناخت با فرایندهای پیچیده ای چون ادراک ، تفسیر و تصمیم گیری در ارتباط است که چنان این فرایندها،آنچنان که باید مدیریت نشود ، نتایج نامطلوبی را در پی خواهد داشت. طوری که به عنوان مثال ممکن است زمانی که نیاز به ایجاد تغییرات را نداشته باشد ویا برعکس هنگامی که نیازی به ایجاد تغییر نیست، تغییراتی غیر ضروری یا نادرست را اعمال نماید.

اسلاید 23: آغازفرایندتحول: در آغاز فرایند تحول فرایند تحول لازم است که نیاز به ایجاد تغیی ، جای خود را به تمایل و اشتیاق نسبت به تغییر بدهد. ودر مرحله بعد سازمان تعیین می نماید که مدیریت تحول بر عهده چه کسی قرار داده شود؛ وخصوصاً زمانی که قرار باشد فردی از خارج سازمان ، به عنوان عامل تغییر ، با سازمان همکاری نماید، ایجاد ارتباطی سالم و موثر میان این فرد و کارکنان از اهمیت بسزایی برخوردار است. این مرحله از تغییر ، شکلی کم وبیش صریح ورسمی دارد و عموماً در این مرحله مطالعاتی در مورد امکانپذیر بودن فرایند تحول صورت می گیرد.

اسلاید 24: راه و روشي براي حركت از وضع موجود به وضع مطلوبوضعيت موجودوضعيت مطلوبراستاي حركت استراتژيكراهبرد يا استراتژي

اسلاید 25: يكپارچگي (يكپارچگي عمودي به پائين / يكپارچگي عمودي، يکپارچگي افقي)تمركز (رسوخ در بازار/ توسعه بازار/ توسعه‌محصول)تنوع (تنوع همگون/ تنوع ناهمگون/ تنوع افقي)تدافعي (مشاركت/ كاهش/ واگذاري/ انحلال)انواع استراتژي ها

اسلاید 26: استراتژيكسب و كارحركت برنامه ريزي شده و فعالانه براي پشت سر گذاردن رقبا ( طراحي بهتر محصول ، ويژگي هاي اضافه شده ، قابليت هاي تجارت الكترونيك بهتر ، تكنولوژي برتر ، خطوط توليد گسترده تر و غيره ) حركت به سمت پاسخ‌گويي و واكنش نشان دادن به شرايط در حال تغيير محيط كلان صنعت و شرايط رقابتيپوشش دامنه واحد جغرافيايي ( محلي ، منطقه اي ، ملي ، چند مليتي يا جهاني ) مشاركت و ائتلاف استراتژيك با ديگرانتلاش در جهت ايجاد مزيت رقابتي هزينه هاي كمتر نسبت به رقبا يك محصول بهتر يا متمايز در مقايسه با رقبا توانايي بالاتر براي پوشش گوشه بازار يا گروه خاصي از خريداراناستراتژي مالياستراتژي منابع انسانياستراتژي‌هاي فروش ، بازاريابي ، تبليغات و توزيعاستراتژي زنجيره تاميناستراتژي R&D ، تكنولوژي و استراتژي مهندسياستراتژي توليدشناسايي استراتژي براي يك كسب و كاراستراتژي‌هاي مهم وظيفه اي براي ساختن منابع ارزشمند رقابتي ،

اسلاید 27: اقدام و اجراي استراتژيارزيابي عملكرد و پايش و بازنگري و تصميم امور انجام شده گام اولگام سومگام چهارمگام پنجمگام دومبازنگري در صورت نيازبازنگري در صورت نيازبهبود و تغيير در صورت نيازبهبود و تغيير در صورت نيازچرخه 1 و 2 و 3و درصورت نياز 4پنج گام فرآيند مديريت استراتژيكهدف‌گذاريتهيه و تدوين چشم‌انداز و ماموريتتهيه و تدوين استراتژيجهت دستيابي به اهداف

اسلاید 28: 3- دوره فراصنعتي شروع از سال 19502- دوره بازار گرايي1- دوره محصول گراييشرحمحيط پويا وتغييرپذيرمحصولات متنوع و بازارهاي رقابتي تاكيد بر محصولالف – ويژگي‌ها و مشخصات دورهپيچيدگي به عنوان مسئله غالببازار اشباع از محصولات مشابه توليد فروشالف – ويژگي‌ها و مشخصات دورهچالش هاي جديد و غير منتظرهتمركز بر بازار مصرف تاثير عوامل بيروني محدودالف – ويژگي‌ها و مشخصات دورهشدت يافتن مسائل و موانع بيروني ( سياسي ، اجتماعي ، فرهنگي و ... )شدت يافتن تاثير عوامل بيروني با محيط ايستا عمده توجهات درونيالف – ويژگي‌ها و مشخصات دورهشدت رقابتي شدن بازارهاحرف اول با مشتري رقابت حول محصول نهاييالف – ويژگي‌ها و مشخصات دورهتمركز بر آگاهي ، دانش و اطلاعاتديد درون سازماني به برون سازماني توليد كننده حرف اول را مي زدالف – ويژگي‌ها و مشخصات دورهاز بين رفتن توابع پيش بيني بر اثر شدت يافتن تغييراتتغييرات محيطي تابعي از متغيرهاي قابل پيش بيني توليد انبوهالف – ويژگي‌ها و مشخصات دورهمزيت رقابتي : يادگيري زودتر و سريع تر از رقبا مزيت رقابتي : قيمت ، كميت و كيفيت تاكيد بر محصولالف – ويژگي‌ها و مشخصات دورهگرايـش تعاملي و برنامه ريزي به عنوان مبنايي براي يادگيري سازمانيگرايش به حال و آينده ايستا و برنامه ريزي به عنوان ‌مبنايي‌ براي ‌ترسيم ‌آينده ‌با روندگرايي به گذشته گرايش به گذشته و محدوديت‌هاي محدوديت هاي درون سازمانيب – گرايش‌ها و روش‌هاي متداول برنامه‌ريزيبرنامه ريزي مشاركتي و تعامليبرنامه ريزي ( كوتاه مدت ، ميان مدت و بلند مدت )مديريت فرديب – گرايش‌ها و روش‌هاي متداول برنامه‌ريزيمديريت استراتژيكبرنامه ريزي بلند مدت غلتانبودجه بنديب – گرايش‌ها و روش‌هاي متداول برنامه‌ريزيبصيرت و تفكر استراتژيكبرنامه ريزي SBUهابرنامه ريزي ساليانهب – گرايش‌ها و روش‌هاي متداول برنامه‌ريزيمديريت تغييربرنامه ريزي SBUهابرنامه ريزي ساليانهب – گرايش‌ها و روش‌هاي متداول برنامه‌ريزيمديريت دانشبرنامه ريزي SBUهابرنامه ريزي ساليانهب – گرايش‌ها و روش‌هاي متداول برنامه‌ريزيسازمان يادگيرنده / سازمان استراتژيستبرنامه ريزي SBUهابرنامه ريزي ساليانهب – گرايش‌ها و روش‌هاي متداول برنامه‌ريزي نگرش سنتي : نقطه شروع فعاليت ها برنامه‌ريزي تغيير نگرش يافته : فرآيند تعيين اهداف سازماني و چگونگي دستيابي به آنها ، مي‌باشد . برنامه ريزي و سير تحول و تكامل آن

اسلاید 29: بودجه بندي / Budjetingبرنامه ريزي عملياتي / Operational Planningبرنامه ريزي كوتاه مدت ، ميان مدت و بلند مدت / Short/Medium/Long Range Planningبرنامه ريزي غلتان / Rolling Planningبرنامه‌ريزي SBU ها / Strategic Business Unit Planingبرنامه ريزي استراتژيك كسب و كار / Corporate Level Strategic Planningبرنامه ريزي مشاركتي و تعاملي / Interactive Planningمديريت استراتژيك / Strategic Managementبصيرت و تفكر استراتژيك / Strategic Thought and Insight مديريت تغيير/ Change Management مديريت دانش / Knowledge Management سازمان استراتژيست/ سازمان يادگيرنده / Learning Organization / Strategic Organization برنامه ريزي بر پايه ارزش ها / Value Based Planning شكل گيري استراتژي در سازمانهاي مجازي / Virtual Organization and Strategy Formation بومي سازي دستاوردهاي مديريت استراتژيك / Domestic Strategic Mnagement 15 روش برنامه ريزي

اسلاید 30: 1- پارادايم Prescriptive -تجويزي ( پيش تدبيري ) شامل مكاتب : 2- پارادايم -Descriptiveتوصيفي شامل مكاتب : 3- پارادايم تلفيقي شامل مكتب : طراحي برنامه ريزي موقعيت يابي كارآفريني شناختي ( ادراكي) يادگيري قدرت گرايي فرهنگي محيط گرايي پيكربندي ( جمع بندي مكاتب فوق )15 روش برنامه ريزي ياد شده در 3 پارادايم ، قابل تفكيك و دسته بندي مي باشند :

اسلاید 31: مقايسه ويژگي هاي پارادايم تجويزي ( پيش تدبيري ) و پارادايم توصيفي ( تجربي – انطباقي)پارادايم توصيفيDescriptiveپارادايم تجويزيPrescriptiveمشخصهالگو – نگرش - ديدگاهموقعيت – برنامه – خط مشيمفاهيم استراتژيكپديداريهدفداراستراتژيشهوديتجزيه و تحليل مدارفرآيند استراتژيبرنامه ريزي : از پايين به بالامدير : از بالا به پاييناستراتژيستعقلانيت محدود يا نبود آنعقلانيترفتارگرايييادگيري- قدرت گرايي – ادراكي- كارآفريني – فرهنگي – محيط گراييطراحي-برنامه ريزي – موقعيت يابيزير مكتب هامينتزبرگ – پيتر ( راست مغزي ) واترمن – استيسي – بات و پيتر دتلدرد – هامل - پراهاندپورتر- انسوف – آندريو (چپ مغزي ) هراكليوس مورسي – زابرسينظريه پردازانغير جديجدينقش ايفا كردن / مسابقهكيفيت گرا (فرآيند تحقيق )كميت گرا ( تجزيه و تحليل مدار )روش تحقيقجامع – سودمندتمركز (كمتر ) واقع‌گرانگرش جهاني

اسلاید 32: فرضيه سازيو اجراي فرضيهايجاد فرصت ها براي اجرا و طرح سؤالاتي از قبيل چه مي شد اگر ..؟ و اگر ..؟ آنگاه ..؟نيت تمركز ( تمركز بر هدف)تفكر استراتژيكتفكر به موقع و در زمانپيوند دادن گذشته به حال و حال به آينده براي ايجاد قدرت تصميم گيري درست و به موقعاحساس تمايل و يك نقطه نظر واحد رقابتي براي آيندهنگرش سيستمي و چشم انداز سيستميك مدل ذهني از كل سيستم و كل جريان ارزش آنفرصت طلبي هوشمندانهشكار فرصت ها ، نوآوري ، خلاقيت و ابتكارJ.Liedtka

اسلاید 33: تفكر استراتژيكمقصود از تفكر استراتژيك خلق استراتژي هاي ابتكاري و نو است كه مي تواند قواعد بازي رقابتي را بازنويسي كرده و چشم انداز آينده بالقوه اي را ترسيم نمايد كه بطور قابل توجهي متفاوت از حال مي باشد . شكل گيري استراتژي در پارادايم تلفيقيفرآيند تفكر :تركيبي ، واگرا ، خلاق فرآيند تفكر :تحليلي ، همگرا ، غير خلاقمقصود برنامه ريزي استراتژيك ، عملياتي كردن استراتژي هاي خلق شده از طريق تفكر استراتژيك و حمايت از فرآيند تفكر استراتژيك است برنامه ريزي استراتژيكرابطه بين تفكر استراتژيك و برنامه ريزي استراتژيك

اسلاید 34: اصطلاحي در مديريت براي بيان رابطه اي كه سازمان يا بنگاه ، با محيط خارجي خود برقرار كرده است و يا مي خواهد برقرار كند . مجموعه اي از دستورالعمل هاست كه بر تصميم گيريهاي اساسي كه بركاركرد بلند مدت سازمان تاكيد دارد ، اثر مي گذارد . در واقع استراتژي اثربخش آن است كه مطلوب ترين رابطه را بين بنگاه با منابع آن و محيط خارجي اش برقرار كند ، و بر پايه سه بعد تبيين مي شود : اهداف ، محصول/ بازار ، رقابت پذيري ( مزيت رقابتي )نوع نگاه و ديدگاه ما در مورد زندگي و چگونگي مواجهه با پديده هاي مختلف مفاهيم و ادراكات ما را از جهان پيرامون مشخص مي‌سازد ، مفهوم استراتژي از آن جمله است .در نتيجه : به ميزان توسعه يافتگي ، افزايش تجارب و اندوخته هايمان مي‌توانيم براي استراتژي تعريف و مثال بياوريم . آرا و نظرات مختلف در مورد شـكـل گـيـري استـراتژي و فرآيند برنامه ريزي استراتژيك حاكي از آن است كه دركي روشن و تصوري واحد از آن وجود ندارد .تعاريف استراتژي از ديدگاه هنري مينتزبرگ:5 P SPerspectivePloyPlanPatternPositionاستراتژي,

اسلاید 35: سان تزوSUN TZUصف‌آرايي-Ploy بالاترين درجه از هنر جنگاوري ، در غلبه‌ بدون جنگ بر دشمن است . سرعت ، جوهره‌ جنگ مي‌باشد . واكنش سريع ، تعيين كننده مرگ يا زندگي است .

اسلاید 36: 4- 4- 2Fair Play = ValuesGoalالگو-Patternورزش فوتبال = Missionقاعده‌مند است : پارادايم ( درك – شناخت – فرهنگ – باورها – دانايي‌ها )ساختار‌مند ، روش‌مند و پايش‌پذير است – نياز به طرح ريزي دارد .جهت دار است – نياز به ابزارهاي خاص خود دارد – سلسله اقداماتي را درپي دارد .تداوم رفتار است – سناريو‌نويسي مي‌خواهد

اسلاید 37: موقعيت/جايگاه-Position شناسايي موقعيت رقابتي – استراتژي‌هاي رقابتي – رقابت‌پذيري ملت ها – رقابت پذيري سازمان ها كاتلر4 P S – Diyamon & Five Forces Porter,

اسلاید 38: Planنقشه-

اسلاید 39: GoalStrategic Gap=SgProblem= MissionValues فرهنگباورشخصيتايدئولوژيبايدهانبايدهاديدگاه-Perspective AabBα*?

اسلاید 40: براي درك نيازهاي نهفته بازار بايد تلاش كرد ، بايد از بازخورد جهت گيري و حركت خود و ديگران قواعد جديد بازري را آموخت . بايد رفتار مشتريان ، رقبا و تامين‌كنندگان را با دقت مطالعه نمود و چرايي‌هاي آن‌ها را درك كرد .هر روز شايستگي‌هاي كليدي اثربخش تغيير مي‌كند و تنها شايستگي پايدار براي سازمان‌ها ، قابليت درك و استفاده از تغييرات است . موفقيت سازمان ها در گرو حيات‌بخشي به زنجيره استراتژيك دارايي‌هاي آنان است . كاركرد استراتژيقابليت‌هادارايي‌هايپايهشايستگي هاشايستگي هايكليديمزيت‌هاي رقابتيارزشافزودهامكانعاملCSFMarketizeزنجيره استراتژيك داريي‌هافرصت : فراهم شدن عوامل بروز منفعت بصورت ناقص ، به نحوي كه با اضافه كردن عنصر ( عناصر ) مفقود به عناصر موجود ، منفعت بالقوه به فعل تبديل مي‌شود .فرصت‌ها درونمايه اصلي استراتژي‌ها بوده و بر تشخيص فرصت‌هاي اساسي و تحقق منافع نهفته در آن‌ها تمركز دارند .معاني نوظهور در مفهوم استراتژيوفا غفاريان – مرتضي عماد زادهاستراتژي

اسلاید 41: دامنه و چشم انداز استراتژيك يك بنگاهاهدافسطح بنگاهاستراتژي سطح بنگاهماموريت هاي حوزه وظيفه اياهداف وظيفه‌اياستراتژي‌هاي وظيفه ايماموريت‌هايواحد عملياتياهداف واحد عملياتياستراتژي هايعملياتياستراتژي سطح كسب و كارسطح كسب و كار چشم انداز و ماموريت استراتژيكاهداف سطح كسب و كارسطح 1 مسئوليت مديران بنگاهسطح 2 مسئوليت مديران سطح كسب و كارسطح 3مسئوليت وظيفه اي روساي فعاليت‌ها در داخل واحدهاي كسب و كارسطح 4مسئوليت مديران كارخانه، مديران واحدهاي جغرافيايي و مديران واحدهاي عملياتيشبكه سازي چشم اندازهاي استراتژيك ، ماموريت ها ، اهداف و استراتژي ها در هرم سازمانيتاثير دو طرفهتاثير دو طرفهتاثير دو طرفهتاثير دو طرفهتاثير دو طرفهتاثير دو طرفهتاثير دو طرفهتاثير دو طرفهتاثير دو طرفه

اسلاید 42: تاثير عواملداخلي و خارجيبر استراتژيملاحظات اقتصادي، اجتماعي، سياسي وقوانين ومقررات وشهرونديشرايطرقابتيو جذابيتكليصنعتفرصتها وتهديداتمعطوف بهوضعمطلوب‌تراست .منابع شركت،قوت ها وضعف ها،شايستگي ها وقابليت هاي رقابتيآمال و آرزوهاي فرديفلسفه هاي كسبو كار ، اصولاخلاقي مديرانارشدارزش هاي مشتركو فرهنگسازمانيآميخته مربوط به ملاحظاتي كه موقعيت رقابتي يك شركت را تضمين مي‌كند شناسايي و ارزيابي استراتژي‌هاي جايگزينانتخاب استراتژي مناسبعوامل خارجي شكل دهنده استراتژيعوامل داخلي شكل‌دهنده استراتژيعواملي كه بر انتخاب استراتژي شركت تاثير دارند

اسلاید 43: افسانه اول : لازمه راه اندازي شركت هاي بزرگ ، داشتن ايده هاي بزرگ است . افسانه دوم : لازمه شركت هاي آرماني ، رهبران كبير ، فرمند و آرمانگرا است . افسانه سوم : اولين و مهم ترين هدف شركت هاي موفق سود آوري است . افسانه چهارم : شركت هاي آرماني ، همگي يك مجموعه مشترك از ارزش هاي محوري صحيح دارند . افسانه پنجم : تنها چيزي كه ثابت است ، تغيير است . افسانه ششم : شركت هاي معتبر و سودآور ، بي‌خطر حركت مي‌كنند . افسانه هفتم : شركت آرماني براي كار كردن جايي است كه بي‌نظير ، بي‌نظير براي همه افسانه هشتم : پيشرفت شركت هاي موفق مرهون برنامه‌ريزي‌هاي راهبردي پيچيده و بي‌نظير است . افسانه نهم : براي ايجاد دگرگوني‌هاي بنيادي ، شركت ها بايد مدير عامل خود را از بيرون انتخاب و استخدام كنند . افسانه دهم : فكر و ذكر شركت هاي موفق ، غلبه بر رقبا است . افسانه يازدهم : نمي‌شود هم خدا را خواست و هم خرما را . افسانه دوازدهم : آرماني شدن شركت‌ها ، اساساٌ مرهون بيانيه آرمان انتخابي آن‌ها است .دوازده افسانه بي‌اعتبار : جيم كالينز