مدیریت تحول

صفحه 1:


صفحه 2:
Se ‏مدیریت تحول‎ * نام درس: مدیریت تحول؛ * تعداد واحد درسي: 3 واحد؛ 8 نام منبع درسي: 1-» * موّلف: 1-صغر زمردیان؛ 2-زهرا برومند؛ "ا نهيه كنندة اسلايد: دکتر رسولي؛ 

صفحه 3:


صفحه 4:
a cs ‏فم‎ ‏فصل اول:زمينه هاي دانش و محيط مديريت تحوا‎ ‏بخش 1:تحول نظریه هاي مدیریت و "بارادایم " در خال تكوير‎ ‏بخش 2:سرشت يوباي محيط امروزي سازمانها‎ فصل دوم:زمينه هاي بنيادين مديريت ت بخش 3:ساختا ‎Ss‏ ‏بخقن #ذفرهنگ سازمالی بستر #حو فصل سوم‌استراتژيهاي تغییر و تحول سازمار پخش گاسترا سطح خردٍ US ‏تحو بسطح‎ sles | aol ‏بخنر‎ بخش #استراتزيهاي تحول:سطح كلان روندهاي نوين و در حال تكو 3 ارمترهبری سازمانهای یادگیرنده بخش 8رهيري تحوا بخش 9سازمانهاي یاد گیرنده(راه آینده4 

صفحه 5:
زمینه هاي دانش و محیط مدیریت:فصل او تحول 

صفحه 6:
تحول نظريه هاي مديريت و:بخش او ”يارادايم 44 در حال تكوين 

صفحه 7:
ي نات ی :نخستین روند مدیربت متداول 7 فردريك تیلورنپدر مدیریت علمي ” ويزكيهاي برجسته اين روند: فلسفه مديريت استاندارد كردن همه جانبه كارها ‎ele)‏ تك بعدي:الكوي انسان اقتصادي ای بازدهي و كارآئي هر جه بيشتر پیش فرضها ثبات,تداوم قابلیت کنترل همه کارها 

صفحه 8:
SS ‏با‎ مدیریت علمي اسنتينخستین روند مدیریت متداول ۲ هدف اصلی مدیریت ستتی در قالب مدیریت علمی:دستیایی به كارآتي و بازدهي بود. 

صفحه 9:
Se ‏مديريت علمي اسنتي:نخستین روند مدبریت متداول‎ ‏پژوهشهاي انجام شده بوسیله التون مایو در کارخانه وسترن‎ ۲ الكتريك که به مطالعات هائورن معروف است.نخستین سنگ بناي دومین روند مدیریت متداول يعني "روابط انساني " را پي 

صفحه 10:
روند روابط انساني:آغازگر جنبش انسان گرایان ۳۳ 5 : ويژگيهاي برجسته این روند: فلسفه مدیریت الگوي انساني هدف اصلی پیش فرضها مشابه مدیریت سنتی‌باما عامل انسانی بعنوان يك عامل برجسته تولید با دیکر عوامل تفاوت هائی دارد. انسان اجتماعي(الگوي تك بعدي) بازدهي-رضایت کارکنان ثبات,تداومامکان وجود تضاد میان فرد و سازمان 

صفحه 11:
ee ‏روند روابط انساني:آغازگر جنبش انسان گرایان‎ ‏نتیجه این روند:‎ ۲ بهره وري و بازدهي بیشتر به بهبود روابط کار و دادن فرصت به کارکنان براي روابط دلپذيراجتماعي و شیوه هاي مطلوب 

صفحه 12:
۹۹۰۰۰۰ روند روابط انساني:آغازگر جنبش انسان گرایان ۲ انتقاد وارده به این روند: این روند تنها به تعدیل روشهاي متداول و اينکه باید به خشنودي کارکنان نیز توجه شود.بسنده نمود و از شناخت عامل انساني بعنوان يك زیر سیستم مستقل سازمان عاجز ماند. 

صفحه 13:
Se ‏روند دوگانه علم مدیریت انظربه تصمیم گيري و جنبش‎ ‏انسان كرائي‎ ” اساس این رونذ: کاربرد الگوهاي کمي و مدلسازي هاي رياضي يعني کمي کردن متغيرهاي مدیریت و بهینه سازي فرايندهاي تصمیم گيري. 

صفحه 14:
روند دوگانه علم مدیربت انظریه تصمیم گيري و جنبش انسان گرائي ۲ ویژگیهای‌ابرجسته؟ فلسفه مدیریت الگوي انسانی هدف اصلي بعد تازه تاکید بر فرآيندهاي مدیریت بویژه تصمیم گيري‌نگرش نوين به عامل انسانی الگوی انسان پیچیده /خودیاب بهینه سازي سیستم و فرصت براي تکامل تحول دائم محیط درون و بیرون سازمان نظریه عمومي سیستمها بعنوان چارچوب نظري مدیربت 

صفحه 15:
SS ‏نظریه عمومي سیستمها و روند سیستم در مدیریت‎ زنجيره مراتب سیستمها: كروه بندي "بالدینگ 

صفحه 16:
ee نظریه عمومي سیستمها و روند سیستم در مدیریت 

صفحه 17:
با ‎SS‏ ‏نظریه عمومي سیستمها و روند سیستم در مدیربت ” سيستمهاي ماشيني: سيستمهايي هستند که براي هدف يا اهداف ویژه اي از سوي آفریننده آن بوجود مي آیند. 

صفحه 18:
Se ‏نظریه عمومي سیستمها و روند سیستم در مدیربت‎ 7" سيستمهاي بیولوژيك: در مقایسه با سيستهمهاي ماشيني از بافت پیشرفته تري برخوردارند و ويژگي اصلي آنها تواناوي تغییر.هر چند در سطح محنود و واکنش نسبت به شرایظ محیطی است: 

صفحه 19:
Se ‏نظریه عمومي سیستمها و روند سیستم در مدیربت‎ 5 سيستمهاي اجتماعي: < این سیستم يك گام جلوتر از دو سیستم دیگر است. < برجسته ترین ويژگي این سیستمها.هدف دار بودن زیر 4 بارزترین این زير سیستمهاءزیر سیستم انساني است. ييجيده ترين سيستم است. Vv 

صفحه 20:
با ‎SS‏ ‏نظریه عمومي سیستمها و روند سیستم در مدیربت < به تعبیر "ای کاف "مدیریت سنتی بویژه نظام دیوانسالاری بر پایه الگوي ماشینی است. 2 روند روابط انساني به الگوي بیولوژيك نزدیکتر شد. 

صفحه 21:
۹۹۰۰۰۰ ويژگي و کاربرد نظریه سیستمها در مدیربت ل د معهوم سیستم: يك كل تشکیل شده از يك دسته عوامل و اجزا که زیر سیستم خوانده مي شوند و بر اساس يك طرح طبيعي و یا ایجاد شده(مصنوعي)»هم از نظر ساختاري و هم از نظر عملياتي براي دستيابي به هدفهاي کل سیستم با هم وابسته و در مراوده دائم 

صفحه 22:
با ‎SS‏ ‏ويژگي و کاربرد نظربه سیستمها در مدیربت ۲ فرآیند عملياتي يك سیستم باز دايره هاي بازيافت 

صفحه 23:
۹۹۰۰۰۰ ويژگيهاي برجسته سيستمهاي اجتماعي 4 زير سیستمهاحجمسمولظ اجزاي تشکیل دهندة هر سیستم را زیر سیستمها تشکیل مي دهند. ۲" هدف گرائی لد ‎Purpose‏ ‏هر سيستمي با استفاده از انرژي و منابعي که از محيط مي كيرد و أن را به شکل برون داد نهائي دگرگون مي سازدبه هدفهاي خود مي رسد. 

صفحه 24:
Se ‏ويژگيهاي برجسته سيستمهاي اجتماعي‎ ۲ زوال گرائي سس هر سیستم باز چنانچه به حال خود رها شود,بتدریج(و ‎lay‏ نیز باشتاب)به سمت اختلال ساختاري و در نهایت زوال کامل پیش مي رود. 

صفحه 25:
Se ‏ويژگيهاي برجسته سيستمهاي اجتماعي‎ ‘Peed Back cal jb % هر سیستم اجتماعي براي نگهداري و تعدیل توازن خود نیاز به گرفتن اطلاعات از محیط و از نتیجه عملیات خود دارد. 

صفحه 26:
a ‏الزامهاي عملياتي سيستمهاي اجتماعي‎ _ لزوم و ريشه هر نوع تغییر و دگرگوني در سازمانهاي امروزي از محيط ‎Som‏ سازمان ناشي مي شود. 2 کارآمدي هر سازمان و ادامة زندگي ‎él‏ بستكي به دستيابي و نگهداري بهینه سازي کل سیستم دارد. 

صفحه 27:
با ‎SS‏ ‏الزامهاي عملياتي سيستمهاي اجتماعي 8 ثمزبخشي و بهينه سازي کل سیستم بز محوز ‎PPI‏ ‏عملياتي اساختاري که به "سرشت تركيبي " سیستم (۲۲۲۷) آوازه دارد مربوط است. 

صفحه 28:
با ‎SS‏ ‏الزامهاي عملياتي سيستمهاي اجتماعي © سيستمهاي اجتماعي برخلاف سيستمهاي ماشيني و تا حدودي بيولوژيك از این ويژگي برخوردارند که مي توانند براي رسیدن به هدف يا هدفهاي خود راههاي گوناگوني را بکار گیرند و عملیات خود را از نقطه های متفاوتی آغاز کنند. 

صفحه 29:
a ‏اقتضایی‎ & bi ‏بر پایة ويژگي هم پاياني شکل گرفته است.‎ " ۲ طبق این نظریه:هر سیستم اجتماعي از زيرسيستمهاي ونا توي مشكيل, يأفقه كه ممعي نا قتي رازه و قرع اودف اکن 

صفحه 30:
" ۲۲۲۲" نظربة اقت ضایی دیدگاه رفتاري ۲۳۷ مديران بايد اين وظايف را انجام دهند: ‏ * 1 چگونه باید بر دیگران تاثیر گذلشت: *برنامه ريزي *نقشهاي مراوده اي *سازماندهی *نقشهاي اطلاعاتي ‎des‏ *نقشهاي تصمیم گيري *هدایت دیدگاه سپستم ۳0۸ ‎SUSIERE‏ ‏دیدگاه سنتي اس وله چگونه اجزا با یکدیگر جمع مي شوند: ‎ost‏ ‏مدیرلن ديدگاههاي مختلف را براي حل *گروه مسائل زیر بکا 55 ائل زير بكار مي كيرن *سازمان *محيط بيروني *محيط *تكنولوزي *افراد 

صفحه 31:
SS ‏تحول هاي مديريت و ”بارادايم “در حال شكل كيري‎ هر نظام نوين مديريت بايد توان لازم را براي سامان دادن و كارامد كردن امور سازماني در سه زمینه برجستة زیر را فراهم سازد: ‎dd‏ مديريت كار و سازمان © مديريت منابع انسانى © امور عملياتي اتوليدي 

صفحه 32:
SS ‏با‎ زمینه برجسته فعاليتهاي سازمان 

صفحه 33:
flee cel ‏شت پوياي محیط امروزي :بخش دوم‎ ‏سازمانها‎ 

صفحه 34:
ااا يي سرشت يوياي محيط امروزي سازمانها ۲ چشمگیرتریناتحول درا زمینه![[اساز 1۳000۳ از تابین ار فتن (ثبات !اوق بلیت [اپیش 1011 آمحیط حک100آنهاناد ‏ 101011احاضر 

صفحه 35:
! ۲۲۲۲۲" محیط دور:نيروهاي "قتصادي *احتماعي 

صفحه 36:
eh ‏تحول هاي تکنولوژي‎ ۲ تاثیر اين تكنولوژي ها بستگي به نوع هدفها و فعاليتهاي سازمان دارد. تحولات تکنولوژي بطور مستقیم بر آهنگ کارهزییه: کیفیت. خوشنوديء مشتریها و دیگر عامل هاي تولید فرآورده و ارائه خدمت اثر مي گذارد و در بسياري از موارد به سازمان در ایجاد اهرم رقابتي كمك مي کند. 

صفحه 37:
a —— ‏تحول هاي تکنولوژي‎ شاید برجسته ترین تغییر در محیط هاي سازماني امروزي است بنظر مي رسد تحول هاي تكنولوژي منشا يكسري تحولهاي بنيادین در ساختار و فرآيندهاي عملیاتی سازمانها در آینده نزديك بشوند. 

صفحه 38:
v v با ‎SS‏ ‏تحول هاي سياسي گروههانهادها و سازمانها و یکان هاي بيشماري که هر يك دارای منافع ویژه ای هستند سروکار دارد. تغییر و تحولاتي که در سیستم سياسي جامعه بوجود مي ‎ca pth Gla is IS» cal‏ عقاف 

صفحه 39:
است اند ستراتزيهاي روياروبي با د 

صفحه 40:
با ‎SS‏ ‏تحول هاي فرهنگي /اجتماعي زيربناي نيروهاي تكنولوژيکي,رقابتي و سياسي در محیط برون سازمانيعاملهاي فرهنگي و اجتماعي است. از دیدگاه مدیریتبعد فرهنگي بر ویژگیها و ارزشهاي مشترك افراد جامعة به شکلی که آنها را از دیگر جامعه ها متمایز کنذ مربوط مي شود. 

صفحه 41:
Sh ‏تحول هاي فرهنگي ااجتماعي‎ ‏مقوله مدیریت تحول به شکل حساسي به همسازي ارزشهاي‎ ” نوین کاركردي با ارزشهاي بنيادي و فرهنگي جامعه که محیط بيروني سازمان را تشكيل مي دهدسر و کار دارد. 

صفحه 42:
با ‎SS‏ ‏تحول های اقتصادی ۲ يكي از هدفهاي راستين مديريت در هر سا ازمان»دستيابي به ارزشهاي اقتصادي مورد نظر مي باشد. ۲ سازمانها براي ادامة زندكي و كسترش نياز به توليد ارزشهاي اقتصادي مطلوب دارند و مقوله كارائي و اثربخشي ارتباط نزديكي با هدفهاي ویژه اقتصادي سازمان پیدا مي کنند. 

صفحه 43:
1 ۲۲۲ ۲ تحول هاي اقتصادي اهنگ تغییر در 100 سال گذشته استفاده از منابع انرژي سرعت داده پردازي سرعت ارتباطات 10 100 1000 10000 100000 1000000 10000000 درجه شتاب تغیبر 

صفحه 44:
Eee ‏سطح برجسته محیط درون سازمان‎ سطح استراتژيك نوع تكنولوزي الزامات خط مشیها و سیاستها سطح فني سطح عملياتي: "۳ *تقسیم کار تجح قابليتهاي ‎sls‏ ‏73 *زمانبندي دم ‎an‏ ‏مدیریت افراورده 2 = 1 *كنترل فعاليتها مهارت ‎colt‏ 1 كاركنان ايمني إتقسيم كار و مسؤليت ‏ طراحی امهندسي سختار فرآيندهاي کار سيستمهاي كنترل و اطلاعات 

صفحه 45:
ها ‎SS‏ ‏” اين سطح بر نحوه تولید فرآورده یا خدمتی که باید ارائه شود.تاکید مي کند. ۲ در سازمانهاي توليدي فعاليتهايي مانند جریان موارد و سرپرستي عملیات تولید را در بر مي گیرد. 

صفحه 46:
SS ‏ها‎ 10k ow sail ya ‏ق ارت‎ aA v ‏در يك موسسه آموزشي فعاليتهايي مانند انتخاب.ثبت نام و .. را‎ ‏در بر مي گیرد.‎ ۲ در يك مژسسه مالی/بانکی به نحوه تنظیم:دریافت:پرداخت و .. را در بر مي كيرد. 

صفحه 47:
SS ۲ پایه فعاليتهاي سازمان بحساب مي آید و وظیفه مدیریت اختصاص دادن منابع به اين فعاليتها به نحو نيكو كه خوشنودي مشتريان را تامين مي كند.مي باشد. 

صفحه 48:
ای ۲ سطح فني ‎ds‏ تصمیح گیویهای برجسته تری مانند اینکه اساسا چه نوغ فرآوردة با خدمتی باید تولید و ارائه:شوه:چگونه از امکانهای موجود و قابل گسترش به نیکوترین شکل بهره گيري شود و چگونه باید هدف برجسته خوشنودي مشتري و همینطور دیگر اهداق أستراتومكارا تامين, كرد مر بوط م رشوقه ‎v 

صفحه 49:
با ‎SS‏ ‏سطح فني 7 این سطح وظیفه هماهنگي دو وظیفه مدیریت عملياتي و برپائي ارتباط با دریافت کنندگان فرآورده ها و خدمات سا زمان يعني مشتریان سروکار دارد. 

صفحه 50:
با ‎SS‏ ‏سطح استراتژيك ۲ مربوطبهمجیط کل بشازمان آنستاد ۲ هدف آن اطمینان از اين است که سطح فني در محدوده جامعه 

صفحه 51:
SS وظیفه این سطح برپائي ارتباط مناسب میان سازمان و محیطءتعیین سياستهاي كلي در سطح سازمان برنامه ريزي درازمدت.سمت گيريهاي اساسي.جلي پشتيباني نهادها و گروهها و افراد ذینفع نسبت به فعاليتهاي سازمان و مراوده با محیط است. 

صفحه 52:
SS ‏با‎ ۳ بیشتر سازمانهای امروزی برای اينکه به زندگی ادامه دهند و یا بتوانند از رشد كافي برخوردار باشند.باید توان همسازي با محیط و تغييرهاي آن را بدست آورند 

صفحه 53:
SS ‏با‎ ” فرایند همسازي فرآيندي دائمي و پویاست و در بیشتر موارد سازمانها را مجبور مي کند تا گامي فراتر از واکنش نسبت به تغییرات محيطي بردارند.بدین معني که باید تغييرهاي بالقوه را پیش بيني کنند و از آنها بعنوان فرصتهاي کمیاب در سمت هدفهاي آستراتزيك خود بهره گيرند. 

صفحه 54:
a ‏لگوی همسازی با محیط‎ \ ‏متحول‎ ‏گرایش واکنش گرا گرایش بازسازي (تحول گرا)‎ 1 2 ‏سطح ثبات محیط‎ ‏گرایش ترموستات | گرایش رضایتبخثر‎ ‏(کند) (متوسط)‎ ‏ثابت‎ 1 als 1 ‏سازكاري با زياد‎ 

صفحه 55:
با ‎SS‏ ‏الگوي همسازي با محیط موقعیت 1-گرایش بازسازي(تحول گرا): ۲ سازمان نه تنها با يك محیط پویا سروکار دارد بلکه به شکل فعال از فرصتهاي تازه و نوآوري نیز سود مي برد. 

صفحه 56:
SS ‏با‎ شیوه مورد استفاده مدیربت در موقعیت 1: ۲ مدیریت مشاركتي.گروههاي خودگردان‌مدیریت کیفیت جامع. واحدهاي کسب و کار استراتژیك((9696)».سيستمهاي کار كارساز و .. 

صفحه 57:
a ‏الگوي همسازي با محیط‎ موقعیت 2-گرایش واکنش گرا: محیط بیرون متحول و پویاست.اما گرایش سازمان نسبت به الظباق با محیط کم انق. * سازمانها بر اهداف کوتاه مدت و رويارويي با بحران تاکید مي کنند 

صفحه 58:
SS ‏با‎ ۳ استراتژي این سازمانها در مقابله به بحران بیشتر به شكل تغيير افراد كليدي سازمان.بازسازي شتاب زدة ساختارء»كوجك كردن سازمان,حذف خطاهاي تولید.محدود کردن خدمات و ..مي 

صفحه 59:
Se موقعیت 3-گرایش رضایتبخش: 0 bm stows fs 2 ۲ 5 v ‏این روش بدنبال سطح کافي و رضایتبخش است فعال گرا‎ ‏نیست.اما در عين حال واپس گرا نیز بحساب نمي آید.‎ 7 محور این روش,دستيابي به هدف و نتیجه در حد متوسط مي باشد. 

صفحه 60:
با ‎SS‏ ‏الگوي همسازي با محیط استراتژيهاي مدیریت در این موقعیت:تاکید بر ساختار و تصميمگيري متمرکز و ارجاع تصميمهاي نهايي سازماني به رده ‎YL cle‏ 

صفحه 61:
a ‏الگوي همسازي با محیط‎ موقعیت 4-گرایش ترموستات کند: 7 محیط ثابت و گرایش سازمان براي تحول در پایین ترین سطح است. بیشتر این سازمانها هدفهاي ثابت دارند و به مدیربت متمرکز تلاش نشان می دهند. v 

صفحه 62:
SS ‏با‎ ۲ قیاس تزموستات کنذ.بر این معنی است که اینگونه سازمانها در بیشتر موارد درجه ترموستات خود را که نمایشگر حساسیت آنها در برابر تغییر و تحول محيطي است.در چنان حد پا تنظیم می کنند که به ندرت در این مورد از خود حرکت ذ دهند. 

صفحه 63:
زمیز ۱ ي بد 1 ي بنيادي چ مينه هاي بنيادي مديريت تحول بت بحو 

صفحه 64:
ساختار كروهي:كرايش نوین بخش 3 مدبريت 

صفحه 65:
SS ‏ساختار گروهي‎ ‏اداره سازمانهاي امروزي بستگي زيادي به شناخت و بهره گيري‎ ۲ مؤثر از روند كروهي دارد فرهدك سازمانهاي نوين به شکل كسترده اي از فرهنك كروههاي كاري تاثير مي كيرد. 

صفحه 66:
با ‎SS‏ ‏پیشینه و مفهوم گروه ” پيشینه و کاربرد گروه در چارچوب فعاليتهاي سازمان يافته به چهاهزار سال پیش از میلاد مسیح باز مي كردد. (از جمله مصريهاي باستان) 

صفحه 67:
a ‏تعریف گروه‎ ۲ تشکیل وراه اندازي گروه‌فرآیندی است که انسانهائی را که داراي نیازهاءزمینه ها و مهارتهاي گوناگوني هستند.گردهم مي آورد و با بهره گيري از روشهاي کارآمد توانائي هاءانرژي و قابلیت آنان را به شکل واحد یکپارچه كاري با هم ترکیب سازد آن را در سمت دستیابی به هدف يا اهداف مورد نظر هدایت قي گنه 

صفحه 68:
Se ‏انواع گروههاي سازماني‎ ‏گروه رسمي:‎ 7 ‏بر پایه نيازهاي فني و وظیفه اي سازمان و براي دستيابي به‎ هدفهاي مربوط به آن و انجام کارها و وظیفه هاي مشخص تشکیل مي شود. 

صفحه 69:
ee ‏انواع گروههاي سازماني‎ ‏گروههاي غیر رسمي:‎ ” ‏این گروهها در رابطه با هدف يا هدفها و طراحي هاي از پیش‎ برنامه ريزي شده بوجود نمي آیند.بلکه پیدایش آنها بواسطه نيازهاي افراد و برخوردهاي طبيعي آنها صورت مي پذیرد. 

صفحه 70:
بعدهاي مورد مقایسه هدفهاي برجسته مبناي تشكيل انفوذ/تاثير بر اعضا جريان لمرتباطات رهبري روابط بین فردي کنترل ۹۹۰۰۰۰ مقایسه جنبه هاي گوناگون انواع گروهها گروه رسمي سودبازدهي خدمت برنامه و ساختار سازمان الزامات سازماني اشغلي«باداشهاي مالي بالا به پایین-مجراهاي رسمي گروه غیر رسمي خشنودي و تامین نيازهاي اجتماعي اعضا برخورد.خودجوش طتفاقي شخصیت هاءتخصص شايعه.فرد به فرد.مجراهاي همه جانبه بر بايه نيازهاي شغليارسمي از بيش تعيين شده خودجوش نیز فراد الزامات شغلي و سازماني نیاز و خشنودي فردي پايبندهاي اجتماعي 

صفحه 71:
ياد اا 95 زو نت سطح 7 كدري ‎oe‏ مشارکت الزامات: الزامات: بالاترين سطح مهارتهاي همسازي و مهارتهاي رفتاري و هماهنگي‌سازش مبادله) مساله هاي فني:/ کم سدم متقاعد کردن و مشارکت | مهارتهاي فردي و اجتماعي موقععیت بفرنج و مساله ساز موقعیت پیچیده موقعیت ساده تصميمهاي مبهم و پیچیده تصميمهاي مشخص 

صفحه 72:
a ‏کاربرد شیوه گروهي‎ سرشت وظیفه اي گروه اندازه گروه: اندازه بیش از حد گروه,علت ایجاد گروههاي فرعي درون گروه اصلي است که در موارد زيادي اختلال در کار.هرز رفتن منابع و تضادهاي مخرب درون گروهي را بهمراه دارد. 

صفحه 73:
3 v a ‏کاربرد شیوه گروهي‎ نقش رهبري گروه: نقش رهبري گروه در سازمانهای امروزي بیشتر نقش هماهنگ کنتدهیو "تبتهیل گر تست ظرفیت رهبري گروه باید كافي و در تناسب با وظایف گوناگوني که بر عهده چنین رهبري است‌باشد. 

صفحه 74:
با ‎SS‏ ‏دستاوردهاي گروهي ۲ دانش بیشتر ۳ روشهاي ‎a‏ ‏7 استنباط بهتر 

صفحه 75:
SS ‏ها‎ خسارتهاي گروهي ۳ سازشكاري ۲ تسلط يك نفر بر کل گروه ۲ نابجائی هدف cage Ve obj ‏وقت‎ 

صفحه 76:
a ‏فرآیند تشکیل و راه اندازي گروه‎ مرحله گردهم آئي۳ در این مرحله اعضاي گروه مراقب رفتار خود هستند و تلاش دارند که با رعایت ادب و بهره گيري از يك چتر حفاظتي. بهترین رفتار خود را ارائه کنند. 

صفحه 77:
(2 Se ‏فرآیند تشکیل و راه اندازي گروه‎ مرحله توفاني بسح اعضا آغاز به جانبداری از موضع و انتظارهای خود مي کنند. ويژگي این مرحله‌تبرخوردهاي مستقیمدسته بندي ‎BES‏ ‏تضاد. حالت تدافعی و تهاجمی حساسترین مرحله در تشکیل گروه 

صفحه 78:
SS ‏فرآیند تشکیل و راه اندازي گروه‎ 3 مرحله هنجارگذاري و( گروه تا حد زیادی شکل گرفته است و اعضا یاد می گیرند که چگونه با مساله رویارویی کنند و در عین حال با اختلاف نظرها و ديدگاههاي یکدیگر آشنا شوند. 

صفحه 79:
Sh ‏فرآيند تشکیل و راه اندازي گروه‎ ‏ادامة مرحله هنجارگذاری‎ 9 ‏نتيجه اين مرحله برپاتی هنجارها 3 استانداردهاي رفتاري‎ ¥ ارتباطي-تعیین نقش هاي فرديء ترتيبات لازم براي هماهنگي,کنترل و یکپارچه سازي فعالیتهاست. 

صفحه 80:
۹۹۰۰۰۰ فرآیند تشکیل و راه اندازي گروه PerPorwiay IF ploil ‏مرحله‎ گروه به رشد خود رسیده و درك درستي از نقشهاي هر فرد بدست آمده است. افراد جيزهاي نو از يكديكر ياد مي كيرند و در زمينه هايي فعالیت مي کنند که در آغاز کلا بيرون از حيطه آموزشي و تخصص آنای بوده‌انستا, 

صفحه 81:
با ‎SS‏ ‏فرآیند تشکیل و راه اندازي گروه 7 گذار از هر يك از مراحل چهارگانه‌نیاز به تامین مقدمات کافي ‎wal‏ بودن منابع و از همه مهمتر رهبري اندیشمندانه و کارآمد دارد. 

صفحه 82:
Sh ‏الگوهاي تشکیل و راه اندازي گروه‎ الگوي دگرگونی منابع بیشتر بر هدف و دیدگاه مشترك تاکید گروه دارد و هماهنگ کردن سه بعد کار گروهي يعني درون داد.برونداد و تاثیر متقابل متفيرهاي سازمانياشغلي و هدفهاي فردي را بررسي مي کند. ‎a‏ 

صفحه 83:
با ‎SS‏ ‏الگوهاي دگرگونيهاي منابع ” از دید اين الگوويژگيهاي يك گروه کارآمد آنهائي هستند که در ‎cals‏ کارآنی وربازدهی مغاشب را افکانپذیر مین. کنن: ”اين الكو ارزشهائي مانند نتيجه كرائيءتغيير كرائي.تعهد و اخلاق كرائي را ويزكيهاي هر كروه كارآمد مي داند. 

صفحه 84:
ای ۲ الگوهاي دگرگوني منابع 

صفحه 85:
با ‎SS‏ ‏الگوي فرآيندهاي گروهي ار ‎<i‏ اش اج این الگو به دو بعد برجسته روند گروهي يعني تجزیه و تحلیل ساختار و نحوه کار گروه مي پردازد. ” اين الكو با بهره كيري از چارچوب عملياتي سیستم:توجه خود را به سه زير سيستم درونيء بروني و نتيجه كار متمركز مي کند. 

صفحه 86:
2 — الگوي ف رآيندهاي گروهي نتیجه ۳ 2 5 سیستم دروني سیسم بروي 0۵۵ 10۵0۵0 0۵0 00 تسوت بازدهی 0 مديريت ‎il ows‏ تکنولوژي ليها احساس ليأ ‎es este‏ ارزشهای اعضا ‎las 1‏ د سر كر عه | ب ‎eee‏ ‏\ ساختار سازمان موارد دیگر هنجارها 4 = = | موارد دیگر 0 

صفحه 87:
7 ال * ساختار دروني گروه فعالیتها م7 احساس ها مراوده ها 6 ا هنجارها 

صفحه 88:
با کی ۲ فعالبت گروه ۲ این فعالیتها نقش گروه,وظیفه هاي ارجاع شده به آن؛ تصمیم گيريهاي گروهي,علاقه هاي نخستین و هدفهاي اصلي که آماج تلاشهاي گروهي است,را در بر مي گیرد. 

صفحه 89:
ها ‎SS‏ ‏مراوده ها ۲ کذام عضو گروه با دیگر عضوها مراوده:بیشتری دارد؟ ۲ تناوب ارتباط میان اعضا چگونه است؟ 5 55 ~ 5 av ‏زمان و تکرار ارتباطات از چه الگوتي پيروي مي کند؟‎ ‏آغاز کتنقه ارتباط‌عموماً چه فری.یا افرادی هستتد؟‎ ۲ 

صفحه 90:
با ‎SS‏ ‏۲ وضعیت عاطفي اعضاي گروه مانند احساس عصبي بودن ناآرامي راحتي. .خشنودي و حالتهاتي مانند آنهابه شناخت نحوه کار گروهي 3 آمادگي آن ارتباط زیاد دارد. 

صفحه 91:
ای ۲ هنجارها 7 هنجارها بارزترین متفيرهاتي هستند که به شناخت چگونگي پويايي و کارکرد گروه ياري مي کنند. 

صفحه 92:
با ‎SS‏ ‏زير ساخت هنجارهاي گروهي 

صفحه 93:
Se ‏فرآیند کار‎ oes SProvess @vtoa Teac ‏به گروههاي 6۳69۳ شهرت دارند.‎ ۲ ۲ هسته اصلی ساختارهای مدیریت کیفیت جامع را تشکیل مي دهند. 

صفحه 94:
ها ‎SS‏ ‏گروههاي فر آیند کار معمولاً مسولیت طراحي.تعدیل.نظارت و انجام فرآيندهاي ویژه اي را در سا ازمان عهده دار مي شوند و هدف آنها دستيابي به كارآئي موثر و ثمربخشي بهینه و بهبود دائمي فرآيندهاي کاراست. 

صفحه 95:
ee ‏كر وههاي کار کارساز‎ WieperPoreae Tra 1 #0 an 2 a VE نوینترین روند در مدیریت تحول بشمار مي آید. ۲ داراي این هدف مشخص است که سازمان را پویا کند. همسازي بهينه ميان عامل تكنولوزي و عامل انساني را بوجود آورد و مهمتر از آن ديدكاه سازمان و نظام ارزشي آن را بر يايه همسازي با ارزشهاي فردي و كروهي استوار سازد. 

صفحه 96:
Se ‏و( سم( كر وههاي کار کارساز‎ ٩ ‏وت‎ 0 الكوهائي مانتذ: "مدیزیت مشا ركتي '“ ۰" گروههاي خودگردان " "طراحي سيستمهاي فني-اجتماعي " نمونه هائي از ( ‎"gia‏ ‏مورد کاربرد این روند بحساب مي آید. 

صفحه 97:
فرهنگ سازماني :ب بستر تحول:.< بخش 4 

صفحه 98:
۳ ارزشها و هنجارهاي مورد پذیرش ۳ مفروضات و برداشتهاي فردي و گروهي نسبت به هدفها و رسالتهاي سازمان. ۲" چگونگي سازگاري وضعیت سازمان با شرایط محيطي. 

صفحه 99:
Se ‏دو لایه فرهنگي سازمان‎ لابه نخست: 7 نمایشگر نمادهاي ملموس مانند طرز پوشش. رفتار مراسم. تشریفات» اسطوره ها و افسانه است. ۲ نشانگر و تجلیگاه سازمان رسمي است. 

صفحه 100:
a ‏دو لايه فرهنگي سازمان‎ ‏لایه دوم:‎ 7 لایه پایه ای و شالودة اساسی فرهنگ سازمان است. به ارزشهاي زيربنائيمفروضات و باورها و فرايندهاي فكري افراد و گروههای سأزمانی اشاره دارد. 

صفحه 101:
2227ل ‎٠»‏ ‏فرهنك سازماني و انسجام آن انواع فرهنك سازماني از ديدكاهي ديكر: رت فرهنگ منسجم ‎Bh yar‏ را 

صفحه 102:
عاملهاي پابه اي فرهنگ سازماني 

صفحه 103:
با ‎SS‏ ‏ارزشهایپليه‌لي-1) ‎ol”‏ ارزشها بازتابي از ارزشهاي محیط و جامعه اي است که سازمان در آن فعالیت دارداین موضوع در مورد جوامعي که یکپارچه هستند و از فرهنگ يك شكاي پيروي مي کنند. 

صفحه 104:
۹۹۰۰۰۰ ویژگیهای فرهنگ سازمانی از دیدگاه هافسند فاصله میان افراد در جامعه بر پایه قدرت و اختیار میزان اجتناب از مخاطره(ريسك پذيري و محافظه كاري) ‎ALY‏ فردي در برابر گرایش گروهي ‎HLS‏ مردسالاري در برابر زن سالاري 

صفحه 105:
SS ‏با‎ ۲ عاملي است که بر اساس شرایط و سنت هاي اجتماعي, قدرت و اختیار میان افراد جامعه بطور مساوي توزیع نشده و طبقه هاي گوناگون اجتماعی از این لحاظ با هم فاصله دارند. ۲ هر قدر که این فاصله بیشتر باشد.دستیابی به موقعيتهای اجتماعی.ثروت و اعتبار برای افراد جامعه مشکلتر است. 

صفحه 106:
a ‏اجتناب از مخاطره(ریسك)‎ ۲ این عامل ناظر بر این است که چگونه افراد يك جامعه را با أمكان محاظرة و ريسكدهربرابظهيا ريده موجه کمن ” جوامعي كه در ارتباط با اين عامل در مرتبه يايين تري قرار شتري برخوردارند و منابع زيادي را صرف زدودن ابهامها و يا روشن نمودن موقعيتها مي دارتدمعمولا از احساسن امنية 

صفحه 107:
Se ‏گرایش فردي اگرایش گروهي‎ ‏این عامل نشاندهندة گرایش جوامع گوناگون درباره تاکید روي‎ ۲ فرق با گروة آنست: میزان گرایش فردي یا گروهي مي تواند ترکیب متفاوتي در جوامع مختلف داشته باشد. 

صفحه 108:
a ‏گرایش مرد سالاري ازن سالاري‎ ” گرايشهاي مرد سالارانه تلاش زيادي براي کسب موقعیتقدرت و ثروت مي کنند. ۳ گرایش هاي زن سالارانه ناظر به مراقبت و رسيدگي از دیگران و باصطلاح روشهاي پرستارانه است. 

صفحه 109:
EE ‏مقایسه فرهنگهاي سازماني دو شرکت آمريكايي و آلماني الگوي تحول‎ فاصله قدرت زیاد 1 فاصله قدرت کم / كرايش زياد اجتناب كرايش كم اجتناب از عدم قطعيت از عدم قطعيت جمع گرايي فردگرايي كرايش زن سالاري كرايش مردسالاري 

صفحه 110:
Se ‏فرلیساجتماعي‌سازمان-0‎ ‏از طریق این فرآیند است که افراد جاي خود را در سازمان با‎ می کنندنیات:می گیرتد که بچگونه جذب سازمان شونه با هنچارها و استانداره‌های سازمان آشنا شوند و رفتار مناسب را فراگیرند. 

صفحه 111:
۹۹۰۹۰۹۰۰۰ ادامه فر آیند اجتماعي سازمان ۲ فرآیند رسمي: مانند آموزشهاي توجيهي و قبل از خدمت "فرآیند غیر رسمي: فرصتي است که افراد در ابتداي کا در اختیار دارند تا بتدریج هنجارها و رفتارهاي مناسب را تشخیص دهند و بتدریج با آنها خو گيرند. 

صفحه 112:
‎v‏ هنجارهاي كبك ۲ هنجارهاي منفي ‏انواع هنجارها 

صفحه 113:
هنجارهاي مثبت محیط باز-صادقانه استفاده موّثر از منابع بهبود و ارشاد کارکنان قبول مسوّلیت وفاداري به سازمان هدفهاي فردي در خدمت هدفهاي گروهي و بالعکس هنجارهاي منفي اختفا-رونکردن دست اسراف-اتلاف منابع توجه به فرد بهتر اجتناب از يذيرش مسؤليت بدكوئي از سازمان نيل به هدفهاي فردي به قيمت هدفهاي كروهي 

صفحه 114:
با کی ۲ ۰ نها و تشریفات۹ ۲ معمولاً ناظربر ارائه بیان ها و الگوهاتي است که در سازمان شكل گرفته موجه عانی پایدارسته آشک: مدیریت سازمان تلاش مي کند تا از مراسم و تشریفات بعنوان رويدادهائي که مي تواند نفوذ این انتظارها را بر کارکنان سازمان تقویت کند بهره گیرد. v 

صفحه 115:
ها ‎SS‏ ‏3-سنت ها و تشریفات الف-مراسم مربوط به ورود ب‌مراسم مربوط به قدرداني و تشویق ج-مراسم مربوط به بهبود و بازسازي کارکنان دتمراسم مربوط به یکپارچه سازي فرد.گروه و سازمان 

صفحه 116:
Se ‏لسطویه هد‎ ۲ اسطوره های سازمانی مانند اسطوره هاي اجتماعی است. #7 نمونه اي از تاریخ گذشته سازمانپیروزیها و كارهاي برجسته مؤسسات و مديران در گذشته است که به شکل الگوئي آرماني و مورد پذیرش بازگو مي شود و هدف آن انگیزش کارکنان و پيروي از آن الگوهاست. 

صفحه 117:
a ‏استراتژي و فرهنگ سازمان‎ ‏از لحاظ برنامه هاي تحول‌این محیط بيروني و استراتژيهاي‎ سازمان است که پیشترین اثر را بر فرهنگ سازماتي بر جاي هي گذارد. 

صفحه 118:
SS ‏با‎ الگوي ارتباط میان فرهنگ.محیط و استراتژي سازمان نيازهاي محيطي برون سازماني تاکید استراتژيك درون سازماني 

صفحه 119:
با کی ۲ فرهنگ ساز گاري ۲ این فرهنگ زماني شکل مي گیرد که تاکید استراتژيك سازمان بر محیط بيروني ‎Gaal‏ این نوع سازمان باید به نيازهاي محيطي پاسخ شتابنده بدهد. ساختار خود را تندگونه تعدیل کند و الزامهاي نوین را به آساني بكار كيرد. 

صفحه 120:
ال ۰ فرهنگ رسالتي ۲ این فرهنگ تاکید اساسي خود را بر روي يك دید مشترك نسبت به هدفهاي سازمان استوار سازد. ۲ تکیه اصلی بر سمت گيري استراتژيك سازمان,آینده نگري و قستیابی به قذقهای آرمانی ذور ذاست التت: 

صفحه 121:
با ‎SS‏ ‏فر ۰ 4 ‎oe‏ ار کت ۲ تاکید نخست این فرهنگ دخالت. دادن و:مشار کت کارکنان در کارها با توجه به انتظارهاي در حال تغییر و شتابنده محیط برون سازماني است. 

صفحه 122:
با ‎SS‏ ‏فرهنگ تداوم ۲ این فرهنگ از روندهاي منظم و پیش ‎cates‏ شده در اداره کسب و کار پشت پشتيباني مي کند. ۴ سرشت:این فرمبگمحخالت و مشارکت:کارکتان ‎add pagal‏ پایین قرار مي دهد. 

صفحه 123:
a ‏سه منبع در شکل دهي به اخلاق کسب و کار نقش اساسي دارند:‎ ‏اخلاق فردي‎ فرهنگ سازماني سيستمهاي اداري سازمان 

صفحه 124:
ها ‎SS‏ ‏بافت نوین فرهنگ سازماني ۲ "مدیریت کیفیت جامع"»"معماري نوین سازمان " و "بهبود و بازسازي سازمان .«همگي دگرگوني فرهنگ سازماني و همسازي بافت فرهنگ سازماني با هدفها و فرآيندهاي تحول را عامل اصلي پيروزي این برنامه ها بشمار مي آورند. 

صفحه 125:
استراتژيهاي تغییر و تحول سازمان 

صفحه 126:
با ‎SS‏ ‏استراتژيهاي تغییر و تحول سازمان % _ تحول سازماني عموماً دو هدف اساسي را دنبال مي کند: . همساز کردن سازمان با نيازهاي محيطي. 2 . تغییر رفتار کارکنان و همسو ساختن آنها با نيازهاي نو, 

صفحه 127:
0۸۱/٩۹٩۰٩۰٩۰ ‏الگوي عمومي تحول‎ سس 

صفحه 128:
ها ‎SS‏ ‏ويژگيهاي هر برنامه تحول نيازهاي سازمان و کارکنان را به شکل راستيني ارائه دهد. در قالب مقياسهاي قابل اندازه گيري ارائه شود. با خط مشیهای سازمانی همساز و هماهنگ باشد. لا دستیابی به آنها تاحدودی مشکلاما امکانپذیر باشد. 

صفحه 129:
5 your ‏استراتژيهاي تحول:سطح خرد‎ 

صفحه 130:
تا ۳۳۲۲۲۲۲۲۲۲۲۲ ۲ استراتژيهاي 4 گانه تحول 

صفحه 131:
a ‏در سطح خرد ايتراتژيهاي تفییر ساختار بیشتر متوجه تغییر و‎ ۲ ‏تعدیل سازماندهي تخصص هانحوه ارتباطات وابستگي هاي‎ وظیفه اي میان افراد یا گروهها.مشارکت در تصمیم گيري بروند سرپرستي و نظارت و چيزهاي ديگري از این دست است. 

صفحه 132:
با ‎SS‏ ‏استراتژيهاي ساختاري ۲ کاربرد اساسی استراتژيهاي ساختاري بیشتر در سطح کلان مطرح است که در موارد زيادي هدفهاي تحول.تغییر بنيادي و همه جانبه ساختار سازمان و برپائي چارچوبهاي نوین و بدون 

صفحه 133:
با ‎SS‏ ‏استراتژيهاي تکنولوژي ۲ پرآوازه ترین فنون در رابطه با استراتژيهاي ساختاري: ‎al‏ غني کردن شغل 2 طراحي شغل 

صفحه 134:
شمائي از الكوي غني كردن شغل بازيافت *ختیار "روشهاي کار *لزامات هماهنگي *با دیگران *فرصتهاي دستيابي *لزامات کار گروهي نتایج مورد انتظار بعدهاي طراحي 

صفحه 135:
SS ‏لا‎ ‏فنون دوكانة باد شدهءيا تفاوتهائي سه بعد شغل و عاملهاي‎ ‏:وابسته به آن را آماج هدفهاي تغيير قرار مي دهند‎ ‏تغيير سرشت و محتواي شغل‎ ” ‏تغيير و بهبود وظيفه اي شغل‎ ” ‏تغيير و بهبود روابط كار‎ ” 

صفحه 136:
با ‎SS‏ ‎att 0‏ استراتزي وظيفه اي ۲ استراتژي وظیفه اي در سطح خرد بیشتر ناظر به طراحي, تغيير و تعدیل محتوا و سرشت شغل هاست. ۲ بهبود فرآيندهاي کار,چنانچه فرآيندهاي برجسته و مشترك بخشي از استراتژيهاي ميان جند واحد سازماني را در بر گیرد. كلان محسوب مي شود. 

صفحه 137:
SS ‏استراتژي وظیفه اي‎ 2 ۱۳۱۲۲۲ MON 100 ‏واقع110 ااستراتزیها0000‎ 0 ۳ 10 111 اشغل 11 0[011*10111[اجور 000 11 لاش 0۵( 

صفحه 138:
با ‎SS‏ ‏استراتژي رفتاري ۳ بي تردید هیچ کدام از استراتژيهاي تحول به اندازه استراتژيهاي رفتاري بر پيروزي و يا شکست برنامه هاي مربوط اثر نمي گذارد. 

صفحه 139:
a ‏استراتژي رفتاري‎ ‏استراتؤيهاي رفتاري بیش از هر يك از از استراتؤيهاي جهاركانه‎ ” ‏به سطح خرد نزدیکترند,چر که آماج آنها . انسان و ارتباط وي‎ با دیگر زيرسيستمهاي سازمان چه به شکل انفرادي و یا گروهي است. 

صفحه 140:
ها ‎SS‏ ‏استراتژي رفتاري ۲ هدف اساسي استراتژيهاي تغییر رفتاري تاکید بر سطح مهارتهاءطرز تلقي رفتار شغلي و اجتماعي و از همه مهمتر تغییر و تعدیل سیستم ارزشها و هنجارهاي فردي و گروهي است. 

صفحه 141:
۹۹۰۰۰۰ الگوي سه مرحله اي تغییر (کرت لوین) ۳ مرحله اول: " گشودگي "يا " انجماد زائي "سس مرحله اي است که طي آنها انسانها احساس مي کنند که باید تغییر و تحولي در وضع موجود بعمل مي آید. 

صفحه 142:
۹۹۰۰۰۰ الگوي سه مرحله اي تغییر (کرت لوین) ” مرحله دوم: “كتغيير “ 01-9 مرحله اي است كه طي آن با بهره كيري از روشها و فنون مناسب تغيير و تحول مورد نياز در زمينه هاي مربوط بوجود آید. 

صفحه 143:
الگوي سه مرحله اي تغییر (کرت لوین) ۲ مرحله سوم: "پستن " و۲ مرحله است که در آن اطمینان حاصل مي شود که تغييرات انجام شده نظم خود رابدست آورده و تغییرات مربوط به طرز تلقي, دانش‌سهارتهارفتر نوین در انسانها شکل گرفته و در حال ic | ads ‏تثبیت‎ 

صفحه 144:
الگوي فرآیند يا گيري (الگوي مراحل تغییر) احساس تنش به © (gle 0S) ‏اجتماعي موجود‎ سطح پایین خودباوري افزايش سطح خودياوري و أطسينان يابي از سوي تسهيل كر انكيزش بروني براي دست زدن يه 0 وازمون حقايق دست آو إدها: رفتار نوين کاهش اتكا به ‎Sree‏ ‏دستيابي به هدفها و آزمون دوبارة ای در دستيايي به سطح بالاي خودباوري و اعتماد به نفس ادروني شدن ۶ أنكيزة هاي تغيير و تحول 

صفحه 145:
a ‏مراحل فرعي فرآیند دروني ساختن‎ ” ايجاد يك ساختار نوين ادراکی 7 كاربرد و ابتكار ۲ تایید 

صفحه 146:
۹۹۰۰۰۰ الگوي انتقال بادگيري نکته اساسي در انتقال يادگيري کاربرد مهارتها؛طرز تلقي و دانش آموخته در محیط کار است‌بديهي است انتقال يادگيري کارآمد بستگی به آن دارد که تا چه اندازه عاملهای رفتاری بروني با عاملهاي مورد پذیرش محیط کار یا به کلام دیگر میزان يكساني تجربه هاي محیط آموزشي و محیط کاري تا چه اندازه است. 

صفحه 147:
۹۹۰۰۰۰ تغييرهاي رفتاري:نمونه اي از الگوهاي كاربردي ” كانونهاي بهبود کیفیت ۲ پیشینه این روش به سالهای ‎dao‏ 1950 ژاپن باز می گردد که براي نخستین بار بعنوان ابزاري براي مشارکت کارکنان در تصمیم گيري و بهبود بازدهي بکار گرفته شد. 

صفحه 148:
a ‏كانونهاي بهبود کیفیت‎ ۲ از دیدگاه ساختاري این کانونها مرکب از گروه كوچكي از کارکنان هستند که به شکل داوطلب به گروه می پیوندند. ۳ در سال 1992 برآورد گردید که تعداد اعضاي کانونهاي بهبود کیفیت در ژاپن به ۱0 میلیون رسیده است. 

صفحه 149:
SS ‏با‎ كانونهاي بهبود کیفیت پيروزي کانونهاي بهبود کیفیت به ایجاد بستر فرهنگي و پایه گذاري فلسفه مديريتي بستگي پیدا مي کند که توزیع اختیار تصمیم گيري و دسترسي به دانش و اطلاعات مورد نیاز و نیز برپائي يك سیستم پاداش گروهي عادلانه محور را تشکیل دهد. 

صفحه 150:
a ‏كانونهاي بهبود کیفیت‎ ۲ معمولاً لین کانونها بین 3 تا 5 نفر عضودارند. ۳ در کمترین حد.کانونها يك ساعت از وقت خود را به جلسه هفتکی اختصاص مي دهند. ” هر کانون داراي يك رهبر هستند که معمولاً همان سرپرست محیط کاری است که اعضا بدان وابسته هستند. 

صفحه 151:


صفحه 152:
با ‎SS‏ ‏ايستادگي در برابر تغییر علت ايستادگي افراد در برابر تغيير: منافع فردي عدم شناخت و تفاهم نبود اعتماد لازم نسبت به عامل تغییر ارزشيابي متفاوت از موقعیتها و برنامه هاي تغییر 

صفحه 153:
با ‎SS‏ ‏ايستادگي در برابر تغییر علت ايستادگي در برابر تغییردر سطح سازماني: به مخاطره افتادن مباني نفوذ و اختيار محدود شدن منابع برهم خوردن انتلافهاي گروهي 

صفحه 154:
a ‏روياروبي با ايستادگي در برابر تغییر‎ ۲ آموزش و ایجاد ارتباط ۲ مذاکره و توافق ۲ تسلط و جذب مشارکت 

صفحه 155:
0 پذیرش تغییر و رابطه آن با مشارکت مس کم پذیرش زياد تغيير ۱ مقاومت پذیرش کم تغییر ‎es‏ | زياد زياد سس ‌ثرارین سس کم 

صفحه 156:
a ‏نكاتي قبل از انتخاب الگوي مناسب رويارويي با ايستادگي‎ 0.1 میزان ونوع ايستادگي مورد نیاز 2 نيروهاي ايستادگي و ترکیب آن 3 کانونهاي ايستادگي و نوع نفوذ آنها بر برنامه تغییر 4 _ مخاطرات موجود و پیش بيني شونده 

صفحه 157:
استراتژيهاي تحول :سطح کلان:: بخش 6 (استراتژيهاي تحول مبتني بر برنامه) 

صفحه 158:
با ‎SS‏ ‏تحولهاي بنيادي سازمان DPrawPorwetrcd Okaage ‏دگرگون ساز و شتابنده‎ a Phced Okun aby » ie © 

صفحه 159:
مقایسه انواع تحولهاي بنيادي سازما استراتژيهاي همياري استراتژيهاي اعمال فشار استراتژيهاي تحول تدريجي :تحولمشاركتي-) كاريرة أن زمانى اس كه سازمان نیا به رك و یا آنکه براي دستيابي به تحولأت بزرگ زمان کافي براي زمینه سازي و جلب ‎Gilg‏ ‏.گروههاي كليدي در دست است تحولباعمل|فشار-© زمينه كار مشابه زمينه يك(تحول .مشاركتي)است درازاي زمان استراتزيهاي دكركون سار دك ركو زسازوبا يهير-© ‎op‏ ‏کاربرد آن زماني است که سازمان نیاز به تدییرات برجسته دارد اما زمان کافی براي مشارکت در داست نيست'اما در هر حال زمینه پشتيباني از تحولات زرف در سازمان وجود ob. :ددگرگون‌س ازي‌خوددکامه-٩‏ زمینه کار مشابه شماره 2با این اني براي ارد آما آين تعییر وجو تییرات براي سا زمان حياتي است 

صفحه 160:
با ‎SS‏ ‏ورود يك مشاور یه سازمان برنامه ريزي و اجرا ارزشيابي و نهادي ساختن تحول 

صفحه 161:
ا ‎a‏ ‏الگوي تحول مبتني بر برنامه Vv a = [| بازیافت 

صفحه 162:
الگوي بهبود و بازسازي سازمان(بوبس) ‎Devebpwru(OO)‏ م0 ‎ ‎ ‏ایجاد ‏زمینه اي ‏براي ‎ ‎ ‎ ‏اطلاعات ‎ ‎ae ‏اجراي روش‎ ‏قلمرو ‏سک ‏با تا ‎ ‎ ‏بازیافت ‎ ‏نتایج انجام کار ‏سازما ‏گروه ‎ ‎ ‎ ‏تاثیر گذار بر ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 163:
Sh ‏ويژگيهاي بوبس‎ برخورد بوبس با تحول سازماني بر يايه نظرية سیستمهاست. هدف گيري برنامه بویس تحول سازماني و نه بخشي از آن است برنامه هاي بوبس با همياري و پشتيباني يك مشاوراتسهیل گر که نقشي جدا از مشاوران سنتي سازمان ن دارد به اجرا در مي آید. چارچوب نظري و عملي بوبس بر پایه دانش چند نظامه.يعني علوم رفتاري كربردي شکل گرفته است. مه ۹ + ‎nef‏ 4 استراتژيهاي تغییر رفتار بوبساستراتژيهاي هنجاري-دوباره 

صفحه 164:
Se] )1 ‏مدیریت شبکه(مرحله‎ "برنامه ريزي حرقه اي ‎a‏ ‎oe‏ فنون بوبس آموزش و پرورش براي بهبود *گروه آ وه آموزشي ۲ ۰ ِ فردي جه (فعاليتهاي مربوط به آثربخشي فردي) تشکیل و راه اندازي گروه "بررسي و مبتنی بر بازيافت گروهي *فرآیند مشاوره آي "آموزش گروهي براي:هدف گذاري,حل مشکلات >—— (فعاليتهاي مربوط به *مدیریت شبکه(مرحله 2وا) اتربخشي گروهي) مدیریت شبکه(م حله 3 *بررسي-بازيافت بين كروهي *فعاليتهاي بین گروهی(وظیفه افرآیند) *فعاليتهاي کاهش تضاد گروهي يهل (فعاليتهاي مربوط به سس اثربخشي بین گروهي) شبکه(مرحله 4 تا 6 * قدون تکنولوژي اساختاري سازماني (فعاليتهاي مربوط به *ساعات کار تعدیل شده اثربخشي سازماني) روي ‎ies‏ 

صفحه 165:
۹۹۰۰۰۰ سطح فرددفن بهبود مهارتهاي ارتباطي-الگوي پنجرة جو-هري ”اين الكو بدان علت به اين نام شهرت دارد که: انسان مي تواند مانند ينجره اي كه از درون اتاق به بيرون باز است. يك چارچوب شیوة ارتباطی را مشاهده کند و دریابد که در کدامین بخش این پنجره قرار گرفته است. 

صفحه 166:
Se ‏الگوي پنجرة جو-هري‎ دریافت و بازیافت خودآگاهي ناخودآگاهي 0 9 ان آكا = " ]| ناحیه عمومي ناحيه كور 9 © ديكران ناآكاهى . ناحيه بسته ناحيه ناآكاهى 

صفحه 167:
از * سطح گروه‌نفن تشکیل گروه اهمیت گروه از لحاظ بوپس: جنبة مشاركتي گروه كمكي كه در تغيير و تحول فرهنگ سازمان و دستيابي به يك سلسله ارزشهاي مشترك نوين مي كند. تركيب نوين "وابستگي ها و همبستگي هاي وظیفه اي " ۳ فرآیندهای کار 

صفحه 168:
Sh ‏انواع وابستگي وظیفه اي‎ ۲ وابستگي همسويي 7 وابستگي متوالي 7 وابستگي متقابل 

صفحه 169:
ee ‏وابستكي همسوبي (هماهنگي بوسیله استانداردها و رویه ها)‎ برونداد درونداد درونداد درونداد 

صفحه 170:
ای ۲ وابستگي متوالي (هماهنگي بوسیله برنامه و جدولهاي زماني) برونداد درونداد 

صفحه 171:
eee وابستگي متقابل (هماهنگي بوسیله جلسات گروهي و تعدیل متقابل) برونداد درونداد برونداد . درونداد برونداد درونداد 

صفحه 172:
2 سطح میان گروهي: پژوهش مبتني بر بازبافت این پژوهش هم براي مرحله تشخیص مسئله و راه حل يابي وهم براي ارزشيابي برنامه هاي تحول بکار گرفته مي شود. 

صفحه 173:
2 ويژگيهاي پژوهش مبتني بر بازبافت مرحله طراحي(با مشارکت مدیریت رده بالا و افراد سازماني) اجراي بررسي(توزیع پرسشنامه در سطح تععین شده) تحلیل اطلاعات تامین بازیافت جلسه هاي بررسي بازیافت 

صفحه 174:
با ‎SS‏ ‏سطح سازمان:شبکه بوپس ۰0 7۷ظ) 7 "مدیرینگروه گرا6-6] روش‌ب‌اشگاه موز ۱ 9 تعهد.استقلال-هدف مشترك- | تسفریحی توجه زیادی| 8 | احترام و اعتماد ‎Hho psa‏ 7 ‎Jess geod,‏ گرایش فرد ‎ys‏ یس 6 (فردمداري) 5 مدير فرد 64| 4 سایمانيتوانن‌میان| 3 لالماتکار و یضایتفراد | و دستوردهیمطابقت6) | مدیریتضعینه0 1 هوجديه شرهطو قاتا 4 فتتن مدیریق | 1 خا 2 کار سم تیدا زار مداريداکتر کوشش |[ 

صفحه 175:
A ‏مراحل 6 كانة شبكه بوبس‎ سمينار شبكه: كه يك هفته طول مي كشد. تشكيل و راه اندازي كروه كه يك هفته طول مى كشد. كسترش تشكيل كروههاي ميان وظيفه اي در سطح افقي طراحي الكوهاي آرماني استراتزيك اجراي الگوي استراتژيك انجام آزمون و ارزشيابي منظم از پیشرفت برنامه تحول 

صفحه 176:
SS ‏هماهنگي اجرائي فنون بوبس:نمودار تحلیل مسیر‎ مام _استراتزيهاي رفتاری | استراتژيهاي ساختاري ‏ | استراتزيهاي تکنولوژي 7 3 1 ِ 1 تشکیل و راه اندازي ۲ ‎oat‏ تنظيم زنجيره مراتب سب ملشيبهاي خود كار سازماني (روباتها» بلا ر2 شکیل و راه اندازي ر-رفتاري دهمایی میان یکا #ردسمابي ميان يكاني س -ساختاري بت ِ ‎Ay‏ س 2 تشکیل و راه اندازي برپائي كانونهاي بهبود گروه کیفیت 

صفحه 177:
استراتژيهاي تحول:سطح کلان (روندهاي نوین و در حال تکوین) 

صفحه 178:
با ‎SS‏ ‏روندهاي نوين و در حال تكوين ” اين روندهاي نوين به نوعي بر استراتژيهاي تحول مبتني بر برنامه ایا تتآها محلمم ی اما قافتا ور پر باون تست سازماني‌دستياتی به قر کیب بقيئة زنرسيستمهاي سازماني .و مهمتر از همه ايجاد.يكسازي پایه اي میان زیرسیستم هاي تكنولوژي ساختاري و انساني است. 

صفحه 179:
a ‏سيستمهاي فني اجتماعي (الگو)‎ سيستم قتي اجتماعي * کنترل عمودي وابستگي وظیفه اي گروههاي کار *تنوع کار *ستقلال کار *شناخت کار *بازیافت *ياد گيري *بهبود مهارتها 

صفحه 180:
SS ‏با‎ ۲ هدف اصلی مدیریت کیفیت جامع متمرکز بر خواسته هاي مشتري و ارباب رجوع و جلب و نگهداري آنها در کوتاه مدت و درازمدت و دستيابي به يك اهرم رقابتي قابل اتکاز براي سازمان است. 

صفحه 181:
۹۹۰۰۰۰ اصول 14 گانة پیشنهادی دمینگ در رابطه با استقرار يك هدف با ثبات برای بهبود فرآورده ها و خدمات درپیش گرفتن قلسفه "کیفیت جامع " خودداری از اتکا به بازبینی های گسترده عدم اعطاي قرارداد و يا ایجاد روابط داد و ستد تنها بر اساس بهبود دائمي فرآوردماخدمت نهادي کردن آموزش نهادي کردن رهبري از بين بردن ترس 

صفحه 182:
۹۹۰۰۰۰ اصول 14 گانة پيشنهادي دمینگ در رابطه با 4۳60 فروياشى سدهاي ميان واحدهاي ستادي زدودن شعارها و هدفهاي توخالي زدودن سهمية توليدي بر اساس معيارهاي كمي زدودن موانع موجود در احساس غرور كاركنان نسبت به مهارتهاي توليدي استقرار سيستمهاي آموزش و بازآموزي كاركنان اقدام در سمت ‎“oe”‏ سازي 

صفحه 183:
Se WiteperPorwawe Gypstews jl IS ‏سيستمهاي‎ ‏تعریف:‎ ۲ ‏این سیتمها تلاش دارند که در طراحی سازمانهای انسانی از يك‎ ‏معماري نوين كه سازكاري بهينه اي ميان عوامل برجستة‎ ‏سازمانها بوجود مي أوردءبهره كيرد.‎ 

صفحه 184:
با ‎SS‏ ‏ويژگيهاي سيستمهاي کار کارساز 7 طرز فکر نوین دربارة سازمان ۲ اصول طراحي نوین ۳ فرآیند طراحي ” جنبه هاي مشخص طراحي 

صفحه 185:


صفحه 186:
ها ‎SS‏ ‏اصول طراحي طراحي بر مدار مشتري و محیط يكانهاي توانا و مستقل سمت گيري و هدفهاي روشن کنترل اشتباهها و نوسانها در منشا یکپارچه سازي سيستمهاي فني-اجتماعي 

صفحه 187:
10 ها ‎SS‏ ‏اصول طراحي در دسترس بودن جریان اطلاعات شغل هاي غني و اشتراكي تواناسازي کار کنان.محور مدیریت منابع انساني توانا سازي ساختارفرآیند و فرهنگ مدیریت ظرفیت ترکیب سازي دوباره 

صفحه 188:
تجزیه و تحلیل فرایند کار ليما تجزیه و تحلیل سيستمهاي احتماعر طراحي سازمان اسیستم نوین برنامه انتقالى ارزيابي بازتاب.يادگيري و بهبود گردآوري اطلاعات و تشخب بهبود دائمي 

صفحه 189:
مقایسه مباني مدیریت بت سنتي و سيستمهاي کار يكانهاي سازمانی ازهم جدا و تحت کنترل اند هدفهاي سازماني و الزامات آنها گاه مبهم هستند. ‎Gas‏ بازبینی هاءتاکید بر اشتباهها و انحرافهاست. منطق سیستم فني بر امور سازمان حاکم است. جریان اطلاعات محدود و منحصر به افراد معدودیست. مشاغل داراي قلمرو محدود و هستند. ازهم جدا یکانها خودگردان و توانا هستند. هدفهاي سازماني و الزامات آنها گاه روشن هستند. ‎Gas‏ بازبيني‌نظارت بر نوسانها و مکان وقوع انحرافها در منشا است. سيستمهاي فني و اجتماعي مانند دو همتا به شکل یکپارچه شکل مي گیرند. تمامي افراد سازمان در رابطه با کار خود به اطلاعات مورد نیاز دسترسی دارند. ‏داراي كرا ‎ee. ‏یش گروهي با محتواي غني و ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 190:
کارساز خط مشيهاي نيروي انساني گرایش بر كنترل و نظارت بر رفتار انسانى دارند. ساختار سازماني نقش كنترل كننده فرهنك و فرآيندهاي سازمان را عهده دار است. طراحيهاي عمومي سازمان بوسیله مدیریت ارشد و براي ایجاد ثبات عملیات و رفتار صورت مي گیرد. خط مشيهاي نيروي انساني ناظر بر بهبود مهارتها و توانا سازي فردي و گروهی است ساختار سازمانی در سمت تسهیل فرآیندها و تقویت فرهنگ پويايي سازمان با گرایش تواناسازي است. طراحيهاي عمومي سازمان با مشارکت اعضا در جهت بالابردن ظرفیت سازمان براي انطباق با محیط و ترکیب سازي مکرر صورت مي گیرد. 

صفحه 191:
رهبري حو ل و سازمانهاي با ي یادن ي باد كير نده 

صفحه 192:


صفحه 193:
مهار تهاي رهبري 

صفحه 194:
ااا يي مهارتهاي رهبري ” نواناسازي:مهارتي است كه با بريائي فرآيندهاي مؤثرء انسانهاي سازماني در اختيارهاي مربوط به كار سهيم مي شوند. 7 الهام و تجربه: مهارتي است كه رهبران سازمان بر يايه تجربه و شناخت درستي از محيط و عوامل كوناكون آن كسب مي نمايند. 

صفحه 195:
Sh ‏مهار تهاي رهبري‎ ۲" شناخت شخصي: مهارتي است که رهبري سازمان را در شناخت نقاط ضعف و قوت خود.پذیرش انتقاد و کسب بازیافت از دیگران و آمادگي اقدام لازم در مورد بهبود ظرفیتها و توانائي هاي خود ياري مي دهد. 

صفحه 196:
Sh ‏مهار تهاي رهبري‎ ۲ دید: مهارتي است نادر که تنها اندكي از رهبران سازماني به آن دست مي یابند. 7 همسازي ارزشها: اين مهارت مربوط به آگاهي و شناخت ارزشها و باورهاي سازماني و افراد است. 

صفحه 197:
Sh ‏دو عامل برتر در مهارتهاي رهبري‎ ۲ تلوري 26 و ۷ مك گریگور ۲ بهره گيري از مباني اختیار و قدرت سازماني 

صفحه 198:
Se ‏1-تتوري 2 و ۲ مك گریگور‎ ۲ مفروضات تثوري 2 (دیدگاه مدیریت سنتي): يك کارمند متعارف از کار بیزار است و حتي المقدور از آن پرهیز مي کند. افراد نیاز به دستورگيري دارند. * مديران بايد افراد را از طریق تهدید و یا تنبیه وادار به کار کنند. 

صفحه 199:
2 تثوري 6 و ۲ مك گریگور ۲ مفروضات تئوری ۲ (دید گاه مدیریت نوین): افراد علاقمند به کارند. 9 افرادي که نسبت به هدف سازمان احساس تعهد مي کنند.خود بر كارها و نحوة انجام وظيفه كنترل دارئد. "" آقران .نيم کتننا که فپول,مسبولیت. كسد رآ باذ بگیرنت و حتي در أين پذیرش پیشقدم مي شوند. 

صفحه 200:
Sor ۴۳۲ ss) ۳۳۲ 

صفحه 201:
Sh ‏الگوهاي رهبري‎ ‎a‏ الگوهاي رهبري مبتني بر موقعیت 0 الگوهاي رهبري مراوده اي اد كركون سازي 

صفحه 202:
a ‏الگوهاي رهبري مبتني بر موقعیت‎ 2 الگوي راهکار -هدف ۱ع() [0-(۳۵) 3 الگوي رهبري موقعیت نالسرا املی() 

صفحه 203:
" ۳۲۲۲۳ ۰ 06 1 جب روابط رهبر واعضا ‎a 5 5‏ بد | خوب | خوب | خوب | خوب + ‎[Sy tg tea a‏ ساختار وظیفه + ‏: قوي | ضیف | قوي | ضیف | قوي | ضعیف | قوي | اختیار شغلي ‏الا رل | ‎tT T T R RK RR T‏ < روش رهبري كارآمد ‏زياد | زياد ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎P= Pateoriedied‏ روشكايمدار لحدحا ش320۲ روش‌فردمدار ‎ ‎ ‎ 

صفحه 204:
ES ٠ ‏الگوي راه کار -هدف‎ عوامل اقتضائي(فرد) ويژگيهاي کارکنان *نيازها *توانائی ها كارآمدي رهبر رفتارهاي رهبر * بازدهي زياد ۲ 8 * گرایش توفیق طلبي *رضایت شغلي زياد |> > *دستوردهنده *چخش کادر محدود ری *شکایات محدود *حمایت کننده عوامل اقتضائي (سازمان) ويژگيهاي وظیفه *باساختار *بدون ساختار 

صفحه 205:
الگوي رهبري 5 ‏ال‎ or تسشریح تصمیمات | در میانگ‌نلشتن( | زياد ق رهبری موفعیت متخذه و لیجاد فرصت لطاهاتو تسسهیل برلیرهشن‌گری| فرلیند ت ۳۳ ارلئه دستویهای | تفويضمؤليك© شخصو نظیتا برلیتصمیم گیریو ‎baled Petes‏ ىم ‏= گرایش کارمداري کم ‎ ‏در ‏این شخص علاقمند و داراي اعتماد و ‏تعهد لازم است. رشد (بلوغ) پیروان ‎ ‎ ‎ 

صفحه 206:
8 الگوهاي رهبري مراوده اي ادگ رگون سازي v v هر دوي این الگوهاءبر رفتار و انگيختگي پیروان تاکید ویژه دارند. وجه تمایز آنهاارهبري مراوده اي دستيابي به بهترین نتیجه در وضع موجود و رويارويي با تغفیر را در يك شکل ملایم مدنظر قرار مي دهد.در حالیکه رهبري دگرگون ساز به پاسخگوئي دربارة نيازهاي موجود قناعت نمي کند و همواره در صدد دگرگون سازي وضع به سطح مطلوبتر است. 

صفحه 207:
هپس وجه تمایز الگوي رهبري دگرگون ساز از ‎Sr) Oise‏ مراوده اي از نظر ۲ رهبري فره و الهام بخش حول هیام شوه وو |0 ۲ توجه ویژه به هر انسان سازماني تاره و0 ۲ انگیختگی هوشمندانه موه ماس 

صفحه 208:
با ‎SS‏ ‏رهبري فره و الهام بخش وهبر فره از,خیدگاه انسان بسازمانی کسی انيت که آنها را دز مورد کارشان به هیجان بیاورد.به آنها الهام دهد و در آنها وفاداری نسبت به سازمان ایجاد کند. 

صفحه 209:
ال * رهبري الهام بخش رهیر فرهالهام بخش پیروان با بیدار کردن احساسات آنهاست. رهبر الهام بخش نیز با احساسات پیروان سروکار داردهاما او بیدا رگردن احساسات را با كارگيري بحت. دلیل و برهان و یدون مراجعه به عواطف انجام مي دهد. 

صفحه 210:
Se ‏توجه ویژه به هر انسان سازماني‎ ” اين عامل سه زیر فرآیند را در بر مي گیرد: رشدمداري توجه فردي و مرشدي. ”از روش مديريت "تردد در اطراف "(۵ را مسسمه»() و تامین نیازهای اطلاعاتی اقدام می کند. 

صفحه 211:
با ‎SS‏ ‏انكيختك هوث ۰ انه 0 از ديدكاه ييروان اين نوع رهبري آنها را وادار مي کند که در مورد ياره اي از عقايد و باورهاي خود از نو فكر كنند و با ياري وي به جارجوب ذهني كاملاً نوبني دست يابند. 

صفحه 212:
۲ چهار عامل برجسته رهبري که اسکلت الگوي رهبري دگرگون ساز را تشکیل مي دهد (از نظر عع) و همکارانش): نفوذ آرمانی لعج" انگیزش الهام بخش «امشه() نمو" انکیختگی هوشمندانه ۳ امسطاسه" توجه فردي ‎Aertvidvakzed Ovusideratina‏ متعارف فارسي مي تواند 4 الف بدین شرح باشد: ‎ee‏ ‏الهام ‏انگيختگي ‏انسان كرائي لغ نو سا 2. لم لم لم ۲ 

صفحه 213:
ز؛رهیر پ: پیرو فرآیند رهبري مراوده اي 3 تشخیص نیاز پیرو + )5 مشخص می کند چگونه نیاز تابع در رابطه با ايفاي نقش او براي دستيابي به نتایج مورد نظر آو تامین مي شود 1 ارزش نتایج مورد نظر را تشخیص مي دهد(در رابطه با نیازهایی که دارد للم ب اتكيزش لازم را براي فيل به بازدهی مطلوب کسب می نماید. 2 تشخیص مي دهد که تابع چه كاري را در ثيل به بازدهي شده بايد انجام دهد 1 3 نقش تابع را مشخص مي كند پ: در اربطه با نجام الزامات ‎CEB‏ ‏خود احسان آملیت مي (احتمال ذهني توفیق) 

صفحه 214:
EE ‏آبند رهبري مراوده اي‎ رارتقاي نيازهاي بيرو دو فراتر بودن پیرو از منافع شخصی| ر:توسعه نیمرخ نيازهاي پیرو مراتب مازلو للخلا ر: ايجاد اعتماد در بيرو + رارتقاي سطح ارزشهاي نتایج : مورد نظر براي نيرو رتغمير فرهدك سازعاني ر: افزايش احتمال نيل به موفقيت از ديدكاه ييروان فرآیند مراوده اي معمول اخذ انگیزش براي نیل به نتايع تعيين شده(كوشش 1 ۱ ب:سطح كوشش هاي موجود 1 پ:نحوة انجام کار پ: کارآئی مورد انتظار فراتر از انتظار 

صفحه 215:
SS ‏با‎ الگوهاي رهبر /پيروي نقش پیروامروزه بعنوان عامل اصلي پيروزي و يا شکست مدیریت بحساب می آید. ¥ يكي از تحقیقات(/1۳)),چارچوبي ارائه مي کند که پیروان را در يكي از پنج وضعیت مشخص شده قرار مي دهد. 

صفحه 216:
2 الگوهاي رهبر اپيروي اين وضعیتها در رابطه با بزخوزد دو بعد فكري 2 رفتاري يعني نحوة طرز فكر ييرو و نحوةٌ عمل أنها به ينج نوع تقسيم مي شوند: ييروان مؤثر بله قربان كويان بازمانده ها ازخودبیگانه گوسفندان 

صفحه 217:
ها ‎SS‏ ‏ويژگيهاي پیروان موثر ‎a‏ خود‌گردان هستند ‏داراي تعهد نسبت به سازمان هستند. ‏توانا و کارساز هستند. ‏در کار سازمان به شکل فعالانه اي مشارکت مي کنند. ‎a‏ از اعتبار ویژه اي در سازمان برخوردارند. ‏از يك وجدان شجاعانه برخوردارند. 

صفحه 218:
= 1 الگوهاي رهبر اپيروي طرز فكر وابسته (كليشه اي) 

صفحه 219:
از * مدیر.عامل تحول نقش مدير بعنوان عامل تغيير و تحول»اساسي ترين جنبة فعاليتهاي وي در سازمان است. 

صفحه 220:
Se ‏نقشهاي مدير بعنوان عامل تحول‎ ام 5 1 مدير در نقش كارآفرين ‎Cotrepreceurship‏ ‏2 مدیر در نقش کارساز ‎atrepreveur‏ ‏3 مدير در نقش ‎if‏ یل ‎Guperteuder a‏ 

صفحه 221:
ال ۰ ‎pro‏ در نقش کارآفرین ۲ از وضع موجود خشنود نسیتند و آگاهي كافي دارند که باید در وضع موجود تغییرات اساسي داده شود. ‎v‏ سا کارآفرین ها عموماً نيروتي محرك براي نوآوري بخشهاي ‏ _ تراتژيك سازمان هستند.آنها داراي ويژگيهاي يك رهبر کارآمد a“ هیا تجریه وانکیزة. تواناسازی, آهستتند. asl 

صفحه 222:
و 2 8 مدير در نقش كارافرين ‎Pal . v‏ 5-6 در ۳ پيروزي کارآفرین ها در شناخت بموقع تغییرات محيطي. طراحي استراتژيهاي مناسب‌بكارگيري تكنولوژي و ارائه فرآورده هاي ابتكاري و نوین به بازار است. ۲ همین نقطة قوت آنها در مواردي تبديل به نقطة ضعف و در نهایت شکست سازمان مي شود.زیرا توجه آنها به محیط بيروني باعث مي شود که از تعدیل و تحول سیستم دروني سازمان ‎ABLE‏ ‏بمانند. 

صفحه 223:
ها ‎SS‏ ‏مدير در نقش کارساز % مدیر کارساز بیشتر متوجه محیط دروني سازمان فرآيندهاي کارآمد كارهمسازي نيروهاي انساني با وظایف.آموزش انسانها. ‎Jb»‏ حواشي ها و راهنماها و تمامي ترتیبات لازم براي برپائي و اداره يك سیستم منظم عملیات و کار است. 

صفحه 224:
ال ۰ مدير در نقش كارساز ” معمولاً سازمانها يس از دستيابي به نوآوريهاي لازم از نقش كارآفرين به نقش كارساز : 7 سمت مي دهند و دوباره هنكام نياز به نوآوري به نقطه نخستين باز مي كردند. 

صفحه 225:
اااي “مدير در نقش ”ابر رهبر "ی مس بالط ساب یاج را تا ن حد گسترش دهد که هر انسان ن سازماني بتواند به شکل "خود رهبر" درآید. 

صفحه 226:
با ‎SS‏ ‎ase a‏ ص مدبر در نقش ابر رهبر 7 فلسفه این روند رهبري این است که چنانچه انسانهاي سازماني به چنین مرحله اي برستد‌خوه و سازمان حاکن بقره گيرق ,را از توانائي ها و ظرفيتهاي آنان بدست مي آورد. 

صفحه 227:
ال ۰ فرایند الگوي ابر رهبري اصول 3 راهن تشویق به هدف گذاري 4 ‎ee =‏ ای ايجاد الكوهاي فكري ۳ پیروان سس 2 (خودرهبري) 3 الگوسازي تسهیل گر خود رهبری, ‎GSS)‏ الباداش تذكرهاي سازندمة 6 بهبود فرآیند و رواج الگوي خود تسهیل گري فرهنگ رهبري با هره گيري از ار خودرهبری گروهي 

صفحه 228:
سازمانها و گروههاي یادگیرنده (راهبيخش 9 آبنده) 

صفحه 229:
سازمانها و گروههاي یادگیرنده ۲ نخستین کسي که مقوله سازمانهاي یادگیرنده را مطرح ساخت. پیتر سنج (2۳) ع) در کتاب "دیسیپلین پنجم* ‎Disviptice)‏ ۲۳) بود. 

صفحه 230:
BRB Bw ye in با ‎SS‏ ‏نظامهاي 5 گانة پیتر سنج استادي فردي الگوهاي فكري دستيابي به يك دید مشترك يادگيري گروهي طرز فکر سيستمي 

صفحه 231:
۹۹۰۰۰۰ شالوده های هر سازمانهای بادگیرنده فرهنگي که فراتر از ارزشهاي متداول انساني جاي دارد. يك سلسله از روندهائی که آفرينندة خماهنگی و گفتگو ظرفیت و توان شناخت و کار کردن با جريانهاي زندگي به 

صفحه 232:
ااا يي سازمان يادكيرنده از سوي كروهي از رهبران خادم :“بوجود مى ايد راد 5 ‎ace‏ 5 2 مقولهة رهبري در سازمان یادگیرنده‌بدون تردید رهبري گروهي است. 7 در حالي که نقش رهبر فردي براي زمان ویژه(غالباً کوتاه) کارساز است. باید اعتمادو قدرت لازم را به گروهها داد تا راه را براي پیشرفت سازمانهاي یادگیرنده همار کنند. 

صفحه 233:
Sh ‏يادگيري سازمان با انجام دادن وتمرین‎ ‏میسراست‎ لا بنظر پژوهشگرانايدة راهنما براي طراحي هاي دوبارة کار» فضاهاي يادگيري و يا "میدان تمرین مدیریت "است. 

صفحه 234:
— يادگيري سازمان با انجام دادن وتمرین میسراست براي دستيابي به اين نوع تمرينهاءبرخي از اصول كه مي توانند ميدانهاي کا ارآمدي براي تمرین را بیآفریننداپنها هستند؛ ۲ یادگیرنده ها انچه را که می خواهند یاد می گيرند. ۲ یادگیرنده ها کسانی هستند که اختیار انجام کاربرً دازنذ: ۲ يادگيري با بهره گيري از "ايفاي نقش " و روشهاي تجربي روي می دهد. 

صفحه 235:
a :ادامه ۳ لازمة يادگيري در بسياري موارد:تفییر جریان زماني» كند كردن آهنگ فعالیت برای هضم و دریافت ورف یاذگیری است: ” يادگيري در بسياري از موارد نیاز به فشرده کردن زمان و فضا دارد تا يادكيرنده نتيجة كار خود را مكياقق كنوه ” فضاي يادكيري بايد فضاي با راستين كار يكيارجه باشد تا يك دايره بازتاب از آموخت ها و عملها براي يادكيرنده فراهم كند. 

صفحه 236:
با ‎SS‏ ‏7 جر کترنه: سمت بسا زمانهاي يادكيرنده.حركتي است گروهي و نه فردي.هدف دستيابي به توان ن لازم با آفرينندگي ‎LS ol,‏ ارهائي است که کار و زندگی را با هم آميخته کند. 

صفحه 237:
a) کنترل بوسیلة مقرراتا و رويه هاي Ss پيروي از مقررا نپرسیدن چرايي ها وايستگي به ارزشهاي فرهنگ سازمانی منسجم که بعنوان راهنما براي ارزشهاي سازماني بعتوان راهتمای رفتار نگرش به کسب و كار بعنوان يك سلسله مسائل و مشكلاتي كه هنكام برو بابك سل و فصل شوند. تشخيص و جداكردن مسائل. گردآوري اطلاعات و اجراي راه حلهاي مناسب اجراي راه حلهاي برنامه ريزي شده همراه با شوق و هیجا یش:تقویت و بهبود هر نوع تجرية مربوط به کسپ و کار با توجه بيه نحوة كتنب آنها تشويق أزمونها.تسهيل فرآيند آزمايش و ‎he ere‏ سازنده؛ يادگيري بر ياية الكو بازكو كردن اشتباهات گردآوري و بهره گيري از اطلاعات و نقدهاي سا ۹ 

صفحه 238:
a ويژگيهاي سازمانيهاي چهار گانه وگرایش آنها نسبت به تجربه مشتریان باید بدانند که باور به این که | نگرش به مشتري بعنوان بخشي از سازمان آگاهترین | ارزشهاي سازماني | به شكل مسئله | روابط يادگيري است | تضمين كنتدة | اي كه بايد برايش | همراه با كفت و تجارب مثبت | راه حل مناسب شنود دائمي انيت :اختيار كرد تحول | تمرکز اجرائي: به ید یره کار گرفتن بهترین | چارچوب اسطوره ی روش كار هاي فرهنك فصل مشكل تجربه-آزمایش سازمان | داروي همة دردها | آزمون مبتني بر نظریه و تجربه اجرا از طریق 

صفحه 239:
گروههاي یاد گبرنده ۲ گروههای یادگیرنده. هسته هاي هر سازمان یادگیرنده را را تشکیل می دهند.گروه یادگیرنده تا اندازه ای سمت گیری هاي متمايزي از شک ي گروهي پیشین دارد.اما در هر حال.هدف کلی. دستیابی به شکلی کارآمد در يك فرآیند یادگیری مداوم درگیر مي شود و بر پایة آن سطح اعتماد و كارآتي را افزايش مي دهد. 

صفحه 240:
۹۹۰۰۰۰ مفاهیم پایه اي گروههاي بادگیرنده 5 توازن احجممین9) ‎Gkered Orion J pute wo %‏ 7 تواناسازی ‎Ewpowernvedt‏ ‏7 باد گیری جرا 

صفحه 241:
گفت و شنود:ابزار برجستة گروههاي بادگیرنده ۲ "گفت و شنود * صی‌طه:0) 7 قلب فرآیند يادگيري گروههاست. ایجاد توازن ميان ”كفت و شنود " و بحث (حصحح(). از اهداف برجستة گروههای یادگیرنده است. 

صفحه 242:
Sh لا كفت و شنود:ابزار برجستة كروههاي يادكيرنده " پیتر سنج گفت و شنود را" کشف خلاق مقوله هاي بغرنج و ظریف .گوش دادن و شنیدن نظریه هاي دیکران.همراه با توجه و ژرف نگري و تلیق نظربات شخصي" تعریف مي کند. 

صفحه 243:
گفت و شنود:ابزار برجستة گروههاي بادگیرنده ۲ گفت و شنود در سطح گروههاي یادگیرنده بویژه در آغاز نیاز به يك "تسهیل گر " دارد تا آن را در محتوای دست خود نگاه دارد و جوي ایجاد کند که اعضاي گروه یکدیگر را همکار و همطراز به حساب آورند. 

صفحه 244:
ااا يي كفت و شنود:ابزار برجستة كروههاي يادكيرنده شايد بتوان بزرگترین مزیت گفت و شنود موثر را تقوبت آفرينندگي که "قلمرو غنی آفرینندگی " نیز خوانده می شود. دانست. 

صفحه 245:
برجستة گروههاي بادگیرنده زبان و مفاهیم نظم اجتماعي و زبان 

صفحه 246:
a ‏ابعاد گروههاي بادگیرنده‎ ‎Al‏ ظرفیت تفکر بينشي درباة مقوله هاي بغرنج 2 . ظرفیت عمل به روال هماهنگ و نو 3 ظرفیت در نظر گرفتن نقش اعضاي گروه در گروههاي دیگر 

صفحه 247:
لا كروههاي يادكير نده ۲ گروههاي یادگیرنده نيروي بيش برندة تحولهاي سازماني کارآمدند. ۲ كروههاي يادكيرنده به شكل ”دنياهاي كوجكي” براي يادگيري در سرتاسر سازمان در مي آیند. ۲ گروههاي یادگیرنده "هسته هاي جادوئي"* توصیف شده اند که در بر گيرندة "اعتماد ژرف " و تداوم نتایج درازمدت هستند. 

صفحه 248:
پایان کتاب اول 

صفحه 249:
2- بهبود و بازسازي سازمان زهرا پرومند 

صفحه 250:
فصل اول: 0 چیست و فرآیند آن کدامست؟ 

صفحه 251:
a ‏مقدمه‎ * تغییرات سریع در محیط سازمانها که با دگرگوني محيطهاي اجتماعی همراه بود و منجر به تغییرات عمده ای در شیوةٌ زندگي. نیازها و پایگاه ارزشهاي افراد گردید.ایجاب مي کرد که ساختار و فرآیند‌های:سازماتی انعطاف پذیز تا حدودی جایگزین الوهاى متكي #تاشحه شوبد. 0 

صفحه 252:
با ‎SS‏ ‏مقدمه * ما در جهاني زندگي مي کنیم که کل ساختار قدرتي که آن را یکپارچه نگه مي دآشت در حال فروپاشي است و ساختاري از بیخ و بن متفاوت در حال شکل گيري است؛و این تحول در همة سطوح جامعة بشري ناگزیر, اتفاق خواهد افتاد. 

صفحه 253:
با ‎SS‏ ‏تاريخجة 00 وت * سرآغاز اين سرفصل به کوششهاي "للاند برادفورد " و "نيلي گاردنر * بر می گردد ‎dps)‏ 1950 * به نظر "برادفورد": آموزش ضمن خدمت باید به آموزش و پرورش کارکنان کمك کرده و در بهبود كلي سازمان موثر باشد؛ * مفهوم نوین "برادفرد " آموزش را فرآيندي "تشخيصي درماني " براي فرد و سازمان در نظر گرفت؛ 

صفحه 254:
SF 00 ‏تاریخچة‎ ۴ "گاردنر " فکر "آموزش براي تغییر " را مطرح کرد؛ منظور وي اين بود كه آموزش ضمن خدمت بايد نتايج عملي براي بهبود كارآيي سازمان داشته باشد و منشأ تحول مثبت گردد؛ 

صفحه 255:
a OO ‏هدف‎ بهبود سازمان کوششی است: برنامه ريزي شده؛ ۱ در سراسر سازمان؛ تحت نظارت مدیریت عالي سازمان؛ جهت افزایش كارآيي و اثربخشي سازمان؛ با بهره جويي از علوم رفتاري؛ 

صفحه 256:
2 تعريف 000 تعريفي جامع توسط ”فرنج “ و ”بل “ * بهبود سازمان كوششي است دوربرد و حمایت شده از طرف ‎Sas‏ عالی سازسان جهث بهبود حل سفکلات سازماتی و فرآيندهاي بازسازي‌بخصوص از طريق يك نوع مديريت مؤثر و مبتني بر همكاري كروهي بر ياية فرهنك سازمان با همكاري يك مشاور-تسهيل كننده و بكاركيري تئوري و دانش تكنولوزي علوم رفتاري كاربردي شامل يزوهش عملي مي باشد. 

صفحه 257:
‎SS ۲ ۲ ۲ 3 ۰ ۰‏ ويژگيهاي مدل پژوهش عملي ‎OD‏ ‏جمع آوري اطلاعات از گروه مورد پژوهش؛ بازخورد داده ها به گروه مورد پژوهش؛ کشف داده ها بوسیلة گروه مورد پژوهش؛ برنامه ريزي بوسيلة كروه مورد يزوهش؛ عمل بوسيلة اعضاي گروه مورد پژوهش؛ 

صفحه 258:
SS ‏شباهت بهبود سازمان و بهبود مدبریت‎ * بهبود مدیریت مجموعه كوششهايي است که درجهت آموزش و افزایش كارايي مديران انجام مي شود؛ * در بهبود سازمان نیز آموزش بعنوان ابزاري مهم بکار مي رود؛ ‎a‏ فرض مهم هر دو مبحث: کارآیي اعضاي سازماني تا حد ‏زيادي در كرو يادكيري است. 0 1 ‎ ‎ 

صفحه 259:
ااا يي تفاوت بهبود سازمان و بهبود مديريت 1- اهداف هدف بهبود مديريت: بهبود قوة ادراكءافزايش مهارتهاي سرپرستي,تحول در طرز فکر و بینش و بهبود توانايي تصميم گيري در مدیران و تصحیح روشهاي ارزشيابي؛ در بهبود سازمان مشكلات سازماني طرح مي شود و هدفء تحول سيستم سازمانهاست. 

صفحه 260:
2227ل ‎٠»‏ ‏تفاوت بهبود سازمان و بهبود مديريت 2- ابزارها و روشها بهبود سازمان: تحول در سطح فردگروه و سازمان؛ * بهبود مدیریت: تحول و آموزش فردي؛ 

صفحه 261:
۹۹۰۹۰۹۰۰۰ تفاوت بهبود سازمان و بهبود مدیریت 3- نقش مجریان "" بهبود مديريت: بررسي نيا يازهاي آموزشي مديرانءتهية برنامه هاي آموزشي »كنترل و نظارت در اجراي برنامه ها و ارزيابي اجراي برنامه و رفع نقایص؛ * بهبود سازمان: كمك به مدیران در تشخیص و درمان مسایل و مشکلات سازمان؛ 

صفحه 262:
ااا يي تفاوت بهبود سازمان و بهبود مديريت 4- مسايل اجرايي "" بهبود مديريت: ساده ترءكم خرج ترء زمان كمتر؛ و بعلت عدم استمرار و احتمالا عدم ارتباط موضوع آموزش با مسایل واقعي سازمان. در بهبود كلي نظامهاي سازماني ت * بهبود سازمان: بعلت طولاني بودن زمان اجراي طرحها و تعویض مدیران. بسياري از فعالیتها ناتمام مي ماند؛ زيادي ندارد؛ 

صفحه 263:
SS ‏لا‎ ‎OD ‏ویژگیها و شالوده هاي فرآیند‎ ‏مفهوم و هدف‎ 0 ‏افزايش حس اعتماد و حمایت بین افراد سازمان و مدیریت؛‎ ‏ایجاد فرهنگ سازماني خاص با امکان تبادل تجربه و برخورد‎ ‏انديشه میان اعضاي سازمان؛‎ ‏یجاد محيطي که در آن اختیار مربوط به نقهشهاي رسمي يا‎ ‏اكت ررسمى :قةتوسيلة الخصارات ير :بان اداتتن و مهارت‎ fa ۱ ‏افزوده شود؛‎ 

صفحه 264:
ا يي ويزكيها و شالوده هاي فرآيند ‎OD‏ 0- مفهوم و هدف گشودن سیستم ارتباط سازماني؛ افزایش ‎Bas‏ اشتیاق و علاقمندي در سازمان؛ افزایش سطح مسوّلیت فرد و گروهي در طراحي و اجراي برنامه ها؛ 

صفحه 265:
اس (0) بعنولنب لفرلیند تسعاملي‌مداهم * فرآیند.جریان یکسان حوادث در ارتباط با هم.در حرکت زمان به سویقضی,از اهداق با غایتهاست: = نکتة اساسی در نامیدن 6( بعنوان يك فرآیند.مشخص نمودن آن بعنوان يك جيز يوياءدر حال حركت و در حال تغيير و تحول است؛ 

صفحه 266:
* جنبة دیگر (26) بعنوان يك فرآیند اینست که جریان بهسازي سازمانها ممکن است يك فرآیند "شدن " باشد.يعني گرایش به مرحلة پاياني بدون هرگز رسیدن» که معمولا " ورود " است. 

صفحه 267:
۶ طبیعت.ذر:حال پيشروي بر این دلالت دارد كه يك حلال موقتي براي مشکلات سا زماني نیست؛بلکه بیشتر بعنوان "افزایش ‎acl‏ طریق يك رشته فعاليتهاي مداخله اي در طي زمان است 

صفحه 268:
00 يلتلستياتزوهنجاريدوبايه آموي 8 20) یب رنامة تغییر طرلحی‌شنه لسضما نه یسب رنامة تغيير بخاطر تغيير؛ ۱ ": 000 به ارنشهاىمعتبر لفراد.سايمانها و جامعه حمله ور نمي‌شودلما بك چارچوبارزشيسعرفي‌مي‌ک ند 

صفحه 269:
"۲۲۲۲۲ ! استراتژيهاي تفییر 00 0- استراتژي تجربي-عقلايي ‎aie a‏ اساسي این استراتژي این است که انسان مطقي است و اگر بداند روشي منافع حاصل وي را تأمین میکنداز آن پيروي مي کندبر اين اساس افراد آنگاه که تغییر را در جهت منافع خود بدانند.آن را توجیه کرده و قبول مي کنند. 

صفحه 270:
eee 00 ‏استراتژبهاي تغییر‎ sige! ‏استراتژي هنجاري-دوباره‎ 2 ‏فرضية اساسي این استراتژي اين است که هنجارهاءاساس رفتارند‎ * و تغيير از طریق دوباره آموزي حاصل مي شود که در آن هنجارهای قدیمی بوسيلة هنجارهای جدید ترك گفته شده و واژگون مي شوند؛ 

صفحه 271:
----222----ال ' استراتزيهاي تغيير ‎OD‏ ‏0 استراتژي هنجاري-دوباره آموزي بر پاية اعمال قدرت و به صور مختلف سياسي قرار دارد؛ * در اين استراتزي ها مطابقت افرادي که از قدرت کمتري برخوردارند از طرسهابرهبري و هدایت افراد قدرتمند اساس کار را تشکیل مي دهد؛ 

صفحه 272:
ها ‎SS‏ ‏در فرآیند 60)شاید بیش از ‎plo‏ برنامه های تغییرءتاکید بسياري روي ارزش داده ها مي شود؛ در برنامه هاي 0 نواع بخصوص داده ها توسط دیگران آماده می شود؛ در برنامه هاي 060)اطلاعات معمولاً به كساني تعلق دارد و بوسيلة آنهايي استفاده مي شود که ‎asl‏ را جمع آوري کرده اند؛ 

صفحه 273:
a ‏در برنامه هاي )فراد تمایل دارند که بجاي بررسي‎ ‏"حقایق " و طبقه بندي آنها به "خوب " یا "بد" به نتایج یا‎ ‏عملکرد حقایق توجه شود؛‎ ‏در برنامه هاي داده ها بعنوان تسهیل کننده های حل‎ مشکل مورد استفاده قرار می گیرند تا اينکه بعنوان "جماقی * براي ایجاد رفتارهايي که به زور بکار گرفته شوند؛ ۱ 

صفحه 274:
* طبیعت تجربه محوري فرآیند 260 از زمينة اعتقادي اغلب متخصصان (00) سرچشمه مي گیرد که معتقدند: افراد از طریق انجام دادن کارها. چگونگي انجام کار را مي آموزند؛ و از طریق-تجربه هاءپويايي سازماني را یاد مي گیرند و بر تجربه هاي آنها افزوده مي شود. 

صفحه 275:
با ‎SS‏ ‏ویژگیها و شالوده هاي فرآیند ‎OD‏ ‏مفروضات و ارزشها ‎a‏ این مفروضات به انسانها بعنوان افراد. به انسانها به عنوان اعضاي گروه ها و رهبران. به انسانها بعنوان ن اعضایی از تمامي نظام سازمان مربوط مي شود و اساسا با نظر ت و برداشتهاي مکتب انسان گرایی مانند مك گریگورآرجریس و... هماهنگی دارد. ‎a‏ بهبود سازمان ادعا دارد که داراي ارزشهاي انساني آشتت- ‎ 

صفحه 276:
ا يي فعاليتهاي 000 تمركز روي كروههاي كار دارد: "" باور اول: سازمان كارش را از طريق كروههاي كار با اشكال و طبيعتهاي متنوع انجام مي دهد؛ * باور دوم: تغییر فرهنگ فرآیندهابروابط و راههاي انجام وظایف در این گروهها. يك راه کسب بهبود دائمي و پایدار در سازمان است. 

صفحه 277:
a 00 ‏ویژگیها و شالوده هاي فرآیند‎ ‏شيوه ها و روندها‎ -9 روند اساسي بهبود سازمان‌نگرش سازمان بعنوان يك سیستم باز است؛زیرا این شیوه مي کوشد متغيرهاي گوناگون داخلي و خارجي را به یکدیگر مرتبط کرده و اثرات هر يك از سيستمهاي فرعي بر سیستم اصلي را تجزیه و تحلیل کند. 

صفحه 278:


صفحه 279:
اجزاي تشکیل دهندهٌ سیستم سازماني با توجه به سه ويزكي 000 و ارتباط آنها با یکدیگر 

صفحه 280:
SS ‏با‎ * منظور از شیوه هاي ساختي-فني, نظریه ها و مداخله هاي (تكنيكهاي ‎ODO‏ مربوط به تکنولوژي(روشها و رویه هاي مربوط به انجام وظايف مي باشد)؛ * منظور از شیوه هاي انساني ف رآيندي: فرآيندهاي سا ازماني ارتباطات تصمیم كيرف ببرنامة ونزق مككفرل).و«موشبوع:مشتار كت افراد در آن؛ 

صفحه 281:
00 2 ‎a‏ ‏ویژگیها و شالوده هاي فرآيند 0600© ۴ فرآبندها و استراتژیها فرآیند 200) به اعتبار ماهیت خود این شیوه: یعنی ‎a‏ ‏شيوه جه هست؟سعي در انجام چه چیز دارد؟تنظیم آن قالب ذهنی چگونه است؟ و ویژگی آن کدامند؟ فرآیند مشاوره سازماني:فرآيندي که طي آن طرحهاي 60() در سازمانها پیاده مي شود را بطور متعارف "فرآیند مشاورة سازماني " گویند؛ 

صفحه 282:
فصل دوم: نرم افزار و سخت افزار 00 

صفحه 283:
الف ) نرم افزار ‎OD‏ 

صفحه 284:
SS ‏با‎ ‎OO ‏فلسفة‎ * با پیشرفت حر ‎ae‏ تلاك ببس توب جرأت مي توان ن گفت که دوران کار فردي به سر آمده و امروز مدیزیت مانند, قیل؛ تف ‎al acu,‏ | یت از گروههاي کار است. 

صفحه 285:
a OD ‏اهداف برنام‎ به اهداف سازماني عمق بخشيده و افراد را در يك صف قرار دهده استحکام بخشیدن به اعتماد.ارتباطات.همكاري و حمایت بین افراد؛ ایجاد رضایت شغلي و بالابردن شوق کار؛ تکمیل قدرت رسمي با قدرت بر پاية دانش و مهارت فردي؛ افزایش مسولیت فردي جهت برنامه ريزي و اجرا؛ ایجاد شوق در افراد براي تغییره تشویق گرایش حل-مشکل تا گرایش جلوگيري ازمشکل در مسایل سازماني؛ 

صفحه 286:
با ‎SS‏ ‏فرهنگ سازماني "! فرهنگ سازماني بر چسب اجتماعي است که از راه ارزشهاي مشترك» تدابیر نمادي» و آرمانهاي أجتماعياعضاي سازمان را به هم پیوند می دهد؛ 

صفحه 287:
۹۹۰۹۰۹۰۰۰ 0 فر نگساز هنکس از ماني استراتؤيهاي تغيير بايد با فرهنك سازكار باشد. بس مي توان گفت: * قرهنگ»س‌چشمة راستین انستادگی در پراثر تغییر است قر ضمن ایستادگی در برابر تغییر بدون کالبد شکافی فرهنگ 

صفحه 288:
با ‎SS‏ ‏چگونگي تدوین الگوي بومي بهبود سازمان * اولین مرحلة اساسي: تبیین "نظام ارزشها "بزیرا ارزشهاي بنيادين بعنوان زیرساخت سایر مراحل در تنظیم الگوي بومي در نظر گرفته مي شود. * چنانچه تغیبرات بنيادي در بطن و بافت جامعه صورت گیرد. حداقل 4 نظام اصلي آن جامعه: سياسي.اجتماعي فرهنگي و اقتصادی آن از اساس دگرگون مي شوند. 

صفحه 289:
2227ل ‎٠»‏ ‏تبيين ارزشها: 1- ارزشهاي اساسي با پایدار * این ارزشها همان باورهاي اساسي است که از متن ايدئولوژي بیرون آمده و حد درست از نادرست را در رابطه با ايدئولوژي مطرح مي کند؛ * معمولاً تغییر ناپذیر بوده و اصالت خود را براي ابد حفظ مى کند؛ ۱ ۱ 

صفحه 290:
۹۹۰۹۰۹۰۰۰ تبیین ارزشها: 2- ارزشهاي کاركردي " اين ارزشها در ربطه با آمور جاري و استفاده از تسهیلات و امکانات و همچنین دست آوردهاي علمي و فني بشر در هر دوره مطرح مي شود و بطور لزوم غیر قابل تغییر نبوده و بر اساس پیشرفت دانش و دستيابي به راه هاي متفاوت براي بهبود و ترفيع امور جامعه تغییر يبدا مي كند و معمولاً حالت پيشروي دارد. 

صفحه 291:


صفحه 292:
SS ‏تکنیکها (فنون) جامع‎ * آغاز (6() مي تواند با تكنيکهاي آموزش آزمايشگاهي یا گروه آموزش (که گاهي اوقات آموزش حساسیت یا گروههاي eu ‎“a‏ گفته مي شود) ترسیم گردد. 

صفحه 293:
----222----ال ' تكنيكها (فنون) جامع 1- جلسه هاي رويارويي ی جلسد یاف زوژه است که مذیزان: سراسو سازمان«سلامیک سازمان خودشان را مطالعه مي کنند؛ * در یكسلستله فعالیت: ها گروه مدیریت: اطلاعاتی دربار8 مشکلات عمده تهیه نموده» علتها را تحلیل کرذه.جهت تصحیح مشکلات طرح عملي بوجود آورده و يك برنامه براي تکمیل کار درماني ایجاد می کند؛ 

صفحه 294:
با ‎SS‏ ‏قدمهاي جلسه هاي روياروبي جوسازي(45 تا 60 دقیقه)؛ گردآوري اطلاعات(1 ساعت)؛ مشارکت در اطلاعات (1 ساعت)؛ تعیین اولویت و برنامه ريزي عملي گروه (1 ساعت و 15 دقیقه)؛ صقب بلأفاضله حوسظ مدیریت عالی:(نله ها مه ساعته تجدید نظر (2 ساعت)؛ ۱ 

صفحه 295:
SS ‏تکنیکها (فنون) جامع‎ ‏فعاليتهاي مدیریت استراتژيك‎ -1 ‏تعیین هدف؛‎ ‏فرموله کردن استراتژي؛‎ ‏ارزشيابي استراتژي؛‎ ‏اجراي استراتزي؛‎ کنترل استراتزي؛ 

صفحه 296:
2227ل ‎٠»‏ ‏تكنيكها (فنون) جامع 1- بهبود سازمان با استفاده از شبكه شبكة مديريت: انتخاب مديران كليدي و آموزش شبكه به آنان؛ بهبود كاركروه؛ بهبود بين كروهها؛ ایجاد يك مدل مطلوب استراتژيك؛ اجراي مدل مطلوب استراتژيك؛ 

صفحه 297:
>" تکنیکها (فنون) جامع 3- تئوري اقتضائي لارنس و لورش " آنها نتیجه گرفتند که محيطهاي بيروني متفاوت. ساختارهاي سازماني مختلفي را می طلبند و سازمانهاي اثربخش تناسب تلو مد درو مها وجود دارد؛در حالي که سازمانهاي غیر اثربخش فاقد آن مي باشند. 

صفحه 298:
ل — تکنیکها (فنون) جامع 4- مدیربت سیستم(4) لیکرت سيستمهاي 4 گانة لیکرت: نقعآپرست ی #مستیدانه؟ نوع ‎ial age‏ مشاوره اي؛ مشارکت گروهي؛ اثربخش ترین سازمانها خصوصیات سبك 4 را دارند؛ 

صفحه 299:
a ‏تکنیکها (فنون) جامع‎ ‏روش مداخلة 136/۳): تکنيك تجزیه و تحلیل نقش‎ -5 جهت روشن نمودن انتظارات و تعهدات نقش اعضاي گروه ها جهت بهبود اثربخشي گروه طراحي شده است؛ 

صفحه 300:
۹۹۰۰۰۰ تکنیکها (فنون) جامع 5- بررسي -بازخورد * ارتباط نزديکي با سیستم 4 لیکرت دارد؛ ی يکي از مهمترین مداخله هاي 0 فرآیند جمع آوري منظم داده ها در مورد سیستم و بازخورد این داده ها به افراد و گروهها در همة سطوح سازمان.جهت تجزیه و تحلیل.تفسیر مشاهيم.و طي مراخل أنجام ضخيح كارها مظابقييا آنهاست. 

صفحه 301:
eee ‏تکنیکها (فنون) جامع‎ ‏بررسي -بازخورد‎ -5 ‏"نف " اظهار مي دارد که براي بهبود سازمان سه چیز باید‎ ‏تحقق پذیرد:‎ ‏گروه کار‎ گزوم کار باسستن سبولیت قستی ‎pain OS ah‏ دست و پنجه نرم مي کنند را قبول نماید؛ گروه کار باید تعهد کند که مشکلات را حل کند و اعضاي گروه خودشان را بعهده گيرند. ذيرد که داده ها معتبر هستند؛ 

صفحه 302:
لا مداخله هاي فردي.بين افراد و فرآيند كروهي 1- مشاوره فرآيند ‎١‏ ‏"" محور اين كرايش اين است كه يك يك شخص ثالث ماهر (مشاور) با افراد و كروهها كار مي كند كه كمكشان كند تا دربارة فرآيندهاي انساني و اجتماعي بياموزند و ياد بكيرند مشكلاتي که از حوادث حل مي شود را چگونه حل کنند؛ 

صفحه 303:
با ‎SS‏ ‏قدمهايي که يك مشاور در برنامة مشاورة فرايند بايد تعقيب کند: برخورد مقدماتي؛ تعریف رابطه؛ انتخاب يك زمینه و روش؛ جمع آوري اطلاعات و تشخیص؛ مداخله؛ کاهش عملیات و اتمام کار. 

صفحه 304:
2 با ‎SS‏ ‏مزاياي برنامة مشاورة فرآيند اين كرايش براي مسايل مهم سازمانهاي امروزي كه بين افراد و بین گروهها وجود دارد.جهت كيري ‎SOLS‏ است* گرایش مشاورة فرآیند در جهت کمك سازمانها به خودشان است؛ 

صفحه 305:
od Se ‏مداخله هاي فردي‌بین افراد و فرآیند گروهي‎ Pa ‏ميالجيگري توسط شخ‎ 2 در وضعيتهاي تعارضاین گرایش نيروي بالقوه اي در کنترل از تعارض پا حل آن دارد؛ عناصر دستور عملي و تئوري "والتون " براي این گرایش: مسئلة تضاد؛ تشخیص و تحلیل وضعیت؛ رفتار و وظایف طرفین درگیر تعارض؛ 

صفحه 306:
SS * ‏عناصر رويارويي موّثر از نظر "والتون‎ انگیزة مثبت طرفین؛ توازن در قدرت و موقعیت هر دوطرف؛ هماهنگ نمودن كوششهاي رويارويي؛ درنظر گرفتن زمان مناسب براي مراحل مختلف گفتگو؛ تضمین آزادي و عدم محدودیت در گفتگو بین طرفین؛ ارتباطات قابل اعتماد و قابل درك براي طرفین درگیر؛ تنش مطلوب در وضعیت؛ 

صفحه 307:
مداخله هاي فردي,بین افراد و فرآیند گروهي 3- آموزش حساسیت ۴ از "وارون بنیس " .آموزش حساسیت.کوشش براي تشکیل گروه كوجكي است كه هدف 1 ن آگاهي بیشتر شوکت کنتفة از خودش و فرآيند كروه هاست. 

صفحه 308:
۹۹۰۰۰۰ اهداف آموزش حساسیت آگاه نمودن روزافزون شرکت کنندگان و حساس شدن آنها به تعاملهاي هيجاني و بیانات خود و دیگران؛ افزودن قابلیت درك شرکت کنندکان و يادگيري از نتایج اعمالشان بوسيلة توجه به احساسات خود و دیگران؛ تأکید بسیار بر وضوح و اصلاح ارزشهاي فردي و هماهنگي هدفها با دیدگاه علمی و ملی در مشکلات اجتماعی و تصیمیم ها و وظایف فردي؛ 

صفحه 309:
تعامل متغيرهاي فرآیند آموزش حساسیت وود رعضريت اثربخش گروهي يادگيري چگونه بهتر كمك كردن ساس شدن به فرآيندهاي كروهي 

صفحه 310:
با ‎SS‏ ‏طراحي و اجراي آموزش حساسیت در آغاز کار.گروه ‎Lites‏ فاقد رهبری جهت دهنده.دستور جلسة رسمي و يا قدرت و موقعیت از پیش ساخته است؛ آموزش دهنده که نقش اصلي وي تسهیل فرآیند گروهي است. سعي دارد با روشي غيردفاعي باز و دلسوزانه.احساسات و برداشتهاي خود را از نحوة کار گروه به صورتي که قابل ازوفتانی تمان كد 

صفحه 311:
ها ‎SS‏ ‏طراحي و اجراي آموزش حساسیت 3. روابط متقابل افراد بهبود مي یابد؛ 4. کوشش می شود ارتباط تجربه هاي کسب شده با موقعیت و مسایل "محیط کار " کشف و بررسي شود؛ 

صفحه 312:
Se ‏مداخله هاي فرديبین افراد و فر آیند گروهی‎ ۱ (TO) 5! ‏تجزیه و تحلیل مراوده‎ -4 بعنوان ابزار (60()هدف (1کمك به افراد درگیر می باشد تا حالتهاي " من" خود و دیگران را بهتر بشناسند و اصول مراوده ها و بازيها را ياد بكيرند و به شکل بهتري با دیگران تعامل داشته باشند. رسای ی ی ی ی ی 000 

صفحه 313:
a ‏حالت من والدبنی‎ نتیجة پيامهاي شرطي شده اي است که افراد از والدین خود. معلمهاي مدرسه و دیگر شخصيتهاي آمر و وسایل | ارتباط جمعي دريافت مي داردند؛ اين بيامها همجون نوار کاست کوچك در مفز افراد 5-75 و أمافة بسن داق فق 

صفحه 314:
با ‎SS‏ ‏حالت من بزرگسالي رفتاري را باعث مي شود که بعنوان رفتار منطقي, مستدل» عقلايي و غیر احساسي توصیف مي شود؛ * دراین حالت فرد به مشکلات حمله ور شده‌اطلاعات لازم را جمع آوري و تجزیه و تحلیل مي کند تا منطقي ترین راه را برگزیند؛ 

صفحه 315:
با ‎SS‏ ‏حالت من كودكي 9 در این حالت فرد مانند کودك.غریزی رفتار می کند * در این حالت رفتار اغلب رابطة "محرك-پاسخ" است.شخص بلافاصله پاسخ مي دهد که اغلب اوقات از روي فکر نیست. 

صفحه 316:
با ‎SS‏ ‏ا * بت سالم شخصيتي است كه تعادل بين سه حالت ”من والديني-من ‎IS‏ تمق كودكي " را نکه مي دارد. 5 این افراد با ارزشيابي‌سرعت و اثربخشي سعي در افزایش تصميم كيري دارند. 

صفحه 317:
با ‎SS‏ ‏مراوده هاي بين افراد 1. مراوده هاي مكمل؛ 2 مراوده هاي متقاطع؛ 3 مراوده هاي ضمني. 

صفحه 318:
a ‏مراوده های مکمل‎ 5 رون خی فست ۳ اک پيامي فرستاده شود یا رفتاري توسط حالت " "من ‎ape‏ مان درآزته انتظار از ‎ed‏ "من “ طرف مقابل دري ‎gaily‏ اسب با هوره ‎ ‏یافت شود. 

صفحه 319:
با ‎SS‏ ‏مراوده های متقاطع * هنگامی که پيامي از طرف كسي فرستاده شود يا , رفتاري از حالت "من " او سر زند و در پاسخ از حالت "من " ناجور و غیر منتظر8 ظرف مقابل او جواب دریافت می شود یا بعبارت دیگره هنگامی که مضمون پاسخ خارج از انتظار فرستنده محرك باشد. مزأؤكاة مسشدوة می شود. 

صفحه 320:
Se ‏مراوده های ضمنی‎ * مشکل ترین مراوده هاست که مانند مراوده هاي متقاطع به روابط بین افراد لطمه می زند؛ ‎cyl‏ گونه مراوده ها همواره درگیر حداقل دوحالت "من " از طرف يك نفر است.شخص ممکن است چيزي بگوید.از حالت "من بزرگسالي ". اما کاملاً منظور ديگري داشته باشد. 

صفحه 321:
SS ‏با‎ ‎OO LTO Ls! هدف 000): به حداکثر رسانیدن مراوده هاي " "من بز ركسالي “- “من بزرگسالي بین افراد؛ تأیید نمودن " کودك طبيعي" افراد در مراوده ها با دیگران؛ تشخيص و ساده نمودن سريع مراوده هاي متقاطع بين افراد؛ 

صفحه 322:
SS ‏با‎ ‎OO LTO Ls! OO ‏هدف‎ به حداقل رسانیدن تخریب بازيهايي که بین افراد و گروهها معمول است؛ به حداکثر رساندن روياروييهاي صحیح بین افراد؛ ایجاد سیستمهاسیاستها و جو كاري مديريتي که اهداف اولیه زا مایمن کید 

صفحه 323:
a ‏مداخله هاي فردي.بین افراد و فرآیند گروهي‎ ‏مداخله هاي برنامه ريزي زندگي-کارراهه‎ - -5 ‏مسیر زندگي و شغلي فرد تا لحظه ارزيابي شده وقایع مهم و‎ ‏انتخابهاي اساسي وي بررسي شود؛‎ ‏اهداف شخصي و شغلي مورد علاقة او مشخص گردد؛‎ ‏براي رسیدن به این اهداف برنامه اي تنظیم شود.‎ 

صفحه 324:
۹۹۰۹۰۹۰۰۰ مداخله هاي ساختاري ‎OO‏ ‏0- سيستمهاي فني اجتماعي * مقصود: ایجاد همگني بيشتري میان تكنولوژي ساختار و واکنشهاي اجتماعي در يك واحد تولید بخصوص در يك معدن» يك کارخانه یا يك اداره. 

صفحه 325:
۹۹۰۰۰۰ مداخله هاي ساختاري ‎OO‏ ‏©- كيفيت کیفیت زندگي 545 ‎(QOL)‏ كوششي است جهت بازسازي بعدهاي مختلف سازمان و ايجاد مكانيزمي است كه تغييراتي را معرفي مي كند و در بر مي كيرد؛ ,6 در جنل لهوتور: انتخاب گروه کار به اختیار کارمند؛ بیمه کردن مشاغل بعنوان نتيجة برنامه ها؛ آموزش کارکنان در حل مشکلات گروهي؛ آموزش مهارتها؛ مسولیت در قبال کارکنان؛ 

صفحه 326:
Fh ‏گروه سازي‎ ‏مجلة فورچون: 179 نفر از 500 نفر مدیران منابع انسانی نتیجه‎ * گيري کرده اند که گروه سازي از فنون بهبود منابع انساني است که وسیعترین کاربرد را دارد؛ 

صفحه 327:
با ‎SS‏ ‏اهداف گروه سازی تنظیم اهداف یا تعیین اولویتها؛ تحليل و يا تخصيص راهي كه كار بايد انجام شود؛ آزمون روشي که گروه به کار مي گیرد و فرآيندهاي آن؛ آزمون روابط میان افرادي که در حال کارکردن هستند. 

صفحه 328:
با ‎SS‏ ‏فرآیند گروه سازي(کرت لوین) 1 خروج از انجماد؛ 2 خرکت کردن؛ 3. انجماد مجدد. 

صفحه 329:
۹۹۰۰۰۰ لا برنامه ريزي زندگي و مسیر شغلي si = ‏ل بهبود مهارت‎ ‏الم‎ ۳ 3 لا كروه سازي 5 ‎Q‏ -بازخورد بررسي اردور و سنازمان 000 بر مسا سشبكه 

صفحه 330:
)۲۳6۵( ‏کیفیت جامع‎ Cy y ro * بر پایه مفهوم ژاپني کنترل کیفیت استوار است؛ * مشارکت هم کارکنان از رده بالا تا پایین.پیمانکاران فرعی. تأمین کنندگان نظام توزیع و شركتهاي وابسته؛ * متضمن: آموزش دادن به افراد دربارةُ مطالعه,تمرین و مشارکت تزنامة کیفیت» 

صفحه 331:
۹۹۰۹۰۹۰۰۰ پیتر سنج: سیر تحول مدیریبت کیفیت جامع 1 . موج اول کیفیت: بهبود و ارتقاي شیوة کار؛ 2 موج دوم کیفیت: تأکید بر ارتقاي چگونگي انجام کار؛ 3 موج سوم کیفیت: آموزش بعنوان تنها راه گریز ناپذیر تعالي کارکنان.مدیران و حیات سازمان. 

صفحه 332:
2 يادگيري گروهي * تعبیر جدید گروه-سازيياد گيري گروهي است؛ ‎a‏ پیتر سنج: سازمان هم مانند افراد.تواناييهاي مختلفی دارند و مي توان امن عواناييها رالروناي كرد وار تجرويات الها أموخت. ‏بنظر وي يكي از راههاي پیشرفت يادگيري‌ایجاد فرصتهاي تمرین براي مدیران در محيطي عاري از خطر. 

صفحه 333:
با ‎SS‏ ‏ار تباط کیفیت با آموزش * مدیریت کیفیت ريشه در آموزش دارد؛ آموزش است که می تواند کیفیت را وجدان انسانها نماید؛ 

صفحه 334:
با ‎SS‏ ‏آموزش در چرخة کیفیت * جرخؤ كيفيت يا چرخة ‎POO‏ # داشتن چرخة کیفیت موّثرنیاز به تمرین.مهارت و ممارست در سطح مدیران و کارکنان دارد؛ 

صفحه 335:


صفحه 336:
ها ‎SS‏ ‏كايزن ‏* کایزن يعني اصلاح و بهبود تدريجي و مستمر امور سازمان با همکاری و معاضدت کلية کارکنان آعم از منتیران ارشد‌ضدیران مياني و کارکنان اجرايي؛ ‎a‏ مورد توجه ژاپني هاست؛ a ‏بهبود مستمر؛‎ 

صفحه 337:
a ‏سازمانهاي فراكيرنده(ياد كير نده)‎ دیدگاه مشترك؛ مهارت فردي؛ آموزش کارهاي گروهي؛ تفویض اختیار به کارکنان. 

صفحه 338:
ها ‎SS‏ ‏گردش مشاغل * کسب مهارتهاي تازه و یافتن دوستان جدید؛ . غوامل موّثردر گزینش برنام گردش مشاغل: افزايش كارآ بي نوآوري و جلوكيري از ناسازكاري با محيط؛ * قبل از انجام آن‌باید فرهنگ و روحية کارکنان آمادگي پذیرش این دگرگونی را داشته باشد؛ 

صفحه 339:
با کی ۲ * مبتني بر جمع آوري.تجزیه و تحلیل و طبقه بندي اطلاعات. ارائة راه حلها و ارزشيابي آنها و بالاخره انتخاب راه حل نهايي؛ * شامل سه فرآیند: جمع آوری داده هابازخورد آنها به جامعة مورد يزوهش و برنامه ريزي عملي بر مبناي داده هاي بدست آمده؛ 

صفحه 340:
SS ‏اساس آموزش عملي‎ عمل و تجربه بصورت توأم؛ شروط اساسي آموزش و پژوهش عملي: کارمند اعتماد كافي به كساني كه مقررات را معین مي کنند. داشته باشند؛ أو باعواو واقسد افده کلمسعررآت سسفقانه ومصاسب انس أو ‎lb‏ نان كناتتيجة قار كود را مقي وغير مسقله فى ‎fag‏ در صورت ارتکاب اشتباه و يا نپذیرفت دستورات خطري موجه زب ‎sc‏ 

صفحه 341:
عوامل عمده در يك طرح پژوهش عملي تشخیص حدود مشکل؛ انتخاب يك مشكل ويزه؛ ثبت دقیق اقدامات انجام شده و جمع آوري مدارك براي تعیین درجة حصول به هدف؛ استنتاج از تعمیم این مدارك در ارتباط بین اقدامها و هدف مطلوب؛ آزمایش مداوم تعمیم مداركتدر مرحلاعمل. 

صفحه 342:
مراحل انجام آموزش و پژوهش عملي توجیه و آموزش پژوهشگران توسط مدیر یا مشاور؛ طرح و انتخاب پرسشهاي كلي و باز توسط گروه پژوهش؛ مصاحبة اول يزوهشكران با جامعة مورد پژوهش؛ انتقال اطلاعات بدست آمده از مصاحبه اول به كارتهاي مخصوص؛ تنظیم و طبقه بندي اطلاعات؛ 

صفحه 343:
مراحل انجام آموزش و پژوهش عملي تهیة فرم نظر خواهي از جامعةٌ مورد پژوهش؛ تکمیل فرم نظرخواهي ها توسط جامعةٌ مورد پژوهش؛ تعیین اولویتها؛ تجزیه و تحلیل و تعیین بخشي از نيروهاي پیش برنده و بازدارنده توسط اعضاي گروه پژوهش؛ 

صفحه 344:
مراحل انجام آموزش و پژوهش عملي . تعیین پاره اي از راه حلها توسط گروه پژوهش؛ . تجزیه و تحلیل و تعیین بخشي از نيروهاي پیش برنده و بازدارنده توسط جامعة مورد پژوهش؛ . ارائة برخي از راه حلها توسط جامعة مورد پژوهش؛ ۰ بررسي و التخاب راه حلهاي نهايي و تنظیم پيشنهادات توسط گروه پژوهش؛ 

صفحه 345:
مراحل انجام آموزش و پژوهش عملي . ارائه راه حل هاي نهايي و پيشنهادها به مسوّلین جامعة مورد پژوهش جهت اخذ نظریه هاي آنان و آزمون قابلیت عمل يافته ها؛ ۰ تهية گزارش؛ . پيگيري و مراقبت در اجراي پيشنهادها و راه حلها در صورت امکان؛ 

صفحه 346:
موفق و موّید باشید