مدیریت راهبردی

مدیریت راهبردی

اسلاید 1: مدیریت راهبردی سازمان نظام مهندسی استان کردستانفرزین رحیمیپائیز 1387

اسلاید 2: Farzin Rahimi2مشخصات سازمان کمال جوتصویر روشن از عملکرد مطلوب سازمان برای کارکنان ومدیران ترسیم شده است تحقق اهداف در ذهن کارکنان و مدیران نهادینه شده استاهمیت عنصر یاد گیری و کار برای مدیران و کارکنان روشن استسیستم پاداش ، مشوق هنجارهاست مرور مداوم عملکرد و توسعه روشها وجود داردسیستم های بازخورد جریان اطلاعات را بر قرار می کند عملکرد خوب و بد قابل سنجش و اندازه گیری است دانش ها و آموزش ها مرتبط و مداوم است

اسلاید 3: Farzin Rahimi3ويژگي هاي هشتگانه سازمانهاي کمال يافته

اسلاید 4: Farzin Rahimi4ويژگي هاي هشتگانه سازمانهاي کمال يافته

اسلاید 5: تغییر در سازمان برای تکامل

اسلاید 6: Farzin Rahimi6 حقایق تغییر تغییر پدیده ی اجتناب ناپذیری است که امروزه سازمانها به طور گسترده ای با آن مواجه هستندآينده را خودتان شكل دهيد، وگرنه ديگری آن را برايتان شكل خواهد دادتغيير واقعی ، واقعا دشوار است ولی غير ممكن نيست

اسلاید 7: تغییر انطباقیتغییر ابداعیتغییر ابداعی بنیادی ارائه مجدد یک شیوه شناخته شده برای انجام کارارائه یک شیوه عمل جدید برای سازمانارائه یک شیوه عمل جدید برای صنعتدرجه پیچیدگی، هزینهمیزان بالقوه مقاومت در برابر تغییرکمزیاد

اسلاید 8: Farzin Rahimi8اندیشه تغییر عملی ساختن اندیشه ها برنامه روشن و شفاف برای تغییر موفقیت در اجرای برنامه ها دستیابی به نتایج مورد نظر نهادینه کردن تغییرفرآیند تغییر

اسلاید 9: Farzin Rahimi9مراحل تغییر: 1 – ایجاد آمادگی در سازمان 2 – اعمال تغییر 3 – تثبیت تغییر نتیجه: کمترین موانع و اصطکاک + بیشترین انرژی و مشارکت

اسلاید 10: Farzin Rahimi10نیروهایی که باعث تغییر می شود1- ماهیت نیروی کار2- تکنولوژی3- روند اجتماعی4- تغییرات شدید اقتصادی5- رقابت

اسلاید 11: Farzin Rahimi11مقاومت در برابر تغییر برخی اوقات فرایند تغییر در سازمانها با مقاومتهایی مواجه می شود که برخی تصور می کنند که این مقاومتها باید بلا فاصله برطرف شوند.در حالی که این مقاومتها بعضی اوقات دارای پیامدهای مثبتی نیزهستند.چرا که باعث تقویت تضادهای کارکردی وگفتمان می شود که در نهایت منجر به بهبود گزینه های تغییر خواهد شد.(مقیمی 1385 ص 356)

اسلاید 12: Farzin Rahimi12مقاومتهایی که منشا سازمانی دارندتهدید قدرت مدیرانمکانیسم ساختاریتهدید ناشی از شیوه تخصیص منابعتغییرات اندکمقاومت سازمانیتهدید متخصصینهنجارهای گروه

اسلاید 13: Farzin Rahimi13مقاومتهایی که منشا فردی دارندترس از مجهولاتنداشتن اطلاعاتانتخاب اطلاعات خاصعادتمقاومت فردیتضادهای شخصیتیامنیتعوامل اقتصادی

اسلاید 14: Farzin Rahimi14مشکلاتعدم مشارکت کارکنان در فرآیند تغییر عدم آگاهی کارکنان از چرایی و چگونگی تغییرعدم توجه عاملان تغییر به علایق وتخصص کارکنانعادت داشتن کارکنان به شیوه های سنتی انجام کارنداشتن دانش و مهارت کافی کارکنان در استفاده از رایانهاحساس عدم امنیت شغلی کارکنانبه خطر افتادن عزت و منزلت فعلی کارکنان

اسلاید 15: Farzin Rahimi15راهکارهای مواجه با مقاومت در برابر تغییر1- توسعه ارتباطات و آموزش: ارتباط با کارکنان و آگاه ساختن کارکنان از چرایی و چگونگی تغییر منجر به کاهش سوء تفاهمات ومقاومت می شود.2- جلب مشارکت: قبل از شروع فرایند تغییر بهتر است از افرادی که احتمال می رود با تغییر مخالفت می کنند دعوت شود تا در زمینه تصمیم گیری مشارکت کنند وبه آنان مسئولیتهایی واگذار شود.

اسلاید 16: Farzin Rahimi16راهکارهای مواجه با مقاومت در برابر تغییر3- در نظر گرفتن تسهیلات: عاملان تغییر در صورت مواجهه با مقاومت کارکنان می توانند برای آنها تسهیلاتی در نظر بگیرند. مانند مرخصی با حقوق.4- مذاکره و توافق: عاملان تغییر می توانند برای کاهش مقاومت با افراد قدرتمند سازمان که جریان مقاومت را رهبری می کنند مذاکره کنند.5 -استفاده از قدرت اجبار به صورت مستقیم و غیر مستقیم

اسلاید 17: Farzin Rahimi17 گامهای ضروری برای اجرای تغییر 1- احساس نیاز شدید سازمان به تغییر(فرهنگ سازی) عدم رضایت از وضعیت فعلی مبتنی بر دلایل روشن - تحلیل درست و متکی بر واقعیت ها - درک کافی از وضعیت موجود و فاصله آن از وضعیت مطلوب 2 – نقش رهبری سازمان به عنوان معمار تغییر تزریق انرژی لازم برای آغاز تغییر- استفاده ازهر فرصت - ادامه روند تغییر 3 - تقدم کار درست بر انجام درست کار هدف از تغییر: افزایش اثربخشی ، تعریف کارهای درست - افزایش کارآیی ،انجام درست کارها

اسلاید 18: گامهای ضروری برای اجرای تغییر 4 – سرعت تغییرسرعت مناسب - ارائه دست آوردها و نتایج در فواصل منظم -ایجاد احساس مسوولیت و مالکیت نسبت به تغییر در تمام سازمان5 – تغییر عمودیانتخاب کارهای درست: از بالا به پایین (دورنما و رسالت)- انجام درست کارها : از پایین به بالا - دو حرکت مکمل یکدیگر بوده و شرط لازم و کافی برای افزایش بهره وری می باشد6 – تعیین ابعاد تغییرابتدا: تعیین گستره و عمق تغییرمشخص نمودن بخش هایی از سازمان که درگیر تغییر خواهند بود.بخش هایی از سازمان یا همه آن

اسلاید 19: گامهای ضروری برای اجرای تغییر 7 – پیش بینی نتایج تغییر قبل از اجراتصویر دورنمای تحولات-قابل پذیرش نمودن تغییر-پیش بینی نتایج-تقویت انگیزه حرکت و تلاش-آماده سازی زمینه برای پذیرش دستاوردهای تغییر8 – تدوین جزییات اجرایی مورد توافقروشن شدن مسوولیت ها-امکان برآورد هزینه ها-امکان تدوین برنامه پایش فعالیت ها9 – ساختار حمایتیاهداف:رهبری تغییر-حمایت از تغییر- تسهیل اجرای تغییر، تعیین افراد مناسب:تیم مدیریت ارشد + گروهی از بهترین کارشناسان یا مدیران سطوح پایینتر

اسلاید 20: Farzin Rahimi20توجهتغییر در سازمان برای رسیدن به کیفیت مطلوب ، اول به عهده بالا ترین مقام سازمان است و بعد وظیفه همه کارکنان. برآوردها نشان میدهد که 90 درصد مشکلات در سازمانها ناشی از سیستمها و فرآیند ها و 10 درصد مربوط به کارکنان می باشد.بخشنامه های سختگیرانه کار ساز نیست

اسلاید 21: Farzin Rahimi21 توجه سازمانهای خصوصی و دولتی به لحاظ پذیرش مبانی تحول مدیریت سه دسته اند:در مقابل تغییر، سنتی و مقاوم هستنداز روی اجبار و اكراه مبانی تغییر را پذیرفته اندبه خاطر حفظ شان و موقعیت سازمان تغییر رایک ضرورت می دانند

اسلاید 22: Farzin Rahimi22 توجه حفظ بهبود ایجاد شده ایجاد بهبود مدیریت ارشدمدیرانسرپرستانکارکنان

اسلاید 23: Farzin Rahimi23آنچه از این نمودارو نکات می فهمیم این است كه مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را كه جنبه نگهداری دارند به سطوح پایین تر واگذار كنند. آیا به راستی در سازمانهای ما این گونه عمل می شود؟ مدیری كه بیشتر وقت خود را صرف پاراف نامه و بازبینی مطالبی كه قبلا می بایست توسط كارشناسان انجام شود می گذرد، هیچ وقت فرصت آن را خواهد داشت كه به تغییرو بهبود سازمان بیاندیشد؟!! می فهمیم

اسلاید 24: Farzin Rahimi24روند بهبود کیفیت تعداد و تنوع فعالیتهای بهبود و بهسازی مدیریت در دهه گذشته که به طرق گوناگون سازمانهای ایرانی را تحت تاثیر قرارداده بسیار زیاد است .سازمانها خود را در معرض هجوم بی امان نظامهای مشابه می بینند كه هر یك ادعاهایی خیره كننده دارند. مانند:تولیدناب(LP) كیفیت فراگیر(TQM)تولید بدون نقص(ZD)مشاركت فراگیر مدیریت فرآیند PDCA)هم اكنون سازمانها بدون توجه به ظرفیت و كاركرد واقعی سیستم های بهسازی موجود ، بطور غیر آگاهانه بسوی جذب و استقرار نظامهای بهسازی جدید پیش می روند.بسیاری از اندیشمندان مدیریت و كیفیت نسبت به این شیوه به دیده تردید می نگرند.تعالی سازمانی (EFQM)افزایش بهره وریكارت امتیازی متوازن(BSC)KAIZEN بهبود مستمر

اسلاید 25: نظام های کیفیتده نظام بهسازی مدیریت كه عمدتاً مورد استفاده سازمانها قرار می گیرند عبارتند از: 1- نظام مدیریت کیفیت بر پایه استاندارد های سری 90002 - نظام مهندسی ارزش value Engineering3 - نظام آراستگی 5S4 - نظام مدیریت چرخه بهره وری productivity Cycle5 - نظام کایزن Kaizen 6 - نظام تعالی سازمانی بر پایه مدل EFQM7 - نظام Six sigma8 - نظام عارضه یابی شرکت ها 9- نظام مهندسی مجدد فرآیندها Business Process Reengineering10- نظام مدیریت استراتژیک Strategic Management

اسلاید 26: Farzin Rahimi26مسئولیتمدیریتمدیریتمنابعتحققمحصولاندازه گیری ، تجزیه و تحلیل و بهبودمشتریالزاماتمشتریرضایتمحصولبهبود مستمر سیستم مدیریت كیفیتفعالیت های با ارزش افزودهجریان اطلاعات1-(نگرش فرآیندی و بهبود مستمر سیستم مدیریت كیفیت  ISO 9000 )معرفی نظامهای بهبود:

اسلاید 27: Farzin Rahimi27بررسی مجدد فعالیت های سازمان بر اساس اهداف سازمان و رفع كاستی هاشفافیت فرآیندها و شاخص ها در سازمانجلوگیری از دوباره كاری ها به واسطه تعریف فعالیتهای برنامه ریزی شده و سیستماتیككاهش هزینه هاایجاد اطمینان و اعتماد در درون سازمانایجاد اطمینان و اعتماد درون سازمان (مشتری)افزایش توان رقابت در عرصه بین المللمزایای بكارگیری استاندارد ISO 9000

اسلاید 28: Farzin Rahimi28وجه تمایز TQM از سایر رویکردهای مدیریت را می توان در اصول آن یافت:فرایندها و سیستمها منشأ بیشتر مشكلات مربوط به کیفیت می باشد.(برآوردی محتاطانه 90 درصد مشکلات را ناشی از سیستمها و 10 درصد را مربوط به کارکنان می دانند.) کسب دیدگاه سیستمی ،به ما کمک می کند تا بتوانیم بین مشکلات مربوط به سیستم و مشکلات مربوط به کارکنان تمایز قائل شویم. عملکرد درست فرایندها و سیستم ها، محصول یا خدمت بدون نقص را در پی دارد. ریشه مشکلات در سیستم ها است; اگر سیستمها درست عمل کنند،عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت. مشتری، تعیین کننده نهایی کیفیت است. هر کاری بدون در نظر گرفتن نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی) اگر چه ممکن است از نظر مدیران کاری مفید و بدون نقص باشد ولی در واقع فاقد ارزش می باشد.  بكارگیری استاندارد ISO 9000

اسلاید 29: Farzin Rahimi29بكارگیری استاندارد ISO 9000وجه تمایز TQM از سایر رویکردهای مدیریت را می توان در اصول آن یافت:ارتقای کیفیت ، فرایندی است که پایان ندارد. اجرای مدیریت کیفیت جامع به تعهد کامل سازمانی نیاز دارد. بدون حصول تعهد مدیران ارشد و همه ی مدیران اجرایی، اتفاقـی نخواهد افتاد یا اگر هم بیفتد ، دوام پیدا نخواهد کرد. کارکنان، کلید موفقیت اجرای مدیریت کیفیت جامع می باشند. از طرفی با پذیرش نظرات اصلاحی كاركنان می توان به تدوین سیستمی پرداخت تا نتیجه مناسبتری برای سازمان به دست آید. اجرای موفق مدیریت کیفیت جامع ، محتاج کار تیمی و همکاری است.

اسلاید 30: Farzin Rahimi30بكارگیری استاندارد ISO 9000وجه تمایز TQM از سایر رویکردهای مدیریت را می توان در اصول آن یافت:مدیریت کیفیت جامع ، متکی بر سنجش عملکرد می باشد. اگر چه سنجشهای درونی و بیرونی مکمل هم می باشند، سنجشهای بیرونی به دلیل انتقال برداشتها و دیدگاههای مشتریها به درون سازمان حائز اهمیت بیشتری است. پیشگیری از بروز نقص، کلید دستیابی به کیفیت است. در سازمانی که در آن مدیریت کیفیت جامع پیاده شده است ، حل ریشه‌ای مشکلات و پیشگیری از آنها در وظایف روزانه کارکنان ادغام می‌شود . اجرای مدیریت کیفیت جامع ، محتاج برنامه ریزی است.

اسلاید 31: Farzin Rahimi312- مهندسی ارزش(Value Engineering) :تعادل بین هزینه ، کارکرد و کیفیت.کارکردهزینهکیفیتارزش

اسلاید 32: Farzin Rahimi323- 5S نظام آراستگی که از 5 حرف اول كلمات ژاپنی زیر گرفته شده است :

اسلاید 33: Farzin Rahimi33اهداف اجرایی 5Sافزایش و بهبود كیفیت ، كاهش زمان انجام كاردستیابی به محیط منظم ، مرتب ، ایجاد روحیه شاد در كاركنان و جلب مشاركت همه جانبه تمامی كاركنانكاهش خرابی تجهیزاتكاهش ضایعاتایمن شدن محیط كار و كاهش حوادث و بیماریهای شغلیافزایش بهره وری و كارائیجلب نظر مشتریسرعت و سهولت در انجام كارها

اسلاید 34: Farzin Rahimi344- چرخه مدیریت بهره وری(Productivity Cycle):MMeasurementاندازه گیری A&EAnalysis & Evaluationتحلیل و ارزیابی PIPProductivity Improvement Planningبرنامه ریزی برای بهبود بهره وریI&IImplementation & Improvementاجرا و بهبودچرخهمدیریتبهره وری

اسلاید 35: Farzin Rahimi355- کایزن(KIZEN)به معنی بهبود است. علاوه بر این معنی اصلاح و ترقی در زندگی شخصی و شغلی افراد نیز می باشد. KAI + ZEN = KAIZEN - تأثیر کایزن درازمدت و بی هیجان است ولی نوآوری کوتاه مدت و هیجان برانگیز- گامهای کایزن قد مهای کوتاه است و روش نوآوری قد مهای بزرگ- چارچوب زمانی کایزن پیوسته و صعودی است و روش نوآوری متناوب و ادواری- تغییرات کایزن تدریجی و مداوم است و تغییرات نوآوری به صورت ناگهانی و انفجاری- روش دستیابی در کایزن مبتنی بر تلاشهای گروهی است و در روش نوآوری بر ایده ها و تلاشهای شخصی و گروهی- سطح درگیری کاریزن با شرکت در سطح همه افراد است و در روش نوآوری در تعداد کم و منتخب- حالت اجرایی کایزن به صورت نگهداری و بهبود است و در روش نوآوری تخریب و ساخت

اسلاید 36: Farzin Rahimi36PEOPLE (9%)PARTNERSHIPS AND RESOURCES (9%)PEOPLE RESULTS(9%)POLICY & STRATEGY(8%)CUSTOMER RESULTS(20%)كاركنانشراكتهاو منابع نتایج كاركنان نتایج جامعهرهبــریخط مشی و استراتژیفرآیندها نتایج مشتریاننتایج كلیدی عملكردتوانمندسازهانتایج یادگیری و نوآوری%10%9%9%8`%14%9%6%20%15%50%506-ساختار مدل EFQM

اسلاید 37: Farzin Rahimi377- شش سیگما و ارتباط آن با بهبود فرایند(6δ)-فرض کنید در یک فرایند بسته بندی تولید کننده بخواهد وزن محصولات خود را در حدود 15/0±8 گرم (حدود مشخصات) حفظ کند. (حدود خواسته طراح یا مشتری) -فرض کنید جهت اطمینان از صحت بسته بندی نمونه ای بصورت زیر از وزن بسته ها جمع آوری شده باشد:8.05، 8.02، 7.98، 7.99، 8.00، 8.04، 8.06، 8.03، 7.99، 8.04-مقدار S در واقع برآورد سیگما ازنظر آماری می باشد. با توجه به مقادیر بدست آمده و با رسم نمودار میانگین کنترل کیفیت با 3 سیگما، فرایند تحت کنترل خواهد بود.-در مثال فوق در هر 1000000 محصول تولیدی تعداد 66807 معیوب (وزن خارج از حدود مشخصات) وجود خواهد داشت. در صورتیکه اگر فرایند با 6 سیگما تحت کنترل باشد در هر 1000000 محصول تعداد 4/3 معیوب وجود خواهد داشت.بنابراین مفهوم 6 سیگما : کاهش تغییرات فرآیند یا بهبود فرآیند

اسلاید 38: Farzin Rahimi38مراحل DMAIC در شش سیگماDefineMeasureAnalyzeImproveControl

اسلاید 39: Farzin Rahimi398- فرایند عارضه یابی به صورت مستمر یعنی در قالب چرخه ذیل صورت می پذیرد:شناخت عارضه هاشناخت علل بروز عارضه هاتشخیص راه کارهای خروج از عارضهپیاده سازی راه کارهاعارضه یابی

اسلاید 40: Farzin Rahimi409- مهندسی مجدد و مشخصه های تغییرات(Business Process ReEngineering): مهندسی‌ مجدد یعنی‌ آغازی‌ دوباره ، فرصتی‌ دیگر برای‌ بازسازی‌ فرایندها و دوباره‌سازی‌ روشهای‌ كار.

اسلاید 41: Farzin Rahimi4110- مدیریت استراتژیک (فرد آر.دیوید)تعیین ماموریتعوامل داخلیعوامل خارجیتعیین هدفهای بلند مدتتدوین، ارزیابی،و انتخاب استراتژیتخصیص منابعتعیین هدفهای سالانه و سیاستهاارزیابی عملکردتدوین استراتژی هااجرای استراتژی هاارزیابی استراتژی ها

اسلاید 42: Farzin Rahimi42حال سؤالات ذیل مطرح است؟اثربخشی استقرار نظامهای مختلف بهبود و بهسازی چه میزان بوده است؟میزان انحراف دستاوردها و نتایج در استانداردها چه میزان بوده است؟نقاط اشتراك و افتراق فعالیتهای بهبود در كجاست؟آیا تجمع و تراكم فعالیتها و نظامهای بهبود برای سازمانها زیان بخش نیست؟آیا با اجرای پی در پی نظامهای بهبود در فواصل زمانی كوتاه مرتكب دوباره كاری نشده ایم؟ برای پاسخ به سئو الات فوق می بایست اثرات هر کدام از نظام ها را بر سازمان درک کرد

اسلاید 43: Farzin Rahimi43طبقه بندی نظامهای بهبود:عوامل هزینه و زمان نقش اساسی را دارند. بیشتر بر اهداف كلان و بود ونبود سازمان تاكید دارد.این گروه از فعالیتها اولین گامهای ایجاد نظم و انضباط در سازمان می باشد.2- فعالیتهای بهبود متمركز بركارآیی(Effeciency)3-فعالیتهای بهبود متمركز براثربخشی (Effectiveness)1- فعالیتهای بهبود متمركز بر شفاف سازی ، تحت کنترل آوری و نظم

اسلاید 44: Farzin Rahimi44طبقه بندی نظامهای بهبود:

اسلاید 45: Farzin Rahimi45نظامهای بهسازی عمدتاً چه نوع تغییری را لحاظ می كنند؟

اسلاید 46: Farzin Rahimi46سؤال: برای تلفیق ،ایجاد همسویی و یكپارچگی میان نظامهای بهسازی چه باید كرد؟ برای جلوگیری از اتلاف سرمایه ها و تداخل نظامها چه راهكاری می توان ارائه نمود؟

اسلاید 47: Farzin Rahimi47نظام مدیریت تحول استراتژیك:نقش عامل خارج از چرخه ذیل و ساز و كارهای آن در سازمانها شناسایی گردد.نظامهای مدیریت تحول بصورت رسمی(دفتر مطالعات استراتژیك و غیره) و غیر رسمی(كمیته ها،مشاوران ) در امور طرحریزی ،سازماندهی، اجرا و ارزیابی با هدایت و رهبری مدیر ارشد صورت می گیرد.فعالیتهای نظام مدیریت تحول استراتژیك در قبال نظام بهسازی شناسایی و تحلیل(1)ارزیابیتعمیم و استقرار گسترده نظامانتخاب، جذب و تلفیقاستقرار آزمایشی

اسلاید 48: Farzin Rahimi48وظایف نظام مدیریت تحول و متولیان آن:تعیین استراتژی تحول سازمان، طرحریزی تغییر در سازمان و تدوین Roadmap تعالیتعیین و طرحریزی دوران گذار (Transition Stage)در سازمان آموزش و فرهنگ سازی لایه های مختلف سازمان و ایجاد بستر تحولپایش محیط سازمان به لحاظ رویكردهای نوین مدیریت،جذب،انتخاب و استقرار نظامهای مختلفارزیابی اثربخشی نظامهای بهسازی فعلی استقرار و پیاده سازی ساز و كارهای مشاركتی در سازمانها بصورت فراگیرارزیابی كلان تحول در سازمان و هدایت كلیه نظامهای بهسازی

اسلاید 49: Farzin Rahimi49منابع:1- بهبود مدیریت در شركتهای ایرانی و مدیریت تحول استراتژیك ،دكتر اعتمادی و مهندس اختری،كنفرانس مدیریت كیفیت،832- دوره جامع مدیریت چرخه بهره وری، مؤسسه پیشگامان جاوید، مهندس حاج وزیری3- وب سایت مهندسی صنایع و نرم افزار و مقالات ، بتسا (www.betsa.ir)4- سایت آموزشی مدیریت تغییر (www.newtrainingideas.com/change-management)5-شركت نوسازی صنایع ایران، چارچوب عارضه یابی ،13836-جیمز چمبی-مایكل همر، مهندسی مجدد، سازمان مدیریت صنعتی 19948-ماساكی ایمایی، كایزن كلید موفقیت رقابتی ژاپن، دكتر محمد حسین سلیمی9-مهندسی ارزش، ترجمه میرمحمدصادقی وجبل عاملی10-تاكاشی اوسارا پنج اصل برای دستیابی به كیفیت عالی در محیط كار، ترجمه علیرضا علی نقی

اسلاید 50: Farzin Rahimi50 رویکرد مدیریت تحول استراتژیک

اسلاید 51: تعریف مدیریتمدیریت فعالیتی است منظم درجهت تحقق اهداف معین ازطریق ایجادروابط میان منابع موجود، انجام دادن كاربامشاركت افراد دیگروشركت فعال در تصمیم گیری

اسلاید 52: Farzin Rahimi52(Management Functions) وظایف مدیریّت تعیین اهداف و روش دستیابی به آن‏هاتنظیم كارها، اختیارات و منابع بین كاركنان اعمال نفوذ و ایجاد انگیزه در كاركنانمقایسه فعّالیّت‏ها با استانداردهای برنامه برنامه‏ریزی(Planning) سازمان‏دهی (Organizing) رهبری (Leading)كنترل (Controlling)

اسلاید 53: Farzin Rahimi53برنامه‏ریزیسازمان‏دهیرهبریكنترلدستیابی به اهدافارتباط وظایف مدیریّت

اسلاید 54: Farzin Rahimi54برنامه ریزیتعریف برنامه ریزی برنامه ریزی عبارت است از تهیه و توزیع و تخصیص امکانات محدود برای رسیدن به هدف های مطلوب، در حداقل زمان و با حداقل هزینه ممكن برنامه ریزی فرآیند دستیابی به اهداف سازمان استدر یك كلام برنامه ریزی یعنی تعیین فعالیت های اثربخش در جهت تحقق هدف به بهترین شكل ممكن (كارآیی) هدففعالیت

اسلاید 55: Farzin Rahimi55انواع برنامه‏ریزیازنظرتناوبازنظرعمقازنظرزمانازنظروسعتیك‏بار مصرف(Single Use)كلی یا جهت‏ دار(Directional) بلندمدّت(Long Term)استراتژیك(Strategic)جاری(Standing)تفصیلی یا خاص(Specific)كوتاه مدّت(Short Term)عملیّاتی(Operational

اسلاید 56: Farzin Rahimi56انواع برنامه براساس سطوح سازمانیاستراتژیك (Strategic) جامع عبارت‏است‏از، تعیین اهداف بلندمدّت و حیاتی سازمان و طریقه نیل به آن، با توجه به عوامل محیطی و با درنظر گرفتن آینده سازمانتاكتیكی (Tactical) عبارت‏است‏از، اتخاذ تصمیم‏های كوتاه مدّت برای حداكثر بهره‏وری از منابع موجود باتوجه به تحوّلات محیط. دراین نوع برنامه‏ریزی وسایل (Means) لازم برای تحقق اهداف استراتژیك مشخص می‏شود و این كار سبب هماهنگی واحدهای سازمانی می‏گردد در این حالت تلاش جهت حصول به بهترین نتایج است (اثربخشی)عملیاتی (Operational) عبارت‏است‏از، تعیین عملیات (فعّالیّت‏های) لازم جهت نیل‏به اهداف استراتژیك، ازطریق وسایل (تاكتیك‏های) تعیین‏شده در این حالت تلاش جهت بهتر انجام دادن كارها می‏باشد (كارآیی)

اسلاید 57: Farzin Rahimi57

اسلاید 58: Farzin Rahimi58ارتباط برنامه جامع و عملیاتیبرنامه ریزی جامع تابع ارزشها، ایدئولوژی، سیاستها و استراتژی های حاكم بر سازمان است و بر عهده سیاست مداران و مدیران ارشد سازمان است و برنامه ریزی عملیاتی در سطح مدیریت اجرایی سازمان مطرح می گردد برنامه ریزی جامع در پی حل مسایل اساسی، رشد و توسعه سازمان است. و برنامه ریزی عملیاتی با هدف یا هدفهای مشخص، محدود، عینی و دست یافتنی، تنها متوجه بهترین كارآیی در خدمت یا تولید است. برنامه ریزی جامع متوجه منافعی است كه احتمالا در آینده نصیب سازمان خواهد شد. و برنامه ریزی عملیاتی متوجه منافع فعلی و در معرض دید و یقین است.

اسلاید 59: Farzin Rahimi59انواع برنامه جامعبرنامه ریزی جامع از جهات مكانی، زمانی، موضوعی وفلسفی یا مرامی قابل تقسیم است. دو نوع از مهمترین برنامه ریزی های جامع عبارتند از: برنامه ریزی استراتژیك برنامه ریزی درازمدت

اسلاید 60: Farzin Rahimi60خصوصیاتبرنامه ریزی استراتژیكبرنامه ریزی دراز مدتفرضیاتسیستم باز است و همانطور كه جامعه تغییر می كند سازمان نیز باید تغییر كندسیستم بسته است و براساس برنامه های كوتاه مدت و طرح های داخل آن سیستم تدوین و توسعه می یابدتمركز رویفرایند برنامه ریزی، تعیین ماموریت، وضعیت محیط خارجی، ظرفیت سازی، آموزش كاركنان و جامعه استطرح نهایی برنامه و تحلیل داخلی آن استبرنامه ریزی توسطگروه كوچكی از برنامه ریزان و شركت وسیع افراد ذینفع صورت می گیرداداره، بخش، برنامه ریز یا افراد متخصص و حرفه أی صورت می گیردتاكید رویتغییرات برون سازمانی، ارزشهای سازمانی و اقدامات پیشگامانه استتغییرات درون سازمانی، روشهای برنامه ریزی درون سازمانی است.آینده نگریسئوال می كند چه تصمیماتی براساس درك موقعیت چند سال آینده متناسب با وضعیت حال اتخاذ می گرددبر اهداف دراز مدت و كوتاه مدت از حال تا پنج سال اینده تمركز دارداستواراستبراسا ستصمیم گیری خلاق و بصیرت آمیز، این كه چگونه سازمان را براساس محیط در حال تغییر آینده هدایت كرد و كدام فرآیند سازمانی قادر به اتخاذ بهترین تصمیم و پیش بینی آینده است و می توان براساس توافق همگانی عمل كندمجموعه أی از اطلاعات مرتبط بهم و مفصل سازمانی و برنامه واحدهای مختلف سازمانی و نمایندگیهای مربوط و توانایی انها و توانایی بودجه های جاری

اسلاید 61: Farzin Rahimi61 برنامه ریزی استراتژیك ، آماده سازی سازمان برای پاسخگوئی مناسب و بهنگام در مقابل تغییرات محیطی داخلی و خارجی سازمان می باشد. و بهمین جهت از پویائی و دینامیسم برخوردار است . در واقع برنامه‏ریزی استراتژیك به دو سوال پاسخ می‏دهد برنامه ریزی استراتژیك نوعی آینده نگری و خلق آینده دلخواه است و به هیچ عنوان پیش بینی محسوب نمی گردد.برنامه ریزی استراتژیك چه باید بكنیم؟اهداف چگونه باید انجام دهیم؟استراتژی

اسلاید 62: Farzin Rahimi621- تفكر و اندیشیدن به شكل استراتژیك2- تشخیص جهت گیری آینده3- اتخاذ تصمیمات امروز، در پرتو نتایج وبازتابهای آینده تصمیمات 4-تدوین و توسعه مبنایی جامع و قابل دفاع برای تصمیم گیری5- حل مشكلات اساسی سازمان6- بهبود عملكرد7- برخورد موثر با محیطی كه با تغییرات سریع مواجه8-برنامه ریزی استراتژیك مزیتهای

اسلاید 63: Farzin Rahimi63مدیریت استراتژیك

اسلاید 64: از لحاظ مفهومی مدیریت استراتژیك با تحول در تئوریهای مدیریت همگامی دارد . مكاتب كلاسیك ، رفتاری و كمی مدیریت بر جنبه هایی از سازمان و عملكرد آن تأكید می كردند كه توسط مدیریت قابل كنترل بود . مسایلی از قبیل برنامه ریزی تولید ، رفتار زیردستان ، بهبود محیط كار ، نقش گروههای غیررسمی در بازدهی كار ، مدلهای كمی تصمیم گیری و غیره . لیكن هرگز فضای سیاسی جامعه ، احساس افراد و نهادهای خارج از سازمان ، مسأله اصلی آنها نبود . چرا كه محیط از ثباتی نسبی برخوردار بود و چنین نیازی هم احساس نمی شد . بتدریج با رشد مستمر اقتصادی و اوضاع قابل اطمینان محیطی ، از میان رفت و تغییرات و حوادث شتابنده ای در جهان اتفاق افتاد. لذا تغییرات و دگرگونی های سریع و پیچیده جامعه و تأثیر آن بر رشد و توسعه شركتها موجب شد كه مدیران توجه خود را به محیط سازمان معطوف گردانند و مفاهیمی مانند سیستم ، اقتصاد ، برنامه ریزی بلند مدت ، استراتژی و فرایند مدیریت استراتژیك مورد توجه صاحب نظران مدیریت قرارگیرد .این مفاهیم و نظریات پاسخ علم مدیریت به دگرگونی و تغییرات وسیع اقتصادی واجتماعی بود .

اسلاید 65: توجه به محیط ، آگاهی از تاثیر متغیرهای محیطی و تصویر چشم اندازی از فعالیت آینده برای سازمانها ، لزوم آمادگی برای برخورد با تغییرات مداوم را توجیه می كند . وجود عدم قطعیت های محیطی در مسایل سازمانی به لحاظ مبهم بودن و طبیعت احتمالی رخدادهای آتی و آمادگی سازمانها جهت تغییر ، برخوردی متفاوت با تغییر ، نوع تصمیمات ، عوامل جدید مؤثر بر تصمیم گیری ، و قطعیت در مورد تغییرات آینده ، توجه به استفاده از مدل مدیریت استراتژیك را افزون تر می كند در مجموعه حاضر به كلیاتی در مورد فرآیند مدیریت استراتژیك اشاره می شود که از مراجع زیادی استفاده شده است

اسلاید 66: مدیریت استراتژیك چیست ؟ مدیریت استراتژیك ، فرایند تصمیم گیری است كه هدف های دراز مدت سازمان و همچنین اجرای آن را معین می سازد . مدیریت استراتژیك فرایندی است كه به وسیله آن مدیران جهت دراز مدت فعالیت های سازمان را تعیین كرده ، اهداف عملیاتی ویژه ای را مشخص و استراتژی های نیل به این اهداف را با توجه به شرایط داخلی و خارجی طراحی و برنامه های عملی برای اجرای استراتژیها را انتخاب می كنند .. مدیریت استراتژیك با تصمیم گیری راجع به استراتژی و برنامه ریزی چگونگی به اجرا درآوردن آن در ارتباط است . می توان سه عنصر عمده برای ان در نظر گرفت . نخست ، تجزیه و تحلیل استراتژیك كه طی آن استراتژیست (Strategist) به دنبال درك موقعیت استراتژیك سازمان است . دوم ، مرحله انتخاب استراتژیك است كه با فرموله كردن راههای عملی ممكن ، ارزیابی و انتخاب بین آنها سر و كار دارد و در نهایت اجرای استراتژی است كه به برنامه ریزی و چگونگی اجرای استراتژی برگزیده مربوط می شود . هر چند در عمل این مراحل شكل خطی ندارند و در ارتباط با یكدیگر و به موازات هم انجام می گیرند . به عنوان مثال ممكن است یك شیوه ارزیابی استراتژی با اجرای آن شروع شود . همچنین احتمال دارد تجزیه و تحلیل استراتژیك یك فعالیت مداوم باشد كه در نتیجه با اجرای آن تداخل خواهد داشت .

اسلاید 67: مزایای مدیریت استراتژیك پژوهشهای انجام گرفته ، مزایایی را برای تفكر استراتژیك و تعهد عمیق به فرایند مدیریت استراتژیك قایل است از جمله تفكر و تعهد استراتژیك : -1 سطوح مختلف مدیریت سازمان را در تعیین اهداف ، هدایت و راهنمایی می كند . -2 شناسایی و پاسخگویی به موج تغییرات ، فرصتهای جدید و تهدیدات در حال ظهور را تسهیل می كند . -3 منطق مدیریت را در ارزیابی نیاز به سرمایه و نیروی كار تقویت می سازد . -4 كلیه تصمیم گیریهای مدیران در زمینه استراتژی را در كل سازمان هماهنگ می نماید. -5 سازمان را قادر می سازد كه موقعیت واكنشی (Reactive) خود را به وضعیت كنشی و آینده ساز (Proactive) تبدیل كند .مزایای فوق به سازمانها توانایی آن را می بخشد كه به جای آن كه صرفاُ پاسخگوی نیروهای رقابتی بوده و در مقابل شرایط متغیر حاكم بر خود واكنش نشان دهند ، خود بر آنها تأثیر گذارند .

اسلاید 68: Farzin Rahimi68 تعریف مدیریت استراتژیك مدیریت استراتژیك برداشت جامعی است در جهت مسئولیت خطیر و روز افزون مدیریت عمومی كه به موجب آن سازمان در ارتباط با محیط ، حركت و جایگاه خود را طوری تعیین می كند كه موقعیت مستدام آن را تامین كند و مانع از غافلگیری آن در چالش وقایع شود. هنر و علم تدوین ، اجراء و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چند گانه كه سازمان را قادر میسازد به هدف های بلند مدت خود دست

اسلاید 69: Farzin Rahimi69 مجموعه ای از تصمیمات و اقداماتی كه منجر به فرموله كردن و عملی كردن استراتژیها تنظیم شده برای تحقق اهداف سازمان می گردد كه شامل : برنامه ریزی، هدایت، سازماندهی و كنترل تصمیمات استراتژیك است.اضافه شدن جنبه‏های سازمانی كارآفرینانه و رهبری به برنامه‏ریزی استراتژیك همان مدیریت استراتژیك می‏باشدمدیریت استراتژیك

اسلاید 70: Farzin Rahimi70 سطح كلی و كلان سازمان مثل هیئت امنا و هیئت رئیسه دانشكده corporate level سطوح سطوح میانی و واحدهای تجاری استراتژیك مثل سطوح معاونت و مدیران Divisional level - Strategic business level سطح عملیاتی و اجرائی مثل بیمارستان و مراكز ارائه خدمات بهداشتی درمانی Functional levelسطوح مدیریت استراتژیك

اسلاید 71: Farzin Rahimi71الگوی جامع مدیریت استراتژیک(فرد آر.دیوید)تعیین ماموریتعوامل داخلیعوامل خارجیتعیین هدفهای بلند مدتتدوین، ارزیابی،و انتخاب استراتژیتخصیص منابعتعیین هدفهای سالانه و سیاستهاارزیابی عملکردتدوین استراتژی هااجرای استراتژی هاارزیابی استراتژی ها

اسلاید 72: Farzin Rahimi72فرآیند مدیریت استراتژیكمدیریت تحول و کنترل استراتژیک مدیریت تحول و کنترل استراتژیک برنامه ریزی استراتژیک برنامه ریزی استراتژیک کنترل اجراء طرح نهادی طرح استراتژیکاندازه گیری نتایجتعیین هدف های سالانهطرح ریزی ساختارچشم اندازارزیابی عملکردتخصیص منابعانتصابات کلیدیماموریت ، رسالتاقدامات اصلاحیوبهبود سیستم بودجه ریزیتعیین حقوق و دستمزدعوامل داخلیعوامل خارجیمدیریت مالی اصلاح فرهنگ سازمانی تعیین هدف های بلند مدتتدوین ، ارزیابی و انتخاب استراتژیها

اسلاید 73: Farzin Rahimi73تدوین استراتژیطرح نهادی طرح ریزی ساختارانتصابات کلیدیتعیین حقوق و دستمزداصلاح فرهنگ سازمانی طرح استراتژی چشم انداز و مأموریتفرصتها و تهدیدهانقاط قوت و ضعفاهداف بلند مدتانتخاب استراتژی

اسلاید 74: Farzin Rahimi74 چشم انداز برای تعیین چشم انداز یا آرمان (vision) با پاسخ به این سئوال می توان تصویر دلخواه از آینده یا ایده آل های سازمان را روشن کرد . از وضع موجود می خواهیم به کجا میرویم؟

اسلاید 75: Farzin Rahimi75چشم اندازدر بیان آن بایستی سه موضوع در نظر گرفته شود:مقصودتوجیهفایدهضمناً موارد زیر در نوشتن چشم‏انداز می‏بایستی رعایت گرددآرزو روشن برای آینده در نظر گرفته شودچالش‏برانگیز و معنی‏دار باشدمحكم ولی انعطاف‏پذیر باشدساده، كوتاه و به‏یادماندنی باشد

اسلاید 76: Farzin Rahimi76ویژگی چشم انداز:خلاصهقابل درک، ساده و روشنالهام بخش و چالشی، آرمانی و ترغیب کننده برای مشتریانقابل باوردر راستای رسالتنقطه تفاهم مشتریانقابل انعطا فتوصیف کننده خدمات آینده

اسلاید 77: Farzin Rahimi77نحوه تهیه چشم انداز: نگرش عمیق اعضا بیان شود: 1- سازمان در آینده بدنبال چیست؟ 2- سازمان چه تصمیماتی در آینده دارد؟ 3- آینده مطلوب سازمان چیست؟ 4- چه تصویری نسبت به مشتریان دارید؟ 5- کیفیت زندگی مشتریان چگونه ارتقا می یابد؟ 6- بزرگترین فرصت ها چیست؟

اسلاید 78: Farzin Rahimi78مأموریت یا رسالت تعیین مأموریت یا رسالت ( (missions : ماموریت عبارتی مهم و محوری است که تمام استراتژی‌های سازمان حول محور آن تدوین می شود و در شکل بنیادین فعالیت اصلی و دلیل وجودی سازمان است و یا فلسفه وجودی سازمان را در بردارد.یعنی پاسخ به این سئوالات که: ما چه هستیم و چه کاری انجام میدهیم؟ چه خواهیم كرد؟

اسلاید 79: Farzin Rahimi79مأموریت یا رسالت بیانیة مأموریّت(Mission Statement) در واقع بیانیة مأموریّت مشروعیّت ایجاد و ادامة حیات سازمان را تبیین می‏كندبیانیه مأموریّت شامل اجزا زیر می‏باشد:بیان زمینة فعّالیّتبیات اهداف اصلیبیان ارزش‏ها(Values) ، باورها و نگرش (فلسفة سازمانی)

اسلاید 80: Farzin Rahimi80تفاوت رسالتو دورنما

اسلاید 81: Farzin Rahimi81مأموریت یا رسالت فلسفة سازمانی (Organization Philosophy) منعكس كنندة باورها و ارزش‏ها و نگرش‏های اصلی سازمان است كه راهنمایی برای تصمیم‏گیری مدیران سازمانی می‏باشدمشتریانخدمات یا محصولاتمحدودة جغرافیاییفن‏آورینقطه‏نظرات درارتباط با رشد و توسعة كشورفلسفة سازمانینقاط قوی درونیعلاقة ذ‏ینفع‏هاعناصر بیانیة مأموریتبیانیة مأموریّت باید الهام‏بخش و برانگیزنده باشد

اسلاید 82: Farzin Rahimi82مأموریت یا رسالت ضرورت تهیه: 1- تدوین مقاصد مهم، روشن و مرتبط. 2- تبیین چارچوب اصلی برنامه ریزی. 3- متعهد ساختن کارکنان به تحقق اهداف. 4- جلب حمایت افراد خارج سازمان. 5-ایجاد گرایش یكسان در تمام سازمان 6-ایجاد تفاهم در ارتباط با ایده‏های سازمان 7- منبع الهامی در ارتباط با فعّالیّت‏های روزمره 8-عامل هدایتی و گرایشی كاركنان در راستای اهداف

اسلاید 83: ارزش هاVALUES اصولی که از نظر فردی و اجتماعی در سازمان نوعی رفتار مناسب و برتر شمرده می شوندو در هر حال معیارهای ثابت سازمان برای تصمیم گیری ها هستند:صداقت، رازداری ،رضایت گیرنده خدمت در همه جا

اسلاید 84: Farzin Rahimi84کاربرد ارزشهای سازمانی:مبنا و معیار برای تصمیم گیریبیان کننده ارزش های مورد قبول جامعه و سازمانایجاد انگیزه در کارکنانوسیله تغییر فرهنگ سازمانیتبیین ساختار ومحرک عملیاتهای تبدیل دورنما به واقعیت

اسلاید 85: Farzin Rahimi85فرصتها و تهدیدها

اسلاید 86: Farzin Rahimi86شناخت محیط‏های سازمانیمحیط كلان (PEST):عوامل سیاسی(Political) عوامل اقتصادی(Economic) عوامل اجتماعی(Social) فن‏آوری (Technological)محیط داخلی:منابع مالینیروی انسانیبازاریابی و فروشعملیات و تولیدتحقیق و توسعهمدیریتاستراتژی جاریمحیط رقابتی (پورتر):مشتریانتازه‏واردهاتدارك‏كنندگانكالا یا خدمت جانشینرقبا

اسلاید 87: Farzin Rahimi87شناخت محیط‏های سازمانیبرای شناخت محیط‏های سازمانی ابتدا عوامل مربوطه شناسائی می‏شوندمثلاً عوامل سیاسی می‏تواند شامل موارد زیر باشدقوانین حمایت‏كنندهقوانین كارقوانین ارتباط با سایر كشورهاقوانین خصوصی‏سازیسپس جمع تعداد عوامل نیز مشخص می‏شود. در مثال بالا جمع عوامل سیاسی 4 می‏باشدمجموع عوامل محیط كلان(PEST) و رقابتی به‏عنوان، عوامل محیطی(Environment) مجموع عوامل محیط داخلی به‏عنوان منابع(Resources) در نظر گرفته می‏شود

اسلاید 88: Farzin Rahimi88ارزیابی عوامل محیطیمهّم‏ترین قسمت برنامه‏ریزی استراتژیك بوده و به عواملی تأكید دارد كه ظهور و بروز آن‏ها در اختیار سازمان و مدیّریت نمی‏باشدروش‏های ارزیابی عوامل محیطی:ریزبینی یا پویش‏گری(Scanning) ردیابی(Trail) پیش‏بینی(Forecasting) پایش(Monitoring)

اسلاید 89: Farzin Rahimi89ذی‏نفع‏ها(Stakeholders) فرد، گروه یا سازمان كه می‏تواند بر سازمان تاثیر گذارد و یا از آن تاثیر بپذیرد و علاوه‏ بر این‏كه در فرایند مدیریت استراتژیك می‏بایستی علائق آن‏ها در نظر گرفته شود، در فرایند برنامه‏ریزی استراتژیك نیز می‏بایستی مشاركت داشته باشد به ترتیب زیر:شناسائی همة ذینفع‏هاتعیین اهمیّت هر‏یك از آن‏هامشخص كردن دیدگاه‏ها، معیار رضایت و اهداف آن‏هاتأثیر آن‏ها بر برنامه‏های اجرائی

اسلاید 90: Farzin Rahimi90 شناسائی مشتریان و نیازهای آنهابه سئوالات ذیل پاسخ دهید:1- چه کسانی خدمات را مصرف یا دریافت می کنند؟2- چه کسانی از عملکرد سازمان سود می برند ؟ ( داخلی و خارجی)3- مشتریان خارج سازمان چه کسانی هستند؟4- مشتریان داخل سازمان چه کسانی هستند؟5- عملکرد مناسب سازمان از نظر مشتریان چیست؟( داخلی وخارجی)6- آیا سازمان دیگری وجود دارد که نیاز مشتریان را رفع کند؟

اسلاید 91: Farzin Rahimi91تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجیExternal Factor Evaluation (EFE)الف – نگارش 5 فرصت و 5 تهدید بر اساس میزان واولویت تعیین شده (مجموعا 10 عامل)ب- تعیین ضریب(مجموع 100 برای کل عوامل خارجی)ج – محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل خارجی بر اساس وضعیت موجود(1- بی تاثیر،2- تاثیر کم، 3- تاثیر متوسط،4- تاثیر زیاد)د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل خارجی( رتبه × ضریب÷100)هـ محاسبه امتیاز عوامل خارجی(مجموع نمرات نهائی)

اسلاید 92: Farzin Rahimi92ماتریس ارزیابی عوامل خارجی

اسلاید 93: Farzin Rahimi93ارزیابی عوامل درونیدر ارزیابی محیط داخلی سه متغیر درنظر گرفته می‏شود:منابع(Input) استراتژی جاری، فرهنگ سازمانی، نقش و مأموریّت(Process) عملكرد(Output) از بالا به پائین اطلاعات موجود كمتر می‏شود و استفاده از نظرات ذی‏نفع‏ها در این مورد كمك‏كننده خواهد بود

اسلاید 94: Farzin Rahimi94ارزیابی عوامل درونینقاط ضعفWeaknessنقاط قوتStrengths

اسلاید 95: Farzin Rahimi95عملکرد سازمان در گذشتهآیا سازمان پاسخگو نیاز گروه هدف بوده است؟آیا خدمات به نحو مناسب ارائه شده است؟آیا تغییرات تاثیر گذار در سازمان اتفاق افتاده است؟در حال حاضر در رکود هستیم یا در پیشرفت؟(دلایل)در برنامه توسعه کشور دارای چه سهمی هستیم؟

اسلاید 96: Farzin Rahimi96عملکرد فعلی سازمانفعالیتهای در دست اقدام چیست؟فعالیتهای مکمل و متضاد کدام است؟آیا نیازی به تداوم فعالیتها میباشد؟مبنای سنجش عملکرد چیست؟نگرش جامعه به عملکرد سازمان چیست؟

اسلاید 97: Farzin Rahimi97شناسائی نقاط ضعف و قوتظرفیت و توان فعلی مجموعه چیست؟نقاط قوت سازمان را نام ببرید و چگونه میتوان آنها را تقویت کرد؟نقاط ضعف سازمان را نام ببرید و چگونه میتوان آنها را رفع کرد؟موانع تامین نیاز وانتظارات مشتریان چیست؟

اسلاید 98: Farzin Rahimi98تهیه ماتریس ارزیابی عوامل داخلیInternal Factor Evaluation (IFE)الف – نگارش 5 نقطه قوت و 5 نقطه ضعف براساس میزان و اولویت تعیین شده(مجموعا 10 عامل)ب- تعیین ضریب( مجموع 100 برای کل عوامل داخلی) ج – محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل داخلی بر اساس وضعیت فعلی(1- بی تاثیر،2- تاثیر کم، 3- تاثیر متوسط،4- تاثیر زیاد)د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل داخلی ( رتبه × ضریب ÷100)هـ محاسبه امتیاز عوامل داخلی (مجموع نمرات نهائی)

اسلاید 99: Farzin Rahimi99ماتریس ارزیابی عوامل داخلی

اسلاید 100: Farzin Rahimi100تهیه ماتریس توز TOWS با کمک ماتـریس توز (TOWS) و وضعیت سازمان(IE)، استراتـژی ها را مشخص نمائید. - ماتریس توز (TOWS) چهار نمونه استراتژی را به ما پیشنهاد میکند: 1- SO : عالی ترین وضعیت است و میتوان با استفاده از نقاط قوت و فرصت ها سهم سازمان را در بازار افزایش داد. 2-WO : باید نقاط ضعف را کاهش داد واز فرصت ها بهره لازم برد مانند انتخاب تکنولوژی جدید. 3-ST : از نقاط قوت استفاده کرده واز تهدیدها دوری کنید. 4-WT : هدف کاهش نقاط ضعف و تهدیدها در حداکثر زمان ممکن است و وضعیت بسیار وخیم میباشد پس باید دنبال انحلال ، ادغام، کاهش عملیات و ... باشیم.

اسلاید 101: Farzin Rahimi101ماتریس توز TOWS

اسلاید 102: Farzin Rahimi102انتخاب و تدوین استراتژی (Strategy Formulation)ارزیابی گزینه‏های مختلف استراتژی: با معیارهای انتخابی شامل:علاقة ذی‏نفع‏هااثربخشیكارآییكمترین تاثیرات سوءانتخاب یك استراتژیتوصیف سازمان در آینده و چشم‏انداز موفقیّت : درصورت اجرای استراتژی انتخابی

اسلاید 103: Farzin Rahimi103مشخصات تصمیم‏های استراتژیكدر ارتباط با چشم‏انداز می‏باشند با تطابق محیط سروكار دارندسازگاری فعالیّت‏ها با منابع را امکان پذیر می سازند برمنابع سازمان تاثیرات عمده دارند بر تصمیمات عملیاتی تاثیر دارند تحت تاثیر انتظارات و ارزش‏های افراد می‏باشند بر جهت‏گیری درازمدّت سازمان تاثیر می‏گذارند طبیعت پیچیده دارند

اسلاید 104: Farzin Rahimi104رویکردها در انتخاباستراتژی‏های رشد یا تهاجمی(Growth or Offensive Strategies) استراتژی‏های ثبات(Stability Strategies) استراتژی‏های كاهش یا تدافعی(Retrenchment or Defensive Strategies)استراتژی‏های تركیبی(Combination Strategies)

اسلاید 105: Farzin Rahimi105ایجاد انگیزه در کارکنانخط مشی هااهداف سالانهتخصیص منابعاجرای استراتژیبودجه ریزیمدیریت مالی

اسلاید 106: Farzin Rahimi106تدوین برنامة عملیاتیبعد از انتخاب استراتژی اصلی سازمان، استراتژی مزبور به یك طرح عملیاتی ترجمه می‏شود (شامل اهداف كمّی، طرح، تخصیص منابع، و بودجه)ضمناً خط‏‏مشی، روش‏ها و مقررات (برنامه‏های جاری) نیز تدوین می‏شود و سازمان‏دهی و مسائل انگیزش كاركنان و اتخاذ سبك رهبری مناسب نیز در نظر گرفته می‏شود

اسلاید 107: Farzin Rahimi107 تعریفپیش‏بینی و تعیین مراحل و توالی فعّالیّت‏های لازم برای تأمین اهداف استراتژیك از طریق وسایل (تاكتیك‏ها)، به‏تفكیك زمان، هزینه، نیروی انسانی لازم، برنامه‏ریزی عملیاتی ‏نامیده می‏شودانواعجاری (Standing): مربوط به اهداف تكراری و روزمرهیك‏بار مصرف یا مداخله‏ای ( Single-Use or Interventional): مربوط به اهداف استثنایی، غیرتكراری، مانند طرح‏ها (Projects)برنامه‏ریزی عملیاتی یا اجرایی (Operational Planning)

اسلاید 108: Farzin Rahimi108برنامه‏ریزی عملیاتی یا اجراییتجزیه و تحلیل وضعیّت موجود منطقهتعیین اهداف برنامهتعیین طرق نیل (استراتژی‏ها) به اهداف برنامهتعیین فعّالیّت‏های لازم برای هر استراتژیبیان شرح تفصیلی هر فعّالیّتتعیین شیوه پایش و ارزشیابی برنامه

اسلاید 109: Farzin Rahimi109تجزیه و تحلیل وضعیّت موجود منطقهتعیین داده‏ها و اطلاعات مورد لزومجمع‏آوری داده‏های مورد لازم نظام ثبت و گزارش جاری بررسی‏های مقطعی (Survey) تجزیه و تحلیل داده‏ها به‏منظور به‏دست آوردن اطلاعات لازم (شاخص‏ها)مقایسة اطلاعات فوق با اطلاعات یك سطح بالاتر به‏منظور تعیین مشكلات منطقهالویت‏بندی مشكلات

اسلاید 110: Farzin Rahimi110تعیین اهداف برنامه(Goals or Main Objectives) اهداف كلیباتوجه به مشكلات اولویّت‏دار منطقه و مأموریت سازمان، به‏صورت كلی، غیر كمّی و جهت‏دار بیان می‏شود(Objectives or Specific Objectives) اهداف اختصاصیاجزای تشكیل دهنده هدف كلی را به‏صورت مشخص و قابل سنجش می‏سازد. بدین وسیله برنامه قابل ارزشیابی می‏گردد

اسلاید 111: Farzin Rahimi111اهداف برنامهمسیر و جهت حركت واحد یا سازمان‏را مشخص می‏كندموجب تمركز تلاش‏ها و هماهنگی فعّالیّت‏ها می‏گرددتصمیمات را رهنمون می‏شودسبب ایجاد انگیزه برای اجرای عملیات(برنامه)، می‏شودارزشیابی برنامه را ممكن می‏سازد

اسلاید 112: Farzin Rahimi112اهداف برنامهدرنظر داشتن عوامل مؤثر بر بروز مشكلات منطقهتوجه به شرایط محیطی، منابع داخلی و آیندهتوجه به واقعیّات (تعیین اهداف دست‏یافتنی)كمّی كردن اهداف (شامل فعل كمّی،استاندارد و ضابطه)منظور كردن قید زمانیتعیین اهداف با مشاركت كاركناندرنظر داشتن مقصد و چشم‏انداز نهایی (مقوله سلامت)اولویّت‏بندی اهدافتوجه با این‏نكته كه اهداف نتایج یكدیگر را خنثی نكنند

اسلاید 113: Farzin Rahimi113خصوصيات يك هدف مناسب SMARTERSpecific اختصاصي باشد Measurable قابل سنجش باشد Accessible قابل دستيابي باشدReliable منطبق برواقعيات باشدTimely زمان مند باشدExtensible قابل توسعه باشدRewarding انگيزه بخش باشد

اسلاید 114: Farzin Rahimi114خصوصیات اهداف اختصاصی (Specific Objectives) قابل اندازه‏گیری باشند Measurable)) دست‏یافتنی باشند Attainable)) مرتبط با هدف كلی باشند Relevant)) دارای زمان مشخص باشند Time-bounded))به‏طور كلی اهداف اختصاصی باید SMART باشند

اسلاید 115: Farzin Rahimi1156 نكته مهم در هدف گذاريمطمئن شويد كه هدف شما خواسته قلبي شما است نه چيزهايي كه شنيده ايدهدف اصلي شما با ساير اهداف شما تداخلي نداشته باشدتوسعه اهداف در 6 بخش صورت بگيرد: خانه و خانواده ، اخلاق و اعتقادات، فرهنگ و جامعه، كسب و كار و درآمد، تندرستي و سلامتي، آموزش و آگاهيهدف خود را با يك جمله مثبت انگيزه بخش در جايي كه هميشه در معرض ديد شما باشد بنويسيديك هدف بايد جامع و پرجزييات باشديك هدف بايد متعالي باشد

اسلاید 116: Farzin Rahimi116(Activities) تعیین فعالیت‏ها هدف از برنامه‏ریزی تبدیل اهداف به فعّالیّت‏ها می‏باشدانواع فعالیّت فعالیت‏های جاری: به فعالیت‏های جاری و تكراری سازمان اطلاق می‏شود كه براساس سیاست‏ها، دستورالعمل‏ها، مقررات و آئین‏نامه‏ها صورت می‏گیرد(مانند ارائه انواع خدمات بهداشتی، تدارك وسایل و داروها، نظارت بر واحدهای تابعه) فعالیّت‏های مداخله‏ای: براساس مشكلات خاصّ منطقه و اهداف غیر تكراری، انجام می‏گیردبرنامه عملیاتی می‏بایستی شامل هر دو نوع فعالیّت‏ باشدفعالیّت‏های جاری در بخش جدول تفصیلی به فعالیّت‏های مداخله‏ای اضافه می‏شوندفعالیّت‏ها را نیز می‏توان، عوامل مؤثر بر استراتژی‏ها، درنظر گرفتفعالیّت‏ها نیز می‏بایستی اولویت‏بندی شوند

اسلاید 117: Farzin Rahimi117تعیین فعالیت‏هامحل تأمین اعتباركل هزینهشیوة پایشاقدامات پشتیبانیكجا؟چه زمان؟چه كسی؟چه چیز؟ردیف

اسلاید 118: Farzin Rahimi118جدول زمان‏بندی Time Table مهمترین و متداول‏ترین جدول زمان‏بندی مورد استفاده جدول گانت می‏باشد كه قدمت آن به یك قرن می‏رسدجدول گانت یك ابزار سودمند مدیریّتی برای برنامه‏ریزی و كنترل (پایش فعّالیّت‏ها) می‏باشد كه ترتیب زمانی فعّالیّت‏های پیش‏بینی (برنامه‏ریزی) شده و فعاّلیّت‏های انجام‏گرفته را نشان می‏دهدجدول گانت یك نمودار ستونی است كه زمان در محور افقی و فعّالیّت‏ها در محور عمودی آن قرار گرفته‏اندستون‏های نمودار نشان‏دهندة نتیجة كار در یك مدّت معین استبرای تهیة نمودار گانت ابتدا كلیة فعّالیّت‏های هر استراتژی لیست شده، سپس موعد و مدّت زمان هر فعّالیّت پیش‏بینی می‏شود و براساس تقدّم زمانی، جدول گانت رسم می‏گردددرحین اجرای برنامه، فعّالیْت‏هایی كه عملاً انجام گرفته‏اند نیز در جدول ، برای مقایسه (پایش) و انجام اقدامات اصلاحی، مشخص می‏شوند

اسلاید 119: Farzin Rahimi119اندازه گیری عملکردبازنگری های درون و برون سازمانیاقدامات اصلاحیارزیابی استراتژی و بهبود سیستم

اسلاید 120: Farzin Rahimi120ارزشیابی و كنترل (Evaluation & Control) تعریف انطباق نتایج با اهداف برنامه و اقدامات اصلاحی درصورت لزوم در اجزا برنامه (از Vision تاAction )از نظر:ساختار (Structure) سیستم(System) رفتار (Behavior) بدون تعیین استراتژی نباید در ساختار، سیستم و رفتار تغییر ایجاد نمود

اسلاید 121: Farzin Rahimi121پایش و ارزشیابی برنامهارزشیابی (Evaluation)سنجش میزان تحقق اهداف (اختصاصی) پایش (Monitoring) انطباق فعّالیّت‏های درحال اجرا با استانداردهای برنامهپایش دارای دو جنبه می‏باشد پایش كمّی: بهترین ابزار آن جدول گانت می‏باشد پایش كیفی: مقوله بسیار مهمی می‏باشد كه خود مجال دیگری می‏طلبد

اسلاید 122: Farzin Rahimi122 برخی صاحب نظران بر بعد تحلیلی استراتژی بیش از ابعاد دیگر آن تأكید می كنند، اما اكثر آنها معتقدند كه مهمترین بخش از فرآیند استراتژی سازی و در واقع قلب آن ، همان كار فكری است كه رهبران سازمان انجام می دهند.

اسلاید 123: Farzin Rahimi123با تشکروالسلام

اسلاید 124: Farzin Rahimi124

اسلاید 125: Farzin Rahimi125 یک سازمان، واحدی از جامعه است و خواه یا ناخواه در تعامل با آن و تحت تاثیر تغییر و تحولات بخش‌های مختلف آن است.نظریه پردازان جدید، سازمان را به عنوان یک سیستم باز مورد نگرش قرار می دهند که تداوم حیات آن منوط به تعدیل خود در مقابل تغییرات محیط خارج است.سازمان

اسلاید 126: Farzin Rahimi126استراتژیاولین بار یونانیها از این كلمه استفاده كردنداستراتژی نقشه ای است برای حركت به عمل. استراتژی یعنی راه رسیدن به هدف.استراتگیاهنرجنگاگر ندانید به كجا می روید دیگر فرقی نمی كند كه چه راهی را در پیش گرفته اید

اسلاید 127: Farzin Rahimi127

اسلاید 128: Farzin Rahimi128توسعه داستان های تاريخي (مسابقه خرگوش و لاک پشت)آهسته ولي مستمر باش تا برنده شویپرده اوللاک پشت برنده مي شودنتيجه

اسلاید 129: Farzin Rahimi129توسعه داستان های تاريخي (مسابقه خرگوش و لاک پشت)سريع و با پشتکار، هميشه آهسته و مستمر را شکست مي دهدپرده دومخرگوش به تحليل علت شکست مي پردازد. با کنار گذاشتن غرور برنده مي شود.نتيجه

اسلاید 130: Farzin Rahimi130رهبری سازمانيچشم انداز مشخصي داشته باشد بر روی مشتريان متمرکز شودسرمايه منابع انساني را مديريت کند دارای سيستم های عملياتي موثر و کارا باشددر جهت تکنولوژی سرمايه گذاری کندداده ها و اطلاعات را تحليل و راهنمای تصميمات خود نمايددر جحت بهبود مستمر تلاش نمايدرهبر هر سازماني در عصر جديد مي بايست

اسلاید 131: Farzin Rahimi131کمتر از 10% سازمان ها استراتژی های خود را اجرا مي کنندمحدوديـت های اجرای استراتژي هامحدوديت چشم اندازمحدوديت مردممحدوديت مديريتمحدوديت منابع60% سازمان ها بودجه خود را بر مبنایاستراتژی تنظيم نمي کنند89% مديران اجراييکمتر از يک ساعت در ماه در زمينه استراتژی بحث مي کنندفقط 25% مديران سيستم های پاداش متصل به استراتژی دارندفقط 5% نيروی کار استراتژی را درک مي کنند

اسلاید 132: Farzin Rahimi132Balanced Scorecard (کارت امتيازی متوازن)68% مديران موفق دنيا اعتقاد دارند که ترجمان بهتر استراتژی به عمليات، منجر به 20% افزايش درآمد می گردد. کمتر از 10% استراتژی هائی که بطور موثر فرموله شده اند ، بصورت کارامد اجرا شده اند . اهميت اجرای برنامه ريزی استراتژيک در شرکت ها :

اسلاید 133: Farzin Rahimi133نکات شايان توجهدر ژاپن هدف 10 بار استفاده از مواد اوليه است و در آلمان 4 بارمهم تفوق شرکت ها بر شرکت های ديگر است، نه کشور بر کشورتويوتا در مدت 5 روز اتومبيل سفارشي را تحويل مي دهدIBM هر 6 ماه يک بار ساختار سازماني خود را تغيير مي دهدشرکت بوئينگ گروهي بنام چشمان دشمن دارد که نقش رقيب رابازی مي کنندتنها 29 شرکت در دنيا وجود دارند که بيش از صد سال از عمرشان مي گذرد. آنها توانسته اند خود را با محيط وفق بدهندميزان کارآيي يک شرکت ، ميزان پاسخگوئي به نياز مشتری استاز خروجي شروع کنيد ،نه از ورودی

اسلاید 134: Farzin Rahimi134نتیجه اجرای بی قید و شرط اصول مدیریت استراتژیک چندان مطلوب نیست. بلکه برخورداری از تفکر و دید مدیریت استراتژیک است که بسیار حائز اهمیت است.

اسلاید 135: Farzin Rahimi135چرخه دمینگ(PDCA) برنامه ریزی Planning ترسیم فرآیند ها تحلیل و عارضه یابی اصلاحاجرا Doing کنترل و ارزشیابی Controlتثبیت Actفرآیند مدیریت فرآیند135P D C A ارتقای مستمر کیفیت