مدیریت تعارض در سازمان‌ها

مدیریت تعارض در سازمان‌ها

اسلاید 1: بسم الله الرحمن الرحیم مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته عنوان : مدیریت تعارض در سازمان ها استاد راهنما: دکتر غفاری آشتیانی تهیه و تنظیم: وفا سعیدزاده نیمسال اول تحصیلی 89-88

اسلاید 2: تعارض در سازمانها مقدمه در گذشته يك فرضيه عمومي مطرح بود كه تعارض را به عنوان يك نيروي ويرانگر تلقي مي كرد و مديريت سازمان بايد با واكنشهاي منفي خود آن را از بين مي برد. اما پيشرفتهاي جديد در علوم رفتاري نشان داد كه تعارض پيامد منطقي و بديهي هر سازماني است چرا كه افراد مختلفي كه در سازمانها مشغول به فعاليت هستند، هركدام داراي ويژگيهاي شخصيتي، اجتماعي و فرهنگي خاصي هستند كه بروز تعارض را در سازمانها اجتناب ناپذير كرده است.

اسلاید 3: ”اگر همه مردم مثل هم فكر كنند ديگر كسي نخواهد انديشيد. كساني كه از تعارض و تضاد خوششان نمي‌آيد نبايد مديريت كنند“تعارض conflict تعارض فرایندی است که بر اساس آن شخص یا واحدی عملا تلاش می کند تا مانع تحقق اهداف دیگران شود . نتیجه حاصله از آن ناکامی فرد یا واحد دیگری در حصول اهداف خود بوده یا اینکه باعث پیشبرد منافع خود می شود .

اسلاید 4: تعارض ، تضاد، عدم توافق، ناسازگاري، كشمكش، ستيز، مبارزه، برخورد،‌ كشاكش، رزم، جنگ، مغايرت، منافات، درگير با، تصادم، درون‌ستيزي، اختلاف، نبرد، متضاد،‌ مُنافي، در افتادنمفهوم تعارض ( (Conflict در فرهنگ لغات فارسی، تعارض به معنای متعرض و مزاحم یکدیگر شدن، باهم خلاف کردن و اختلاف داشتن معنی شده است. رابینز در تعریفی می‌گوید: «تعارض فرآیندی است که در آن، شخص الف به طور عمدی می‌کوشد تا به گونه‌ای بازدارنده سبب ناکامی شخص در رسیدن به علایق و اهدافش گردد». وی توضیح می‌دهد که در این تعریف، مفاهیم ادراک یا آگاهی (Perception)، مخالفت(Opposition)، کمیابی (Scarcity) و بازدارندگی (Blockage) نشاندهنده ماهیت تعارض هستند. سایر وجوه مشترک تعریف‌های واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع، کشمکش، پرخاشگری و آشوب است.

اسلاید 5: تعارض موضوعی است که فکر انسان را بیش از هر چیز دیگری به جز خدا و عشق به خود مشغول کرده است. بعضي از مديران به علت ناتواني در درك اين مطلب سعي كردند با توسل به شيوه هاي قهرآميز، تضاد و اختلاف نظرها را در سازمانهاي خود سركوب كنند. در حالي كه تحقيقات نشان داده است سازمانهايي كه در آنها تضاد كمتري وجود دارد، عموماً در محيطهاي رقابتي با شكست مواجه مي شوند چرا كه اعضاي چنين سازمانهايي آنقدر متجانس هستند كه براي سازگاري يا تطبيق خود با شرايط محيطي آمادگي كمي دارند و يا چنان از وضع موجود راضي هستند كه تصور مي كنند نيازي به بهبود وضع موجود ندارند .

اسلاید 6: نگرش نوين نسبت به تعارض در طول سالهاي اخير، نگرشهاي صاحبنظران و متخصصان مديريت نسبت به تعارض به طور چشمگيري تغييريافته است. برخي از مفروضات نگرش جديد عبارت است از:تعارض اجتناب ناپذيراست.تعارض شرط لازم و ضروري هر تغيير است.ميزاني از تعارض هميشه مطلوب است. جريان تعارض در يك مسير خلاق و سازنده، تا حد بسياري به چگونگي مديريت سازمان و نحوه برخورد با تعارض بستگي دارد. در سازمانها تعارض مي تواند بين فرد با فرد، فرد با گروه، گروه با سازمان و سازمان با سازمان به وجود آيد. نكته مهم اين است كه تعارض بايد به نحوي تحت كنترل قرار گيرد كه نه هرج و مرج در سازمان به بار بيايد و نه سازمان شكل استبدادي به خود بگيرد. مديريت تعارض توصيه مي كند كه بايد براي رويارويي باوضع به وجود آمده، كوشش به عمل آورد و از تعارض براي ايجاد تغييرات مثبت استفاده كرد.

اسلاید 7: رابرت اونز معتقد است كه نحوه تاثير تعارض برسازمان به چگونگي واكنش مديريت بااين پديده ارتبـاط دارد. به نظر وي مديران بــه دوگونه در مقابل تعارض واكنش نشـان مي دهند:1 - واكنش منفي: در صورتي كه واكنش مدير در مقابل تعارض منفي باشد يعني به فكر درمان و حل آن نباشد يا از روشهاي غيرموثر براي حل آن استفاده كند؛ فرهنگ بيمارگونه اي با ويژگيهاي ارعاب، كشمكش و تهديد به وجود مي آيد كه مشخصه مهم آن حاكميت جو برد و باخت در سازمان است. 2 - واكنش مثبت : چنانچه واكنش مدير در مقابل تعارض مثبت و اثربخش باشد يعني به فكر حل آن باشد و از روشهاي موثر براي حل آن استفاده كند، فرهنگ تشريك مساعي بر سازمان حكمفرما مي گردد كه به نوبه خود سلامت سازماني را تقويت مي كند. (شكل 1)

اسلاید 8: نتایج واکنش مدیران در مقابل تعارضتعارضواکنش منفیفرهنگرقابت و تهدیدمخرب شدنتعارضکاهش سلامت سازمانیواکنش مثبتفرهنگ تشریک مساعی سازنده شدن تعارضافزایش سلامت سازمانی

اسلاید 9: پيامدهاي سازنده تعارض تعارض در مواردي سازنده است كه بتواند كيفيت تصميمات و راه حلها را بهبود ببخشد، موجب خلاقيت و نوآوري شود ، مايه كنجكاوي و تشديد علاقه اعضاي گروه به يكديگر شود يا بتواند موجب حل مسائل ، كاهش فشارهاي رواني و تنشهاي درون گروهي گردد و در نهايت اينكه بتواند پديده تحول را تقويت كند. به طور كلي در موارد زير نقش سازنده تعارض بيشتر قابل تامل و بررسي است.تعارض به عنوان عامل تغييرنقش تعارض در بهبود كيفيت تصميم گيرياصلاح يا تعديل اهدافتعارض به عنوان نيروي تحريك كننده و انرژي زا

اسلاید 10: در الگويDAVIS AND NEWSTROM تعارض ممكن است 4 موقعيت متفاوت در سازمان ايجاد كند. موقعيت 1 : موقعيت بازنده - بازنده است اين موقعيت هنگامي رخ مي دهد كه دو طرف درگير از تعارض دوري كنند. موقعيت 2 : موقعيت بازنده - برنده است. موقعيتي كه در آن شخص الف از ب شكست مي خورد. موقعيت 3 : موقعيت برنده - بازنده است. اين موقعيت مربوط به زماني است كه شخص ب از الف شكست مي خورد. موقعيت 4 : موقعيت برنده - برنده است. موقعيتي كه هردو طرف احساس كنند كه از وضعيت بهتري نسبت به قبل برخوردارند و هر دو احساس مي كنند كه برنده هستند.

اسلاید 11: الگوي تشريك مساعي الگويي كه غالب تئوري پردازان مديريت نسبت به مطلوبيت و اثربخش بودن آن اتفاق نظر دارند، الگوي تشريك مساعي است. اين همان راهبردي است كه فالت آن را به عنوان وحدت بخش (INTEGRATION)مي خواند مارچ و سايموناز آن به عنوان حل مسئله ياد مي كنند. بليك و موتون در نوشته هاي خود بااصطلاح مواجهه مستقيم آن را توصيف كردند. گشودگي و صراحت (OPENNESS)، مواجهه(CONFRONTATION) نامهاي ديگر براي راهبرد تشريك مساعي هستند. هنگامي كه دونفر تمايل زيادي به تحقق اهداف و منافع خود داشته باشند و از طرف ديگر منافع طرف مقابل را هم در نظر بگيرند، اين جهت گيري به سمت. در اين استراتژي به جاي اينكه انرژي و خلاقيت در جهت مخالف و كوبيدن طرف مقابل صرف شود، در حل مشكلات به كار گرفته مي شود. بنابراين، از طريق اين شيوه است كه علل و ريشه هاي تعارض از سوي طرفين درگير مورد بررسي قرار مي گيرد تا نسبت به حل آن اقدام شود.

اسلاید 12: مهمترين فوايد اجراي الگوي تشريك مساعي در سازمان به شرح زير است: تمركز گروه بر توليد همبستگي و رضايت گروه تامين اهداف سازمان خلاقيت و نوآوري راهبردهاي مبتني بر تشريك مساعي در برابر پديـده تعارض، عاقلانه ترين و اثربخش ترين راه براي برخورد با آن است.

اسلاید 13: علل خودداري مديران از تشريك مساعي بيشتر مديراني كه از تشريك مساعي هراس دارند و سعي مي كنند كه از آن كناره گيري كنند، اغلب از اين مسئله نگران هستند كه تشريك مساعي باعث شود قدرت و اختيار آنان محدود شود و يا اينكه افراد، استفاده از اين روش را نشانه ضعف مديريت بدانند. ولي مديران بايد توجه داشته باشند كه در صورت تشريك مساعي، اختيارات براي اخذ تصميمات براي آنها محفوظ خواهد بود. تشريك مساعي نه تنها از قدرت مدير نمـــــي كاهد بلكه عملاً قدرت و اختيار او را در سازمان افزايش مي دهد و پذيرش او را در ميان گروههاي سازماني بيشتر خواهد كرد و به احتمال زياد افراد احساس تعهد قلبي بيشتري نسبت به تحقق اهداف سازماني خواهند داشت.

اسلاید 14: آموزش و نقش آن در حل تعارض آموزش مهارتهاي حل تعارض براي رهبران، مديران و تمام كاركنان تا حد زيادي موفقيت روش تشريك مساعي را تضمين خواهد كرد. اگر سازماني بخواهد تا به طور موفقيت آميزي با مسئله تعارض برخورد كند بايد آموزش مهارتهاي لازم را براي حل تعارض براي مورد همه كاركنان سازمان در نظر بگيرد. اين آموزشها بايد رويه ها، سياستها و اهداف كلي سازمان در مورد تعارض و نيز مهارتهاي لازم را كه كاركنان به آنها نياز دارند در بر گيرد. اين آموزشها بايد قابل استفاده و تجربي باشد يعني افرادي كه در معرض اين آموزشها قرار مي گيرد بايد حل موفقيت آميز تعارض را در سازمان تجربه كنند. تحقيقات نشان داده است كه اكثر سازمانهاي موفق اين چنين آموزشهايي را به صورت اجباري براي همه كاركنان در نظر گرفتند.بعد از طي اين آموزشها، آن دسته از افرادي كه توانا و علاقه مند نشان دادند بايد آموزشهاي پيشرفته را ادامه دهند تا به عنوان يك مربي باتجربه در زمينه حل تعارض خدمت كنند. معمولاً سازمانها بايد براي 100 تا 50 نفر از كاركنان حداقل يك مربي متخصص در اين زمينه در اختيار داشته باشد.

اسلاید 15:  جایگاه تعارض در مدیریت نخستین دیدگاه اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست چرا که کارکردهای زیانباری در درون سازمان خواهد داشت، به این دیدگاه نظریه سنتی تعارض(تئوری یگانگی(می‌گویند. دومین دیدگاه، نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی می‌داند و در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت، ضرری ندارد و به طور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می‌کند. سومین نظریه و مهمترین دیدگاه اخیر، مبنی بر این است که تعارض نه تنها می‌تواند یک نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند، بلکه همچنین یک ضرورت بدیهی برای فعالیت‌های سازمانی به شمار می‌آید که به این نگرش، نظریه تعامل تعارض می‌گویند.

اسلاید 16: نظریه سنتی بر اساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ و منسجم می‌داند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است. از این رو از کارکنان زیر دست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی‌رفت و اگر چنین می‌شد، آن را یک ضد ارزش تلقی می‌کردند و خود به خود از سیستم خارج می‌شد. در این نظریه، تعارض یک عنصر بد و ناخوشایند است و همیشه اثر منفی روی سازمان دارد. تعارض را با واژه‌هایی چون ویران‌سازی، تعدد، تخریب و بی‌نظمی مترادف می‌داند و چون زیان آور هستند، لذا باید از آنها دوری جست و در نتیجه مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است.

اسلاید 17: نظریه روابط انسانی این نظریه تعارض را یک پدیده طبیعی و غیرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها می‌داند که با موجودیت آن در سازمان موافق است. همچنین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمی توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می‌بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سالهای دهه ۱۹۴۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت.

اسلاید 18: نظریه تعامل در حال حاضر تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می‌چرخد که آن را مکتب تعامل می‌نامند. اگرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مکتب تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید قرار می‌گیرند که یک گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه، مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد، یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد. نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده مدیران سازمان‌ها را وادار می‌کند که در حفظ سطحی معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.

اسلاید 19:   عوامل تعارض‌زا به دو بخش فردی و سازمانی تقسیم می‌شوند.عوامل فردی تعارض شخصیت: یکی از عوامل پیدایش تعارض، شخصیت افراد است؛ زیرا برخی مجادله‌گر و مباحثه‌کننده هستند و از اختلاف، استقبال می‌کنند، به آن علاقمندند و به دلیل خودکامگی و خودمحوری، حتی تا حد جنگ و نزاع نیز پیش می‌روند. بعضی دیگر شخصیتی آرام و متین دارند و از پرخاشگری می‌پرهیزند. نوع شخصیت این افراد عامل مؤثر در ظهور تعارض و یا عدم پیدایش آن است. اخلاق شخصی: اخلاق شخصی و میزان پایبندی فرد به ارزش‌های اخلاقی نیز در ایجاد تعارض مؤثر است. اخلاق پسندیده نقش زیادی در کنترل تعارضات سازمانی ایفا می‌کند و به عکس مواردی از قبیل خشم، کینه، خودخواهی و حرص در بروز یا تشدید تعارض، بسیار مؤثرند.نوع ادراک و تفاوت شناختی: درک و استنباط شخصی از محرک‌های دنیای خارج و نقش و تصویری که از آنها در ذهن منعکس می‌شود، ادراک خوانده می‌شود. این امکان وجود دارد که پدیده‌ای واحد به صورت‌های متفاوتی درک شود و به دنبال آن تعارض‌ها حاصل گردد یا اینکه تجربه‌های قبلی فرد بر ادراک او اثر بگذارد و در نتیجه، تعارض پدید آید. باورها و عقاید ناسازگار نیز موجب اختلاف و در نهایت تعارض می‌گردد.

اسلاید 20: عوامل سازمانی تعارضناسازگاری در هدف‌های عملیاتی: تداخل تأمین هدف یک بخش با هدف‌های بخش دیگر موجب تعارض می‌گردد. این تداخل و ناسازگاری به عنوان مثال در بخش بازاریابی و تولید به این صورت است که بخش بازاریابی می‌کوشد بر تنوع تولیدات بیفزاید تا محصولات مطابق خواست و سلیقه‌های گوناگون مشتریان شود؛ و بی‌تردید این‌گونه تولیدات باعث تحمیل هزینه‌های بیشتر بر بخش تولید می‌گردد.وابستگی کاری: این وابستگی در زمینه مواد، منابع یا اطلاعات ظاهر می‌شود. به طور کلی هر قدر وابستگی واحدهای سازمانی به یکدیگر بیشتر شود، در صورتی که هماهنگی لازم وجود نداشته باشد، امکان به وجود آمدن تعارض نیز بیشتر می‌شود. کمیاب بودن منابع سازمان: مقدار پول، تسهیلات، تجهیزات، منابع انسانی و ستادی سازمان محدود است و باید این منابع محدود را بین واحدها تقسیم کرد. هر یک از گروه‌های سازمانی می‌کوشند تا منابع بیشتری به دست آورند و همین امر موجب تعارض می‌شود.ساختار ارزشیابی – پاداشی سازمان: احساس بی‌عدالتی در کارکنان نسبت به ارزشیابی و وجود تبعیض در پرداخت پاداش و حقوق، عامل مهمی در بروز تعارض میان کارکنان و مدیران به شمار می‌رود.عوامل ساختاری: هر قدر حد و مرز مسئولیت‌ها و وظایف مبهم‌تر باشد احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد شد. از سوی دیگر، تداخل وظایف نیز عامل دیگری در ایجاد تعارض است. اگر وظیفه مشخصی همزمان به دو نفر، بدون اطلاع آنها، واگذار شود، پیامد آن، تعارض خواهد بود. هر قدر گروه بزرگتر و کارهایش تخصصی‌تر باشد، احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد بود. هر قدر اعضای گروه جوان‌تر باشند امکان بروز تعارض افزایش می‌یابد. تغییر نیز موجب تعارض می‌گردد؛ زیرا انسان در مقابل هر تغییری که بخواهد، عادت، ادراک و نگرش‌های او را بر هم زند مقاومت می‌کند.

اسلاید 21: تشخیص تعارض های مفید و مخرب نظریه تعامل گرا همه تعارض ها را خوب نمی داند. بعضی از تعارض ها حامی اهداف گروه بوده و عملکرد آن را بهبود می بخشند، چنین تعارض هایی کاربردی یا سازنده نام دارند. در مقابل تعارض هایی وجود دارند که مانع کار گروه می شوند که به آنها غیر کاربردی یا مخرب می گوئیم.مشخص کردن مرز میان مفید یا مخرب بودن تعارض نه روشن است و نه دقیق، هیچ تعارضی را در هیچ سطحی نمی توان به عنوان تعارض مقبول یا نا مقبول برای همه شرایط پذیرفت. نوع و سطح تعارضی که موجب درگیری مثبت و سالم برای اهداف یک گروه می گردد، چه بسا برای یک گروه دیگر و یا همان گروه در زمانی دیگر کاملاً غیر عادی باشد. ملاک مهم قضاوت، عملکرد گروه است. از آنجا که فلسفه وجودی گروه رسیدن به هدف است، پس آن چه که مهم است تاثیر تعارض بر گروه است و نه تک تک افراد آن.

اسلاید 22: منابع تعارض عوامل ایجاد کننده تعارض در سازمان ها بسیار متعدد اند که در ذیل به تعدادی از آنها اشاره خواهیم کرد:رقابت برای پاداش: به علت محدود بودن پاداش ها، افراد برای گرفتن ترفیع، ترقی و نشان ها و رتبه های سازمانی با یکدیگر رقابت دارند. این موضوع از منابع بالقوه برای ایجاد تعارض در سازمان است. تفاوت های ادراکی بین افراد در سطوح سلسله مراتب سازمان: افرادی که از یک سطح به سطح بالاتر می روند، سطح ادراک شان نیز تغییر می کند که این مسئله در بعضی مواقع موجب بروز تعارض با سطوح پایین تر می شود. تعارض های وظیفه ای: بین واحد ها یا افرادی که دارای وظایف وابسته به هم بوده و در عین حال نقش های ناسازگار با یکدیگر دارند، تعارض وظیفه ای به وجود می آید. نقص در سیستم ارتباطی سازمان ها: یک پیام مهم ممکن است دریافت نشود یا دستورات یک سرپرست بد تفسیر گردد و تصمیم گیرندگان به نتایج متفاوتی برسند که این موضوع باعث ایجاد تعارض در سازمان می شود.

اسلاید 23: تنش بین استراتژیست ها و متخصصین: استراتژیست ها همواره دارای دیدگاهی کل گرایانه هستند، ولی متخصصین به جزئیات توجه دارند. نگرش های مختلف از جانب این دو گروه ممکن است منجر به ایجاد تعارض شود.تعارض موقعیت: در حالی که نقش های سازمانی از اهمیت زیادی برخوردارند، رتبه بندی این نقش ها مطابق اهمیت و ارزش آنها و ایجاد شکل هرمی مدیریت منجر به ایجاد تعارض موقعیت می شود. افراد سازمان اغلب خواهان ترقی موقعیت هستند، تا حقوق بیشتر و عناوین مهم تری را به خود اختصاص دهند.اختلافات و ناسازگاری های شخصی: عدم شباهت افراد به یکدیگر و اختلاف های سلیقه ای و رفتاری ممکن است موجب بروز تعارض گردد.استرس های محیطی: محیط استرس آور و پر تنش حتماً باعث ایجاد تعارض می شود.تعارض نقش: تعارض در نقش زمانی به وقوع می پیوندد که ادراک افراد و اجراي نقش با انتظارات دیگران همگونی نداشته باشد.

اسلاید 24: تعارض نقش بر چند دسته است الف- تعارض درون نقشی: زمانی اتفاق می افتد که فرد در معرض استرس قرار دارد و شخص از اینکه چگونه نقش را ایفاء نماید، دارای انتظارات متعدد و در عین حال متضاد می باشد. به عنوان مثال نقش استادکار که سرپرست از او می خواهد در کار مدافع اهداف سازمان باشد و از طرف دیگر کارگران نیز از او می خواهند که به عنوان نماینده آنها حامی منافع شان باشد و این دوگانگی، تعارض درون نقشی را در فرد به وجود می آورد. ب- تعارض بین نقش ها: هر کارگر همچنین یک همسر، یک دوست، یک پدر و یک عضو از جامعه بزرگ تر است. فرد برای انجام موثر تر شغل خود ناچار است نقش پدر و همسر را در خانواده به خوبی ایفاء نکند که این مسئله منجر به ایجاد تعارض بین نقش ها می شود. ج- تعارض نقش متقابل: وقتی دو یا تعدادی از افراد یک نقش ویژه ای را خواهند، تعارض به وجود می آید. به عنوان مثال ممکن است سرپرست و استادکار شیوه های متفاوتی را برای تشویق یا تنبیه کارگر خود در نظر بگیرند، که این تفاوت تعارض نقش متقابل را به وجود می آورد.

اسلاید 25: روند تعارض را می توان دارای چهار مرحله دانست: مرحله اول: مخالفت بالقوهمرحله دوم: شناخت مرحله سوم: رفتارمرحله چهار: بازده

اسلاید 26: مرحله اول: مخالفت بالقوه (وجود فرصت هایی برای ظهور تعارض است)1. ارتباط تحقیقات نشان می دهد که مشکلات بیانی، مبادله ناکافی اطلاعات و بگو مگو های موجود در کانال ارتباط هر یک به تنهایی سدی در برابر ارتباط بوده و شرایط بالقوه ای برای تعارض را تشکیل می دهند. همچنین ارتباط بیش از حد کم و یا زیاد امکان ایجاد تعارض را بالا می برد. در نتیجه، افزایش ارتباط تا حد معینی امکان پذیر است و با تجاوز از آن مرز ارتباط بیش از حد صورت می گیرد که نتیجه اش افزایش امکان ایجاد مخالفت است.2. ساختار هر قدر گروهی بزرگ تر بوده و فعالیت هایش نیز تخصصی تر باشد احتمال تعارض در آن بیشتر است و هر جا که اعضای گروه جوان تر و امکان ورود عضو جدید از امکان اخراج عضوی کم تر باشد و مراقبت سفت و سخت به صورت مستمر بر فعالیت اعضای گروه باشد، امکان بالقوه تعارض در بالاترین سطح قرار دارد. همچنین محققان چنین دریافته اند که داشتن مقام و تعارض با هم نسبت عکس دارند.3. متغير هاي شخصي عوامل شخصی، نظام های ارزشی فردی اشخاص و صفات ویژه شخصی آنها را که باعث به وجود آمدن خصوصیات اخلاقی فرد می گردد را شامل می شود. همه می دانیم احتمال ایجاد تعارض برای برخی از شخصیت های به خصوص، بسیار بیشتر است. مثلا آنها که اقتدار طلب هستند یا افرادی که دم دمی مزاج می باشند. اینکه فردی خیال می کند که باید ماهی 3 میلیون ریال درآمد داشته باشد اما کارفرمایش معتقد است که او لایق درآمدی کم تر از آن است و یا اینکه فردی معتقد است این مقاله برای مطالعه مفید و جالب است و شخصی دیگر معتقد به بی ارزش بودن مقاله است، همه و همه قضاوت های ارزشی بوده و اختلافات موجود در نظام های ارزشی خود منابعی مهم در ایجاد تعارض است.

اسلاید 27: مرحله دوم : شناخت اگر شرایط ذکر شده در مرحله اول ایجاد ناکامی کند، امکان مخالفت به صورت عملی درخواهد آمد و این زمانی صورت می گیرد که یکی یا دو طرف از طرفین تعارض صدمه ببینند و یا از آن مطلع شوند و البته اطلاع از تعارض به این معنا نیست که درگیر شده ایم. احتمال دارد شما از اینکه خود و همکارتان با هم توافق ندارید آگاه باشید. با این وجود چه بسا که این امر برای شما ایجاد تنش و اضطراب نکرده است. زمانی انسان از نظر عاطفی درگیر می شود و طرفین دچار اضطراب و سرخوردگی و خصومت می شوند که این ناهماهنگی به طور کامل احساس شود.

اسلاید 28: مرحله سوم: رفتاررقابت وقتی یکی از طرفین درگیر در پی رسیدن به اهداف خود و یا پیشبرد منافع خود باشد، دست به رقابت زده است. این کشمکش ها غالباً از اقتدار رسمی بالادستی که به هر دو طرف مربوط می شود، بهره می گیرند. به این ترتیب هر یک از طرف های درگیر تعارض از پایگاه های قدرت خود استفاده می کنند تا به پیروزی برسند.همكاري وقتی هر یک از طرفین درگیر میل به ارضاء کامل مسائل مورد علاقه همه طرفین درگیر را داشته باشند، همكاري برقرار کرده است. در این حالت طرفین در پی آنند که بازده کار برای هر دو طرف مفید باشد. به این ترتیب طوری رفتار می کنند که به هدف حل مشکل برسند، یعنی به جای آنکه خود را با نظرات گوناگون تطبیق دهند، سعی در روشن کردن اختلافات دارند. اجتناب بی اعتنایی یا میل به طفره زدن از تظاهر به مخالفت، کار را به عقب نشینی می کشاند. در این حالت طرفین درگیر اجتناب می کنند و هر یک از آنها در قلمرویی که از قلمروی دیگری جدا است، خود را محدود می کنند. در صورتی که عقب نشینی مقدور نباشد، طرفین ممکن است به سرکوب بپردازد یعنی اختلافات خود را نشان ندهند. سازش زمانی که طرفین درگیر بخواهند مخالفین خود را آرام کنند، ممکن است حاضر شوند منافع آنها را بر منافع خود مقدم بشمارند. یعنی اینکه یکی از طرفین برای حفظ رابطه فداکاری نماید. این رفتار را سازش می گوییم. بیشترین کاربرد سازش در اختلافات زناشویی وجود دارد. مصا لحه وقتی قرار بر این باشد که هر یک از طرفین چیزی را از دست دهد، نتیجه کار به مصالحه می کشد. در مصالحه برنده و بازنده مشخصی وجود ندارد بنابراین وجه مشخصه مصالحه این است که هر یک از طرفین از چیزی بگذرند. مذاکره بین مدیران و اتحادیه ها از جمله موقعیت هایی است که جهت رسیدن به توافق نیاز به مصالحه دارد.

اسلاید 29: مرحله چهار: بازده تاثیر متقابل رفتار تعارض آمیز پیامدهایی در بر دارد. ممکن است این پیامدها به پیشرفت عملکرد گروهی انجامیده و یا برعکس مانع پیشرفت عملکرد گروهی شوند که آن را به ترتیب بازده کارکردی و غیر کارکردی می نامیم. بازده کارکردی تصور وضعیتی که تعارض آشکار بتواند کارکردی باشد دشوار است. ولی چه بسیار است مواردی که موجب بهبود عملکرد گروهی می شود. تعارض زمانی سازنده است که کیفیت تصمیم گیری را افزایش دهد، خلاقیت فردی را تحریک نماید، کنجکاوی را تشویق کرده و وسیله ای فراهم سازد که به کمک آن بتوان مسائل را بازگو و تنش را از بین برد. تعارض با اجازه دادن به رعایت همه نکات در تصمیم گیری موجب افزایش کیفیت تصمیم گیری می شود. تعارض به گروه اجازه نمی دهد که به گونه ای انفعالی به تصمیم گیری های که چه بسا بر مفروضات سست و دقت و تامل ناکافی استوار است، بپردازد. تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و از این رو آفرینش نظریات جدید را قوت می بخشد. تعارض بررسی مجدد فعالیت و اهداف گروه را بهبود بخشیده و امکان پاسخگویی گروه را در امر تغییر افزایش می دهد. بازده غیر کارکردی عواقب منفی تعارض بر عملکرد گروه و یا سازمان بسیار شناخته شده است. می توان به صورت خلاصه شده گفت مخالفت مهار نشده ایجاد نارضایتی می کند و سبب می شود دلبستگی های مشترک از بين رفته و در نتیجه گروه از هم بگسلد. از جمله نتايج نامطلوب تعارض غير كاركردي در گروه كند كردن ارتباط و كاهش همبستگي گروهي، كم ارزش شدن اهداف گروه و در مقابل در اولويت قرار دادن نزاع ميان اعضاء است. هر قدر كار تصميم گيري گروهي خلاق تر و بدون برنامه ريزي باشد، احتمال سازنده بودن تعارض داخلي بيشتر است. گروه هايي كه در رويارويي با مشكلات نياز به شيوه هاي تازه دارند از گروه هايي كه فعاليت شان برنامه ريزي شده است، از تعارض كاركردي بيشتري سود مي برند.

اسلاید 30: موقعيت ها و استراتژي هاي مطلوب براي هر موقعيت موقعيت هاي مناسب براي كاربرد استراتژي رقابت زماني كه اقدام سريع و قطعي، حياتي و بسيار ضروري است. براي موضوعات مهم در جايي كه اقدامات غير معمول مورد نياز است. (همانند كاهش هزينه و اجراي قوانين غير معمول) در مقابل افرادي كه از رفتارهاي غير رقابتي استفاده مي كنند.موقعيت هاي مناسب براي كاربرد استراتژي همكاري براي يافتن يك راه حل تركيبي، زماني كه توجه هر دو طرف به مصالحه است. وقتي هدف يادگيري است. به منظور ايجاد ديد روشن در افراد با ديدگاه هاي متفاوت. جهت ايجاد تعهد در افراد با مشاركت دادن آنها در تصميم گيري.موقعيت هاي مناسب براي كاربرد استراتژي مصالحه زماني كه اهداف مهم هستند، اما ارزش اين را ندارند كه باعث ايجاد تعارض شوند. وقتي هر دو طرف تعارض داراي قدرت برابر هستند و هر دو در هدف مورد نظر ذينفع مي باشند. براي دستيابي به توافق موقت در موضوعات پيچيده. به منظور دستيابي به راه حل هاي مقتضي در شرايطي كه فشار زماني محدود كننده وجو د دارد. به عنوان يك راه حل كمكي، زماني كه همكاري و رقابت موفقيت آميز نيست.

اسلاید 31: موقعيت هاي مناسب براي كاربرد استراتژي اجتناب. زماني كه موضوع جزئي است و يا مسائل مهم تري در جريان است. وقتي كه فرد براي دستيابي به منافع خود شانسي ندارد. زماني كه وجود تعارض مزاياي بهتري نسبت به حل تعارض دارد. براي ايجاد خونسردي و آرامش در افراد تا بعداً بتوان از استراتژي ديگري استفاده نمود. وقتي جمع آوري اطلاعات مهم تر از تصميم و انتخاب فوري به نظر مي رسد. زماني كه ديگران مي توانند تعارض به وجود آمده را به طور مؤثر تر حل كنند. وقتي به نظر مي رسد تعارض وجود آمده علامت و نشانه ايجاد موضوعات ديگر است.موقعيت هاي مناسب براي كاربرد استراتژي سازش وقتي فرد در مي يابد كه اشتباه مي كند. زماني كه موضوع براي ديگران از اهميت بيشتري برخوردار است. براي كسب اعتبار اجتماعي در موضوعات عمومي. براي كاهش زيان، وقتي فرد با ادامه تعارض در حال ضرر كردن زياد است. وقتي كه هماهنگي و ثبات اهميت بيشتري دارد. زماني كه فرد مي خواهد به زير دستان فرصت دهد تا با يادگيري از اشتباهات، مهارت هاي خود را بهبود بخشند.

اسلاید 32: مهمترین تکنیک‌های کاهش و رفع تعارض عبارتند از: توسعه منابع: هنگامی که کمیاب بودن منابع موجب تعارض می‌شود، توسعه آن تعارض را برطرف می‌سازد. توسعه منابع راه حل بسیار مفیدی است؛ زیرا هر دو طرف متعارض را راضی می‌کند. مذاکره: این فن طرفین را ملزم می‌کند که برای بحث درباره موضوعات مورد اختلاف رو در روی هم قرار گیرند و مسئولیت حل تعارض را خود به صورت مشترک بر عهده بگیرند. استفاده از این روش مستلزم آن است که طرفین به تحقق یک راه حل بهتر از طریق همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل گرایش داشته باشند. در این روش طرفین با یافتن نقاط اختلاف و تأکید بر مشترکات، راهکارهایی را مطرح می‌سازند و از این طریق عواملی که موجب تعارض شده‌اند، شناسایی می‌شوند. داوری شخص ثالث: هنگامی که تعارض شدید است، از شخص سومی که مورد قبول طرفین باشد، خواسته می‌شود تا به تعارض میان دو طرف خاتمه دهد.گاهی مدیران باید نگران فقدان تعارض در سازمان باشند. ممکن است فقدان تعارض علامت رکود سازمان باشد و یا ممکن است حاکی از آن باشد که گروه‌ها انگیزه‌ای برای بحث و گفتگو بر سر عقاید سنتی و پذیرفته شده ندارند. در اینجا مدیران می‌توانند با ایجاد تعارض سازنده گروه را به تحرک وادارند و برای آنها انگیزه ایجاد کنند.

اسلاید 33: فنون ایجاد تعارض عبارتند از:  ارتباطات: مدیران با تحریف و دستکاری پیام‌ها و مجاری ارتباطی می‌توانند تعارض را ایجاد کنند. ایجاد و ابهام و دادن شکل تهدید به پیام‌ها، تعارض را به دنبال دارد. پیام‌ها می‌توانند از مجاری رسمی و یا غیر رسمی انتقال داده شوند.عدم تجانس: استفاده از افرادی که دارای پیشینه، تجربه و ارزش‌های متفاوت با اعضای دیگر هستند، تعارض ایجاد می‌کند. عدم تجانس فرد با دیگران می‌تواند واقعی یا ساختگی باشد. ممکن است فردی نقش مخالف با نظریات و ایده‌های دیگران را ایفا کند و یا آنکه واقعا مخالف آنها باشد.

اسلاید 34: تعارض بر حسب طرف‌های تعارض تعارض درون فردی تعارض میان افراد تعارض درون گروهی تعارض میان گروهی تعارض میان سازمانها تعارض میان اشخاص و گروه‌ها سطوح تعارضدرون‌سازمانيبين‌گروهيدرون‌گروهيدرون‌فرديبين‌فردي

اسلاید 35: تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب نظریه تعاملی بر این فرض استوار نیست که همه تعارض‌ها خوب هستند، بلکه بعضی از آنها از هدف‌های سازمانی پشتیبانی می‌کنند، که به این نوع تعارضات، تعارض سازنده می‌گویند و برخی دیگر مانع تحقق اهداف سازمانی می‌شوند و حالت غیرسازنده‌ای دارند که به این نوع از تعارضات، تعارض مخرب می‌گویند. هیچ سطحی از تعارض نمی‌تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد. امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض در یک شرایط موجب افزایش سلامتی و تحقق هدف‌های سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممکن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملکرد سازمان است.

اسلاید 36: در موارد زیر تعارض می‌تواند سازنده باشد: هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشد زمانی که موجب ابتکار عمل و نوآوری و خلاقیت شود هنگامی که مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر گردد هنگامی که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تحول را تقویت کند.

اسلاید 37: ارزیابی منشأ تعارضات سازمانی: استیفن رابینز بر اساس یافته‌های تحقیق، دلایل بروز تعارض را به سه دسته کاملاً مجزا تقسیم کرده است: اختلاف‌های شخصی( تفاوت‌های فردی( اولین منشأ تعارض، تفاوت‌های فردی یا اختلاف‌های شخصی است. تعارض می‌تواند ناشی از خصوصیات رفتاری، اخلاقی و نظام‌های مورد ارزش افراد باشد. عواملی از قبیل: تحصیلات، سابقه کار، تجربه و آموزش ، هر فرد را به صورت یک شخصیت بی‌همتا با مجموعه ارزش‌های ویژه، از دیگری متمایز می‌سازد.اختلاف‌های ساختاری: اختلاف‌های ساختاری موجب عدم انسجام و یکپارچگی میان واحدهای سازمان می‌شود و زمانی به وجود می‌آید که روی اهداف سازمانی، شقوق تصمیم‌گیری، معیارهای عملکرد، تخصیص منابع، قوانین و مقررات و روش‌ها و رویه ها، توافق وجود نداشته باشد. اختلاف‌های ارتباطی: اختلاف‌های ارتباطی، عدم توافق‌هایی هستند که از پیچیدگی‌های علم معانی، عدم درک پیام و اختلاف در مجاری ارتباطی ناشی شده است.

اسلاید 38: استراتژی ایجاد تعارض سازنده در سازمان فرهنگ سازمانی را تغییر دهید. اولین گام در انگیزش تعارض (یا ایجاد تعارض سازنده)، انتقال این پیام به زیردستان است که «تعارض در سازمان جایگاه قانونی دارد و مورد حمایت قرار می‌گیرد». از افراد بیرون از سازمان استفاده کنید یکی دیگر از راهکارهای ایجاد تعارض سازنده در سازمان یا قسمتی از آن، استفاده از افراد بیرون از سازمان است که سوابق، تجارب، ارزش‌ها و رفتارهایشان و یا روش مدیریتی‌شان با افراد داخل سازمان فرق دارد.سازمان (ساختار سازمانی) را مورد تجدید نظر قرار دهید تصمیم گیری متمرکز، تعیین گروه‌های شغلی، افزایش رسمی سازی، افزایش تعداد قسمت‌های بین واحدها و از این قبیل، تمامی ابزارهای ساختاری هستند که غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزایش می‌دهد.

اسلاید 39: انواع تعارض تعارض پايه ای ، تعارضی است که غالبا به شکل عدم توافق اساسی بر سر اهداف کار و وسائل لازم برای انجام آنها رخ می‏دهد موقعی که افراد همه روزه با يکديگر کار می‏کنند،اين يک امر عادی است که ديدگاه‏های متفاوتی راجع به برخی از مسائل اساسی محيط کار به وجود آيد . معمولا افراد بر سر مسائلی از قبيل اهداف سازمانی و گروهی ، تخصيص منابع ، توزيع پاداش‏ها ، خط مشی‏ها و روش‏های کار و تعيين وظايف با هم به توافق نمی رسند . تعارض عاطفی مربوط به مشکلات ميان اشخاص است و از احساساتی مانند عصبانيت، عدم اطمينان، نفرت و ترس و نارضايتی و مواردی از اين قبيل سرچشمه می‏گيرد . اين تعارض تحت عنوان برخورد شخصيت‏ها معروف است. تعارض‏های عاطفی انرژی افراد را ازبين می‏برد و آنها را از اولويت‏های مهم کاری منحرف می‏سازد. ناراحت‏کننده ترين تعارض برای افراد تعارض در روابط مافوق_ زير دست می باشد.

اسلاید 40: عوامل و وضعيت های تعارض آميز 1- عوامل فردي شامل : • اخلاق شخصی : پايبندی فرد به ارزش‏های اخلاقی است و به طور کلی در بعد اخلاق شخصی مواردی از قبيل حرص و طمع ، خودخواهی ، حسد ، خشم ، غيبت ، بدگويی ، کبر و نخوت ، دنيا گرايی و .... منجر به تشديد تعارض در سازمان مي‏شود. • ويژگي‏های شخصی : با نهاد اوليه فرد ، در آغازگری ، شدت بخشيدن و يا پافشاری در تعارض مؤثر می‏باشد . برخی از مردم از لحاظ شخصيتی آرام و انفعالی وبعضی ديگر پر سر و صدا و پرخاشگر هستند . در برخی تقسيم بندی های شخصيت افراد در دسته واقع گرا ، رفتاری پرخاشگرانه را موجب می‏شود که در شکل دهی به تعارض فردی بی تأثير نيست . • ارزش‏ها : بيانگر ايمان و اعتقادات اوليه می‏باشند و نمايانگر يک شيوه خاص رفتار و يا حالت نهايی وجود از نظر شخصی يا از ديد اجتماعی به شيوه های مخالف آن رفتار می باشد . اگر ارزش‏های متضادی در سازمان حاکم شود حاصل آن تعارضات شديدی است که بعضا سازمان را به رکود و سکون می‏کشاند . • ادراک : روندی است که به وسيله آن افراد تأثيرات حسی خود را برای آنکه محيط خود را باب ميل خود کنند تنظيم و تعبير می‏کنند.اگر برداشت و درک نادرستی از نيازها و منش و شخصيت خود در فرد ظاهرشود و يا در صورتی که عدم درک و شناخت از گروه يا سازمان فرد به وجود آيد زمينه ساز ايجاد تعارض خواهد شد .

اسلاید 41: 2- عوامل سازمانی شامل : ساختار سازماني : در صورتی که ساختار سازمان ارگانيک باشد به لحاظ اينکه انسانی ، پويا و انعطاف پذيرند زمينه بروز تعارض را تاحدود زيادی از بين می برند . درساختار مکانيکی انسان و نيازهای او کمتر مورد توجه قرار می گيرد و خود به خود تعارض ايجاد خواهد شد . فرهنگ سازمانی : فرهنگ سازماني يک سری ارزش‏ها و باورهای راهنما ، تفاهمات و روش‏های تفکر است که در بين اعضای سازمان مشترک بوده و توسط اعضای جديد به عنوان روش‏های صحيح انجام کار و تفکر ، جستجو می‏شود. از عواملی که در زمينه فرهنگ سازمان‏ها نقش زيادی در ايجاد تعارض دارد قدرت فرهنگ است . معمولا تعارض در سازمان‏هايی که دارای فرهنگ ضعيفی هستند بيشتر است . اندازه و بزرگي سازمان : اندازه و بزرگي سازمان با رشد و توسعه سازمان بخش‏های آن به صورت قسمت‏های متعدد در می‏آيد و کارکنان اين قسمت‏ها چنين احساس می‏کنند که از ساير افراد شاغل در سازمان جدا شده‏اند .بزرگی سازمان باعث افزايش احتمال ايجاد تعارض در سازمان می‏شود . تکنولوژی : تكنولوژي باعث سرشکن شدن کارها و وظايف بين قسمت‏ها شده و موجب افزايش وابستگی بين قسمت‏ها می‏شود. وابستگی بين گروه‏ها موجب به وجود آمدن اوضاع و شرايطی می شود که به تضاد و تعارض می‏انجامد . ضوابط و مقررات سازمان : ضوابط و مقررات سازمان برای ايجاد نظم و همنوا کردن عمليات سازمان لازم و ضروری است ولی گاهی اوقات ضوابط و مقررات منشاء تضاد و تعارض می‏شود و آن زمانی است که قوانين برای عده‏ای اعمال و برای عده ای ديگر ناديده گرفته می‏شود

اسلاید 42: وضعيت های تعارض‏آميز بر چهار نوع است : 1- تعارض عمودی که بين رده‏های سلسله مراتبی رخ می دهد و معمولا شامل عدم توافق مافوق _ زير دست بر سر منابع ، اهداف ، سررسيد ها و يا نتايج عملکرد است . 2- تعارض افقی که بين اشخاص يا گروه‏های يک سطح سازمانی رخ می دهد و معمولا شامل عدم همخوانی و سازگاری بر اساس اهداف ، کميابی منابع و عوامل مربوط به روابط اشخاص است . 3- تعارض صف و ستاد که بين کارکنان صف و ستاد رخ می‏دهد و معمولا شامل عدم توافق بر سر اين است که چه کسی اختيار کنترل مسائل خاصی از قبيل انتخاب کارکنان و اقدامات مربوط به خاتمه خدمت را دارد . 4- تعارض نقش زمانی اتفاق می افتد که انتظارات شغلی ، نامشخص ، ناقص و يا ناراحت کننده است که شامل مشکوک بودن انتظارات ، زياد يا کم بودن انتظارات يا عدم سازگاری انتظارات است .

اسلاید 43: متأسفانه کليه تلاش‏های مديريت مستقيم تعارض به اين نتيجه نمی‏رسد و شرايطی وجود دارد که يکی از طرفين از نتايج حاصله نفع می برد و يا هيچکدام از آنها از نتايج نفع نمی‏برند . برای متعادل سازی تعارض در سازمان می توان : 1- مشترکات کارکنان را تقويت کرد . 2- از استراتژی سازش در سازمان استفاده شود . 3- زمينه مشارکت کارکنان را در زمينه های مختلف به وجود آورد . 4- دستورالعمل های وحدت آفرين تدوين و طراحی شود . 5- امکانات را عادلانه توزيع كرد . 6- کارکنان را آموزش داد.

اسلاید 44: * علل بروز تعارض در سازمان چيست؟ - به طور كلي بسياري از عوامل و شرايط به وقوع تعارض كمك مي كنند كه در دو گروه عوامل مرتبط با ساختار و يا وظايف سازمان و عوامل مرتبط با روابط مراوده اي در سازمان، قابل تقسيم بندي هستند. - عوامل مرتبط با ساختار و يا وظايف سازمان كه به چند دسته تقسيم مي شود و از جمله آنها مي توان به رقابت براي منابع، ابهام در مسئوليت شغلي، تفاوت در اهداف، وابستگي متقابل، سيستم هاي پاداش و انشعاب، اشاره كرد. رقابت براي منابع، اين نكته به اين معني است كه اغلب سازمان ها داراي امكانات محدودي هستند و به عبارت ديگر داراي منابع نامحدود نيستند. با توجه به نقش منابع در استمرار حيات سازماني بسيار طبيعي است كه تعارض در رقابت براي جذب اين منابع، چه بين سازمان ها و چه بين واحدهاي تابعه يك سازمان به تدريج به وجود آيد. ابهام در مسئوليت شغلي، در واقع مبين اين است كه ابهام در وظايف موجب برخورد و تلاقي مسئوليت ها در انجام كارهاي مختلف و متنوعي كه واحدهاي سازمان برعهده دارند، مي شود. براي رفع اين مشكل و در نتيجه جلوگيري از تعارض حاصل، شرح وظايف افراد بايد كاملاً جامع و مانع تنظيم شود تا انجام كارها با اطمينان به مرحله اجرا درآيد.

اسلاید 45: تفاوت در اهداف،  از ديگر دلايل بروز تعارض است. در سازمان، افراد در نحوه چگونگي تحقق اهداف همواره داراي اختلافاتي هستند و واحدهاي سازماني نيز در رابطه با اهداف اغلب دچار اختلافات درون سازماني مي شوند. اين اختلافات موجب تعارض مي شود. وابستگي متقابل هم ديگر دليل بروز تعارض است. در بسياري از سازمان ها،  واحدها، گروه ها و افراد براي انجام كار به ديگران وابسته اند و داده هاي كار خود را از ديگران دريافت مي كنند. وقتي چنين داده هايي با تأخير دريافت شوند و يا ناقص توزيع شوند، تعارض بين گروه ها و يا افراد وابسته به يكديگر به وجود مي آيد. اختلال در سيستم هاي پاداش هم به خودي خود در تعارض تأثير گذارند. عدم وجود يك سيستم مناسب و كارآمد در پرداخت عادلانه پاداش عامل مهمي در ايجاد و ادامه تعارض است كه مديريت بايد تا حد امكان آن را كنترل كند. چه در غير اين صورت، موجب تعارض شديد بين كاركنان مي شود. همچنين تعارض گاهي اوقات به علت انشعاب واحدهاي سازماني از يكديگر به منظور رشد و توسعه در سازمان به وجود مي آيد. در مرحله انشعاب، كاركنان واحدها فرايند اجتماعي شدن را با كسب ارزش ها و معيارهاي واحد طي كرده و تكامل مي بخشند و به تدريج درك آنها از ديگر اعضاي سازمان تغيير مي يابد. به طور كلي افزايش انشعاب در سازمان، كاركنان را تشويق به تقسيم بندي و يا مرزبندي سازماني كرده و فرهنگ بيگانگي از يكديگر را ايجاد مي كند.

اسلاید 46: عوامل مرتبط با روابط مراوده اي در سازمان نيز از دلايل بروز تعارض است. در گذشته ها علل تعارض را در روابط و مسائل پيچيده سازماني دنبال مي كردند، ولي امروزه محققان متوجه شده اند كه اغلب تعارض هاي سازماني كه بسيار پرهزينه نيز هستند، ريشه در عوامل رفتاري، مراوده اي و تعامل كاركنان دارد كه از جمله مهم ترين آنها مي توان به وابستگي گروهي، لجبازي مداوم، نسبت خبط و اشتباه به ديگران دادن، ادراك مخالف، ارتباطات اشتباه برانگيز، نبود اعتماد، برخورد شخصيت ها، خصوصيات فرد،  تفاوت در ارزش ها و ادراك، شيوه هاي رفتاري فرد، پويايي مراوده اي، تهديد موقعيت فرد و ابهامات سازماني، اشاره كرد. تا كنون در طول گفت وگو بارها از مديريت تعارض سخن گفته ايد. لطفاً در اين باره توضيح دهيد. - اصطلاح مديريت تعارض اغلب به صورت اصطلاح حل تعارض نيز به كار برده مي شود در حالي كه چنين نيست. اگر تعارض نتيجه عملكرد منفي و نامطلوب باشد، بنابراين شغل مدير فقط حل و فصل و حذف تعارض خواهد بود كه در كمتر سازماني چنين حالتي اتفاق مي افتد.تعارض در سازمان اجتناب ناپذير است و به اين دليل توانايي مديريت تعارض براي تبديل تعارض هاي مخرب و مضر به تعارض هاي سازنده و مثبت يكي از مهم ترين مهارت هاي مديران است كه با بررسي هاي انجام شده۲۰،درصد وقت مديران صرف حل مشكلات ناشي از تعارض مي شود.

اسلاید 47: تعارض شامل چهار مرحله: سابقه تعارض، درك تعارض، تعارض آشكار و سركوب تعارض است. چهار مرحله تعارض را به طور مختصر شرح دهيد. - سابقه تعارض، اين مرحله شرايطي را ايجاد مي كند كه احتمالاً تعارض از آن شكل مي گيرد و توسعه مي يابد. وقتي كه شرايط قبلي در واقع پايه و اساس «تضاد احساسي» و يا «تضاد مادي» بين افراد و يا گروه ها بشوند مرحله درك تعارض به وجود مي آيد. درك تعارض پس از مطرح شدن توسط يكي از طرفين، تعارض به مرحله ادراك وارد مي شود و طرفين تعارض اعم از فرد با فرد و يا سازمان با سازمان، مي توانند با رعايت اصول مذاكره و گفت و گو براي حل مشكل و رفع تعارض اقدامات ملموس و مجدانه انجام دهند. تعارض پنداشتي با توجه به تفاوت بين «درك تعارض» و «تعارض پنداشتي» در حل و فصل تعارض بسيار مهم است. به طور كلي تعارض هنگامي كه احساس شد، به عنوان تنش تجربه مي شود كه فرد را براي كم كردن احساس ناراحتي از اين كه تعارض وجود دارد و بايد حل شود برمي انگيزد. در اين مرحله همه طرف هاي درگير متفقاً نياز به اقدام درباره حل تعارض را بايد درك و احساس كنند تا نشست ها و گفت وگوها در اين رابطه سودمند باشد. تعارض آشكار؛ وقتي كه تعارض در رفتار فرد و يا افراد ديده شد، اصطلاحاً مي گويند تعارض آشكار شده و خود را نشان داده است. حل و فصل تعارض ممكن است با اصلاح و برطرف كردن سابقه و گذشته آن به نتيجه برسد. با سركوب كردن تعارض هيچ گونه تغييري در سابقه شرايط شكل گيري تعارض به وجود نمي آيد و تعارض كنترل نمي شود و در صورت پيدايش شرايط مطلوب خودنمايي خواهد كرد.

اسلاید 48: چه روش هايي براي مديريت تعارض توصيه مي شود؟ -روش هاي مديريت تعارض به دو صورت مستقيم و غيرمستقيم مطرح است.روش هاي غيرمستقيم مديريت تعارض شامل: كم كردن وابستگي، توجه به هدف مشترك، مراجعه به سلسله مراتب، طراحي مجدد سازمان و در نهايت اعمال تغييرات در كاربرد متدولوژي و مقررات سازمان است. روش هاي مستقيم مديريت تعارض؛ حل واقعي تعارض فقط زماني امكان پذير است كه دلايل عيني و احساسي براي تعارض تشخيص داده شده باشد و اين دلايل منتج به ارائه راه حل هايي شود كه طرفين تعارض برد را براي خود محتمل بدانند. روش هاي مستقيم مديريت تعارض ابعاد چهارگانه اي دارد كه عبارتست از: تعارض باخت- باخت، برد- باخت، باخت- برد و برد- برد.

اسلاید 49: كم كردن وابستگي ها؛ وقتي در جريان كار وابستگي وجود داشته باشد، تعارض اغلب خودنمايي مي كند. مديران براي كم كردن تعارض امكانات متعددي در اختيار دارند كه از جمله مي توان به انطباق سطح وابستگي واحدها بر امكانات عيني كه هرگونه تعارضي را خنثي خواهد كرد و همچنين بركم كردن نياز به تماس بين طرفين تعارض اشاره كرد. توجه به اهداف مشترك؛ وقتي ابهام، يك عامل فائق در تعارض باشد، توجه به اهداف مشترك، طرفين تعارض بالقوه را به نتيجه مطلوب و متقابل ناشي از تحقق هدف، متمركز مي سازد. مراجعه به سلسله مراتب، در اين مرحله مشكلات تعارض به مديران ارشد و سطوح بالاتر براي سازش و حل و فصل ارجاع مي شود. مديران معمولاً شامل افرادي هستند كه طرفين تعارض به آنها گزارش مي كنند و با اختيار رسمي كه دارند براي حل مشكل از طريق تغيير دادن شرايط كار، اقدامات لازم را معمول مي دارند. طراحي مجدد سازمان نمونه اي ملموس از تعارض مخرب ممكن است به علت طراحي ناقص و يا ضعيف سازمان باشد كه پاسخگوي مسايل روز سازمان نيست. سازمان در صورت مواجه شدن با تعارض و در صورت نبود كارشناسان ذي ربط ناچار به دعوت گروه هاي ميانجي از خارج از سازمان اقدام خواهد كرد كه علاوه بر هزينه بيشتر يا نتيجه و فايده كمتري نيز براي سازمان دارد.

اسلاید 50: تعارض باخت- باخت؛ اين تعارض را مي توان اخراج كارمندي كه اسرار توليد كارخانه را مي داند توسط مديرعامل عنوان كرد. در اين صورت كارمند، كار خود را مي بازد و مديرعامل نيز با توجه به اين كه امكان دارد كارمند اسرار كارخانه را به ديگران بفروشد بازنده تعارض خواهد بود. تعارض برد-باخت؛ راه حل برد- باخت، حالتي است كه فرد «الف» از فرد «ب» مي برد. همه مسابقات و رقابت ها بر اين پايه قرار دارند. تعارض برد- برد؛ اين راه حل هنگامي واقع مي شود كه هر دو طرف تعارض از تصميمات اتخاذ شده براي حل شكل تعارض بهره اي كافي كه مناسب اهداف طرفين است به دست بياورند.

اسلاید 51: نتيجه گيري : وجود تعارض و تضاد در سازمان‌هاي امروزي امري اجتناب‌ناپذير است و مي‌تواند كاركردي مثبت يا منفي داشته باشد و بايد با موضوع تعارض واقع‌بينانه برخورد نمود. راهبرد مديريت تعارض سعه صدر و استقامت مي‌طلبد.برخي از پژوهشگران بر اين باورند تعارض موضوعي است كه انديشه انسان را بيش از هر چيز به جز خدا و عشق بخود مشغول داشته است.پژوهش‌هاي ميداني نشان مي‌دهد كه مديران حدود 20% وقت خود را صرف مديريت تعارض مي‌كنند. از اين‌رو الزامي است كه با مباحث نظري و يافته‌هاي پژوهشي در زمينه تعارض آشنا باشند، و مهارت‌هاي مديريت تعارض را كسب نمايند.هيچ‌كدام از راهبرد‌هاي مديريت تعارض در تمامي شرايط اثربخش نيست.

اسلاید 52: تحليل كلان 62 مطالعه حاكي از آن است كه زنان در مقايسه با مردان تمايل بيشتري به همكاري براي حل اختلاف نشان مي‌دهند. اما هنگامي كه زنان با راهبرد چانه‌زني مواجه شوند بسيار رقابتي‌تر از مردان رفتار مي‌كنند.با افزايش تعارض، رضايت گروه كاهش مي‌يابد. استفاده از سبك تلفيقي در مديريت تعارض بيشتر از هر سبك ديگري موجب رضايت خاطر گروه مي‌شود. و سرانجام اينكه در مديريت مذاكره و تعارض همواره راهبرد برد- برد بهتر از راهبرد برد- باخت است.تلاش در جهت افزايش سطح هوش عاطفي علاوه بر دانش و بينش و تجربه به منظور تحقق بهره‌وري آموزشي و ورزشي.برگزاري كارگاه‌هاي آموزشي مكرر و مرحله‌اي در مورد نحوه مواجهه صحيح با تعارض‌ها و تضادهاي سازماني.

اسلاید 53: منش آدمها در بحران ساخته نمی شود،بلکه نشان داده می شود.هرگز طرح های دیگران را رد نکنید مگر آنکه طرح های بهتری داشته باشید.مردان کم مایه به شانس معتقدند ، مردان با اراده به علت و معلولزندگی شما بهتر از کلام شما می تواند آموزنده باشد.تحمل یا برای همه خوب است یا برای هیچ کس.عوامل مهم و قاطع در زندگی رویدادها نیستند، بلکه نگرش ما به رویدادهاست.خوشبختی ایستگاهی نیست که شما به آن برسید،بلکه وسیله سفر است.آیا ممکن است انسان با نوسازی محیط اطرافش سرانجام متحول شود و خود را از نو سازد.با خوب بودن خودتان می توانید دیگران را بهتر کنید.گاهی اوقات با کسی که خوار شمرده می شود درافتید نمی توانید بفهمید که چه کسی ستیزه را آغاز کرده است.شکست های مکرر مانند پیک هایی هستند که درجاده منتهی به پیروزی حرکت می کنند.

اسلاید 54: درستی نه تنها بهترین تدبیر،بلکه تنها تدبیر است.اگر به فرصت های پیش آمده بچسبید چند برابر می شوند و اگر غفلت کنید از بین می روند.بسیاری از مردم با فرصت ها کاری می کنند که بچه ها با شن های ساحل میکنند آنها دستهای کوچشان را از شن پر می کنند و بعد می گذارند ذرات شن تا آخرین ذره از لای انگشتشان بریزد.پاداش هر کار خوبی که انجام شده باشد،انجام دادن همان کار است.کسی که از شکست خوردن می هراسد،به شکست خود اطمینان دارد.موفقیت را به هیج وجه نمی توان یکجا و نقدی خریداری کرد،مگر قسطی تنها کسانی شکست نمی خورند که تلاش نمی کنند.به کیفیت کار علاقه مند شوید،کمیت خود بخود درست می شود.انصراف از تصمیمات خوب آسانتر از ترک عادت های بد است.من هیچگونه علم غیب ندارم که اوضاع اقتصادی آینده را ببینم ، امامی توانم آن را آنچنانکه بخواهم ،بسازم.موفقیت،مجموعه پیروزی های کوچک روزانه است.

اسلاید 55: تمام افکار خود را روی کاری که در دست دارید،متمرکز کنید-پرتوهای خورشید نمی سوزانند،مگر آنکه در یک نقطه متمرکز شوند.خداوند روزی دهنده همه پرندگان است،اما روزی آنها را به داخل لانه نمی ریزد.عده ای گمان می کنند که خیلی کار می کنند،زیرا برای کار 3 ساعته یک روز وقت می گذارند.تا آنجا که می بینی پیش برو،وقتی به آنجا رسیدی یقین بدان که دورتر را خواهی دید.انسان باید به کم قانع نباشد،پس بهشت برای چیست.ترس همچون چوبی لایه چرخ زندگی است.من تلاش خود را می کنم و به راه خود ادامه می دهم اگر نتیجه دلخواه از کار خود گرفتم،انتقاد و حرف دیگران بر من بی تاثیر است و اگر کارم اشتباه باشد،سوگند ده فرشته آسمانی مبنی بر صحت آن،نمی تواند آن را اصلاح کند.بخاطر داشته باشید که تمام آبهای جهان نمی تواند قایق شما را غرق کند مگر آنکه به داخل آن راه یابد.از مخالفان نهراسید ،بدانید که باد بادک با باد مخالف- نه با باد موافق بالا میرود.نبوغ یک درصد الهام و نود و نه درصد عرق ریختن است.اگر کار تفریح باشد،زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد،زندگی بردگی است.تنها یک رئیس وجود دارد و آن کسی نیست جز مشتری-مشتریان می توانند هر کسی را که در شرکت اشتغال دارد،از مدیر گرفته تا کارگران بیکار کنند،کافی است پول خود را در جای دیگری خرج کنند.

اسلاید 56: پایان