مدیریت عملکرد مطالعه تطبیقی و بین المللی

صفحه 1:
.درس مديريت تطبيقى 1390 - 1116 

صفحه 2:
منابع استفاده شده 10111111111111 0 Recent Advances in Performance Journal Management:The Nordic Case pe International Human Resource ‘Harzing Management eBook Paul Sparrow _ Globalizing Human Resource Management Management Accounting Research Multinational companies’ performance measurement systems 

صفحه 3:


صفحه 4:
تعریف مدیریت عملکرد (پر اساس مدل برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی فیلیپس) مدیریت عملکرد فرآیندی است که طی آن اهداف سازمان را به اهداف فردی برای دوره زمانی معین ترجمه کنیم. سپس عملکرد فرد را در آن دوره مورد نظر ارزیابی کنیم. * مديريت 0 مديريت منابع انسانى " مديريت عملكرد تسه * ارزیایی عملکرد * بازخورد عملکرد ؟ اصلاح عملکرد 

صفحه 5:
آسامدیریت عملکرد از گذشته برای اجرای استراتژی های شرکت های تجاری بسیار مهم بوده است و به توعی ترجمه استرانزی هابه معیارهای مالی بوده است. این رویکرد به طراحی و کاربرد سیستم مدیریت عملکرد در اواخر ده ۱۹۸۰ با اتفادات ريادى مواچه شد. گفته می‌شد که مدیریت عملگره صرفا تاکید بر شاخص های مالی و سود و زیان شرکت دارد. یس از این میاحت تعدامی مدل چدید برای مدیویت عملگرد اراله شد که برخی از ها با استقبال مواجه شد مثل کارت امتیازی متوازی. 

صفحه 6:
آمریکای شمالی در االات متحده آمريكا از اوليل دهه ‎1517١‏ تمركز بر مديريت عملكرد.يا كرليش مللى و همجنين سودآوری‌های کوتاه مدت بوده است. مدیریت عملکرد با گرلیش صرقا مللى اطلاعات جامع پیرامون تغییرات در حوزه های راهیردی را فراهم نمی‌آورند. در دهه ۱۹۹۰ در پاسخ به منتقدان» مدل های کنترل با تمرکز استراتژیک بیش تر ایجاد شدند. کارت امتیازی متوازن است با سنجش های مالی و غیر مالی * مدل هایی که پیگیر مسائلی چونارتبط با مشتری و کارآیی فرآیندهابودند. البته همچنان به نظر می‌رسد سیستم مدیریت عملکرد در آمریکا گرایش مالی دارد و تمرکز آن نیز بر تولید اطلاعات مورد نیاز مدیریت ارشد است. 

صفحه 7:
آمریکای شمالی در ایلات متحده روش ارزیابی عملکرد به كونهاى است كه تاكيد بر جنبدهاى قابل اندازهكيرى و همجنين مشهود بودن و منصفانه بودن ارزيابى است. 

صفحه 8:
تفاوت تمرکز سیستم مدیریت 

صفحه 9:


صفحه 10:
اروپا تصویری متفاوت از آمریکا و ژاپن آسامطالعات میدلنی در انگلستان نشان داده كه مقیاس های مللی همچنان جایگاهی قوی را در اختیار دارند اگرچه ستجش های غیر مالی هم در حال شکل گیری هستند و مطالعاتی هم هستند که مدعی هستند هم اکنون مدل های کنترل شامل سنجش های غیر مللی در شرکت هاى بريتانيابى مورد پذیرش قرار گرفته اند. "رشد علاقه به "مدیریت عملکرد با گرایش راهبردی" در بریتنیا دهه ۱۹۹۰ لس در فرانسه مقیاس های غیر مللی به طرز نسبتا خوبی برقرار شده اند اما ده حهت تکسل "ستجش های مالی. به طور خاص مدل کنترلی 80۲۵ 06 1۵016۱18 که در آن تحلیل استرانژٍی ها به مقیاس های مللی و غیر مللی شکسته می‌شود » در شرکت های فرانسوی رایج al این مدل در شرکت های ایتالایی هم زیاد استفاده می‌شود ‎a‏ ادر آلمان و انگلیس کارت امتیازی متوازن ترجیح داده می‌شود. 

صفحه 11:


صفحه 12:
کشوزهای در حال قوسفه از جمله ایران آسابوروکراسی سنگین,تاکید بر مکانیزم های کنترلی و قوائد و دستورات بر عملکرد, محافظه کاری و ریسک گریزی بالاء و واضح نبودن ماموریت و مسیر سازمانی و بی‌میلی به مورد قضاوت قرلر گرفتن عملکرد باعث ایجاد مشکل در سیستم ارزیابی عملکرد "در کشورهای در حال توسعه و در حال شکل گیری, تاکید پر عملکرد فردی است تا عملکرد گروهی. 

صفحه 13:
a SEs, The rest of Europe: United Kingdom / ‏سبي‎ ‎a ‎ws ‎South loth 3 | ‏لير امح‎ / Cher Latincountries France Other Northern Scandinavian countries Slavonic counties Greece Other Latin | Small counties Germanic Poland. Coach Republi هك سور | سر Portugal Spain italy Belgium Netherlands Luxembourg ‘Swiverland Austria Germany Typology of management orientations in Europe (adapted from Calori and De Woot, 1994) 

صفحه 14:


صفحه 15:


صفحه 16:
المللی آن چه همواره در مدیریت عملکرد تاکید می‌شود همراستا بودنش با هن اس در شركتهاى بين المللى بدليل كستره وسيع و ييجيدكى رقباء استراتزى لمست و درنتيجه برقرارى ارتباط 

صفحه 17:


صفحه 18:
المللی = 5 ۳" 7 اصلى 1 ‎nS‏ ‎oon‏ ‏یابی و ارائه از 3 ‎Som‏ | ى ارد ‎aX Sy‏ 0 ‎oe‏ ‏۹ 

صفحه 19:
یک فاکتور مهم در مدیریت عملکرد بین للمللی این است که فرد از نظر مالی نارضایتی ندارد که منجر به تمایلش به بازگشت به کشور مادر شود. اين خود به نوعی تعارض با پاداش بر مبنای عملکرد صرف دارد و چالشی برای مدیران ۱۳۱۳ است. 

صفحه 20:
Hi ie (i 0 | ‏الام‎ 

صفحه 21:
معيار ارزیابی 

صفحه 22:


صفحه 23:
ارزیابی عملکرد ارزیابی عملکرد دو فرآیند را شامل می‌گردد : مشاهده - قضاوت #ارزيابى عملكرد دو هدف را شامل م ىكردد : ستجش عملکرد - توسعه عملکرد یکی از چالش‌های مدیریت عملکرد بین المللی به عنوان بخشی از ۲488 بین المللی. ایجاد توازن همزمان بین نیزهای تطابق با محیط جهانی و نیازهای هماهنگی با شرایط داخلی است. دو راهی این جاست که چه میزان از فرآیندهای ارزیابی عملکرد در خانه قابل انتقال به محیط بین المل است. #فرآيتدهاى ارزيابى عملكرد نياز به تطبيق فرهنكى دارد. مثلا تفاوت هاى فرهنكى غرب و شرق در زمينههايى جون ماهيت ياداش. مدنظر قراردادن عملكرد كروهى. ميزان رسمى بودن متد ارزيابى + درجریان قرار دادن پرسنل, رفتارهای خارج از شغل بايد مورد احتياط قرار يكيرد. #اينكه جه كسى؟ جكونه؟ بر مبتاى جه اطلاعاتى ارزيابى عملكرد را انجام دهد. همجتان در صدر موضوعات ت است. اين موضوعات در :1/100 ها تشديد مىشود زيرا در فرهنكهاى متفاوت به طور مثال اين كه نكاه به ارزيابى عملکرد و بازخورد دادن حاوی عدم اعتماد یا جنبه‌ی مشورتی دارد متقاوت است در پهنه فرهنگ‌ها. * تحفیقات نشان داده که بر حسب این که مدیر از چه فرهنگی باشد راهکار ارزیابی عملکردی که اثربخش می‌داند تفاوت می‌کند. 

مدیریت عملکرد مطالعه تطبیقی و بین المللی استاد :دکتر نوری ارائه دهنده :سید علی موسوی درس مدیریت تطبیقی HR - 1390 منابع استفاده شده منبع عنوان European Management Journal Recent Advances in Performance Management:The Nordic Case eBook Anne-Wil Harzing International Human Resource Management eBook Paul Sparrow Globalizing Human Resource Management Management Accounting Research Multinational companies’ performance measurement systems مدیریت عملکرد نگاه مدیریت تطبیقی نگاه مدیریت بین المللی نگاه مدیریت تطبیقی نگاه مدیریت بین المللی تعریف مدیریت عملکرد (بر اساس مدل برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی فیلیپس) مديريت عملكرد فرآيندي است كه طي آن اهداف سازمان را به اهداف فردي براي دوره زماني معين ترج9مه كنيم .سپس عملكرد فرد را در آن دوره مورد نظر ارزيابي كنيم. مدیریت oمدیریت منابع انسانی مدیریت عملکرد ارزیابی عملکرد بازخورد عملکرد اصالح عملکرد 2 نگاه مدیریت تطبیقی ‏مدیری9ت عملکرد از گذشت9ه برای اجرای اس9تراتژی های شرک9ت های تجاری بس9یار مهم بوده است .و به نوعی ترجمه استراتژی ها به معیارهای مالی بوده است. ‏ای9ن رویکرد ب9ه طراح9ی و کاربرد س9یستم مدیری9ت عملکرد در اواخ9ر ده9ه 1980با انتقادات زیادی مواج9ه شد .گفت9ه می‌ش9د ک9ه مدیری9ت عملکرد ص9رفا تاکی9د بر شاخص های مالی و سود و زیان شرکت دارد. پ9س از ای9ن مباح9ث تعدادی مدل جدی9د برای مدیری9ت عملکرد ارائ9ه ش9د ک9ه برخی از آن ها با استقبال مواجه شد مثل کارت امتیازی متوازی. تحقیات تجربی نشان می دهد که توسعه سیستم های مدیریت عملکرد سمت و سوهای متفاوتی بسته به محدوده جغرافیایی گرفته‌اند. نگاه مدیریت تطبیقی آمریکای شمالی در ایاالت متحده آمریکا از اوای9ل ده9ه 1970تمرک9ز بر مدیری9ت عملکرد ب9ا گرای9ش مال9ی و همچنین س9ودآوری‌های کوتاه مدت بوده اس9ت .مدیریت عملکرد با گرای9ش ص9رفا مال9ی اطالعات جامع پیرامون تغییرات در حوزه های راهبردی را فراهم نمی‌آورند. در دهه 1990در پاسخ به منتقدان ،مدل های کنترل با تمرکز استراتژیک بیش تر ایجاد شدند. • کارت امتیازی متوازن است با سنجش های مالی و غیر مالی • مدل هایی که پیگیر مسائلی چون ارتباط با مشتری و کارآیی فرآیندها بودند. البته همچنان به نظر می‌رسد سیستم مدیریت عملکرد در آمریکا گرایش مالی دارد و تمرکز آن نیز بر تولید اطالعات مورد نیاز مدیریت ارشد است. برا ی این تغییر و تطبیق دالیل متنوعی وجود داشته برای مثال شدت رقابت در ایاالت متحده و دنیای جهانی شده و کمبود نوآوری استراتژیک ،فاکتوری بوده که منجر به ارزیابی دوباره سیستم های مدیریت عملکرد و انطباق آن ها با نیازمندی های جدید شده. نگاه مدیریت تطبیقی آمریکای شمالی در ایاالت متحده روش ارزیابی عملکرد به گونه‌ای است که تاکید بر جنبه‌های قابل اندازه‌گیری و همچنین مشهود بودن و منصفانه بودن ارزیابی است. ( فرهنگ فردگرایی و همچنین موفقیت محوری باال) نگاه مدیریت تطبیقی آسیای شرقی مدل های ژاپن بیشتر توجه به اهمیت ارتباط استراتژی های توسعه با عملیات می‌باشد. سنجش‌های غیرمالی نقش حیاتی در برقراری این ارتباط دارند ،با رابطه‌ای که با عملیات دارند باعث ترویج اهداف و استراتژی ها در تمام سطوح سازمان می‌شوند. مقص9ود مدیری9ت عملکرد ژاپن9ی بی9ش ت9ر تاثی9ر گذاری بر رفتار افراد اس9ت ت9ا دس9ت و پ9ا کردن ی9ک داده دقیق حسابداری. به دنبال تشویق یک رویکرد بلند مدت و نگرش مثبت به سرمایه گذاری در توسعه محصول و فرآیند است .بسیاری از تحلیل گران همین فاکتورها دلیل اصلی موفقیت صنعت ژاپن می‌دانند. در ژاپن شرایط رقابت به مراتب شدید تر از آمریکاست به خصوص در بازار خانه و منزل .در آمریکا تمرکز رقابتی بین چند شرکت رهبر صنعت است اما در ژاپن تعداد زیادی شرکت همزمان دز حال رقلبت شدید در صنعت هستند .عالوه بر این شرکت های ژاپنی بیش تر از همتایان آمریکایی‌شان توسعه محور هستند و این لزوم بازگشت سرمایه را مهم تر می‌کند. تفاوت تمرکز سیستم مدیریت عملکرد ژاپنی نسبت به مدل هلی آمریکایی باشد. نگاه مدیریت تطبیقی آسیای شرقی ‏در ژاپ9ن و تایوان ،ارزیاب9ی عملکرد و ب9ه تب9ع آ9ن پاداش‌ه9ا بی9ش ت9ر بر مبنای عملکرد س9ازمانی /گروه9ی اس9ت تا عملکرد فردی. ‏در ژاپ9ن جدیدا ب9ه طور گس9ترده‌ای س9یستم پرداخ9ت بر مبنای ارشدی9ت ب9ا سیستم عملکرد محور و مهارت محور جایگزین شده است. ‏جدیدا در چین ،پرداخت بر مبنای عملکرد فردی زیاد استفاده می‌شود( .پاداش‌ها‌ی عملکرد محور ) در تایوان و ژاپن بر اساس فرهنگ اجتناب از تعارض بین کارمند و سرپرست ،کافی است کارمندان در ارزیابی عملکرد ساالنه باالتر از متوسط قرار بگیرند تا مسیر ارتقای عناوین شغلی خود را طی کنند. نگاه مدیریت تطبیقی اروپا تصویری متفاوت از آمریکا و ژاپن ‏مطالعات میدان9ی در انگلس9تان نشان داده ک9ه مقیاس های مال9ی همچنان جایگاهی قوی را در اختیار دارن9د اگرچ9ه س9نجش های غی9ر مال9ی ه9م در حال شکل گیری هس9تند و مطالعات9ی هم هس9تند ک9ه مدع9ی هس9تند ه9م اکنون مدل های کنترل شام9ل س9نجش های غی9ر مال9ی در شرکت های بریتانیایی مورد پذیرش قرار گرفته اند. ‏رشد عالقه به "مدیریت عملکرد با گرایش راهبردی" در بریتانیا دهه 1990 در فرانس9ه مقیاس های غی9ر مال9ی ب9ه طرز نس9بتا خوب9ی برقرار شده ان9د ام9ا ب9ه جه9ت تکمیل س9نجش های مالی .ب9ه طور خاص مدل کنترل9ی Tableua de Bordک9ه در آ9ن تحلیل اس9تراتژی ه9ا ب9ه مقیاس های مال9ی و غی9ر مال9ی شکس9ته می‌شود ،در شرک9ت های فرانس9وی رایج است. ‏این مدل در شرکت های ایتالیایی هم زیاد استفاده می‌شود ‏در آلمان و انگلیس کارت امتیازی متوازن ترجیح داده می‌شود. نگاه مدیریت تطبیقی ‏در کشورهای اروپای شمال9ی هردو دس9ته معیارهای مال9ی و غیرمالی برای اندازه‌گیری در سیستم مدیریت عملکرد بسیار مهم هستند. ‏مدل های تناوبی کنترل ،مثل مدیریت بر اساس اهداف MBO این گرایشات بویژه در شرکت های فنالند ،سوئد و دانمارک وجود دارد. در نروژ طراحی و کاربرد سیستم مدیریت عملکرد سنتی می‌باشد. احتماال سبک مدیریتی اسکاندیناوی با ویژگی تصمیم گیری های غیر متمرکز ،بر این وضعیت بی تاثیر نبوده. نگاه مدیریت تطبیقی کشورهای در حال توسعه از جمله ایران ‏بوروکراسی سنگین،تاکید بر مکانیزم های کنترلی و قوائد و دستورات بر عملکرد، محافظه‌کاری و ریسک گریزی باال ،و واضح نبودن ماموریت و مسیر سازمانی و بی‌میلی به مورد قضاوت قرا9ر گرفتن عم9لکرد باعث ایجاد مشکل در سیستم ارزیابی عم9لکرد است. ‏در کشورهای در حال توسعه و در حال شکل گیری ،تاکید بر عملکرد فردی است تا عملکرد گروهی. نگاه مدیریت بین المللی ‏مدیریت عملکرد در یک شرکت چند ملیتی بسیار پیچیده تر از یک شرکت ملی و محصور در مرزهای داخلی است. تطبیق بین فرهنکی ( )cross-cultural adjustmentرابطه‌ی مثبتی با عملکرد و اثر بخشی حرفه‌ای درماموریتهای بین المللی دارد. ‏اگر ماموریت خارجی نیازمند یک سری دانش و مهارت‌های بین فرهنگی و به کاربستن آن‌ها باشد ،باید در ارزیابی‌های ماموریت حتما لحاظ گردد.و متعاقبا پرداخت متناسب با آن داشته باشیم. ‏MNCs = Multinational ‏companies نگاه مدیریت بین المللی در حالت بهینه مدیریت عملکرد شامل موارد زیر است : .1پیوند با استراتژی سازمان .2تنظیم اهداف عملکردی فردی .3تهیه بازخورد منظم از پیش روی به سمت اهداف .4ایجاد فرصت‌هایی برای ارتقاء .5ارتباط دادن نتایج با پرداخت ها نگاه مدیریت بین المللی آن چ9ه همواره در مدیریت عملکرد تاکید می‌شود همراستا بودنش با استراتژی سازمان است. در شرکت‌های بین المللی بدلیل گستره وسیع و پیچیدگی رقبا ،استراتژی ها به جهت حفظ مزیات رقابتی پیچیده تر ا9ست و درنتیجه برقراری ارتباط PMبا آن نیز دشوارتر. هدف گزاری برای پرسنل اهداف SMART شامل شاخص های کلیدی عملکرد دخالت افراد در هدف گذاری ==> تعهد در شرکت های چند ملیتی این مورد کمی نیازمند دقت است و باید به زمینه فرهنگی پرسنل دقت کافی بشود .مثال در تحقیق از مطالعه موردی در شرکتهای بین المللی فنالندی ،مشخص شد که اگرچه کارکنانی با ملیت هایی چون آلمانی و سوئدی برایشان معمول است که در هدف گزاری مشارکت فعال داشته باشند اما آمریکایی ها ترجیح می‌دهند که برایشان هدف گذاری بشود. نگاه مدیریت بین المللی ارائه فیدبک فیدب9ک ،تهی9ه و ارائ9ه اطالعات راج9ع ب9ه رفتارهای کاری و نتای9ج بدس9ت آمده اس9ت .بازخورد باع9ث اقدام اص9الحی و و توس9عه و پاداش آینده خواه9د بود .ب9ه همی9ن دلی9ل فیدب9ک دادن فعالی9ت هس9ته‌ای فرآین9د مدیری9ت عملکرد و در واق9ع حلق9ه اتص9ال دو بخ9ش مه9م «ارزیاب9ی» و «ارتق9ا و توسعه» است. ‏یکی از چال9ش های اص9لی س9ازمان های بی9ن الملل9ی دادن فیدب9ک ب9ه موق9ع ،مرتب9ط و موث9ر اس9ت. عل9ت آ9ن ه9م دوری شرک9ت فرع9ی از شرک9ت مادر اس9ت .مس9ائلی از قبی9ل تفاوت س9اهت و عدم توانایی به نظارت تمام و کمال بر روی کارمند این مسئله را تشدید می‌کند. نگاه مدیریت بین المللی فرصت سازی برای ارتقا ،هدف اصلی ارزیابی و ارائه بازخورد ایجاد بهبود و ارتقاست. در سازمان های بین ا9یمللی آن چه باید در این فرآیند مورد دقت قرار بگیرد این است که نباید تعارض در بین ایجاد وفاداری به سازمان مادر و سازمان محلی ،پیامد ارتقا باشد. برقراری ارتباط بین عملکرد و جبران خدمات به خصوص در مدیریت استراتژیک HRبه آن بسیار تاکید شده. باید بدانیم که اگر پاداش ها و حقوق و دستمزد ارتباط با عملکرد فرد داشته باشد آن گاه عملکرد موثر تری از پرسنل خواهیم دید. در MNCsاین مسئله چالش برانگیز تر است به دو دلیل :یکی نیازمندی های دانشی و مهارتی خاص که بواسطه حضور در فرهنگ بیگانه الزم است و داشتنش باید تشویق گردد .دوم تاثیر محیط خارجی بر انتظارات فرد. نگاه مدیریت بین المللی یک فاکتور مهم در مدیریت عملکرد بین ا9لمللی این است که فرد از نظر مالی نارضایتی ندارد که منجر به تمایلش به بازگشت به کشور مادر شود .این خود به نوعی تعارض با پاداش بر مبنای عملکرد صرف دارد و چالشی برای مدیران IHRاست. بنابر این آن چه الزم است تعیین معیارهایی دقیق برای پاداش و جبران خدمات می‌باشد. نگاه مدیریت بین المللی عیا م ار ر ابی زی هردو معیارهای کمی و کیفی برا9ی ارزیابی عملکرد الزم است. سه ویژگی معیارهای عملکرد :مرتبط بودن ،عملی بودن ،قابل اعتماد بودن نگاه مدیریت بین المللی سطح سازمانی معیار ارزیابی سطح فردی -1بحث Whole and partباید در نظر داشت که گاهی عملکرد و اهداف شرکت فرعی فدای اهداف بلند مدت سازمان مادر شود. -2داده‌ها‌ی غیر متجانس و غیر قابل قیاس از عملکردهای یک MNC خواهیم داشت که فرآیند ارزیابی و مدیریت عملکرد را مبهم می‌سازد. -3شدت تغیرات محیطی که شرکتهای چندد ملیتی با آن روبرو هستند باعث می‌شود که اگر انعطاف‌پذیری الزم را در هدف گذاری برای شرکت های تابعه نداشته باشیم ،وضعیت و اوضاع محلی را بدرستی مدیریت نکنیم. -4بعد زمانی و مکانی ارزیابی در مورد هماهنگی فعالیتهای شرکت تابع و مادر را پیچیده می‌کند. -5بلوغ بازار و صنعت در مناطق مختلف ممکن است ما را مجبور به دادن زمان بیش تر برای رسیدن شرکت خارجی (نسبت به شرکت های داخلی) به اهداف تعیین شده کند( .به همین دلیل سازمان مادر همزمان استراتژی های متفاوتی برای صنعت های متفاوت دارد). -6اهداف خیلی کمی مثل بازگشت سرمایه برای یک MNCکه هدف اصلی اش Globalizationاست خیلی مناسب نیست(.ممکن است یک شرکت وظیفه اصلی اش تحقیق و توسعه باشد!!) نگاه مدیریت بین المللی سطح سازمانی معیار ارزیابی یک مقدار اضافه بر معیارهای عادی الزم است و باید در زمینه بین المللی که فرد کار میکند تعریف شود. مثال موارد زیرعالوه بر موارد معمول باید در توسعه معیارهای عملکرد فردی لحاظ گردد :افزایش ایجاد شده در دامنه شغل – فاصله فرهنگی بین فرد و همکارانش – میزان شباهت زبان مادری و زبان محلی از ابزاری مثل کارت امتیازی متوازن برای مرتبط ساختن اهداف فردی و اهداف استراتژیک سازمان مادر می‌توان سود برد. سطح فردی نگاه مدیریت بین المللی ارزیابی عملکرد ‏ارزیابی عملکرد دو فرآیند را شامل می‌گردد :مشاهده – قضاوت ‏ارزیابی عملکرد دو هدف را شامل می‌گردد :سنجش عملکرد – توسعه عملکرد ‏یکی از چالش‌های مدیریت عملکرد بین المللی به عنوان بخشی از HRMبین المللی ،ایجاد توازن همزمان بین نیازهای تطابق با محیط جهانی و نیازهای هماهنگی با شرایط داخلی است .دو راهی این جاست که چه میزان از فرآیندهای 9ارزیابی عملکرد در خانه قابل انتقال به محیط بین المل است. ‏فرآیندهای ارزیابی عملکرد نیاز به تطبیق فرهنگی دارد .مثال تفاوت های فرهنگی غرب و شرق در زمینه‌هایی چون ماهیت پاداش ،مدنظر قراردادن عملکرد گروهی ،میزان رسمی بودن متد ارزیابی ،درجریان قرار دادن پرسنل ،رفتارهای خارج از شغل باید مورد احتیاط قرار بگیرد. ‏اینکه چه کسی؟ چگونه؟ بر مبنای چه اطالعاتی ارزیابی عملکرد را انجام دهد ،همچنان در صدر موضوعات تحقیقاتی است .این موضوعات در MNCها تشدید می‌شود زیرا در فرهنگ‌های متفاوت به طور مثال این ک9ه نگاه به ارزیابی عملکرد و بازخورد دادن حاوی عدم اعتماد یا جنبه‌ی مشورتی دارد متقاوت است در پهنه فرهنگ‌ها. تحقیقات نشان داده که بر حسب این که مدیر از چه فرهنگی باشد راهکار ارزیابی عملکردی که اثربخش می‌داند تفاوت می‌کند.