مدیریت سازمان های پیچیده

مدیریت سازمان های پیچیده

اسلاید 1: مدیریت سازمان های پیچیدهدكتر شمس اله جعفری نیاجعفری نیا1به نام خداوند جان و خرد

اسلاید 2: مفاهيم اوليه و مر تبط عملكـرد: نتايج بدست آمده از صرف منابع گیری: فرآيند كمّي كردن ‎ اندازه ‎اندازه گيـري عملكـرد: مراحـل كمّـي كـردن نتـايـج حـاصلـه در قالبـي مشخـص و در محـدودهزماني معين و مقايسه آن با منابع صرف شده ‎ شاخص اندازه گيـري عملكـرد: تغيير نسبي يك رقم در فاصله زماني دو تاريخ يـا در نقاط مختلف ‎گيـري عملكـرد:استفاده از مجموعـه ای از شاخص های‎ مدل/ سيستم اندازه ‎هاي متوالـي و متعامل جهت ارزيابي كمي نتايج حاصله از طريق مقايسه ‎ واحـد اندازه گيـري عملكـرد: منظـور حوزه ای ياگستره ای است که پروژه اندازه گیری در آن انجام می شود. ريـزي ، پيش بيني واداره امور مربوط به بهره وری ،‎ برنامه‎ ‎ مديـريت عملكـرد: اثربخشي و كارآيي سازمان به منظور مطلوب بودن نتايج حاصل مي باشد. جعفری نیا2

اسلاید 3: كارايي : نسبت ورودي مورد انتظار به ورودي اثربخشي : نسبت خروجي واقعي به خروجي مورد انتظار ‎بهره وري : نسبت خروجي واقعي به ورودي واقعي سودآوري : جمع كل درآمد منهاي جمع كل هزينه بعضي از مفاهيم روش امتيازي متوازن: ) Multiple Perspectivesديد گاه هاي چند گانه ( )Balance تعادل ( )Feedback of measurements بازخورد اندازه گيري ها ( )“Cascading” Scorecardsجاري كردن امتيازها ( )Cause-Effect Frameworkچارچوب علت – معلولي ( )Strategic Mappingنقشه استراتژيك ( جعفری نیا3

اسلاید 4: حقوق و مزايااطلاعات ارزيابيعملكردبرنامه ريزي نيرويانسانينيازهاي آموزشيترفيع و انتقالتعيين مسير شغليكارمند يابيدلايل استفاده از ارزيابي عملكردجعفری نیا4

اسلاید 5: عوامل موثر در تعيين سيستم ارزيابياندازه سازمان: سازمان هاي بزرگ كه منابع و امكانات كافي در اختيار دارند بيشتر از سازمان هاي كوچك، از سيستم هاي پيشرفته و پيچيده ارزيابي عملكرد استفاده مي نمايند.پويايي سازمان: سازمان هاي پويا و در حال تغيير بهتر است از سيستم هاي ساده تر كه انعطاف پذيري بيشتري دارند استفاده كنند ( در سازمانهاي پويا بخش زيادي از مسائل نو و تازه است در نتيجه به ابتكار و خلاقيت كاركنان كه استاندارد معيني براي آنها وجود ندارد نيازمند مي باشد)سلسله مراتب سازماني: بديهي است كه مشاغل مديريتي نسبت به مشاغل كارمندي از پيچيدگي بيشتري برخوردار است ( ممكن است آثار و تبعات ناشي ازتصميمات مديريت ارشد تا چندين ماه / سال ظاهر نشود ) جعفری نیا5

اسلاید 6: جعفری نیا6

اسلاید 7: جعفری نیا7

اسلاید 8: تنها 10% از سازمانها استراتژي خود را اجرا مي كنندموانع اجراي استراتژيManagement85% از تيمهاي اجرايي كمتر از يك ساعت در ماه را صرف بحث درباره استراتژي مي كنند.Resource60% از سازمانها بودجه بندي را بااستراتژي ارتباط نمي دهندPeopleتنها 25% از مديران داراي انگيزه هاي مبتني بر استراتژي هستند.Visionتنها 5% از نيروي كار استراتژي را مي فهمند.جعفری نیا8

اسلاید 9: جعفری نیا9

اسلاید 10: محيط عملياتي جديد)Cross Functions كاركردهاي متقاطع (ارتباط با مشتريان و عرضه كنندگان)Customer Segmentation بخش بندي مشتريان ()Global Scaleمقياس جهاني ()Innovationنوآوري ()Knowledge Workersكارگران دانشي (جعفری نیا10

اسلاید 11: رقابت در آينده:بهبودهامديريت كيفيت جامعسيستم توزيع و توليد همزمانرقابت زمان محورLean production/lean enterpriseايجاد سازمان متمركز بر مشتريمديريت هزينه مبتني بر فعاليتتوانمند سازي كاركنانمهندسي مجددبا اين وجود اكثر اين برنامه ها نتايج چندان مطلوبي نداشته اندجعفری نیا11

اسلاید 12: اندازه گيري ومديريت در عصر اطلاعاتمديران نيازمندند به: اطلاعات در مورد بسياري از جنبه هاي محيط و عملكردشان به منظوربررسي پيشرفت دردرك صحيح و رسيدن به اهدافشان.و روش امتيازي متوازن:مديران را به ابزار لازم براي موفقيت در ترجمه مأموريت و استراتژي سازمان به يك مجموعه فراگير از معيارهاي عملكردي مجهز مي كند وبنيادي را براي سيستم مديريت استراتژيك فراهم مي آورد.جعفری نیا12

اسلاید 13: برنامه هاي معروف مديريتي براي بهبود عملكرد سازماني:Strategic Management SystemsBalanced ScorecardQuality Certification ProgramsISO 9001, Baldrige, EFQM, CMMQuality Improvement ProgramsSix Sigma, TQL, TQM, BPR, BPIFinancial Management ProgramsABC, ABB, ABM, EVM, ZBBجعفری نیا13

اسلاید 14: BSCمعرفي مدلتوجه شركتها به عدم توانائي شاخصهاي مالي در ارزيابي عملكرد صحيح سازمان مديريت دارائيهاي مشهود مديريت دارائيهاي نامشهودارزش آفرينيشاخص هاي ماليشاخص هاي غير ماليBSCجعفری نیا14

اسلاید 15: ديويد نورتنمدل BSCديويد نورتنديويد نورتن رابرت كاپلاندر دهه 1990 ميلادی مدل کارت امتيازی متوازن (Balanced Score Card) ابتدا بعنوان يک روش نوين ارزيابی عملکرد و سپس به عنوان ابزاری جهت کمک به تحقق استراتژی و يا به عبارتی بهتر سيستمی برای مديريت بر استراتژی، توسط رابرت کاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و ديويد نورتن مشاور برجسته مديريت در امريکا مطرح شد و از سوی صاحبنظران مديريت و مديران سازمانها به شدت مورد استقبال قرار گرفت.جعفری نیا15

اسلاید 16: Balanced Scorecard يك رويكرد جديد به مديريت استراتژيك كه دراواخردهه1990 توسط كاپلان و نورتن توسعه يافت و مجموعه اي از معيارهاي توزيع شده ميان چهار ديدگاه (جنبه/منظر) مالي،مشتري،فرايندهاي داخلي كسب وكار،يادگيري و رشد. رويكرد امتيازي متوازن يك چارچوب مفهومي است براي ترجمه چشم انداز و استراتژي به معيارها و برنامه هاي عملكردي از طريق روش امتيازي متوازن يك سازمان معيارهاي عملكردي متداول وتلاش براي بهبود فرايندها را اندازه گيري مي كند، روش امتيازي متوازن هم چنين بعضي از ضعف ها و ابهامات رويكرد هاي قبلي مديريت را شناسايي مي كند جعفری نیا16

اسلاید 17: رويكرد امتيازي متوازن يك تجويز واضح از تعادل از منظر مالي را فراهم مي آ ورد وسازمان ها را قادر مي سازد تا چشم انداز و استراتژي را روشن كند و آنها را به برنامه عمل تبديل كند وبا استفاده از آن مديران سازمان مي توانندارزش افزوده ايجاد شده توسط واحدهاي تجاريشان براي مشثريان حال وآينده ،چگونگي آن و چگونگي افزايش قابليت هاي داخليشان را اندازه بگيرند. روش امتيازي متوازن رويكردي است براي اندازه گيري عملكرد كه معيارهاي غيرمالي را با مالي براي غني كردن اطلاعات مديران متناسب با فعاليتي كه مديريت مي كنند ، تركيب مي كند. براي فعاليت هاي دو گانه زير بكار مي رود : روش امتيازي متوازن كنترل مديريتي كنترل استراتژيك جعفری نیا17

اسلاید 18: جعفری نیا18

اسلاید 19: جعفری نیا19

اسلاید 20: جعفری نیا20

اسلاید 21: جعفری نیا21

اسلاید 22: در هركدام از جنبه هاي مدل چه چيزي را جستجو مي كنيم؟ جنبه مالي : براي موفقيت مالي چه كارهايي را بايد انجام دهيم و چگونه با صاحبان سهام برخورد و ارتباط داشته باشيم؟ جنبه مشتري : مشتريان در مورد ما چه فكر مي كنند و ما براي رسيدن به چشم انداز سازمان چگونه بايد در مقابل آنها ظاهر شويم؟ جنبه فرآيندهاي داخلي : براي جلب رضايت مشتريان ، كدام فرآيندها بايد بهبود يابند؟ جنبه يادگيري و رشد : به منظور رسيدن به چشم انداز سازمان، چگونه توانايي هاي خود را در راستاي بهبود و تغيير تقويت كنيم؟ جنبه ماليجنبه مشتريجنبه فرآيندهاي داخلي كسب و كارجنبه يادگيري و رشدجعفری نیا22

اسلاید 23: )Financial Perspectiveجنبه مالي(اهداف مالي درآمد عملياتي شركت ، بازگشت سرمايه بكار گرفته شده وارزش افزوده اقتصادي را اندازه مي گيرد.و روش امتيازي متوازن به بررسي اجراي استراتژي شركت از جنبه هاي مالي مي پردازد.هم چنين برنامه هاي اجرايي به منظور بهبود در لايه هاي عملياتي شركت ارايه مي دهد. )Customer Perspectiveجنبه مشتري (روش امتيازي متوازن به مديران در شناسايي مشتري بخش بندي بازار، رضايت مشتري ،توجهات مشتري ،كسب مشتريان جديد و سودآوري مشتري كمك مي كند. جعفری نیا23

اسلاید 24: )Internal-Business-Process Perspectiveجنبه فرايند هاي داخلي كسب و كار (شناسايي فرايندهاي داخلي كليدي اجرايي از جمله :ارايه و تحويل پيشنهادهاي ارزشمندي كه در جذب و حفظ مشتري در بازار هدف مؤثر است.برآورده كردن انتظارات سهامداران در مورد بازگشت سرمايه به طور مناسب)Learning and growth perspectiveجنبه رشد و يادگيري (شناسايي زير ساخت هايي كه سازمان بايستي براي ايجادرشد و بهبود بلندمدت به وجود آورد.يادگيري سازماني و رشد از سه منبع اساسي پديد مي آيد:افراد ، سيستم و رويه هاي سازمانيروش امتيازي متوازن چشم انداز و استراتژي را به اهداف و معيارهايي ترجمه مي كند كه جنبه هاي مختلف به صورت متعادل عمل كنند.روش امتيازي معيار هاي فرايندي را در راستاي تحقق نتايج و پيامدهاي مطلوب آينده تعيين مي كند.جعفری نیا24

اسلاید 25: نمونه هايي از شاخص هايي كه مي توان در جنبه هاي چهارگانه مدل BSC از آنها بهره برد : جعفری نیا25

اسلاید 26: جنبه يادگيري و نوآوريجنبه فرآيندهاي داخلي تعداد محصولات جديد عرضه شده كل درآمد حاصل از محصولات جديد هزينه هاي تحقيق و توسعه به درآمد هزينه آموزش به درآمد كل روزهاي آموزش كاركنان به كل كاركنان تعداد محصولات استراتژيك تعداد مطالعات و تحقيقات انجام شده بر روي رقبا تحويل هاي به موقع بر اساس تامين كنندگان تعداد اقلام تامين شده بي كيفيت به تعداد خريد مواد اتلاف ها نرخ ضايعات غيبت ها گردش كاركنان تعداد حوادث به كاركنان تعداد كاركنان جديد به كل كاركنان نرخ تحويل هاي به موقع به مشتريان نسبت خروجي به نفر/ ساعت زمان هاي تنظيم نرخ بهره وري از ماشين آلاتجعفری نیا26

اسلاید 27: جعفری نیا27

اسلاید 28: جعفری نیا28

اسلاید 29: منظور از توازن در ارزیابی متوازن1.توازن بین معیار های مالی و غیر مالی ( از لحاظ اهمّیّت ) 2.توازن بین ذینفعان داخلی و خارجی سازمان 3.توازن بین اهداف بلند مدّت و کوتاه مدّت 4.توازن بین شاخص های هادی و تابع عملکرد جعفری نیا29

اسلاید 30: Balances in the BSCHigh risk / high benefitLow risk / low benefitBenefit & ValueCost & RiskStrategic MeasurementsDiagnostic MeasurementsLeading Indicators Lagging Indicators جعفری نیا30

اسلاید 31: جعفری نیا31

اسلاید 32: بعضي از اهداف روش امتيازي متوازن :فراهم كردن يك چارچوب كلي براي ترجمه استراتژي به اصطلاحات عملياتيايجاد يك رويكرد سيستمي به فرايند مديريت استراتژيك يكپارچهفراهم كردن يك خط واضح و روشن ازچشم انداز و استراتژي سازمانفراهم كردن يك ابزار براي ارتباط استراتژي ،فرايندها و سيستم هاي مورد نياز براي اجراي استراتژيترسيم يك مسير(نقشه راه) علت- معلولي براي ارزش آفريني براي سهامداران ،شركاء ،مشتريان و كاركنانجعفری نیا32

اسلاید 33: روابط علت – معلولي روش امتيازي متوازن بايستي بين مجموعه اي پيچيده ازمتغيرهاي كليدي استراتژي ، رابطه علت – معلولي برقرار كند. سيستم اندازه گيري بايستي فرضياتي ميان اهداف در جنبه هاي مختلف ايجاد كند كه به صراحت قابل قبول ،معتبر ، مديريتي و دربرگيرنده هر چهار ديدگاه روش امتيازي متوازن باشد. جعفری نیا33

اسلاید 34: رابطه علت و معلولي در چهار منظر ارزيابي متوازنجعفری نیا34

اسلاید 35: مزاياي روش امتيازي متوازن:بهبود اثربخشي مديريت با ديدگاه عملي و مشترك از استراتژيتضمين و بهينه كردن پيامدهاي استراتژيك براي مجموعه اي از منابعتواناسازي كاركنان براي كاربه طريقهاي هماهنگ ،سازگار و همكارانه در راستاي اهداف سازمانيارزش آفريني در زمان سريع تر بدليل تصميم گيري با اطلاعات بهنگام و تخصيص منابعاجراي بهتر استراتژي باتبيين چشم انداز مشترك وايجاد اجماع نظردر همسو شدن با استراتژي سازمان روش امتيازي در كل سازمان فرايند يادگيري ايجاد مي كندتصميمات بودجه اي را منطقي تر مي كندبهبود هاي عملكردي را تسهيل مي كند ارتباطات باذينفعان را بهتر مي كند اطلاعاتي براي الگوگيري فراهم مي آوردمشاركت مديران عالي و عملياتيجعفری نیا35

اسلاید 36: مشكلات بالقوه روش امتيازي متوازن:فقدان زمان براي تصميم گيري متمركز بر استراتژيبرگزاري مستمر جلسات بررسي مباني استراتژيك مشكل است اداره امور سازمان بين كارايي عملياتي و استراتژي دچار اختلال مي شود.تعيين معيار هاي مناسب كار مشكلي استجاري كردن اهداف تا سطوح پايين كار مشكلي استوجود مقاومت در برابر انجام آن عملكرد بالا را تضمين نمي كنداگر مديران در ارايه استراتژي قصور ورزند كاري صورت نمي گيردتفويض اختيار ،اعتماد و انگيزش بالايي را نياز دارد.جعفری نیا36

اسلاید 37: Common BSC Implementation Challenges:Mission, vision and strategies poorly defined or understood, and not actionable Strategies and goals not linked to performance drivers, outcome measures, individual goals, and incentives Budget and planning processes that are not linked Treating performance measures as an “end”, rather than a “means” Performance targets set too high or too low Feedback that is tactical, rather than strategic Lack of meaningful employee involvementجعفری نیا37

اسلاید 38: تفاوت هاي روش امتيازي متوازن در بخش خصوصي وعموميويژگيبخش خصوصي بخش دولتيهدف استراتژيك كليرقابتارزش مأموريت،اثربخشياهداف ماليسود، رشد، سهم بازاربهره وري ،كارايي ،ارزشذينفعانسهامداران ، خريداران ،مديرانپرداخت و دريافت كنندگان ماليات ،قانونگذارانپيامدهاي مطلوبرضايت مشتريرضايت مشتريجعفری نیا38

اسلاید 39: جعفری نیا39

اسلاید 40: جعفری نیا40

اسلاید 41: نه قدم براي اجراي روش امتيازي متوازن1. Conduct an organizational assessment (انجام ارزيابي سازماني )2. Define strategic themes or focus areas(تعريف موضوعات استراتژيك يا حوزه هاي تمركز)3. Develop objectiveايجاد و توسعه اهداف كلي ) (4. Draw strategy maps( ترسيم نقشه هاي استراتژي)5. Define performance measures (تعريف معيارهاي عملكردي)6. Develop initiatives(توسعه راهكارها )7. Visualize & communicate performance) (عيني كردن و ارتباطات عملكردي8. Cascade to business units(جاري كردن وسرايت آنها به واحدهاي كسب و كار)9. Evaluate performance and adjust (ارزيابي و اصلاح عملكرد)جعفری نیا41

اسلاید 42: جعفری نیا42

اسلاید 43: جعفری نیا43

اسلاید 44: شناسايي و غربال شاخص هاشـرحمعيـار انتخاب شاخص‎هـاشاخص بايد با موضوع مورد نظر كاملاً مرتبط بوده و خاص آن باشدمعين، خاص و مشخص بودن (Specific)هر شاخص بايد بر اساس روش‎هاي معين قابل اندازه‎گيري باشدقابل اندازه‎گيري بودن (Measurable)هر شاخص بايد بر نتايج و پيامدهاي مورد نظر از عملكرد متمركز باشدنتيجه‎گرا بودن (Resultant)هدف تعيين شده براي هر شاخص بايد قابل حصول باشدقابل حصول بودن در هدف‎گذاري (Achievable)هر شاخص بايد بر اساس واقعيات و امكانات واحد اندازه‎گيـري عملكرد تعيين شودواقعي بودن (Reality)دوره اندازه‎گيري عملكرد بر اساس شاخص بايد تعريف شده باشداندازه‎گيري در يك بازه زماني معين (Time Frame)داده‎ها و اطلاعات لازم براي اندازه‎گيري عملكرد بايد در اختيار باشددر اختيار بودن اطلاعات و داده‎ها (Data Base)شاخص‎ها بايد ابعاد مرتبط با عملكرد را مورد سنجش قرار بدهندجامعيت شاخص‎هاجعفری نیا44

اسلاید 45: شناسايي شاخص ها مهارت كاركنانمشاركت كاركنان ارائه پيشنهادها و طرح هاي نوبازده سرمايه بكار گرفته شده (ROCE) ارزش افزوده اقتصادي (EVA)رشد درآمد و افزايش بهروريLeading Indicatorsشاخص هاي پيشروLagging Indicatorsشاخص هاي پيروجعفری نیا45

اسلاید 46: آينده روش امتيازي متوازن:افزايش تخصص گراييروش امتيازي مبتني بر بخش ها مثل بهداشت و...روش امتيازي در سطح حوزهاي مانند منابع انساني و...افزايش ابزارهاي پيچيده مرتبط با سيستم هاي حمايت از تصميمسيستم هاي شبيه سازي عملكرد جعفری نیا46

اسلاید 47: روش ارزيابي متوازن به عنوان يك سيستم مدیریت راهبردیجعفری نیا47معيارهاي مالي در نشان دادن دارايي هاي نامشهود (دانش و قابليّت كاركنان، شبكه هاي اطّلاعاتي و روابط مشتريان) ناكافي و ناكارآمدند. معيارهاي مالي (شاخص هاي تابع يا پيامد) نتايج اقدامات گذشته را نشان مي دهند. حال آنکه روش ارزيابي متوازن ضمن حفظ شاخص هاي تابع يا پيامد، شاخص هاي مربوط به محرّكه هاي عملكرد آينده ( شاخص هاي هادي) را نيز مدّ نظر قرار مي دهد. در این روش، معيارهاي هادي و تابع بر اساس چشم انداز و استراتژي سازمان تعيين مي شوند. در واقع روش ارزيابي متوازن ترجمان چشم انداز و استراتژي سازمان با استفاده از چارچوب، اهداف كلي، معيارهاي مربوط، اهداف كمي، برنامه ها و ابتكارات اجرايي لازم جهت تحقّق آنهاست.

اسلاید 48: مدل ارزيابي متوازنجعفری نیا48

اسلاید 49: منظر مشتريجعفری نیا49دو سوال اساسی براي انتخاب اهداف و معيارهاي مربوط به منظر مشتري: اول اين كه چه كساني مشتري هدف ما هستند؟ دوم اين كه ارزش هاي پيشنهادي ما براي آنها چيست؟ مضامين استراتژيك در منظر مشتري :برتري عملياتي: این سازمان ها بر كاهش بهاي تمام شده، ارتقاي كيفيّت محصول، سهولت استفاده از محصولات و خدمات خود متمركز مي شوند.رهبري محصول: این سازمانها بر نوآوري مستمر و عرضه بهترين محصول يا خدمت در بازار تأكيد مي ورزند.صميميّت با مشتري: در اين استراتژي، برآورده ساختن خواسته ها و نيازهاي مشتريان و ارائه ي راه حل براي مسائل آنها و حفظ رابطه ي بلندمدّت برد ـ برد با مشتريان از اهداف اساسي سازمان است.

اسلاید 50: منظر فرايندهاي داخلي كسب و كارجعفری نیا50در منظر فرايندهاي داخلي، سازمانها باید فرايندهايي را مشخص كنند كه با برتري يافتن در آنها بتوانند به ارزش آفريني براي مشتريان و نهايتاً سهامداران خود ادامه دهند. تحقّق هر يك از اهدافي كه در منظر مشتري تعيين مي شود، مسلتزم فرايندهای عمليّاتي اثربخش است. توسعه محصولات و خدمات جديد، خدمات پس از فروش و مهندسي مجدّد فرايندهاي توليد، نمونه هايي از اين قبيل فرايندها هستند.

اسلاید 51: منظر يادگيري و رشدجعفری نیا51اين اهداف و معيارها، توانمندسازهاي (enablers ) اهداف تعيين شده در سه منظر ديگر بوده، زيربنا یی براي برپايي نظام ارزيابي متوازن اند. در اين منظر مانند ساير منظرهاي مدل ارزيابي متوازن تركيبي از معيارهاي هادي (Lead ) و تابع (Lag ) تعيين مي شوند. مثال معيارهاي هادي : رضايت كاركنان، فضاي مناسب كاري، دسترسي به سيستم هاي اطّلاعاتي لازم، برنامه هاي آموزش كاركنان مثال معيارهاي تابع : مهارت كاركنان، مشاركت كاركنان، ارائه پيشنهادها و طرح هاي نو نمونه هايي از در اين منظرند.

اسلاید 52: منظر ماليجعفری نیا52معيارهاي اين منظر حصول موفّقيّت آميز اهدافي كه در سه منظر ديگر تعيين شده اند را نشان مي دهند. نمونه هاي از اين معيارها در صنعت بانكداري :سودآوري به وسيله بازدهي سرمايه به كار گرفته شده (ROCE )ارزش افزوده ي اقتصادي (EVA )قدر مطلق رشد منابع ارزان قيمترشد دارايي هاي سودآوركاهش مطالبات معوّقافزايش بهره وري

اسلاید 53: آينده روش امتيازي متوازن:افزايش تخصص گراييروش امتيازي مبتني بر بخش ها مثل بهداشت و...روش امتيازي در سطح حوزهاي مانند منابع انساني و...افزايش ابزارهاي پيچيده مرتبط با سيستم هاي حمايت از تصميمسيستم هاي شبيه سازي عملكرد جعفری نیا53

اسلاید 54: مزاياي روش امتيازي متوازن:بهبود اثربخشي مديريت با ديدگاه عملي و مشترك از استراتژيتضمين و بهينه كردن پيامدهاي استراتژيك براي مجموعه اي از منابعتواناسازي كاركنان براي كاربه طريقهاي هماهنگ ،سازگار و همكارانه در راستاي اهداف سازمانيارزش آفريني در زمان سريع تر بدليل تصميم گيري با اطلاعات بهنگام و تخصيص منابعاجراي بهتر استراتژي باتبيين چشم انداز مشترك وايجاد اجماع نظردر همسو شدن با استراتژي سازمان روش امتيازي در كل سازمان فرايند يادگيري ايجاد مي كندتصميمات بودجه اي را منطقي تر مي كندبهبود هاي عملكردي را تسهيل مي كند ارتباطات باذينفعان را بهتر مي كند اطلاعاتي براي الگوگيري فراهم مي آوردمشاركت مديران عالي و عملياتيجعفری نیا54

اسلاید 55: مشكلات بالقوه روش امتيازي متوازن:فقدان زمان براي تصميم گيري متمركز بر استراتژيبرگزاري مستمر جلسات بررسي مباني استراتژيك مشكل است اداره امور سازمان بين كارايي عملياتي و استراتژي دچار اختلال مي شود.تعيين معيار هاي مناسب كار مشكلي استجاري كردن اهداف تا سطوح پايين كار مشكلي استوجود مقاومت در برابر انجام آن عملكرد بالا را تضمين نمي كنداگر مديران در ارايه استراتژي قصور ورزند كاري صورت نمي گيردتفويض اختيار ،اعتماد و انگيزش بالايي را نياز دارد.جعفری نیا55

اسلاید 56: Common BSC Implementation Challenges:Mission, vision and strategies poorly defined or understood, and not actionable Strategies and goals not linked to performance drivers, outcome measures, individual goals, and incentives Budget and planning processes that are not linked Treating performance measures as an “end”, rather than a “means” Performance targets set too high or too low Feedback that is tactical, rather than strategic Lack of meaningful employee involvementجعفری نیا56

اسلاید 57: تفاوت هاي روش امتيازي متوازن در بخش خصوصي وعموميويژگيبخش خصوصي بخش دولتيهدف استراتژيك كليرقابتارزش مأموريت،اثربخشياهداف ماليسود، رشد، سهم بازاربهره وري ،كارايي ،ارزشذينفعانسهامداران ، خريداران ،مديرانپرداخت و دريافت كنندگان ماليات ،قانونگذارانپيامدهاي مطلوبرضايت مشتريرضايت شهروندجعفری نیا57

اسلاید 58: جعفری نیا58

اسلاید 59: فصل اول ایجاد سازمان استراتژی محورجعفری نیا59

اسلاید 60: ضرورت سازمان استراتژی محورجعفری نیا60سوال : اگر سنجه های مالی سازمانها را دچار اشتباه می کرد، کدام سنجه ها آنها را برای انجام کارهای صحیح برمی انگیخت؟ پاسخ : سنجه های استراتژی. بنابراین، همه اهداف و سنجه های ارزیابی متوازن – مالی و غیر مالی – می بایست از چشم انداز و استراتژی سازمان نشأت گیرند.

اسلاید 61: ارکان سازمان استراتژی محورجعفری نیا61- Strategy. -1 استراتژی را مرکز و کانون برنامة سازمانی خود سازید. 2- Focus. -تأکید فوق العاده بر استراتژی بگذارید. 3- Organization. -همة کارکنان را برای عملکردی که اساساً متفاوت است، بسیج کنید.

اسلاید 62: رمز موفقیت سازمان استراتژی محورهمسو کردن وتمرکز منابع در جهت استراتژی62

اسلاید 63: پنج اصل يك سازمان استراتژي محور:- تبديل استراتژي به اصطلاحات عملياتي- تعديل و تنظيم سازمان در راستاي استراتژي- استراتژي را كار هرروزه هر كسي كردن-استراتژي را يك فرايند مستمر كردن - بسيج رهبري و مديريت براي تغيير

اسلاید 64: اصول سازمان استراتژی محورجعفری نیا64

اسلاید 65: اصل 1- استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنیدجعفری نیا65اگر نتوانیم استراتژی را تشریح کنیم، نمی توانیم اجرای آن را انتظار داشته باشیم. نقشة استراتژی ( یک ساختار منطقی و جامع برای تشریح استراتژی)، اساس طراحی روش ارزیابی متوازن و عملیاتی کردن آنرا فراهم می سازد. نقشه های استراتژی و روش ارزیابی متوازن، نارسایی های سیستم های ارزیابی دارائیهای مشهود مربوط به عصر صنعتی را آشکار می سازند. روابط علت و معلولی منعکس در نقشة استراتژی نشان می دهد که چگونه دارایی های نامشهود به نتایج ملموس (مالی) تبدیل می شوند. نظام ارزیابی مالی صرفاً ارزش های منفرد دارایی هایی همچون وجوه نقد، حسابهای دریافتنی، موجودی کالا، زمین، ساختمان و ماشین آلات را ثبت و منعکس می سازد.

اسلاید 66: اصل 1- استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنیدجعفری نیا66 استفادة ارزیابی متوازن از سنجه های کمی غیر مالی نظیر سهم بازار، نوآوری، رضایت، و قابلیت اجازه می دهد تا فرایندهای ارزش آفرین سنجیده شوند . در چارچوب ارزش های مشتری، دارایی های نامشهود به نتایج ملموسی مانند نگهداری مشتری، درآمد حاصل از محصولات و خدمات جدید، و نهایتاً سود، تبدیل می شوند. نقشه های استراتژی و روش ارزیابی متوازن، فناوری ارزیابی و سنجش برای مدیریت در اقتصاد مبتنی بر دانش را پایه گذاری می کنند. سازمانها با ترجمة استراتژی خود به ساختار منطقی یک نقشة استراتژی و ارزیابی متوازن، نقطة رجوع مشترک و قابل فهمی برای همة واحدها و کارکنان خود به وجود می آورند.

اسلاید 67: اصل 2- سازمان را در جهت استراتژی همسو کنیدجعفری نیا67 سازمانهای استراتژی محور، ساختار گزارشگری رسمی را با مضامین و اولویتهای استراتژیک (مضامینی با پیام ها و اولویت های هماهنگ در سرتاسر واحدهای سازمانی ) جایگزین می کنند.

اسلاید 68: اصل 3- استراتژی را کار هر روز هر کس سازیدجعفری نیا68 در سازمان استراتژی محور کلیة کارکنان باید استراتژی را بفهمند کار روزمرة خود را به نحوی انجام دهند که به استراتژی کمک کند. این موضوع یک دستور از بالا به پایین نیست بلکه یک مراودة از بالا به پایین است. کارکنان باید مفاهیمی نظیر بخش بندی مشتریان، هزینه یابی متغیر، و بازاریابی از طریق بانکهای اطلاعاتی را فرا گیرند. شرکتها تلاش وسیعی را به منظور آموزش این عناصر کلیدی استراتژیک به کارکنان خود در همة سطوح سازمانی مبذول دارند.

اسلاید 69: اصل 3- استراتژی را کار هر روز هر کس سازیدجعفری نیا69اهداف و معیارهای ارزیابی سطح بالای شرکت و واحدهای کسب و کار را تا سطوح پایین سازمان ساری و جاری سازند. معیارهایی برای ارزیابی تحقق اهداف فردی به کار گرفته شود. استراتژی و معیارهای سنجش، تؤام با یکدیگر و به عنوان یک مجموعة کلی در سطح سازمان منتقل شود. وصل سیستم پاداش و جبران خدمات به روش ارزیابی متوازن .

اسلاید 70: اصل 4- استراتژی را به یک فرایند مستمر تبدیل کنیدجعفری نیا70 استفاده از یک فرایند دو حلقه ای (Double-loop process) فرایندی که مدیریت تاکتیکها (بودجه های مالی و جلسات ماهانة بررسی آن) و مدیریت استراتژی را به یکدیگر پیوند می زند تا فرایندی یکپارچه و مستمر بوجود آورد.

اسلاید 71: اصل 5- تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد به حرکت در آوریدجعفری نیا71مهمترین شرط موفقیت، تعلق و مشارکت فعال تیم مدیریت ارشد است. استراتژی، تغییر اساسی هر بخش از سازمان را می طلبد. استراتژی مستلزم یک کار گروهی برای این تحول است. یک برنامة موفق، یک پروژة تحول است نه یک پروژة ارزیابی.تأکید و تمرکز بر بسیج و به حرکت درآوردن (Mobilization) و ایجاد یک جهش آنی (Momentum) است تأکید بر رویکردهایی سیال و مبتنی بر کار گروهی به منظور برخورد با طبیعت غیر ساخت یافتة انتقال به یک مدل جدید عملکردی. یک سیستم مدیریت استراتژیک که ارزش های فرهنگی و ساختارهای جدید را در درون یک سیستم جدید مدیریت نهادینه می کند.

اسلاید 72: اصل 5- تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد به حرکت در آوریدجعفری نیا72قرار دادن استراتژی در مرکز فرایندهای تحول و مدیریت. تعریف و تبیین استراتژی، انتقال آن به طور مستمر، و مرتبط ساختن آن به عوامل موجد تحول، شکل دادن یک فرهنگ مبتنی برعملکرد که هر فرد و واحد سازمانی را به وجوه مشخصی از استراتژی متصل کند.

اسلاید 73: مثالجعفری نیا73

اسلاید 74: مثالجعفری نیا74

اسلاید 75: جعفری نیا75

اسلاید 76: بخش 1- ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتیجعفری نیا76روش ارزیابی متوازن، چارچوب جدیدی برای تشریح یک استراتژی، از طریق مرتبط ساختن دارایی های مشهود و نامشهود در فعالیتهای ارزش آفرین، فراهم می سازد. این روش، دارایی های نامشهود را مورد سنجش قرار می دهد ولی به مقیاسهایی به جز واحد پول (دلار، ین و یورو). در این طریق، روش ارزیابی متوازن می تواند از نقشه های استراتژی (ارتباطات علت و معلولی) استفاده کند تا شرح دهد که چگونه دارایی های نامشهود بسیج شده و با سایر دارایی ها اعم از مشهود و نامشهود ترکیب می شوند تا ارزشهای مورد نظر مشتریان ارزش آفرین و نتایج مطلوب مالی را به بار آورند.

اسلاید 77: فصل 3- ساختن نقشه های استراتژیجعفری نیا77نقشه های راهبرد به سازمان ها کمک می کند تا راهبرد خود را به شکلی منسجم ، یکپارچه و سیستماتیک مشاهده کنند. اغلب مدیران ارشد ، دستاورد حاصل از ساختن چنین چارچوبی را بهترین فهم و درکی که تاکنون از راهبرد داشته ایم عنوان می کنند ، نقشه های راهبرد فراتر از فهم صرف، زیر بنا و اساس نظام مدیریت را جهت پیاده سازی سریع و مؤثّر راهبرد فراهم می سازد.

اسلاید 78: (Straregy Map) نقشه استراتژيك براي عملي كردن استراتژي تدوين شده بكار مي رود.نقشه استراتژي هاي سازمان وارتباطات بين آنهاست.استراتژي ها بطور سلسله مراتبي واز بالا به سمت پايين تعيين مي شوند. براي دستيابي به هر استراتژي بايستي استراتژي هايي درپايين تعيين كرد . با توجه به استراتژي كلي ، ابتدا استراتژي هايي براي جنبه مالي وسود تهيه مي شود (هدف اصلي سود آوري است) در گام بعدي براي نيل به استراتژي هاي تدوين شده درقسمت مالي استراتژي هايي درقسمت مشتري ترسيم مي شود . مشتري عامل بقاء وسود آوري سازمان است، جلب نظر مشتري جزء ازطريق بهبود درفرايندهاي ارائه خدمات ميسر نخواهد شد.كاركنان عامل اصلي ارائه دهنده خدمات مي باشند.درنتيجه باسرمايه گذاري انساني نيز بهبود مي يابد. جعفری نیا78

اسلاید 79: Strategy map S1S7S6S11S10S8S9S4S5S3S2FinancialInternalProcesslearning &GrowthCustomerجعفری نیا79

اسلاید 80: example استفاده از سرمايه گذاري خارجي براي تامين تجهيزات و فراهم آوردندر راستاي اهداف ( تامين دانش فني )گسترش حوزه جغرافيايي فعاليت از طريقشناسايي و گسترش بازارهاي هدف جديد و يافتن راهكارهاي ارتقاء فعاليت در آنهارقابتي نمودن قيمت از طريقكاهش هزينه هاي عملياتيهمكاري با شركتهاي موفق بين المللي و بررسي تاسيس شركتهاي مشتركتبديل شدن به يك سازمان توليد كننده با قيمت رقابتيپيش بيني شرايط حاصل از تحولات جهاني و برنامه توسعه تجارت بين الملليبرنامه ريزي برايخدمات پس از فروشfinancialcustomerInternalProcesslearning&growthجعفری نیا80

اسلاید 81: “Cascading” Scorecardsجاري كردن در روش امتيازي متوازن:جعفری نیا81

اسلاید 82: راهبرد، مرحله ای از یک فرایند جعفری نیا82 راهبرد مقوله ای مستقل در یک فرایند مدیریت نیست،بلكه گامی است در پیوستاري كه در يك مفهوم وسيع تر، از مأموريت سازمان،ارزشهاي محوري وچشم انداز آغاز و به نتايج راهبردي ختم مي شود.راهبرد گامي است در يك پيوستار منطقي كه مأموريت وچشم انداز يك سازمان را از رأس آن با بكارگيري روش هايي مانند ارزيابي متوازن،تدوين برنامه ها واقدامات راهبردي و تدوين اهداف واحدها به كارهاي در حال انجام كاركنان خطّ مقدم(كاركناني كه مستقيماً با مشتري در تماس هستند) پيوند مي دهد.

اسلاید 83: ترجمه ماموريت، ارزشها و چشم انداز نتايج موردنظرجعفری نیا83

اسلاید 84: رابطه مأموریت ، چشم انداز و استراتژیجعفری نیا84 مأموریت سازمان، نقطه آغاز را فراهم می سازد و تعریف می کند که چرا سازمان وجود دارد. مأموریت و ارزش های محوری همراه آن ، در طول زمان ، تا حدّ زیادی بدون تغییر باقی می مانند. چشم انداز، تصویری از آینده سازمان را مجسّم می سازد که جهت حرکت سازکمان را روشن ساخته ، به مدیران وکارکنان سطوح مختلف کمک می کند تا بفهمند چرا و چگونه آن را حمایت کنند. افزون برآن ، چشم انداز یک سازمان ، حرکت از ثبات مأموریت و ارزش های محوری را به سوي پویایی راهبرد یعنی گام بعدی در پیوستار موجب می شود. راهبرد جهت پاسخگویی به شرایط متغیّر محیط خارجی و سازگار نمودن سازمان با آنها در طول زمان شکل می گیرد و توسعه می یابد.

اسلاید 85: معماری نقشه های استراتژیجعفری نیا85 مدیران ارشد تقریباً همیشه راهبرد هایشان را به چندین مضمون ( موضوعات ) محوری تفکیک می‌کنند. به عنوان نمونه: خلق مزیّت رقابتی در جذب منابع ارزان، توسعه خدمات الکترونیک، توانمندسازی کارکنان و رضایت مشتریعموماً مضامین راهبردي منعکس کننده آن چیزی است که تیم مدیریت معتقد است که برای کسب موفّقیّت درشاخص های عملكرد مالی باید صورت گیرد. مضامین راهبردي نتایج مالی نظیر بهبود در منابع ارزی،ریالی و مطالبات یا نتایج مشتری مانند احیای حسابهای راکد یا غیرفعّال و افزایش سهم بازار در سپرده های کوتاه مدت یا جاری را منعکس نمی کنند. مضامین راهبردي روشی را جهت تقسیم راهبرد به چند بخش عمومی فراهم می آورند.

اسلاید 86: معماری نقشه های استراتژیجعفری نیا86 توسعه نقشه ی راهبرد از یک الگوی بالا به پایین تبعیت می نماید. این کار با راهبرد مالی (رشد، سودآوری و ارزش های مورد نظر سهامداران) آغاز به ایجاد ارزش مورد نظر ذينفعان (سهامداران) می انجامد. معمولاً یک بانک هدف مشخّصي مانند: رشد منابع، سودآوری و... را به عنوان شاخص موفّقیّت بلند مدّت انتخاب می کند. مرکز و محور هر راهبرد سازمانی در واقع ، ارزش پیشنهادی به مشتری (Customer value proposition) است. ارزش پیشنهادی به ترکیب منحصر به فردی از خدمات ، سود ،کارمزد ، هزینه ها، کیفیت خدمت، سطح رابطه و تصویر ذهنی اشاره دارد که بانک به مشتریان خود منتقل می کند.

اسلاید 87: معماری نقشه های استراتژیجعفری نیا87

اسلاید 88: نقشه استراتژی : منظر ماليجعفری نیا88

اسلاید 89: نقشه استراتژی: ارزش پيشنهادي به مشتري جعفری نیا89

اسلاید 90: نقشه استراتژی: فرآيندهاي داخلي استراتژیک جعفری نیا90

اسلاید 91: استراتژی یادگیری و رشد جعفری نیا91 دارایی های نامشهود مورد نیاز را مشخّص می نماید که سازمان را قادر می‌سازد تا فعّالیّت ها و رابطه با مشتریان را در سطوح عملکردی بالاتری به انجام رساند. سه گروه اصلی در این منظر وجود دارد:شایستگی های راهبردي: مهارت ها و دانش راهبردي ضروری برای نیروی انسانی جهت اجرای راهبرد فناوری هاي راهبردي: سیستم های اطّلاعاتی ،پایگاه های اطّلاعاتی ، ابزار و شبکه ی لازم برای پشتیبانی از راهبردفرهنگ و جو سازمان: تغییرات فرهنگی لازم برای برانگیختن ، توانمند سازی و همسوکردن نیروی انسانی با راهبرد

اسلاید 92: نقشه استراتژی: منظر رشد و يادگيري جعفری نیا92

اسلاید 93: ساختن نقشه های استراتژیجعفری نیا93 نقشة استراتژی در یک روش ارزیابی متوازن، تصریح کنندة فرضیات استراتژی است. هر سنجه ای در یک روش ارزیابی متوازن در زنجیره ای از منطق علت و معلولی جای می گیرد که نتایج مورد نظر از استراتژی را به عوامل محرکه ای که موجد این نتایج خواهند بود، مرتبط می سازد. نقشة استراتژی، فرایند تبدیل دارایی هایی نامشهود به نتایج مشهود مالی و مشتری را تشریح می کند. این نقشه چارچوبی برای تشریح و مدیریت استراتژی برای مدیران در عصر اقتصاد دانش پایه فراهم می سازد. نقشة استراتژی در یک روش ارزیابی متوازن عبارت است از یک ساختار عمومی برای توصیف استراتژی، به عنوان مثال، نمودار سمت چپ در شکل 1-3 ساختار نقشة استراتژی را برای یک شرکت تجاری که در کار لباس بانوان است، نشان می دهد.

اسلاید 94: ساختن نقشه های استراتژیجعفری نیا94منطق علت و معلولی این نقشه فرضیات استراتژی را تشکیل می دهد. منظر مالی شامل دو مضمون – رشد و بهره وری – برای بهبود ارزش های مورد نظر سهامداران است. ارزش های مورد نظر در منظر مشتری به وضوح به اهمیت مد، برازندگی، و یک خط محصول مکمل، برای استراتژی رشد، تأکید می کند. چهار مضمون در منظر فرایندهای داخلی – نفوذ علامت تجاری، برتری در مد، تهیه و توزیع، و تجربة خرید – حاصل ارزش های مورد نظر مشتریان بوده و عوامل مؤثر در ایجاد بهره وری مالی اند. نمودار سمت راست در شکل، نشان دهندة جزییات نقشة استراتژی و ارزیابی متوازن در یکی از چهار مضمون استراتژیک یعنی تهیه و توزیع است. نمودار نشان می دهد که چگونه این مضمون بر اهداف مشتری در خصوص کیفیت محصول و در دسترس بودن آن تأثیر می گذارد که به نوبة خود عوامل مؤثری برای نگهداری مشتری و رشد درآمد هستند.

اسلاید 95: ساختن نقشه های استراتژیجعفری نیا95دو فرایند داخلی – برنامة مدیریت کارخانه و فرایند برنامه ریزی خط – نیز به این اهداف کمک می کنند. اولی کیفیت ماشین آلات مورد استفاده در تولید محصول را نشان می دهد و دومی به مقادیر، ترکیب و محل استقرار تجهیزات اشاره می کند. مهارتهای جدید و سیستم های اطلاعاتی از هر دو فرایند پشتیبانی می کنند. نقشة استراتژی و معیارهای ارزیابی متوازن برای مضمون تهیه و توزیع، منطق رویکرد بهبود محصول، کیفیت و دسترسی را تعریف می کنند. روابط علت و معلولی در نقشة استراتژی – و در سنجه ها، اهداف کمی، و برنامه ها و اقدامات اجرایی مطرح شده در ارزیابی متوازن – استراتزی شرکت برای این مضمون را تشکیل می دهند. نقشه های استراتژی به سازمانها کمک می کنند تا استراتژی خود را به شکلی منسجم، یکپارچه و سیستماتیک مشاهده کنند.

اسلاید 96: نقشة استراتژی یک فروشندة مدجعفری نیا96

اسلاید 97: ساختن نقشه های استراتژیجعفری نیا97

اسلاید 98: ترجمه ی یک ماموریت به نتایج مورد نظرجعفری نیا98

اسلاید 99: تعریف روابط علت و معلولی استراتژیجعفری نیا99

اسلاید 100: ساختن نقشه های استراتژیجعفری نیا100ساختار روش ارزیابی متوازن یک منطق از بالا به پایین دارد که با نتایج مورد نظر مالی آغاز می شود و سپس به ارزشهای مورد نظر مشتریان، فرایندهای کسب و کار، و زیر ساخت هایی که محرکه های تحول اند، می رسد. رابطة بین محرکه ها و نتایج مورد نظر، فرضیه هایی را تشکیل می دهند که معرف استراتژی اند.

اسلاید 101: تأثیر ضمنی نقشة استراتژی در سیستم های ارزیابی عملکردجعفری نیا101 ارزش سازمانی از طریق افزایش سنجه های مربوط به یک دارایی نامشهود و یا فرایند داخلی مشخص نمی شود، بلکه از طریق مرتبط ساختن تغییرات این سنجه ها به نتایج و دستاوردهای مالی و مشتری می توان به نحوة تغییر در ارزش های سازمانی پی برد. ارتباطات علت و معلولی در نقشة استراتژی روش ارزیابی متوازن، مسیری را شرح می دهد که در آن، هرگونه بهبود در توانمندی های دارایی های نامشهود، به نتایج و دستاوردهای مشهود و ملموس مشتری و مالی ترجمه می شود.

اسلاید 102: تأثیر ضمنی نقشة استراتژی در سیستم های ارزیابی عملکردجعفری نیا102 سنجش عملکرد سازمانی مستلزم چنین زنجیره هایی از علل ارزش آفرینی است. سنجه های منفرد و قائم به ذات نمی توانند ابزارهایی فراهم سازند که به وسیلة آنها بهبود در دارایی های نامشهود و فرایندهای داخلی به افزایش عملکرد در سنجه های نتیجه، منجر شود. اتصالها در نقشة استراتژی، دستورالعمل چنین تبدیل ها و ارزش آفرینی هایی را فراهم می سازند. سه مضمون استراتژیکی، نمایندة اتصالهای مورد نیاز برای ارزش آفرینی طی یک افق سه تا پنج سالة برنامه ریزی اند: دورة نزدیک، کسب برتری عملیاتی؛ دورة میانی، افزایش در ارزش پیشنهادی به مشتری؛ و دورة بلند مدت، ایجاد امتیاز. اینها همه با هم، مدیران ارشد شرکت را در مدیریت و ایجاد توازن بین عوامل موجد عملکرد کوتاه مدت و بلند مدت، قادر می سازند.

اسلاید 103: روش های ارزیابی ذینفع (موکل)جعفری نیا103روش ارزیابی ذینفع، موکلین اصلی سازمان را مشخص می کند – سهامداران، مشتریان، و کارکنان و اغلب سایر ذینفعان نظیر تأمین کنندگان و جامعه. این روش ارزیابی، اهداف سازمانها را برای این موکلین یا ذینفعان مختلف تعریف کرده و سنجه ها و اهداف کمی مناسب برای هر یک از آنها توسعه می دهد. مثلاً شرکت Sears روش ارزیابی اصلی خود را حول محور سه مضمون زیر بنا کرده است:محل جذابی برای خرید جای جذابی برای کار جای جذابی برای سرمایه گذاری

اسلاید 104: روش های ارزیابی ذینفع (موکل)جعفری نیا104 برخی شرکتها روشهای ارزیابی خود را حول محور سه ذینفع اصلی خود مشتریان، سهامداران، و کارکنان برپا کرده اند، به ویژه اینکه سنجه هایی برای ارزیابی رضایت مشتریان و کارکنان خود دارند تا مطمئن شوند که این ذینفعان از شرکت راضی اند. از این لحاظ، شاید آنها در توازن قرار دارند. آنچه که در این روش های ارزیابی فراموش شده است این است که چگونه این اهداف متوازن باید تحقق یابد. یک چشم انداز، نتیجه و دستاورد مطلوبی را تعریف می کند؛ یک استراتژی، به هر حال، باید تشریح کند که چگونه این دستاورد باید تحقق یابد و چگونه کارکنان، مشتریان، و سهامداران راضی خواهند شد. به همین دلیل، روش ارزیابی ذینفع برای توصیف استراتژی یک سازمان کفایت نمی کند و بنابراین زیربنای کافی برای ایجاد یک سیستم مدیریت نیست.

اسلاید 105: روش های ارزیابی ذینفع (موکل)جعفری نیا105عنصر حیاتی فراموش شده در روش ارزیابی ذینفع، تعیین عوامل محرکه برای تحقق اهداف است – یک ارزش پیشنهادی صریح، نوآوری خاصی که خدمات یا محصولات جدیدی را به وجود خواهد آورد، فرایندهای مدیریت مشتری، نقش فناوری، و مهارتها و قابلیت های خاصی در کارکنان که برای اجرای استراتژی ضروری است. در یک روش ارزیابی متوازن، ارزشهای پیشنهادی در منظر مشتری، همه فرایندها در منظر داخلی، و عناصر تشکیل دهندة منظر یادگیری و رشد، تعریف کنندة چگونگی هستند که این موضوع به اندازة نتایج منتظره از استراتژی، اساسی است. وقتی سازمانها با روش ارزیابی ذینفع شروع به کار می کنند، به صورت غیر قابل اجتنابی با سؤال چگونه مواجه می شوند. این سؤال به سطح بعدی تفکر استراتژیک و طراحی روش ارزیابی منجر می شود.

اسلاید 106: روش های ارزیابی بر مبنای شاخص کلیدی عملکرد (KPI)جعفری نیا106 رویکرد TQM و انواع دیگری از این سیستم ها نظیر معیارهای جایزة کیفیت مالکم بالدریج، سنجه های بسیاری را برای کنترل فرایندها در اختیارشان قرار می دهند. روشهای ارزیابی KPI برای واحدهای سازمان زمانی مفید خواهند بود که قبلاً یک برنامة استراتژیک در سطح بالا وجود داشته باشد. به این ترتیب، شاخص های متعدد می تواند افراد و تیم ها را قادر سازند تا تعریف کنند که چه کاری را باید خوب انجام دهند تا به تحقق اهداف سطح بالا کمک کنند. به هر حال، تا زمانیکه ارتباط با استراتژی به روشنی مشخص نشود، روش ارزیابی KPI می تواند خیالی باطل و خطرناک باشد.

اسلاید 107: روش های ارزیابی بر مبنای شاخص کلیدی عملکرد (KPI)جعفری نیا107 روش ارزیابی متوازن نمی بایست صرفاً مجموعه ای از سنجه های مالی و غیر مالی سازمان یافته در سه تا پنج منظر مختلف باشد، بهترین روش ارزیابی متوازن، منعکس کنندة استراتژی سازمان است. یک آزمایش خوب این است که شما بتوانید فقط با نگاه کردن به معیارهای ارزیابی، استراتژی سازمان را بفهمید. در بسیاری از سازمانها، به ویژه در آنهایی که روشهای ارزیابی ذینفع یا KPI را مورد استفاده قرار می دهند، این آزمایش با شکست مواجه می شود.

اسلاید 108: روش های ارزیابی بر مبنای شاخص کلیدی عملکرد (KPI)جعفری نیا108 روشهای ارزیابی استراتژی به همراه ارائة تصویری آنها در نقشه های استراتژی، روشی منطقی و جامع برای تشریح استراتژی فراهم می کنند. آنها به روشنی نتایج مطلوب و مورد نظر سازمان و فرضیه های آن را برای چگونگی تحقق این نتایج، منتقل می سازند. آنها همة واحدهای سازمانی و کارکنان را در فهمیدن استراتژی قادر می سازند و نیز به آنها کمک می کنند تا تشخیص دهند که چگونه از طریق همسویی با استراتژی می توانند به تحقق آن یاری رسانند. روش ارزیابی متوازن که داستان استراتژی را بیان می کند، ما اکنون زیربنای قابل اتکایی برای طراحی یک سیستم مدیریت جهت ایجاد سازمان استراتژی محور در اختیار داریم.

اسلاید 109: بخش 2- همسوسازي سازمان براي ايجاد هم افزايي جعفری نیا109 براي حداكثر ساختن اثر بخشي، استراتژي ها و معيارهاي ارزيابي همه ي واحدها مي بايست همسو گرديده و به يكديگر مرتبط شوند. اتصال و ارتباط حول محور معيارهاي ارزيابي، نظريه ي مديريت بر واحدهاي خدمات مشترك و واحدهاي كسب و كار غيرمتمركز در درون يك نهاد واحد را ايجاد مي كند. ما به اين اتصالات به عنوان معيارهاي استراتژيك سازمان اشاره مي كنيم. آنها تشريح مي كنند كه چگونه سازمان با يكپارچه سازي فعاليتهايي كه از يكديگر جدا بوده و مربوط به واحدهايي مستقل اند، مي تواند ايجاد هم افزايي كند.

اسلاید 110: همسوسازي سازمان براي ايجاد هم افزايي جعفری نیا110 Alfred Chandler شرح مي دهد كه چگونه در قرن بيستم در ايالات متحده، آلمان، و ژاپن شركتها توانستند از طريق اهرم هم افزايي واحدهاي كسب و كار خود به مزيت رقابتي دست يابند. (1) اين واحدها از طريق مزيت مقياس توانستند در توسعه ي محصول، توليد و بازاريابي و روابط مشتري بر شركتهاي كوچكتري كه عمدتاً به صورت متمركز عمل مي كردند، برتري يابند.شركتهاي موفق از طريق مزيت سرپرستي خود نسبت به رقبايي كه همان مجموعه اي از كسب و كارها را در مالكيت خود دارند، ارزش بيشتري مي آفرينند. جوهره ي مزيت سرپرستي از جفت و جور شدن قابليت هاي شركت مادر با عوامل كليدي موفقيت موجود در كسب و كارهاي فردي بر مي خيزد.

اسلاید 111: همسوسازي سازمان براي ايجاد هم افزايي جعفری نیا111 مزيت سرپرستي مي تواند از منابع مختلفي ناشي شود. از آن جمله مي توان مديريت و توانمنديها، عمليات و مشتريان، فناوري، قابليت هاي محوري، روابط خارجي (با دوست، اتحاديه ها، وام دهندگان و يا تأمين كنندگان) مشترم بين واحدهاي كسب و كار را نام برد. مزيت سرپرستي همچنين مي تواند از قابليت شركت مادر در اجراي نظامهاي مديريت مؤثر براي برخي از انواع شركتها ( شروع كنندگان نوآوري كه بايد از نظر توسعه ي محصول و شناسايي در بازار برتري يابند و يا شركت هايي با كالاي مصرفي جا افتاده كه بايد در كاهش بهاي تمام شده ي مستمر به رهبري برسند) ايجاد شود. منبع سوم براي ايجاد مزيت سرپرستي از قابليت شركت مادر در تخصيص سرمايه و نيروي انساني به واحدهاي كسب و كار ناشي مي شود.

اسلاید 112: همسوسازي سازمان براي ايجاد هم افزايي جعفری نیا112 در يك پژوهش مرتبط، Collis و Montgomery يك ديدگاه منبع – پايه را براي استراتژي سطح شركت تشريح مي كنند:يك استراتژي برجسته در سطح كلان شركت، تجميعي تصادفي، از بلوك هاي منفرد ساختماني نسبت بلكه عبارت است از يك سيتم بدقت ساخته شده از اجزا بهم وابسته ... در يك استراتژي عالي سطح شركت، همه ي عناصر (منابع، كسب و كارها، و سازمان) با يكديگر همسو و هم جهت اند. اين همسويي بوسيله ي طبيعت منابع شركت – دارايي ها، مهارتها و قابليت هاي خاص آن بوجود مي آيد.هم افزايي از تعامل عالي بين واحدهاي كسب و كار حاصل مي شود. و اين تعامل هاي بالقوه مي بايست به صورت صريح در استراتژي ها- و در معيارهاي ارزيابي- واحدهاي كسب و كار ديده شود.

اسلاید 113: فصل 6- ايجاد هم افزايي در سطح واحدهای کسب و کار جعفری نیا113 معيارهاي ارزيابي سطح شركت مي بايست تئوري شركت را مطرح سازد. بايد منطق و دليل توجيهي براي داشتن SBU هاي متعددي كه در درون ساختار سازماني شركت عمل مي كنند به جاي اينكه هر SBU به عنوان يك شخصيت حقوقي و مستقل با ساختار حاكميت خود و منابع مالي مستقل عمل نمايد، در اين معيارها مطرح شود. معيارهاي ارزيابي سطح شركت مي توانند دو عنصر از استراتژي سطح كلان شركت را روشن سازند:1-مضامين استراتژيك در سطح شركت: ارزشها، اعتقادات، و افكاري كه شخصيت شركت را منعكس مي سازند و مي بايست همه ي SBU ها در آن ها مشترك باشند ( به عنوان مثال، ايمني در Dupont و يا نوآوري در شركت 3M) 2-نقش شركت: عملياتي كه در سطح شركت انجام مي شود و در سطح SBU ها هم افزايي ايجاد مي كند (به طور مثال، فروش هاي ضربدري به مشتريان در سطح SBU ها، به اشتراك گذاردن فناوري و يا ارائه ي يك فرايند كسب و كار مركزي)

اسلاید 114: فصل 7- ايجاد هم افزايي از طريق واحدهاي خدمات مشتركجعفری نیا114فراتر از همسوسازي واحدهاي كسب و كاري كه محصولات و خدمات خود را به مشتريان بيروني مي فروشند، سازمانها مي توانند از طريق همسو كردن واحدهاي داخلي خود كه خدمات مشترك عرضه مي كنند( و زماني به عنوان ستاد شركت ناميده مي شدند) هم افزايي ايجاد كنند. واحدهاي خدمات مشترك بدليل صرفه ي مقياس و مزيت هاي تخصص و تمايزي كه اين واحدها مي توانند ايجاد كنند، در سطح شركت و يا بخش بوجود مي آيند. به طور مثال، ايجاد صرفه ي مقياس در استفاده از فناوري اطلاعات، ممكن است ايجاد يك گروه فناوري اطلاعات متمركز را ايجاب كند.

اسلاید 115: ايجاد هم افزايي از طريق واحدهاي خدمات مشتركجعفری نیا115 اگر شركتي بخواهد كه يك مارك تجاري و يك تجربه ي خريد يكسان براي مشتريان خود ايجاد كند، يك گروه بازاريابي متمركز مي تواند اين اهداف را تسهيل كند. شركتهايي كه مي خواهند از نوآوري اهرم بسازند، ممكن است يك واحد تحقيق و توسعه ي متمركز ايجاد كنند تا محصول جديد و فناوري جديد براي فرايندها را براي گروه هاي عملياتي خود تأمين كنند. مثالهاي ديگر از عرضه ي متمركز خدمات عبارتند از خريد و تداركات، املاك و مستغلات، توزيع و تعميرات.چالشي كه وجود دارد اين است كه خدماتي كه به طور متمركز عرضه مي شود، پاسخگوي استراتژي ها و نيازهاي واحدهاي كسب و كاري كه بايد مورد پشتيباني قرار گيرند، باشد.

اسلاید 116: ايجاد هم افزايي از طريق واحدهاي خدمات مشتركجعفری نیا116در عمل، واحدهاي خدمات مشترك عليرغم اينكه براي سودرساني از طريق صرفه ي مقياس و تخصص گرايي تشكيل شده اند، ولي اغلب به صورت واحدهايي بوروكراتيك، غيرپاسخگو و غير منعطف در مي آيند و منافع اقتصادي مطلوبي به واحدهاي عملياتي نمي رسانند. ما در فصول پيشين، شكست بانك اروپايي را در پياده سازي استراتژي خود تشريح كرديم، در اين بانك، استراتژي واحد IT به استراتژي واحد كسب و كار مهم بانك اتصال نيافته بود. ايجاد روش ارزيابي متوازن براي واحدهاي خدمات مشترك مي بايست استراتژي هاي اين واحدها را به نحوي با يكديگر همسو سازد كه آنها ارزش افزوده ايجاد كنند و به استراتژي ها و نيازهاي واحدهاي كسب و كار دريافت كننده ي خدمات، پاسخگو باشند.

اسلاید 117: ايجاد هم افزايي از طريق واحدهاي خدمات مشتركجعفری نیا117اكثر گروههاي ستادي و فعاليت هاي پشتيباني مي توانند مشمول آزمايش كتاب زرد باشند. مديران شركتها مي توانند به كتاب زرد راهنماي تلفن رجوع كنند و شركتهاي مستقلي را پيدا كنند كه آماده اند تا همه ي خدماتي كه در حال حاضر توسط واحدهاي خدمات مشترك داخلي عرضه مي شود، تأمين كنند. اگر يك واحد پشتيباني داخلي مي خواهد كه در درون يك سازمان باقي بماند، يا بايدخدمات خود را به بهايي كمتر از آنچه كه مي توان از يك تأمين كننده ي بيرون خريد، عرضه كندو يا بايد ارزش متمايزي در خدمات خود داشته باشد كه برتر از ارزشهاي مطرح شده در خدمات فروشنده ي بيروني باشد. بهرحال، اكثر واحدهاي پشتيباني، استراتژي صريح و روشني ندارند ( مانند برتري عملياتي، رهبري محصول، يا صميميت مشتري) كه نشان دهد چگونه آنها مزيت رقابتي براي شركت متبوع خود ايجاد مي كنند.زماني كه واحدهاي خدمات مشترك نمي توانند از رقباي بيروني خود پيشي گيرند، شركتها مي بايست اين فعاليتها را بيرون سپاري كنند. به هنگام بيرون سپاري، شركتها مي توانند به جاي اينكه فقط سنجه هاي مالي را مدنظر قرار دهند، با استفاده از يك روش ارزيابي متوازن با تأمين كنندگان خود قرار داد منعقد سازند. اين كار آنها را قادر مي سازد تا ارزشها و سطح خدمات موردنظر خود را بدست آورند نه اينكه فقط به قيمت هاي پايين دست يابند.

اسلاید 118: ايجاد هم افزايي از طريق واحدهاي خدمات مشتركجعفری نیا118 روش هاي ارزيابي متوازن به طرق متعددي جهت كمك به اتصال و همسويي واحدهاي خدمات مشترك به واحدهاي كسب و كار، و به استراتژي شركت، مورد استفاده قرار گرفته است. در يك شرايط ايده آل، مي بايست يك معماري استراتژيك از بالا به پايين وجود داشته باشد كه نقش شركت و چگونگي كمك واحدهاي خدمات مشترك به تحقق استراتژي شركت را تعريف كند. بهرحال، در اغلب موارد، چنين معماري استراتژيكي وجود نخواهد داشت. در غياب يك مدل ارزيابي متوازن عمومي در سطح شركت، واحدهاي خدمات مشترك، روش ارزيابي متوازن را به طريقي متفاوت مورد استفاده قرار خواهند داد.

اسلاید 119: دو مدل براي توسعه ي معيارهاي ارزيابي متوازن در واحدهاي خدمات مشترك جعفری نیا119 مدل شريك استراتژيك: واحدهاي كسب و كاري كه روش ارزيابي متوازن خود را توسعه داده اند، استراتژي هاي خود و اولويت هاي شركت را در اين معيارهاي منعكس مي سازند. واحد خدمات مشترك در اين فرايند به مثابه يك شريك عمل مي كند.مدل كسب و كاري در درون يك كسب و كار: واحدهاي كسب و كار روش ارزيابي متوازني ندارند. واحد خدمات مشترك مي بايست خود را به عنوان يك كسب و كار و واحدهاي كسب و كار را به عنوان مشتريان خود درنظر بگيرد. در اين حالت، معيارهاي ارزيابي متوازن واحد خدمات مشترك، روابط را تعريف مي كند.

اسلاید 120: مدل شريك استراتژيكجعفری نیا120 شركتهايي كه روش ارزيابي متوازن را با موفقيت پياده كرده اند، نوعاً ابتدا اين روش را براي واحدهاي كسب و كار استراتژيك خود (SBUs) كه محصولات و خدمات را مستقيماً به مشتريان بيروني مي فروشند، توسعه داده اند. سپس آنها روش ارزيابي متوازن را براي واحدهاي خدمات مشترك خود(SSUs) ،تدوين كرده اند. اين ترتيب و توالي مرجح است چرا كه اجازه مي دهد تا استراتژي واحدهاي كسب و كار كه ارزشهاي بيروني را براي شركت ايجاد مي كنند به روشني طراحي شود و مورد مفاهمه قرار گيرد. بعد از اينكه معيارهاي ارزيابي متوازن SBU ها توسعه يافت، SSU ها مي توانند استراتژي ها و معيارهاي ارزيابي را براي مشتريان خود (واحدهاي كسب و كار)، توسعه دهند. به اين ترتيب، استراتژي SSU مي تواند ارزش مورد نظري را كه بيشترين منافع را براي SBU ها دربردارد، منتقل سازد.

اسلاید 121: ایجاد اتصال بین واحدهای خدمات مشترک و واحدهای کسب و کارجعفری نیا121

اسلاید 122: ایجاد اتصال بین واحدهای خدمات مشترک و واحدهای کسب و کارجعفری نیا1221-توافق در مورد خدمات: يك توافق رسمي بين SBU و SSU، انتظارات در مورد خدمات و بهاي تمام شده ي آنرا تعريف مي كند.2-معيارهاي ارزيابي متوازن واحد خدمات مشترك: هر SSU يك سري معيار ارزيابي متوازن تدوين مي كنند كه استراتري آن را براي حمايت از موافقتنامه خدمات با SBU ها منعكس مي سازد.3-معيار ارزيابي متوازن براي برقرار اتصال: هر SSU حسابدهي در مقابل بهبود سنجه هاي مشخصي در معيارهاي ارزيابي SBU را مي پذيرد.4-بازخورد مشتري: هر SSU يك بازخورد دوره اي از SBU در مورد عملكرد واقعي خود دريافت مي كند.

اسلاید 123: فعالیت پشتیبانی به عنوان کسب و کاری در درون یک کسب و کارجعفری نیا123

اسلاید 124: يكپارچه سازي شركاي بيروني جعفری نیا124 اتصال واحدهاي سازماني مي تواند به نحو ديگري نيز اتفاق افتد و آن زماني است كه نوعي يكپارچكي حول محور شركت، از تأمين كنندگان، مشتريان، پيمانكاران فرعي، و شركاي تجاري آن بوجود آيد.

اسلاید 125: بخش 3- تبديل استراتژي به كار هر روز هر كس جعفری نیا125 تخمين زده شده است كه 50 درصد كارهايي كه امروز در كشورهاي صنعتي انجام مي شود، كار دانش – پايه است. كاركنان، با تشخيص و صلاحديد خود وظايفي را در زمينه هاي مهندسي، توسعه ي محصول، بازاريابي، روابط مشتري، مديريت و امور اداري انجام مي دهند. چالش سازمانهاي امروزي اين است كه چگونه قلب ها و مغزهاي همه ي كاركنان خود را به خدمت بگيرند.

اسلاید 126: سازمانهاي استراتژي محور از روش ارزيابي متوازن در سه فرايند مجزا براي همسوسازي كاركنانشان با استراتژي، استفاده مي كنند:جعفری نیا126 1-آموزش و برقراري ارتباط: كاركنان بايد در مورد استراتژي آموزش ديده و آن را درك كنند اگر قرار است كه به اجراي آن كمك كنند. ايجاد آگاهي و درك در كاركنان، هدف يك فرايند مؤثر ارتباطي است.2-توسعه ي اهداف فردي و گروهي: كاركنان بايد بفهمند كه چگونه مي توانند در اجراي موفقيت آميز استراتژي مؤثر باشند. مديران بايد در تعيين اهداف فردي و گروهي در راستاي موفقيت استراتژيك، به كاركنان كمك كنند.3-سيستم هاي پاداش و بهره وري: چك ارزيابي متوازن، كاركنان مي بايست احساس كنند كه وقتي سازمان به موفقيت دست مي يابد آنها در پاداش سهيم مي شوند و بر عكس، زماني كه سازمان ناموفق است، آنها بايد بخشي از درد را تحمل كنند. سيستم هاي پاداش و بهره وري بين عملكرد سازمان و پاداشهاي فردي اتصال برقرار مي كنند.

اسلاید 127: فصل 8- ايجاد آگاهي استراتژيكجعفری نیا127 مديران ارشد بايد از برقراري ارتباط و مراوده در معرفي و راه اندازي استراتژي جديد خود مشابه آنچه كه در مورد معرفي محصول جديد بكار مي بندند، استفاده كنند. فرايندها با آموزش آغاز مي شود ( ايجاد آگاهي استراتژي)، و بررسي در مورد اينكه كاركنان معتقد به پيروي از استراتژي اند يا نه ( وفاداري استراتژي)، و نهايتاً تشخيص اينكه چند نفر از كاركنان استراتژي را به ديگران آموزش مي دهند (مامور استراتژي)، كار ادامه مي يابد. هر يك از اين موقعيت هاي فكري و تعهدي را مي توان مورد سنجش قرار داد، درست همانگونه كه شركتها در مورد مشتريان خود انجام مي دهند. و شركتها مي بايست براي برقراري ارتباط و آموزش كاركنان خود بودجه اي را مقرر كنند، درست همانطور كه مبالغي را براي تبليغات و معرفي محصول جديد به مشتريان، تعهد مي كنند. كاركنان درك خوبي از اهداف سازماني دارند مديران ارشد به طور بسيار مؤثري ارتباط برقرار مي كنند

اسلاید 128: مقایسه سازمانهاي داراي عملكرد خوب با سازمانهاي داراي عملكرد ضعيف جعفری نیا128 سازمانهاي داراي** سازمانهاي داراي عملکردخوب ** عملكرد ضعيف كاركنان درك خوبي از اهداف سازماني دارند 67% 33% مديران ارشد به طور بسيار مؤثري ارتباط برقرار مي كنند 33% 0%شركتها مي بايست برقراري ارتباط و انتقال معيارهاي ارزيابي به كاركنان را به عنوان يك برنامه ي تبليغاتي استراتژيك تلقي كنند، آن را به همان اندازه حياتي بدانند كه هر برنامه ي ارتباطي ديگر با ذينفعان بيروني خود مانند مشتريان، سرمايه گذاران و تأمين كنندگان. مهارتهاي حرفه اي و مبتكرانه گروههاي ارتباطي داخلي و خارجي مي بايست براي اين برنامه ي تبليغاتي بسيج شود.

اسلاید 129: اهداف برنامه ي برقراري ارتباطجعفری نیا129 1-توسعه ي يك فهم استراتژي در سراسر سازمان 2-توسعهي مقبوليت جهت حمايت از استراتژي سازمان 3-آموزش سازمان در خصوص روش ارزيابي متوازن و سيستم مديريتي مرتبط با آن جهت پياده سازي استراتژي4-تهيه ي اطلاعات بازخورد در مورد استراتژي به وسيله ي روش ارزيابي متوازن

اسلاید 130: اهداف برنامه ي برقراري ارتباطجعفری نیا130 عملكرد فرايند برقراري ارتباط بايد بوسيله ي نتايج حاصله مورد ارزيابي قرار گيرد نه از طريق فعاليتهاي مرتبط با آن. شمارش تعداد پيامهاي ارسال و تعداد مشاهده كنندگان سايت فعاليتهاي يك فرايند ارتباطي را مي سنجد نه نتايج آن را.

اسلاید 131: روش هاي برقراري ارتباط و انتقال پيامجعفری نیا131 •جلسات عمومي سه ماه يكبار: در آغاز كار، مديران ارشد از جلسات عمومي خود براي معرفي مفاهيم روش ارزيابي متوازن استفاده مي كنند. به مرور كه روش مستقر مي شود، آنها از اين جلسات براي تشريح عملكرد و دستاوردهاي سازمان و پرسش و پاسخ در مورد آينده استفاده مي كنند.•بروشور: يك سند يك صفحه اي مي تواند اهداف و چگونگي سنجش آنها را تشريح كند.•خبرنامه ي ماهانه: خبرنامه ها در ابتدا معيارهاي ارزيابي متوازن را تعريف و تشريح مي كنند. متعاقباً اين خبرنامه ها گزارشهاي دوره اي از سنجش ها و داستانهايي در مورد اقدامات كاركنان كه منحر به بهبود عملكرد شده است را منتشر مي كنند.

اسلاید 132: روش هاي برقراري ارتباط و انتقال پيامجعفری نیا132 •برنامه هاي آموزشي: با گنجاندن معرفي معيارهاي ارزيابي متوازن در همه ي برنامه هاي آموزشي، پيام اين معيارها به عنوان روشهاي جديد انجام كسب و كار منتقل شده و تقويت مي گردد.•شبكه ي داخلي (اينترنت) شركت: معيارهاي ارزيابي متوازن در شبكه ي داخلي شركت همراه با صدا و تصوير مديران ارشد ثبت مي شود در حاليكه استراتژي شركت را معرفي كرده و هر يك از اهداف، سنجه ها، اهداف كمي و اقدامات اجرايي را تشريح مي كنند.

اسلاید 133: وسایل ارتباطی چندگانه برای انتقال استراتژی های جدیدجعفری نیا133

اسلاید 134: جعفری نیا134

اسلاید 135: فصل9-تعريف اهداف فردي و گروهي جعفری نیا135 اگر مي خواهيم كه استراتژي واقعاً براي كاركنان با معني باشد، اهداف و آرمان هاي فردي بايد با اهداف سازماني در يك راستا قرار گيرد. البته تعيين اهداف براي افراد، موضوع تازه اي نيست. مديريت بر مبناي اهداف (MBO) در چند دهه گذشته در همين زمينه صحبت كرده است. ولي MBO به طور كاملاً مشخص، از همسويي قابل حصول از طريق روش ارزيابي متوازن، متفاوت است. اولاً در نظام MBO، اهداف در درون ساختار واحد سازماني فرد تعيين وتعريف مي شود كه به اين ترتيب، تفكري باريك و تخصصي ( وظيفه اي) را تقويت مي كند. ثانياً، اهداف فردي در ارتباط با اهداف واحد سازماني برپا مي شوند كه در غياب يك سيستم مديريت استراتژيك بر مبناي روش ارزيابي متوازن، عمدتاً كوتاه مدت، تاكتيكي و مالي اند. در واقع، MBO بازتاب رويكرد سنتي شرح مشاغل است كه طبق آن از افراد خواسته مي شود تا شغل فعلي خود را بهتر انجام دهند. در مقابل، روش ارزيابي متوازن فهم وسيعتري از سازمان و استراتژي واحد كسب و كار، براي افراد فراهم مي سازد. اين روش نشان مي دهد كه افراد در كجاي نقشه هاي استراتژي سازمان خود جاي مي گيرند و چگونه مي توانند به تحقق اهداف استراتژيك كمك كنند. اهداف فردي برپا شده در چارچوب روش ارزيابي متوازن، مي بايست بين وظيفه اي، درازمدت، و استراتژيك باشند.

اسلاید 136: روشهاي همراستایی اهداف فردي و گروهي در BSCجعفری نیا1361-رويكرد توپ برتر2-همسويي با برنامه هاي استراتژيك 3-يكپارچگي با برنامه ريزي فعلي و فرايندهاي كيفيت4-يكپارچگي با فرايندهاي منابع انساني 5-روش ارزيابي متوازن فردي

اسلاید 137: رويكرد توپ برترجعفری نیا137 رويكرد توپ برتر، مجموعه اي از سنجه هاي ساده، روشن و متمركز شده و اهداف مرتبط با آنها را براي همه ي كاركنان فراهم كرد. اين رويكرد، پياده سازي استراتژي جديد را تقويت كرده و در عين حال معني كردن و قابل اجرا كردن سنجه ها واهداف براي كاركنان خط مقدم، چندان نيازمند آموزش مفاهيم روش ارزيابي متوزان نبود. در رويكرد توپ برتر، بهرحال، مديريت ارشد مؤسسه، سنجه ها و اهداف را انتخاب مي كند. اين روش يك رويكرد از بالا به پايين است با اين فرض كه تيم مديريت ارشد، اطلاعات بيشتري در مورد اكثر عناصر مهم استراتژي واحد دارد. اين رويكرد، اطلاعات محلي مديران مياني و كاركنان خط مقدم را در انتخاب سنجه ها و اهداف، در نظر نمي گيرد. براي يك واحد فروش يك دست است؛ رويكرد توپ برتر به نظر خوب مي آيد.

اسلاید 138: همسويي با برنامه هاي استراتژيك جعفری نیا138سازمانهاي دولتي تمايل دارندكه فرايندهاي تخصيص منابع و كنترل خود را حول محور برنامه هاي مصوب خود سامان دهند، چرا كه اين سازمانها نوعاً براي برنامه هاي مصوب خود منابع مالي را دريافت مي كنند. همچنين، برنامه ها، اتصال فعاليتهاي كاركنان را با مأموريت دستگاه فراهم مي سازند.

اسلاید 139: همسويي با برنامه هاي استراتژيكجعفری نیا139 يك گزارش يك صفحه اي داشت كه شامل موارد زير بود: •اهداف و سنجه هاي روش ارزيابي متوازن كه بوسيله ي برنامه تحت تأثير قرار مي گرفت.•قدمهاي اجرايي مورد نياز جهت پياده سازي برنامه.•نتايج مورد نظر از اجراي برنامه.•مديران مسئول برنامه •عوامل حياتي و مهم برنامه•سنجه هاي ويژه ي عملكرد و اجراي برنامه

اسلاید 140: همسويي با برنامه هاي استراتژيكجعفری نیا140 تهيه گزارش، جزو مسئوليت هاي هر يك از هشت نفر عضو گروه كاري بود. اين گزارش براي هر يك از اعضاء اين گروههاي كاري درك روشني از چگونگي كمك آنها به تحقق اهداف در سطح شهر فراهم مي ساخت و مشخص مي كرد كه كار آنها چگونه مورد ارزيابي و قضاوت قرار خواهد گرفت. اين روش به روشني مسئوليت گروههاي كاري حاضر درخط مقدم را ترسيم مي كند. همچنين كنترلي فراهم مي كند تا بررسي شود كه چنانچه برنامه يا اقدام خاصي با موفقيت اجرا شود بريك يا چند سنجه از سنجه هاي روش ارزيابي متوازن تأثير اساسي خواهد گذاشت.ضمناً اين روش انگيزه ي كاركنان خط مقدم را ارتقاء مي بخشد چرا كه جايگاه فعاليت هاي روزمره ي آنها را در تحقق اهداف سطح بالاي واحد و شركت روشن مي سازد. يك عيب بالقوه ي اين روش اين است كه برنامه بقدري ساخت يافته است كه جايي براي نوآوري كاركنان باقي نمي گذارد. آنها ممكن است راهي براي تأثير گذاري بر اهداف و سنجه ها در خارج از محدوده ي وظايف و مشاغلي كه براي آنها تعيين شده است نيابند.

اسلاید 141: يكپارچه سازي و ادغام BSC در برنامه هاي كيفيت موجود (فعلي)جعفری نیا141 سنجه هاي POA كه توسط مديريت ارشد شركت انتخاب شده بود عبارت بودند از شاخص هايي براي:•رضايت مشتريان.•روابط كاركنان.•موقعيت رقابتي•زمان حمل مرسوله.تيم رهبري شركت، اهداف كمّي دست بالايي براي اين سنجه ها تعيين كرد، اهدافي كه با تحقق آنها UPS مي توانست به مأموريت خود نايل شود.روش ارزيابي متوازن مناطق و نواحي، شامل سنجه هايي در هر يك از چهار منظر كلاسيك بود.

اسلاید 142: يكپارچه سازي و ادغام BSC در برنامه هاي كيفيت موجود (فعلي)جعفری نیا142مديران در هر ناحيه جلسات بازبيني ماهانه تشكيل مي دادند تا برنامه هاي استراتژيك و بين وظيفه اي را به منظور بهبود معيارهاي تعيين شده در روش ارزيابي متوازن مورد بررسي قرار داده و كنترل كنند. برنامه هاي استراتژيك شامل اهداف، سنجه ها و تجزيه و تحليل ريشهاي علت بروز مشكلات و تعيين گروههايي براي حمله به مشكلات و برنامه ي زمانبندي براي پياده سازي اين برنامه ها بود. سرپرست هر يك از عمليات، برنامه ي اقدامات خود را در راستاي برنامه ي استراتژيك توسعه مي داد. جزييات اين برنامه ي عملياتي، عناصر بازبيني عملكرد كيفيت (QPR) آن سرپرست را تشكيل مي داد.

اسلاید 143: معیارهای ارزیابی متوازن در UPSجعفری نیا143

اسلاید 144: يكپارچه سازي BSC با فرايند منابع انساني جعفری نیا144 گروه منابع انساني شركت Winterthur يك ساختار جديد مديريت توسعه داد تا از طريق آن بتواند نيروي كار انگيزه مند و استراتژي محوري را كه براي تحقق استراتژي جديد مورد نياز بود، جذب، نگهداري و توسعه دهد. مديريت منابع انساني شركت، مجموعه اي از خانواده هاي شغلي را توسعه داد و براي هر خانواده، مسئوليت ها، مهارتها و دانش و شاخص هاي عملكردي(سنجه ها) و قابليت هاي رفتاري را تعريف كرد.شاخص هاي قابليت و عملكرد، نوع افرادي را كه شركت نياز داشت، تعريف مي كرد و چگونگي نقش آنها در تحقق استراتژي شركت را روشن مي ساخت.

اسلاید 145: يكپارچه سازي BSC با فرايند منابع انساني جعفری نیا145 ساختار جديد بر نتايج حاصل از عمليات نيروي انساني تأكيد مي كرد نه بر فعاليتهايي كه نيروي انساني بايد انجام دهند. تعريف خانواده ي مشاغل و سنجه هاي مربوط، نوع آمورش و نيازهاي توسعه اي مشاغل را تعيين مي كرد و در واقع به عنواه راهنمايي در برنامه ريزي كار راهه مورد استفاده قرار مي گرفت.البته بسياري از مهارتها، دانش و قابليت ها را به سختي مي شد مورد سنجش قرار داد، به عنوان مثال، قابليت ها و مهارتهاي انتزاعي كه به دشواري مي توان آنها را مشاهده كرد نظير ايجاد رابطه، توسعه ي مهارت در ديگران، تفكر در مورد مفاهيم و ايجاد درك و مفاهمه بين افراد را مي توان نام برد.

اسلاید 146: معيارهاي ارزيابي متوازنجعفری نیا146 وقتي افراد بتوانند معيارهاي ارزيابي متوازن خودشان را برپا كنند، آنگاه ما روشن ترين سازو كار را براي همسويي اهداف فردي با اهداف واحد كسب و كار و شركت ساخته ايم. مي توان يك كارت كوچك براي ثبت معيارهاي ارزيابي فردي براي هر فرد در سازمان ايجاد كرد.كارت شامل سه سطح اطلاعات بود. سطح اول كه در سمت چپ كارت از قبل چاپ شده بود،اهداف و سنجه هاي شركت را تشريح مي كرد. سطح دوم، در قسمت وسط كارت، جاي خالي براي واحد كسب و كار بود تا اهداف شركت را به اهداف خاص واحد ترجمه كرد. سطح سوم، به افراد و گروهها اجازه مي داد تا اهداف عملكردي خود و گام هاي عملياتي لازم جهت تحقق اين اهداف را تعريف كنند. افراد همچنين تا پنج سنجه ي عملكر شخصي براي اهداف شخصي و نيز اهداف كمّي براي اين سنجه ها كه در راستاي تحقق اهداف كلان واحد كسب و كار و شركت بودند، تعيين مي كردند. برخلاف رويكرد MBO ، تا زمانيكه افراد درك روشني از اهداف واحد كسب و كار و شركت نداشتند، اهداف فردي را توسعه نمي داند. پس از كسب آگاهي از اين اهداف بود كه آنها اهداف عملكرد فردي خود را به نحوي تعيين مي كردند كه به تحقق اهداف واحد و شركت كمك كند.

اسلاید 147: معيارهاي ارزيابي متوازنجعفری نیا147 با تعيين حداقل يك هدف و سنجه در هر منظر، هر فرد يك روش ارزيابي متوازن براي خود داشت. براي منظر مالي، هر فرد بايد يك قلم هزينه يا درآمد را تعيين مي كرد كه مي توانست روي آن اثر گذارد. براي منظر مشتري، كاركنان بايد شخصي در داخل يا خارج از شركت را تشخيص مي داندكه از كار آنها منتفع مي شد. اهداف فرايندهاي داخلي، فعاليت هايي را منعكس مي كرد كه بوسيله ي افراد اجرا مي شد و عملكرد مالي و مشتري را بهبود مي بخشيد و براي اهداف يادگيري و رشد، تيم مسئول پروژه از كاركنان خواست تا برنامه هاي توسعه ي فردي را توسعه دهند، برنامه هايي كه به آنها در تحقق اهدافشان در سه منظر ديگر كمك مي كرد.

اسلاید 148: فصل10-پرداخت پاداش بر اساس ارزيابي متوازنجعفری نیا148 اتصال نهايي استراتژي كلان و سطح بالا به عمليات روزمره زماني رخ مي دهد كه شركتها برنامه هاي پرداخت مزايا و پاداش كاركنان را به روش ارزيابي متوازن متصل مي كنند. اتصال پياده سازي استراتژي به نظام پرداخت، ارزش هاي اين سازمان جديد را به كاركنان منتقل ساخت.همه ي شركتها از شاخص هاي مالي در برنامه ي پرداخت مزاياي خود استفاده مي كردند. شركتها معمولاً از سه سنجه ي مالي استفاده مي كردند و 40 درصد وزن را به سنجه هاي مالي مي دادند.متواول ترين سنجه ها عبارت بودند از سود خالص، حاشيه ي سود عملياتي، و درآمدها، اگرچه ROCE ،EVA و ميزان رشد درآمد هم اغلب مورد استفاده قرار مي گرفت.

اسلاید 149: پرداخت پاداش بر اساس ارزيابي متوازنجعفری نیا149

اسلاید 150: پرداخت پاداش بر اساس ارزيابي متوازنجعفری نیا150 پرداخت پاداش معمولاً زماني شروع مي شد كه عملكرد شركت به 75 درصد اهداف تعيين شده مي رسيد.سنجه هاي مربوط به مشتري معمولاً 15 تا 20 درصد وزن را به خود اختصاص مي دادند والبته متناسب با شرايط و استراتژي هر شركت بودند. رضايت مشتري، نگهداري مشتري، و تعداد مشتريان جديد متداول ترين معيارهاي مورد استفاده بودند. شركتهاي مورد مطالعه گزارش دادند كه معيارهاي مربوط به فرايندهاي داخلي كسب و كار آنها- كه معمولاً در حدود دو سنجه و تقريباً 25 درصد وزن پرداخت پاداش را تشكيل مي دادند- با سهولت بيشتري نسبت به معيارهاي منظر مشتري، قابل اندازه گيري بودند.

اسلاید 151: پرداخت پاداش بر اساس ارزيابي متوازنجعفری نیا151 در اغلب موارد، معيارهاي فرايند داخلي نظير ايمني، كارايي، و توسعه ي محصول جديد، به عنوان ضريب در حمع مبلغ پاداش اعمال مي شدند. شاخص هاي مربوط به يادگيري و رشد، حدود 15 تا 20درصد وزن را به خود اختصاص مي دادند و مانند معيارهاي مربوط به مشتري، تا حد زيادي انتزاعي بوده و در شركتهاي مختلف نيز متفاوت بودند. معيارهاي متداول در اين زمينه عبارت بودند از بكارگيري فناوري اطلاعات، رضايت كاركنان و توسعه ي فردي.اتصال به نظام پرداخت، دو نقش مهم ايفا مي كند: اول اينكه توجه كاركنان را به سنجه هايي كه براي تحقق استراتژي حياتي اند معطوف مي سازد، دوم اينكه از طريق پرداخت پاداش به كاركنان، زماني كه آنها وسازمان هر دو در نيل به اهداف خود موفق مي شوند، نوعي انگيزه ي بيروني ايجاد مي كند.

اسلاید 152: مسائل متعددي در ارتباط با طراحي سيستم اتصال جبران خدمت به روش ارزيابي متوازن بروز مي كند از آن جمله:جعفری نیا152 •سرعت پياده سازي•سنجه هاي انتزاعي در مقابل سنجه هاي عيني •تعداد سنجه ها•گروه در مقابل فرد•تناوب به روز رساني ها

اسلاید 153: سرعت پياده سازي جعفری نیا153يكي از دلايل تعويق اتصال سيستم جبران خدمت اين است كه معيارهاي ارزيابي اوليه فقط نشاندهنده ي بيانيه اي آزمايشي از استراتژي واحد است. معيارهاي ارزيابي فرضيه اي در مورد روابط علت و معلولي بين سنجه ها براي ايجاد عملكرد بلند مدت مالي بيان مي كنند. به مرور كه آنها استراتژي را به سنجه ها ترجمه مي كنند، مديران ارشد نيز فرضيه هايي در مورد اتصال و ارتباط بين سنجه ها فورموله مي كنند. آنها ممكن است كاملاً مطمئن نباشند كه سنجه هاي درستي انتخاب كرده اند. بنابراين، ممكن است كه به طور طبيعي در بكارگيري سنجه هاي اوليه شان براي ارزيابي مديران به شدت انگيزه مند خود، مردد باشند.

اسلاید 154: سرعت پياده سازي جعفری نیا154 دليل دوم براي تأخير در اتصال نظام جبران خدمت اين است كه شركتها ممكن است اطلاعات خوب و قابل اتكا براي بسياري از سنجه هاي خود در مراحل اوليه ي پياده سازي روش ارزيابي متوازن، نداشته باشند. روشهاي اوليه ي ارزيابي متوازن در شركتها غالباً چند سنجه ي فراموش شده دارند. اين سنجه ها معمولاً در منظرهاي مشتري و يادگيري و رشد هستند.

اسلاید 155: سرعت پياده سازي جعفری نیا155 دليل سوم براي تأخير اين است كه نتايج ناخواسته و غير منتظره اي از چگونگي تحقق اهداف مربوط به سنجه ها ممكن است بدست آيد، اين موضوع زماني رخ مي دهد كه سنجه هاي اوليه ي روش ارزيابي متوازن، نماينده ي كاملي براي اهداف استراتژيك نيستند و يا زماني كه اقدامات بهبود سنجه هايي كه در كوتاه مدت مورد ارزيابي قرار مي گيرند، ممكن است هم جهت با تحقق اهداف بلند مدت نباشند. مديران ارشد ممكن است بخواهند ببينند كه مديران چگونه به اهداف عملكردي دست مي يابند تا بتوانند احتمال و سهولت تحريف در سيستم را مورد ارزيابي قرار دهند.

اسلاید 156: سنجه هاي عيني در مقابل سنجه هاي انتزاعي جعفری نیا156 مديران ارشد متعددي اهميت نظام جبران خدمت مبتني بر سنجه هاي عيني تر و نتايج – پايه تر را نسبت به نظامي كه مبتني بر سنجه هاي مربوط به وظايف و فعاليت ها است تأكيد كرده اند. مثلاً، آنها نمي خواهند كه به اتمام برنامه ها و پروژه ها در سر وقت و يا به تعداد ملاقات هاي انجام شده و يا به تعداد مكالمات تلفني پاداش دهند. آنها مي خواهند كه نظام جبران خدمت به نتايج اين اقدامات و تلاشها متصّل شود: مثلاً تعداد مشتريان جديد، تعداد محصولات و يا خدمات فروخته شده به مشتريان فعلي و يا حجم فروش محصولات جديد. به عنوان مثال ديگري از مسائل مربوط به سنجه هاي انتزاعي مي توان گفت كه بسياري از سازمانها كامزد و جبران خدمت خود را به سنجه ي رضايت مشتري متصل مي سازند. اين موضوع مي تواند به رفتاري غيرحرفه اي منجر شود اگر كاركنان فروش و ساير كاركناني كه با مشتريان تماس مستقيم دارند، مشتريان را در مورد چگونگي پاسخگويي با مصاحبه ها و پيمايش ها توسط اشخاص ثالث، راهنمايي كنند. مرجح است كه رفتار واقعي مشتريان مورد سنجش قرار گيرد- مانند تكرار خريدها، خريد محصولات و خدمات جديد و معرفي شركت به مشتريان جديد- و نه نگرش آنها.

اسلاید 157: تعداد سنجه هاجعفری نیا157 بسياري از مديران ارشد مايل اند كه برنامه ي جبران خدمت شركت ساده باشد- مثلاً بيش از چهار تا هفت سنجه نداشته باشد- چرا كه احساس مي كنند كه كاركنان نمي توانند سيستمي با دو دوجين سنجه را بفهمند. غالباً شركتها فقط از يك مجموعه ي كوچك از معيارهاي ارزيابي متوازن خود براي اين منظور استفاده مي كنند.يك معيار ارزيابي استراتژي كه به خوبي برپا شده است به اندازه ي مجموعه اي از معيارهاي ارزيابي مبتني بر ذينفعان يا شاخص هاي كليدي عملكرد (KPI) گيج كننده نخواهد بود. شاخص هاي منبعث از يك نقشه ي استراتژي يكپارچه مي بايست استراتژي واحدي را با فقط دو يا سه مضمون استراتژيك منعكس سازند (مثلاً رشد درآمد،كاهش بهاي تمام شده، و كاربرد دارايي ها).

اسلاید 158: عملكرد فرد در مقابل عملكرد گروهجعفری نیا158تصميم در مورد انتخاب معيارهاي عملكرد فردي يا گروهي، شامل مديريت بر مصالحه ها و تنش هاي فراوان است. پاداش هاي مبتني بر كار گروهي، رفتار و روحيه ي همكاري و حل مساله بصورت گروهي را تشويق مي كند. اين نوع پاداشها كاركنان را تشويق مي كند تا مسائل را تشخيص داده و راه حل هايي خارج از مسئوليت هاي روزمره ي خود پيشنهاد دهند. از سوي ديگر، پاداشهاي گروهي و سازماني مي توانند منجر به بروز مساله اي شوند كه اقتصاددانان آن را مساله ي سواري مجاني مي نامند، يعني افرادي كه از برنامه ها و اقدامات خود سودي عايدشان نمي شود، مي توانند از ايده هاي خوب و كار سخت ديگران منتفع شوند.از سوي ديگر، وظايفي نظير فروش فردي يا نوآوري هاي صف شكنانه در مورد محصولات ، ممكن است مستلزم تمايل، از خودگذشتگي و استعداد فردي كاركنان باشد. در چنين شرايطي، سازمان ها ممكن است به طور محسوسي تمايل داشته باشند كه پاداش و مزاياي فردي و خاصي به نتايج موفقيت آميز اين نوع فعاليت ها پرداخت كنند.Jeffrey Pfeffer استاد دانشكده ي بازرگاني دانشگاه استانفورد معتقد است كه پرداخت هاي مرتبط با عملكرد فردي بايد كمتر مورد تأكيد قرار گيرد و بجاي آن بايد قسمت اعظم جبران خدمت به عملكرد سازماني مربوط شود.

اسلاید 159: تناوب به روز رساني: نظام جبران خدمت در محيطهايي كه به سرعت تغيير مي كنندجعفری نیا159 يك برنامه ي صريح، روشن و فرمول- پايه ي جبران خدمت، كه به تعداد زيادي سنجه ي غيرمالي از يك نظام ارزيابي متوازن متصل است، مي تواند خطر عدم انعطاف را با خود داشته باشد. ارزشهاي مورد نظر، فرايندهاي داخلي، مهارتهاي كليدي، و فناوري اطلاعات مورد نياز جهت پياده سازي استراتژي بايد به دفعات مورد تجديد نظر و به روز رساني قرار گيرد. اگر يك سيستم جبران خدمت، به معيارهاي ارزيابي غيرمالي مبتني بر مجموعه اي از فرايندهاي منسوخ شده، متصل شود، شركت دچار مشكل ايجاد تحول در مقاطع ضروري خواهدشد.

اسلاید 160: تناوب به روز رساني: نظام جبران خدمت در محيطهايي كه به سرعت تغيير مي كنندجعفری نیا160 شركتهايي كه در محيطهاي سريع التغيير قرار دارند، مي توانند پرداخت مزاياي كاركنان را به نتايج مشتري و عملكرد بلند مدت مالي نظير قيمت سهام يا ارزش افزوده ي اقتصادي (EVA) طي يك دوره ي سه تا پنج ساله مرتبط سازند. به اين ترتيب، سيستم پاداش آنها بر ارزش آفريني بلند مدت متمركز خواهد بود و مي توانند اختيار اصلاح سنجه هاي ارزشيابي متوازن به ويژه عوامل موجد عملكرد و شاخص هاي هادي را بدون نياز به تغيير برنامه ي جبران خدمت، براي خود حفظ كنند. و از طريق عدم اتصال خيلي نزديك معيارهاي ارزيابي به سيستم جبران خدمت، شركتها آزاد خواهند بود تا معيارهاي ارزيابي را به سرعت با مقتضيات جديد سازگار كنند.

اسلاید 161: بخش4-تبديل استراتژي به يك فرايند مستمرجعفری نیا161روش ارزيابي متوازن اين امكان را مي دهد كه پيشرفتهاي حاصله در زمينه اجراي استراتژي تحت كنترل قرار گرفته و اقدامات اصلاحي در صورت لزوم، انجام شود. معيارهاي ارزيابي متوازن محور اصلي فرايند فراگيري استراتژيك قرار مي گيرد كه فرايند كنترل عمليات را با فرايند يادگيري و كنترل مديريت استراتژي، پيوند مي دهد.

اسلاید 162: تبديل استراتژي به يك فرايند مستمرجعفری نیا162 اين سيستم مديريت جديد استراتژي محور (نگاه كنيد به شكل IV-2 )، براي بازگرداندن سلامتي به سيستم مديريت، سه مداواي زير را انجام مي دهد:اتصال استراتژي و بودجه: اهداف و برنامه هاي استراتژيك مطرح شده در روش ارزيابي متوازن، بدعت هاي استراتژي را با قواعد لايتغير بودجه پيوند مي زند. شركتهاي امروزي كه در محيطهاي دائماً متغير در حال فعاليت اند، جايگزيني بودجه هاي ثابت را با پيش بيني ها و بودجه هاي غلتان آغاز كرده اند.بستن حلقه ي استراتژي: سيستم بازخورد استراتژيك متصل به روش ارزيابي متوازن، چارچوب جديدي براي گزارشگري و نوع جديدي از جلسات مديريت فراهم مي كند كه بر استراتژي متمركز اند. مسئوليت و حسابدهي، از اداره كردن بخشهاي وظيفه اي، به مديريت بر مضامين استراتژيك، تغيير جهت مي دهد.آزمايش، فراگيري و سازگاري: روش ارزيابي متوازن، فرضيه هاي استراتژي را تصريح مي كند. تيم هاي مديريت ارشد مي توانند از طريق آزمايش فرضيه هاي استراتژيك، با اطلاعات بدست آمده از سيستم بازخورد روش ارزيابي متوازن، كار تحليل بيشتري انجام دهند. استراتژي، همپاي بوجود آمدن ايده ها و جهت گيري هاي جديد سازمان، به صورت (Real Time) شكل مي گيرد.

اسلاید 163: تيم هاي مديریت با استفاده از سيستم مديريت استراتژي محور: جعفری نیا163•عملكرد را در مقياس با استراتژي كنترل مي كنند.•اطلاعات را با كار تيمي خود تجزيه و تحليل و تفسير مي كنند.•بصيرت استراتژيك جديدي توسعه مي دهند.•جهت گيريهاي استراتژيك جديد را فورموله مي كنند.•سنجه هاي مطرح شده در معيارهاي ارزيابي را به روز مي رسانند.•بودجه هاي خود را تغيير مي دهند.سازمانهاي استراتژي محور بايد بتوانند همزمان با تغيير جهان و يا بلوغ استراتژي، استرانژژي هاي خود را سازگار كنند. سيستم مديريت استراتژيك دو حلقه اي، بر اساس و پايه ي تبديل استراتژي به يك فرايند مستمر را فراهم مي سازد.

اسلاید 164: فصل 11- برنامه ريزي و بودجه بنديجعفری نیا164مديران از بودجه براي انجام چندين فعاليت سازماني مهم استفاده مي كنند:•برپايي اهداف عملكرد.•تخصيص منابع جهت امكانپذير ساختن تحقق اهداف عملكرد.•ارزيابي عملكرد در قياس با اهداف تعيين شده.•به روز رساني اهداف بر اساس اطلاعات جديد كسب شده.

اسلاید 165: برنامه ريزي و بودجه بنديجعفری نیا165شركتها مي توانند از يك دستورالعمل مشابه فرود هواپيما توسط خلبان براي انتقال از استراتژي كلان به بودجه بندي براي عمليات، استفاده كنند ( به شكل 1-11 نگاه كنيد):1-استراتژي را به يك روش ارزيابي متوازن ترجمه كنيدكه در آن، اهداف استراتژيك و سنجه ها تعريف شده باشد.2-در مورد هر يك از سنجه ها اهداف كمّي مشخصي براي دوره ي زماني خاصي در آينده، تعيين كنيد. فاصله و شكاف موجود بين وضعيت فعلي و اهداف تعيين شده را مشخص سازيد و به اين وسيله براي خلاقيت و نوآوري، انگيزه ايجاد كنيد.3-اقدامات و برنامه هاي استراتژيك و نيازمنديهاي منابع براي مرتفع ساختن شكاف برنامه ريزي را تعيين كنيد و به اين وسيله تحقق اهداف تعيين شده را امكان پذير سازيد.4-منابع مالي و انساني را به برنامه ها و اقدامات استراتژيك تخصيص دهيد. اين نيازمنديها را در بودجه ي سالانه لحاظ كنيد. بودجه ي سالانه داراي دو جزء است: يك بودجه ي استراتژي براي اداره كردن برنامه هاي استراتژيك و يك بودجه ي عملياتي براي اداره كردن كارايي واحدها، عمليات و امور اجرايي.

اسلاید 166: برنامه ريزي و بودجه بنديجعفری نیا166 ارزش سازمانی از طریق افزایش سنجه های مربوط به یک دارایی نامشهود و یا فرایند داخلی مشخص نمی شود، بلکه از طریق مرتبط ساختن تغییرات این سنجه ها به نتایج و دستاوردهای مالی و مشتری می توان به نحوة تغییر در ارزش های سازمانی پی برد. ارتباطات علت و معلولی در نقشة استراتژی روش ارزیابی متوازن، مسیری را شرح می دهد که در آن، هرگونه بهبود در توانمندی های دارایی های نامشهود، به نتایج و دستاوردهای مشهود و ملموس مشتری و مالی ترجمه می شود.

اسلاید 167: اتصال استراتژی به بودجه با استفاده از دستورالعمل فرودجعفری نیا167

اسلاید 168: انواع فرايند بودجه بندي در :BSCبودجه های عملیاتی و استراتژیکجعفری نیا168

اسلاید 169: بودجه ي عملياتي جعفری نیا169بودجه ي عملياتي شامل پيش بيني هاي مربوط به درآمدهاي منتظره از فروش محصولات و خدمات، و هزينه هاي منتظره در شرايط عمليات كارا، براي توليد اين محصولات و خدمات وعرضه ي آنها به مشتريان است. بودجه ي عملياتي، نشان دهنده ي هزينه هاي جاري براي حفظ محصولات و مشتريان فعلي و همچنين هزينه هاي پيش بيني شده براي معرفي و جاانداختن محصولات جديد و جذب مشتريان جديد طي دوره ي مالي آتي است.

اسلاید 170: بودجه ي عملياتي جعفری نیا170 بسياري از تصميمات مربوط به مصارف در بودجه عملياتي را مي توان از طريق روش بودجه بندي بر مبناي فعاليت و استفاده از گامهاي متوالي زير تعيين كرد:1-تخمين حجم توليد و فروش براي سال آينده. بودجه بندي بر مبناي فعاليت هم مانند روش سنتي بودجه بندي، با پيش بيني حجم توليد، فروش و تركيب محصولات و مشتريان، آغاز مي شود.2-پيش بيني تقاضا براي فعاليت ها. فرايند بودجه بندي بر مبناي فعاليت، با پيش بني تقاضا براي فعاليتهايي نظير سفارش، دريافت و جابجايي مواد، توسعه ي محصولات جديد، فروش به مشتريان، و حفظ ارتباط با مشتريان ادامه مي يابد.3-محاسبه ي تقاضا براي منابع. بودجه بندي بر مبناي فعاليت، در قدم بعدي، مقدار و نوع منابع مورد نياز را پيش بيني مي كند. در اين مرحله است كه شركت از اطلاعات مربوط به فعاليتهاي سال آتي و نوع و مقدار منابع مورد نياز جهت اجراي اين فعاليتها استفاده مي كند.4-تعيين عرضه ي واقعي منابع. گام آخر در تهيه ي بودجه بر مبناي فعاليت، تبديل تقاضا براي منابع، به پيش بيني جمع منابعي است كه مي بايست عرضه شود. عموماً هر يك از منابع ، چارچوب و مشخصات مصرفي خود را دارد ( اين موضوع طيف وسيعي از منابع بسيار متغير مانند نيروي كار ساعتي تا منابع ثابت و تعهد شده اي نظير فضا و زير بناي كارخانه را شامل مي شود) و مستلزم حجم بالايي از محاسبات است. تعيين ظرفيت يك فعاليت، نيازمند بررسي روند سفارش كالا و فروش، توليد، خريد و برنامه ي حمل كالا و مواد است؛ ضمناً منابعي كه مورد مصرف چند فعاليتاست و تقاضاهاي فصلي براي فعاليتها مي بايست مدنظر قرار گيرند.

اسلاید 171: بودجه بندي استراتژيكجعفری نیا171 بودجه ي عملياتي، بهبود در عمليات جاري را منعكس مي سازد. بودجه ي استراتژيك برنامه ها و اقدامات لازم جهت پوشاندن فاصله ي بين عملكردموفقيت آميز (صف شكنانه) و عملكردي كه با بهبود مستمر و طبق روند عادي كسب و كار قابل تحقق است، مورد توجه قرار مي دهد. بودجه ي استراتژيك، مشخص مي سازد كه كدام عمليات جديدي مورد نياز است؛ چه قابليت جديدي مي بايست ايجاد شود؛ كدام محصولات و خدمات جديدي مي بايست توليد وارائه شود؛ به كدام گروه از مشتريانة بازار و منطقه ي جديد مي بايست خدمت رساني شود؛ و كدام اتحاد و اشتراك جديد كاري مي بايست تأسيس شود.

اسلاید 172: فرايند برنامه ريزي استراتژيك بر اساس روش ارزيابي متوازنجعفری نیا172برنامه ريزي استراتژيك بايد از اقدامات و برنامه هاي تحول براي كمك به سازمان در تحقق اهداف استراتژيك اش استفاده كند نه اينكه اين برنامه ها خود پايان فرايند برنامه ريزي استراتژيك شوند.

اسلاید 173: ارزيابي برنامه ها و ابتكارهاي استراتژيكجعفری نیا173 يكي از حياتي ترين اجزاء فرايند اتصال استراتژي به اقدامات كوتاه مدت، انتخاب برنامه ها و ابتكارهاي استراتژيك است.بدون ذره بيني ارزيابي متوازن، ابزاري براي انتخاب، رد و يا تعيين اولويت در ميان ابتكارهاي پيشنهادي، در اختيار نيست.

اسلاید 174: فصل 12- بازخورد و يادگيري جعفری نیا174 همسوسازي استراتژي با اهداف كمّي، برنامه ها و بودجه، سازمان را به حركت درمي آورد. سپس، عملكرد بايد كنترل و هدايت شود تا حلقه ي بازخورد كامل و بسته شود. فراتر از كنترل و تنظيم امور، مديران سازمانهاي استراتژي محور بايد مشخص كنند كه آيا استراتژي آنها هنوز معتبر است يانه .شركتهايي كه در تلاشند تا عملكرد بالايي بدست آورند، نيازمند فرايندها و سيستم هاي مديريتي خاصي اند تا بررسي كنند آيا مسير حركت آنها به سوي يك آينده ي سودآور در جهت صحيح قرار دارد يا نه. آنها به بازخورد هايي نياز دارند تا به كمك آنها قبل از اينكه خسارتهاي بيشتري وارد شود، استراتژي هاي غيرسودآور تشخيص داده شده و توضيح شوند.

اسلاید 175: جلسه ي جديد براي مديريت:از تاكتيكها به استراتژيجعفری نیا175 سازمانهاي استراتژي محور، فرايند بازخورد جديدي را بكار مي بندند. به جاي گزارشگري و كنترل، روش ارزيابي متوازن دستور جلسه ي مديريت را بر مسائل استراتژيك، كارگروهي، و يادگيري متمركز مي سازد. جلسه به منظور مديريت و بهبود استراتژي بكار گرفته مي شود نه براي تاكتيكها.مديران بايد در جلسات استراتژي خود كارهاي زيادي انجام دهند: كنترل استراتژي، آزمايش استراتژي، و سازگار كردن استراتژي. كنترل استراتژي همان چيزي است كه اكثر مردم آن را به عنوان كنترل مديريت مي شناسند.

اسلاید 176: سه فرايند براي آزمون و به روز رساني استراتژيجعفری نیا176 1-روشهاي تحليلي: آزمون فرضيه و شبيه سازي پويا2-امتحان تأثير عدم تداوم عوامل بيروني 3-تشخيص و حمايت از استراتژيهاي خودجوش

اسلاید 177: روشهاي تحليليجعفری نیا177 اولين وظيفه در سازگار كردن استراتژي، آزمون فرضيه هاي مبنا است.تحليلگران با استفاده از اطلاعات بدست آمده، مدلسازي عليت و معلولي پيچيده اي را انجام داده و با تجزيه و تحليل عوامل و تجزيه و تحليل خوشه اي، الگوهاي نظام مندي در داده هاي مربوط به شركت تشخيص دادند.تجزيه و تحليلهاي آماري مديران را قادر مي سازد تا روابط تاريخي بين سنجه هاي ارزيابي متوازن را پيش بيني كنند و اعتبار اتصالات علّي موجود در نقشه ي استراتژي را تعيين كنند. گام بعدي، استفاده از روابط علت و معلولي براي پيش بيني مسير حركت آينده ي استراتژي است.

اسلاید 178: آزمون تأثير عدم تداوم عوامل بيرونيجعفری نیا178 پس از اينكه مديران استراتژي خاصي را تدوين كردند، جهان ممكن است به نحوي تغيير كند كه فرضيه هاي مورد استفاده در زماني ايجاد نقشه ي استراتژي و معيارهاي ارزيابي متوازن، را فرو ريزد. ممكن است رقبا اقدامات غير منتظره اي انجام دهند، رقابت جديدي با ارزشهاي پيشنهادي جذاب به مشتريان هدف، ممكن است بوجود آيد، نوآوري اساسي و به شدت مرتبطي در فنّاوري مي تواند ظهور كند، اقدامات مقررات گذاري و يا مقررات زدايي دولت مي تواند عرصه ي رقابت را متحول سازد، و شرايط اقتصاد كلان مانند نرخ بهره، نرخ ارز، قيمت انرژي، تورم و ركود، مي تواند تغيير كند.حداقل در هر سه ماه يكبار، تيم هاي مديريت مي بايست تأثير رويدادهاي بيروني را ارزيابي كنند تا مشخص سازند كه چگونه استراتژي شان را بايدتعديل كنند. بعضي ها اين عقيده را ابراز كرده اند كه روش ارزيابي متوازن ممكن است نوعي تمركز به درون را تقويت كند و به اين منجر شود كه مديران، عملكرد و اقدامات رقبا و رويدادهايي را كه در محيط بيروني رخ مي دهند و مي توانند سازمان را تحت تأثير قرار دهند، ناديده بگيرند.

اسلاید 179: آزمون تأثير عدم تداوم عوامل بيرونيجعفری نیا179 نيروهاي رقبا و محيط بيروني حداقل به دو طريق در ايجاد معيارهاي ارزيابي متوازن تأثير مي گذارند. اول، هنگامي كه استراتژي فورموله (تدوين)مي شود، معمولاً از متدولوژي استاندارد برنامه ريزي استراتژيك يعني تجزيه و تحليل محيط بيروني به منظور ارزيابي نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهديدها (SWOT) پيروي مي كنند و به طور وسيعي مشتريان و رقبا را مورد مطالعه قرار مي دهند. به وسيله ي اين ارزيابيهاي محيطي، قضاوتهايي بدست مي آيدكه استراتژي سازمان را تعريف مي كند و اين استراتژي بعداً به معيارهاي ارزيابي متوازن ترجمه مي شود. بنابراين، شناخت نيروهاي موجود در محيط بيروني، در آغاز و ابتداي هر پروژه ي ارزيابي متوازن، حضور دارد.دوم اينكه، بسياري از سنجه هاي ارزيابي متوازن در مقابل رقابت، كايبره (متناسب) مي شوند.معيارهاي مهمي در ارزش هاي مورد نظر مشتريان مانند قيمت، كيفيت، زمان تحويل و ويژگيها و كاركرد محصول مي تواند و مي بايست نسبت به رقبا موردسنجش قرار گيرد. سنجه هاي فرايندهاي داخلي نيز مي تواند در مقابل بهترين مورد در كلاس ترازيابي شود. بنابراين، دومين تأثير عوامل محيطي از طريق تعيين اهداف كمّي در قياس با عملكرد رقبا، اتفاق مي افتد.

اسلاید 180: تشخيص و حمايت از استراتژيهاي خودجوشجعفری نیا180 استراتژيهاي جديد اغلب از درون سازمان شكل مي گيرند. Henry Mintzberg نظريه پرداز مديريت در مقاله اي به اهميت چنين استراتژيهايي تأكيد كرده است.جلسه ي مديريت اجازه مي دهد تا ابتكار جديد، استراتژي و معيار ارزيابي متوازن را اصلاح و تعديل كند. این یک فراگیری دو حلقه ای عالی است یعنی استفاده از جلسه ی مدیریت جهت انعکاس فرضیه هایی که در پشت استراتژی قرار دارند و آمادگی برای تعدیل و اصلاح فرضیه ها و استراتژی بر اساس یک ایده که از درون سازمان جوشیده بود. با روش ارزیابی متوازن، به ویژه وقتی که از طریق سیستم اطلاعاتی مشترک، اطلاعات قابل دسترسی است، گزارشگری و بررسی عملکرد به طور مستمر و در فاصله ی بین جلسات اتفاق می افتد. به این ترتیب جلسات بازنگری استراتژی، کوتاهتر و متمرکزتر برگزار می شود. با روش ارزیابی متوازن، ما عملکرد شرکت را بطور روزانه بررسی می کردیم. ما همه می دانستیم که اوضاع چگونه است. زمان لازم برای بازنگری های هر سه ماه یکبار به دلیل سادگی و روشنی اهدافی که درصدد تحقق شان بودیم، کوتاهتر می شد.

اسلاید 181: تشخيص و حمايت از استراتژيهاي خودجوشجعفری نیا181 منفعت اولیه ی روش ارزیابی متوازن در تمرکزی است (Focus) که ایجاد می کند. این متمرکز شدن، لازم نیست که همیشه قابل سنجش باشد، به ویژه در مراحل اولیه ی پیاده سازی پروژه. هر سازمانی مثل یک درخت میوه دارای میوه هایی در ارتفاع کم (در دسترس) است که به سهولت قابل چیدن اند به شرط آنکه میوه چینان بدانند که به دنبال چه هستند. بنابراین، صرف تشکیل جلسه ی مدیریت و استفاده از سرفصل های روش ارزیابی متوازن به عنوان دستور جلسه، اولین موج منافع حاصل از این روش را ایجاد می کند.

اسلاید 182: استفاده از سیستم های بازخورد برای تغییر فرهنگ جعفری نیا182 سیستم گزارشگری و بازخورد،ساختاری فراهم می کند که جلسات مدیریت, حول محور آن می چرخد. اکثر مباحثات مربوط به سیستم گزارشگری, بر فناوری متمرکز است: در دسترس بودن اطلاعات، ابزارهای گرافیکی، توانمندی عمیق در پردازش اطلاعات، استخراج اطلاعات، و ارتباطات الکترونیکی. وقت کمی صرف بحث در جنبه های فرهنگی یک سیستم بازخورد می شود. با این حال، زمینه ی فرهنگی گزارشگری و بازخورد، تأثیر بالقوه مثبت و منفی بیشتری نسبت به فناوری می تواند داشته باشد.

اسلاید 183: تبديل استراتژي به يك فرايند مستمرجعفری نیا183 ارزش سازمانی از طریق افزایش سنجه های مربوط به یک دارایی نامشهود و یا فرایند داخلی مشخص نمی شود، بلکه از طریق مرتبط ساختن تغییرات این سنجه ها به نتایج و دستاوردهای مالی و مشتری می توان به نحوة تغییر در ارزش های سازمانی پی برد. ارتباطات علت و معلولی در نقشة استراتژی روش ارزیابی متوازن، مسیری را شرح می دهد که در آن، هرگونه بهبود در توانمندی های دارایی های نامشهود، به نتایج و دستاوردهای مشهود و ملموس مشتری و مالی ترجمه می شود.

اسلاید 184: استفاده از سیستم های بازخورد برای تغییر فرهنگ جعفری نیا184پرسش های به ظاهر ساده ی زیر ضمن اینکه از نظر فنی زیبا هستند، مفاهیم فرهنگی پیچیده ای دارند: •چه کسی می تواند به سیستم دسترسی پیدا کند و آن را مورد استفاده قرار دهد؟•چگونه می بایست عملکرد مورد مراوده قرار گیرد؟•آیا این سیستم ایجاد رقابت می کند یا همکاری؟•آیا این سیستم چیزی اضافه بر سیستم فعلی گزارشگری ماست؟

اسلاید 185: چه کسی می تواند به سیستم دسترسی پیدا کند و آن را مورد استفاده قرار دهد؟جعفری نیا185 به طور سنتی، گزارشگری در مورد عملکرد استراتژیک، برای آنهایی که در رأس سازمان هستند، رزرو شده است.اما سازمانهای استراتژی محور به طور فزاینده ای نتیجه می گیرند که یک سیستم گزارشگری باز به مراتب بهتر است. مراوده ی باز در مورد اطلاعات عملکرد شرکت، فرصتی است برای ایجاد نوع جدیدی از زیر ساخت. این موضوع موجب می شود تا موانع تخصصی و اداری از بین برود چرا که به افراد اجازه می دهد تا دیدی وسیع در سطح شرکت داشته باشند از همه مهمتر اینکه مراوده ی وسیع کمک می کند تا افراد نقشه ی راه خود را به سوی دانش و تخصصی که برای شغل خود نیاز دارند، بسازند. با نشان دادن اینکه چه کسی مسئول چه کاری است و با ارائه ی اطلاعات عملکرد در همه ی قسمتهای سازمان، یک سازمان مجازی متمرکز بر اهداف استراتژی شکل می گیرد.

اسلاید 186: چگونه می بایست عملکرد مورد مراوده قرار گیرد؟جعفری نیا186 سیستم مدیریت استراتژیک، یک سیستم برقراری ارتباط و مراوده است نه یک سیستم کنترل.

اسلاید 187: آیا گزارش عملکرد موجب همکاری می شود یا رقابت؟جعفری نیا187 در یک سطح، افراد از اینکه در میان همتایان خود به عنوان فرد برتر دیده شوند، افتخار می کنند. در سطح دیگر، ممکن است افراد بخواهند که روشهای خود را سرّی نگه دارند تا بتوانند مزّیت هایشان را حفظ کنند. شرکتها می بایست به این محدودیتها فائق آیند. سازمانهای بزرگ می توانند از مزیت بزرگی اندازه ی خود برای به اشتراک گذاردن پایگاههای اطلاعاتی وسیع در زمینه ی دانش و تجربه ی افرادشان سود جویند. برای تحقق این امر، آنها باید فرهنگ مشارکت در اطلاعات را ترویج دهند. گزارشگری باز حول محور روش ارزیابی متوازن، این تحول فرهنگی را تسهیم می کند. معیارهای ارزیابی متوازن، آنهایی را که اهداف و نقشهای مشترک دارند، مشخص می سازد. این روش به ایجاد یک سازمان شبکه ای کمک می کند که در آن، افراد می توانند از طریق قابلیتهای خود و نه وظایف سازمانی و یا اداراتشان، به یکدیگر متصل شوند. گزارشگری باز موانع ناشی از خودخواهی را در هم می شکند. نظامهای جبران خدمات مبتنی بر معیارهای ارزیابی عملکرد گروهی، این موانع و محدودیت ها را باز هم کاهش می دهند.

اسلاید 188: آیا این نظام گزارشگری چیزی افزون بر نظام گزارشگری فعلی است؟جعفری نیا188 آیا روش ارزیابی متوازن، به گزارشگری می افزاید؟ پاسخ منفی است. استفاده از روشهای ارزیابی متوازن، سطح دیگری از هزینه های گزارشگری عملکرد را به شرکت تحمیل نکرد. در واقع این روش، گزارشگری عملکرد را سهولت بخشیده و هزینه های آن را نیزکاهش داد.بسیاری از سازمانها، تجربه ی مشابهی را گزارش می کنند. حتی اگر روش ارزیابی متوازن یک سیستم اطلاعاتی و گزارشگری جدید است، این سازمانها حالا گزارشهای کمتری تولید می کنند و منابع به مراتب کمتری را صرف جمع آوری و گزارشگری اطلاعات می کنند.

اسلاید 189: آیا این نظام گزارشگری چیزی افزون بر نظام گزارشگری فعلی است؟جعفری نیا189 فرآیند پیاده سازی یک سیستم گزارشگری اطلاعات، با دامهای فرهنگی همراه است، ولی مملو از فرصتهای فرهنگی نیز می باشد. مدیرانی که از گرفتار شدن در دامها جلوگیری کرده و روی فرصتها سرمایه گذاری می کنند، می توانند فضای عملکرد – محور جدیدی را پایه ریزی کنند. سازمانی که اطلاعات را کارکنان خود به اشتراک می گذارد، فرصتهای استراتژیک جدیدی از خطوط مقدم خود به وجود می آورد. چنین سازمانی می تواند به سرعت به تحولات رقابتی پاسخ گوید. سازمانی که دارای یکپارچگی اطلاعات است، خطرپذیری را در یک محیط گروهی تشویق خواهد کرد. سازمانی که در آن مراوده به صورت باز انجام می شود، دانش و قابلیتهای استراتژیک در آن به اشتراک گذاشته شده و تقویت خواهد شد و سرانجام، سازمانی خواهد توانست زبان و دستور کار مشترکی را توسعه دهد که مروّج کار گروهی برای همه باشد.

اسلاید 190: نقش فناوری در گزارشگریجعفری نیا190 ساری و جاری ساختن معیارهای ارزیابی به ادارات وظیفه ای، گروهها و افراد، بدون فناوری نیز امکان پذیر است ولی یک سیستم اطلاعاتی اجازه می دهد تا معیارهای ارزیابی متوازن و سازمانها به یکدیگر متصل شوند به نحوی که هم افزایی امکان تحقق یابد. امروزه بسیاری از سازمانها، اطلاعات مربوط به تراکنش ها، عملیات، مشتریان و تأمین کنندگان خود را با استفاده از سیستم برنامه ریزی منابع مؤسسه (ERP) جمع آوری کرده و آنها را در بانکهای اطلاعاتی خود آماده ی دسترسی قرار می دهند. شرکتها با استفاده از قابلیت های ERP می توانند روش ارزیابی متوازن خود را به بانکهای اطلاعاتی مربوط به تراکنش ها مرتبط سازند و به این ترتیب، به روزرسانی مستمر و خودکار بسیاری از سنجه های مربوط به ارزیابی متوازن را امکان پذیر نمایند.

اسلاید 191: نقش فناوری در گزارشگریجعفری نیا191 آنها همچنین می توانند این روش را به سایر سیستم های تحلیل کاربردی خود مانند سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC)، ارزشهای موردنظر سهامداران (SV)، و مدیریت روابط مشتریان (CRM) متصل سازند. به این ترتیب، نقشه ی استراتژی، به عنوان یک مدل عملکردی سطح بالا، سیستم های سنجش EVA,ABC/ABM و CRM را یکپارچه می سازد.

اسلاید 192: بخش پنجم - بسیج و به حرکت درآوردن تحول از طریق رهبری مدیریت ارشدجعفری نیا192 رهبران سازمانهای استراتژی محور ما در واقع، مجری چنین دگرگونی هایی بوده اند نه تغییراتی در مقیاس کوچک. مدیریت مجموعه ای از فرایندهایی است که می تواند یک سیستم پیچیده از افراد و فن آوری را در حال کار نگهدارد ... ولی رهبری عبارت است از مجموعه ای از فرایندهایی که سازمانها را در جایگاه نخست قرار می دهد و یا آنها را با مقتضیات و شرایط بشدت متحول سازگار می سازد. یک دگرگونی موفق معمولاً نیازمند 70 تا 90 درصد رهبری و فقط 10 تا 30 درصد مدیریت است.

اسلاید 193: فصل 13- رهبری و بسیج سازمانجعفری نیا193 فرایند بنیاد نهادن سیستم مدیریت با استفاده از روش ارزیابی متوازن، با رهبری آغاز می شود که احساس ضرورت برای تغییر راه در سازمان ایجاد می کند. ضرورت می تواند به این دلیل احساس شود که لازمست عملکرد ضعیف فعلی جای خود را به یک عملکرد عالی دهد، به محیط متغیر رقابتی پاسخ داده شود و یا به طور کلی وضعیت سازمان باید بسیار بهتر از وضعیت فعلی شود. رهبرانی که می خواهند تحولی اساسی را در سازمان خود ایجاد کنند، روش ارزیابی متوازن را یک ابزار مدیریتی بسیار مؤثر برای برانگیختن و تحقق تحول مطلوب، خواهند یافت.

اسلاید 194: رهبری و بسیج سازمانجعفری نیا194 اهداف متهورانه می بایست در خارج از منطقه ی آرامش باشند، باید تا حدی نامعقول به نظر برسند. تحقق این اهداف مستلزم یک تعهد همه جانبه ی سازمانی است. مدیران ارشد می توانند حتی شرکتهای موفق فعلی خود را برای نوآوری و عملکرد صف شکنانه از طریق تعیین اهداف کمّی سخت (یا اهداف متهورانه) انرژی بخشند، اهدافی که از طریق عملیات معمولی کسب و کار قابل تحقق نیستند. اهداف متهورانه موجب می شوند تا این احساس خشنودی کارکنان که عملکرد فعلی خوب و کافی است، شکسته شود.

اسلاید 195: چگونگی شروع برپاسازی روش ارزیابی متوازنجعفری نیا195 افراد اغلب می پرسند که در کدام بخش از سازمان می بایست اولین روش ارزیابی متوازن خود را برپا سازند. پاسخ ساده ای به این پرسش وجود ندارد. پاسخ بستگی به ساختار سازمانی، استراتژی شرکت، و رهبری آن دارد. نظام اولیه ی ارزیابی متوازن را می توان در یک واحد خدمات مشترک راه اندازی کرد.

اسلاید 196: ساختن تیم های مدیریت جعفری نیا196اکثر تیم های مدیریت از متخصصین وظیفه ای تشکیل می شوند که هر کدام دارای دانش تخصصی بالایی هستند. این مدیران وظیفه ای، اغلب آگاهی کم و تعجب آوری از چگونگی کارکرد سایر وظایف دارند. سازمانهای استراتژی محور باید مجموعه ی متخصصین وظیفه ای خود را به تیمهای حل مسئله ی بین وظیفه ای تبدیل کنند. برخی از وظایف به نظر می رسد که مجزاتر از سایر وظایف اند. تجربه ی ما نشان داده است که بسیاری از تیمهای مدیریت، فهم مشترک اندکی در مورد بازاریابی و مدیریت منابع انسانی دارند، در حالیکه این دو حوزه اغلب، برای استراتژیهای امروز بسیار حیاتی اند.

اسلاید 197: ساختن تیم های مدیریت جعفری نیا197تیم مدیریت ارشد، همین طور که وارد فرایند برپایی یک نظام ارزیابی متوازن می شود، اغلب متوجه می شود که فهم لازم را در مورد بخشهای بازار، مشتریان و یا کارکنان ندارد. برای برطرف کردن این کاستی، معمولاً مدیران بازاریابی و منابع انسانی را به تیم اضافه می کنند که حالا تریبون بالاتری برای آموزش دیگران در مورد تخصص و تأثیرشان در شرکت دارند.

اسلاید 198: ساختن تیم های مدیریت جعفری نیا198ایجاد یک چشم انداز و استراتژی مشترک، روش مؤثری برای ساختن یک تیم رهبری از مجموعه سابق رؤسای منفرد واحدهای کسب و کار بود. چارچوب روش ارزیابی متوازن روش ساخت یافته ای برای تیم مدیریت فراهم کرد تا با همدیگر برای هدایت امر توسعه ی یک چشم انداز و استراتژی نوین همکاری کنند. وقتی هر یک از عناصر استراتژی به معیارهای ارزیابی متوازن ترجمه می شد، مباحثات اقناعی بسیار زیادی رخ می داد. این ذهنیت که برای بعضی از کارها و مشاغل فقط از افراد خاص باید استفاده کرد، محدودیت دیگری بر سر راه عملکرد است که باید از بین برود . پیام واقعی این بود که در فرهنگ عملکرد، این عملکرد است که مهم است نه جنسیت. اغلب، یک فرهنگ تخصصی (وظیفه ای) یا فنی، با ایجاد یک سازمان استراتژی محور در تقابل است.

اسلاید 199: اهرمهای کنترلجعفری نیا199

اسلاید 200: سبک رهبری جعفری نیا200شاید مهمترین عامل موفقیت روش ارزیابی متوازن مدیریت ارشد است. افرادی که با موفقیت، سازمانهای اجرا کننده ی روش را رهبری می کردند، احساس می کردند که مهمترین چالش آنها برقراری ارتباط و مراوده با کارکنانشان است. این رهبران می دانستند که بدون بدست آوردن دلها و جلب افکار مدیران میانی، فناوران، نیروی فروش و کارکنان خط مقدم خود، قادر به پیاده سازی استراتژی نیستند. رهبران، همه ی قدمهای لازم جهت پیاده سازی استراتژی را نمی دانستند، ولی چشم انداز خوبی از موفقیت و نتایجی که در تلاش برای تحقق آن بودند ترسیم کرده بودند و به کارکنان خود برای یافتن روشهای ابتکاری جهت تحقق این چشم انداز متکی بودند.

اسلاید 201: سبک رهبری جعفری نیا201سیستم مدیریت استراتژیک مبتنی بر روش ارزیابی متوازن، زمانی بهتر کار می کند که برای برقراری ارتباط و انتقال چشم انداز و استراتژی مورد استفاده قرار گیرد نه برای کنترل اقدامات زیردستان. این کاربرد از روش، برای آنهایی که فکر می کنند ارزیابی اصولاً یک معقوله ی کنترلی است ، نوعی تناقض بنظر می رسد.رهبران برتر می دانند که بزرگترین چالشی که آنها در راه پیاده سازی استراتژی و تحول با آن مواجه اند، ایجاد همسویی در سر تا سر سازمان است.

اسلاید 202: سبک رهبری جعفری نیا202وقتی افراد از ما می پرسند که از کجا می بایست برپایی روش ارزیابی متوازن را در سازمان خود آغاز کنند، ما معمولاً پاسخ می دهیم که: سطحی را در سازمان انتخاب کنید که در آن، یک استراتژی یکپارچه و کل نگر وجود داشته باشد و مستلزم یکپارچه سازی و همسویی واحدهای سازمانی و کارکنانش باشد. ولی همیشه تأکید کرده ایم که: اطمینان حاصل کنید که مدیر آن واحد سازمانی سبکی از مدیریت داشته باشد که در آن، بر چشم انداز، ارتباطات، مشارکت و نوآوری وابتکار کارکنان تأکید شود. از رهبرانی اجتناب ورزید که سیستم های کنترل مدیریت را برای حصول اطمینان از پیروی کارکنان از دستورات و برنامه های دیکته شده توسط رأس سازمان، بکار می برند. انتخاب محل پیاده سازی روش ارزیابی متوازن اولیه می بایست بیشتر بر اساس سبک رهبری واحدها باشد تا تجزیه و تحلیل اینکه در کجا استراتژی واقعاً فورموله شده است. اگر این قاعده منجر به این شود که نظام اولیه ی ارزیابی متوازن در یک واحد کسب و کار شرکت و یا یک واحد خدماتی مشترک برپا شود تا در یک بخش یا سطح کل شرکت، این موضوع هیچ اشکالی ندارد

اسلاید 203: سبک رهبری جعفری نیا203روش ارزیابی متوازن می بایست به عنوان سیستم تعاملی سازمان درنظر گرفته شود، سیستمی برای تشویق پرسشها، مباحثات، مناظره ها و گفتمان بین همه ی افراد سازمان. نظام ارزیابی متوازن زمانی قدرتمند است که از آن نه برای تشریح گذشته بلکه برای تحریک یادگیری و هدایت پرسشها و مباحثات به سوی آینده استفاده شود.توانایی برای ایجاد یک سازمان استراتژی محور، بیش از آنکه به مسائل مربوط به طراحی این نظام بستگی داشته باشد، به رهبری مدیریت ارشد سازمان وابسته است. رهبری سازمان، فضای تحول و چشم اندازی از آنچه که تحول درپی تحقق آن است، و فرایند حاکمیتی به منظور ارتقای سطح ارتباطات، مباحثات تعاملی، و فراگیری در مورد استراتژی را بوجود می آورد.

اسلاید 204: فصل 14- اجتناب از مواردی که موجب شکست می شودجعفری نیا204

اسلاید 205: تاثیر سیستم های ارزیابی عملکرد بر همسویی و آگاهی سازمانهاجعفری نیا205

اسلاید 206: اثرات سیستم های رسمی مدیریت عملکرد جعفری نیا206پیمایشی از 113 سازمان در سطح جهان که توسط شرکت A.T.Kearney انجام شد، نشان داد در شرکتهایی که سیستم های رسمی مدیریت عملکرد خود را به استراتژی اتصال می دهند (2): •52 درصدشان عملکرد سهام بالاتر از رقبای خود داشتند. •در 30 درصد آنها عملکرد سهام مشابه رقبا بود.•و 18 درصدشان از لحاظ عملکرد سهام در سطح پایین تر از رقبا بودند.

اسلاید 207: شکست های مربوط به طراحیجعفری نیا207 بعضی از شکست ها به این دلیل رخ می دهد که شرکتها در واقع روش ارزیابی متوازن ضعیف را ایجاد می کنند. به عنوان مثال، شرکتها ممکن است از سنجه های بسیار کمی (فقط یک یا دو سنجه در هر منظر) استفاده کنند و در ایجاد یک توازن بین نتایجی که آنها در تلاش برای تحقق آن هستند و محرکه های عملکردی مربوط به این نتایج، شکست بخورند. بعضی دیگر، سنجه های بسیار زیادی را انتخاب می کنند ولی هرگز چند سنجه ی حیاتی را در میان این انبوه سنجه ها، تشخیص نمی دهند.

اسلاید 208: شکست های مربوط به طراحیجعفری نیا208 عدم توفیق زمانی رخ می دهد که واحدهای کسب و کار و خدمات مشترک با یکدیگر و در چارچوب یک استراتژی واحد، همسو و هم جهت نیستند. بسیاری از مؤسسات بزرگ علاقه ی خود را به مفهوم ارزیابی متوازن به این دلیل از دست می دهند که هر یک از واحدهای آنها این روش را مستقلاً و به نحو متفاوت به کار می گیرند بدون اینکه نوعی هماهنگی با استراتژی های سطح کلان مؤسسه داشته باشند. مدیران ارشد این قبیل مؤسسات، چارچوب منسجمی برای روشهای ارزیابی متوازن متنوع به کار گرفته شده توسط واحدهای عملیاتی و خدماتی خود ندارند. در نبود این فرایند مشترک مدیریت در سطح کلان مؤسسه برای ساری و جاری ساختن استراتژی و گرفتن بازخورد و بازنگری، هر نوع موفقیت محلی در پیاده سازی روش ارزیابی متوازن، یک توفیق موقتی خواهد بود.

اسلاید 209: شکست های مربوط به فرایندهای سازمانیجعفری نیا2091. فقدان تعهد مدیریت ارشد نسبت به پیاده سازی روش2.درگیر کردن تعداد بسیار کم افراد با پروژه 3.نگهداری نظام ارزیابی متوازن در رأس هرم سازمانی4.طولانی شدن فرایند توسعه ی روش 5.برخورد با روش ارزیابی متوازن به عنوان یک پروژه ی سیستمی6.به کارگیری (استخدام) مشاوران بی تجربه7.استفاده از روش ارزیابی متوازن فقط به منظور جبران خدمت

اسلاید 210: 1- فقدان تعهد مدیریت ارشد نسبت به پیاده سازی روشجعفری نیا210 شاید بزرگترین منبع شکست زمانی فراهم می شود که پروژه به یک تیم از مدیران میانی تفویض می شود. اولین نشانه های شکست زمانی پدیدار می شود که تیم مذکور این پروژه را به عنوان یک پروژه ارزیابی عملکرد تلقی می کند.تیمهای مدیریت میانی می توانند به سازمان در بهبود عملیات فعلی اش کمک کنند. ولی تبدیل و همسوسازی فرایندهای سازمانی و سیستمهای آن با استراتژی، نیازمند رهبری از رأس هرم سازمانی است.به دلایل متعددی، تعهد مدیریت ارشد ضروری است. اول اینکه مدیریت ارشد می بایست استراتژی سازمان را تعیین کند. تحقیق ما نشان داده است که معمولاً تعداد کمی از مدیران میانی، استراتژی سازمان را به درستی می فهمند. بنابراین، به نظر نمی رسد که تیمی از مدیریت میانی به هنگام برپایی روش ارزیابی متوازن، استراتژی سازمان را به درستی در درون این نظام تزریق کنند. فقط تیمی از مدیریت ارشد، این توانمندی را پیدا کرده است که انتخابهای مشکل و مصالحه هایی که برای یک استراتژی مؤثر ضروری است، انجام دهد. به نظر نمی رسد که مدیریت ارشد شرکت اختیار انتخاب مشتریان هدف و بخش بازار مورد نظر شرکت را به یک گروه کاری از مدیریت میانی تفویض کند. فقدان آگاهی کافی یا اختیار تصمیم گیری (معمولاً هر دو) موجب می شود تا تیم مدیریت میانی نتواند یک روش ارزیابی متوازن متصل به استراتژی شرکت را فرموله کند.

اسلاید 211: 2- درگیر کردن افراد بسیار کمی از افراد با پروژهجعفری نیا211 تعداد افراد شرکت کننده نیز می بایست در حدی باشد که افراد بتوانند فعالانه در مباحثات شرکت کنند و منجر به تعیین اهدافی واقع گرا شوند. شرکتها می توانند از طریق ساری و جاری ساختن معیارهای ارزیابی از سطح بالای شرکت به بخشها، واحدهای کسب و کار و ادارات، مجموعه ی وسیعتری از افراد را در فرایند ایجاد این معیارها دخیل کنند. همچنین، به جای اینکه همه ی افراد به طور همزمان در ایجاد معیارهای ارزیابی کار کنند، می توان گروههای کوچکی تشکیل داد که در یک رأس منظرهای ارزیابی یا بر یکی از چند مضمون استراتژیک سازمان متمرکز شوند. کار این گروههای کوچک را می توان در جلسات بزرگتر یکپارچه کرد.

اسلاید 212: 3- نگهداری نظام ارزیابی در رأس هرم سازمانیجعفری نیا212 متضاد اشتباه دخالت ندادن تیم مدیریت ارشد سازمان، این است که فقط تیم مدیریت ارشد را درفرایند برپایی نظام ارزیابی متوازن دخالت دهیم. برای اینکه نظام ارزیابی متوازن مؤثر واقع شود، نهایتاً باید با همه ی افراد سازمان به اشتراک گذاشته شود. هدف نهایی این است که کاری کنیم تا همه در سازمان استراتژی را بفهمند و به اجرای آن کمک کنند.

اسلاید 213: 4- طولانی شدن فرایند توسعه ی روشجعفری نیا213 برخی از شکست ها زمانی رخ می دهد که تیم پروژه اجازه می دهد تا بهترین دشمن خوب شود. تیمی که به تئوری انفجار بزرگ در تحول سازمانی معتقد است، فکر می کند که فقط یک شانس برای راه اندازی ارزیابی متوازن دارد، به همین جهت، می خواهد که نظام ارزیابی کاملی را ایجاد کند. یادگیری از طریق عمل، یک باور ذهنی قوی است. نظام ارزیابی، یک رویداد یک ذفعه ای نیست بلکه یک فرایند مستمر مدیریت است. اهداف، سنجه ها و نحوه ی جمع آوری اطلاعات، در طول زمان و بر اساس یادگیری سازمانی، تعدیل خواهند شد.

اسلاید 214: 5- برخورد با (تلقی) روش ارزیابی متوازن به عنوان یک پروژه ی سیستمی جعفری نیا214 روش ارزیابی متوازن، می بایست با یک بازنگری جامع استراتژیک که مدیران را در درون سازمان مشغول می کند، شروع شود. این کار را نمی توان به یک گروه IT و یا یک شرکت پیاده کننده ی سیستمها تفویض کرد. نظام ارزیابی می بایست به عنوان یک فرایند مدیریتی و نه فرایند سیستمی، آغاز شود.

اسلاید 215: 6- بکارگیری (استخدام) مشاوران بی تجربهجعفری نیا215استفاده از مشاوران بی تجربه و یا مشاورانی که متدولوژی های مورد علاقه ی خود را تحت نام روش ارزیابی متوازن عرضه می کنند، بدون شک این فرایند را منجر به شکست خواهند ساخت.

اسلاید 216: 7- استفاده از روش ارزیابی متوازن فقط برای جبران خدمتجعفری نیا216 نظامهای ارزیابی که شاخص های غیرمالی را در برنامه های جبران خدمت ملحوظ می کنند، به این موضوع توجه ندارند که چگونه سنجه های غیر مالی، عملکرد مالی و مشتری را بهبود خواهند بخشید. اتصال به جبران خدمت زمانی موجد عملکرد مالی می شود که بر اساس یک نظام ارزیابی استراتژی انجام شود نه بر اساس یک نظام ارزیابی مبتنی بر KPI یا ذینفعان.

اسلاید 217: گامهای اصلی یک سازمان استراتژی محورجعفری نیا217 1.استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید.2.سازمان را در جهت استراتژی همسو کنید.3.استراتژی را کار هر روز هر کس سازید.4.استراتژی را به یک فرایند مستمر تبدیل کنید.5.تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد، به حرکت درآورید.

اسلاید 218: توصیه برای اجرای گامهای اصلی یک سازمان استراتژی محورجعفری نیا218 این سفر، کوتاه و یا ساده نیست. این سفر مستلزم تعهد و پشتکار و نیازمند کار گروهی و یکپارچگی در نقش ها و در طول مرزهای سنتی سازمان است. پیام حاصل از این روش می بایست به طرق مختلف تقویت شود. ولی سازمانهایی که در تلاش خود پایدار باشند و از پنج اصل یاد شده تبعیت کنند، دچار مشکلات مربوط به پیاده سازی نخواهند شد و در مسیر حرکت به سوی عملکردی صف شکنانه قرار خواهند گرفت.

اسلاید 219: جعفری نیا219

اسلاید 220: جعفری نیا220