مدیریت عملکرد مطالعه تطبیقی و بین المللی

مدیریت عملکرد مطالعه تطبیقی و بین المللی

اسلاید 1: مدیریت عملکردمطالعه تطبیقی و بین المللیاستاد : دکتر نوریارائه دهنده : سید علی موسویدرس مدیریت تطبیقی HR - 1390

اسلاید 2: منابع استفاده شده

اسلاید 3: مدیریت عملکردنگاه مدیریت بین المللینگاه مدیریت تطبیقینگاه مدیریت بین المللینگاه مدیریت تطبیقی

اسلاید 4: تعریف مدیریت عملکرد(بر اساس مدل برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی فیلیپس) مديريت عملكرد فرآيندي است كه طي آن اهداف سازمان را به اهداف فردي براي دوره زماني معين ترجمه كنيم. سپس عملكرد فرد را در آن دوره مورد نظر ارزيابي كنيم. مدیریتمدیریت منابع انسانیمدیریت عملکردارزیابی عملکردبازخورد عملکرداصلاح عملکرد2

اسلاید 5: نگاه مدیریت تطبیقیمدیریت عملکرد از گذشته برای اجرای استراتژی های شرکت های تجاری بسیار مهم بوده است. و به نوعی ترجمه استراتژی ها به معیارهای مالی بوده است. این رویکرد به طراحی و کاربرد سیستم مدیریت عملکرد در اواخر دهه 1980 با انتقادات زیادی مواجه شد. گفته می‌شد که مدیریت عملکرد صرفا تاکید بر شاخص های مالی و سود و زیان شرکت دارد. پس از این مباحث تعدادی مدل جدید برای مدیریت عملکرد ارائه شد که برخی از آن ها با استقبال مواجه شد مثل کارت امتیازی متوازی.تحقیات تجربی نشان می دهد که توسعه سیستم های مدیریت عملکرد سمت و سوهای متفاوتی بسته به محدوده جغرافیایی گرفته‌اند.

اسلاید 6: نگاه مدیریت تطبیقیآمریکای شمالیدر ایالات متحده آمریکا از اوایل دهه 1970 تمرکز بر مدیریت عملکرد با گرایش مالی و همچنین سودآوری‌های کوتاه مدت بوده است. مدیریت عملکرد با گرایش صرفا مالی اطلاعات جامع پیرامون تغییرات در حوزه های راهبردی را فراهم نمی‌آورند. در دهه 1990 در پاسخ به منتقدان، مدل های کنترل با تمرکز استراتژیک بیش تر ایجاد شدند. کارت امتیازی متوازن است با سنجش های مالی و غیر مالی مدل هایی که پیگیر مسائلی چون ارتباط با مشتری و کارآیی فرآیندها بودند.البته همچنان به نظر می‌رسد سیستم مدیریت عملکرد در آمریکا گرایش مالی دارد و تمرکز آن نیز بر تولید اطلاعات مورد نیاز مدیریت ارشد است. برا ی این تغییر و تطبیق دلایل متنوعی وجود داشته برای مثال شدت رقابت در ایالات متحده و دنیای جهانی شده و کمبود نوآوری استراتژیک ، فاکتوری بوده که منجر به ارزیابی دوباره سیستم های مدیریت عملکرد و انطباق آن ها با نیازمندی های جدید شده.

اسلاید 7: نگاه مدیریت تطبیقیآمریکای شمالیدر ایالات متحده روش ارزیابی عملکرد به گونه‌ای است که تاکید بر جنبه‌های قابل اندازه‌گیری و همچنین مشهود بودن و منصفانه بودن ارزیابی است. ( فرهنگ فردگرایی و همچنین موفقیت محوری بالا)

اسلاید 8: آسیای شرقیمدل های ژاپن بیشتر توجه به اهمیت ارتباط استراتژی های توسعه با عملیات می‌باشد. سنجش‌های غیرمالی نقش حیاتی در برقراری این ارتباط دارند، با رابطه‌ای که با عملیات دارند باعث ترویج اهداف و استراتژی ها در تمام سطوح سازمان می‌شوند. مقصود مدیریت عملکرد ژاپنی بیش تر تاثیر گذاری بر رفتار افراد است تا دست و پا کردن یک داده دقیق حسابداری. به دنبال تشویق یک رویکرد بلند مدت و نگرش مثبت به سرمایه گذاری در توسعه محصول و فرآیند است. بسیاری از تحلیل گران همین فاکتورها دلیل اصلی موفقیت صنعت ژاپن می‌دانند.نگاه مدیریت تطبیقیدر ژاپن شرایط رقابت به مراتب شدید تر از آمریکاست به خصوص در بازار خانه و منزل. در آمریکا تمرکز رقابتی بین چند شرکت رهبر صنعت است اما در ژاپن تعداد زیادی شرکت همزمان دز حال رقلبت شدید در صنعت هستند. علاوه بر این شرکت های ژاپنی بیش تر از همتایان آمریکایی‌شان توسعه محور هستند و این لزوم بازگشت سرمایه را مهم تر می‌کند.تفاوت تمرکز سیستم مدیریت عملکرد ژاپنی نسبت به مدل هلی آمریکایی باشد.

اسلاید 9: آسیای شرقیدر ژاپن و تایوان، ارزیابی عملکرد و به تبع آن پاداش‌ها بیش تر بر مبنای عملکرد سازمانی/ گروهی است تا عملکرد فردی.در ژاپن جدیدا به طور گسترده‌ای سیستم پرداخت بر مبنای ارشدیت با سیستم عملکرد محور و مهارت محور جایگزین شده است.جدیدا در چین ، پرداخت بر مبنای عملکرد فردی زیاد استفاده می‌شود. (پاداش‌ها‌ی عملکرد محور )نگاه مدیریت تطبیقیدر تایوان و ژاپن بر اساس فرهنگ اجتناب از تعارض بین کارمند و سرپرست، کافی است کارمندان در ارزیابی عملکرد سالانه بالاتر از متوسط قرار بگیرند تا مسیر ارتقای عناوین شغلی خود را طی کنند.

اسلاید 10: نگاه مدیریت تطبیقی اروپاتصویری متفاوت از آمریکا و ژاپن مطالعات میدانی در انگلستان نشان داده که مقیاس های مالی همچنان جایگاهی قوی را در اختیار دارند اگرچه سنجش های غیر مالی هم در حال شکل گیری هستند و مطالعاتی هم هستند که مدعی هستند هم اکنون مدل های کنترل شامل سنجش های غیر مالی در شرکت های بریتانیایی مورد پذیرش قرار گرفته اند. رشد علاقه به مدیریت عملکرد با گرایش راهبردی در بریتانیا دهه 1990 در فرانسه مقیاس های غیر مالی به طرز نسبتا خوبی برقرار شده اند اما به جهت تکمیل سنجش های مالی. به طور خاص مدل کنترلی Tableua de Bord که در آن تحلیل استراتژی ها به مقیاس های مالی و غیر مالی شکسته می‌شود ، در شرکت های فرانسوی رایج است. این مدل در شرکت های ایتالیایی هم زیاد استفاده می‌شود در آلمان و انگلیس کارت امتیازی متوازن ترجیح داده می‌شود.

اسلاید 11: در کشورهای اروپای شمالی هردو دسته معیارهای مالی و غیرمالی برای اندازه‌گیری در سیستم مدیریت عملکرد بسیار مهم هستند. مدل های تناوبی کنترل ،مثل مدیریت بر اساس اهداف MBOاین گرایشات بویژه در شرکت های فنلاند، سوئد و دانمارک وجود دارد. در نروژ طراحی و کاربرد سیستم مدیریت عملکرد سنتی می‌باشد.نگاه مدیریت تطبیقیاحتمالا سبک مدیریتی اسکاندیناوی با ویژگی تصمیم گیری های غیر متمرکز، بر این وضعیت بی تاثیر نبوده.

اسلاید 12: نگاه مدیریت تطبیقی کشورهای در حال توسعهاز جمله ایرانبوروکراسی سنگین،تاکید بر مکانیزم های کنترلی و قوائد و دستورات بر عملکرد، محافظه‌کاری و ریسک گریزی بالا، و واضح نبودن ماموریت و مسیر سازمانی و بی‌میلی به مورد قضاوت قرار گرفتن عملکرد باعث ایجاد مشکل در سیستم ارزیابی عملکرد است.در کشورهای در حال توسعه و در حال شکل گیری، تاکید بر عملکرد فردی است تا عملکرد گروهی.

اسلاید 13:

اسلاید 14: نگاه مدیریت بین المللیMNCs = Multinational companiesمدیریت عملکرد در یک شرکت چند ملیتی بسیار پیچیده تر از یک شرکت ملی و محصور در مرزهای داخلی است.تطبیق بین فرهنکی (cross-cultural adjustment) رابطه‌ی مثبتی با عملکرد و اثر بخشی حرفه‌ای درماموریتهای بین المللی دارد.اگر ماموریت خارجی نیازمند یک سری دانش و مهارت‌های بین فرهنگی و به کاربستن آن‌ها باشد، باید در ارزیابی‌های ماموریت حتما لحاظ گردد.و متعاقبا پرداخت متناسب با آن داشته باشیم.

اسلاید 15: در حالت بهینه مدیریت عملکرد شامل موارد زیر است :پیوند با استراتژی سازمانتنظیم اهداف عملکردی فردیتهیه بازخورد منظم از پیش روی به سمت اهدافایجاد فرصت‌هایی برای ارتقاءارتباط دادن نتایج با پرداخت هانگاه مدیریت بین المللی

اسلاید 16: آن چه همواره در مدیریت عملکرد تاکید می‌شود همراستا بودنش با استراتژی سازمان است. در شرکت‌های بین المللی بدلیل گستره وسیع و پیچیدگی رقبا ، استراتژی ها به جهت حفظ مزیات رقابتی پیچیده تر است و درنتیجه برقراری ارتباط PM با آن نیز دشوارتر.هدف گزاری برای پرسنلاهداف SMART شامل شاخص های کلیدی عملکرد دخالت افراد در هدف گذاری ==> تعهددر شرکت های چند ملیتی این مورد کمی نیازمند دقت است و باید به زمینه فرهنگی پرسنل دقت کافی بشود. مثلا در تحقیق از مطالعه موردی در شرکتهای بین المللی فنلاندی، مشخص شد که اگرچه کارکنانی با ملیت هایی چون آلمانی و سوئدی برایشان معمول است که در هدف گزاری مشارکت فعال داشته باشند اما آمریکایی ها ترجیح می‌دهند که برایشان هدف گذاری بشود.نگاه مدیریت بین المللی

اسلاید 17: ارائه فیدبک فیدبک ، تهیه و ارائه اطلاعات راجع به رفتارهای کاری و نتایج بدست آمده است. بازخورد باعث اقدام اصلاحی و و توسعه و پاداش آینده خواهد بود. به همین دلیل فیدبک دادن فعالیت هسته‌ای فرآیند مدیریت عملکرد و در واقع حلقه اتصال دو بخش مهم «ارزیابی» و «ارتقا و توسعه» است.یکی از چالش های اصلی سازمان های بین المللی دادن فیدبک به موقع، مرتبط و موثر است. علت آن هم دوری شرکت فرعی از شرکت مادر است. مسائلی از قبیل تفاوت ساهت و عدم توانایی به نظارت تمام و کمال بر روی کارمند این مسئله را تشدید می‌کند.نگاه مدیریت بین المللی

اسلاید 18: فرصت سازی برای ارتقا، هدف اصلی ارزیابی و ارائه بازخورد ایجاد بهبود و ارتقاست. در سازمان های بین ایمللی آن چه باید در این فرآیند مورد دقت قرار بگیرد این است که نباید تعارض در بین ایجاد وفاداری به سازمان مادر و سازمان محلی، پیامد ارتقا باشد.برقراری ارتباط بین عملکرد و جبران خدماتبه خصوص در مدیریت استراتژیک HR به آن بسیار تاکید شده. باید بدانیم که اگر پاداش ها و حقوق و دستمزد ارتباط با عملکرد فرد داشته باشد آن گاه عملکرد موثر تری از پرسنل خواهیم دید. در MNCs این مسئله چالش برانگیز تر است به دو دلیل: یکی نیازمندی های دانشی و مهارتی خاص که بواسطه حضور در فرهنگ بیگانه لازم است و داشتنش باید تشویق گردد. دوم تاثیر محیط خارجی بر انتظارات فرد. نگاه مدیریت بین المللی

اسلاید 19: یک فاکتور مهم در مدیریت عملکرد بین المللی این است که فرد از نظر مالی نارضایتی ندارد که منجر به تمایلش به بازگشت به کشور مادر شود. این خود به نوعی تعارض با پاداش بر مبنای عملکرد صرف دارد و چالشی برای مدیران IHR است. نگاه مدیریت بین المللیبنابر این آن چه لازم است تعیین معیارهایی دقیق برای پاداش و جبران خدمات می‌باشد.

اسلاید 20: هردو معیارهای کمی و کیفی برای ارزیابی عملکرد لازم است.سه ویژگی معیارهای عملکرد : مرتبط بودن، عملی بودن، قابل اعتماد بودننگاه مدیریت بین المللیمعیار ارزیابی

اسلاید 21: 1- بحث Whole and part باید در نظر داشت که گاهی عملکرد و اهداف شرکت فرعی فدای اهداف بلند مدت سازمان مادر شود. 2- داده‌ها‌ی غیر متجانس و غیر قابل قیاس از عملکردهای یک MNC خواهیم داشت که فرآیند ارزیابی و مدیریت عملکرد را مبهم می‌سازد. 3- شدت تغیرات محیطی که شرکتهای چندد ملیتی با آن روبرو هستند باعث می‌شود که اگر انعطاف‌پذیری لازم را در هدف گذاری برای شرکت های تابعه نداشته باشیم ، وضعیت و اوضاع محلی را بدرستی مدیریت نکنیم. 4- بعد زمانی و مکانی ارزیابی در مورد هماهنگی فعالیتهای شرکت تابع و مادر را پیچیده می‌کند. 5- بلوغ بازار و صنعت در مناطق مختلف ممکن است ما را مجبور به دادن زمان بیش تر برای رسیدن شرکت خارجی (نسبت به شرکت های داخلی) به اهداف تعیین شده کند. (به همین دلیل سازمان مادر همزمان استراتژی های متفاوتی برای صنعت های متفاوت دارد.) 6- اهداف خیلی کمی مثل بازگشت سرمایه برای یک MNC که هدف اصلی اش Globalization است خیلی مناسب نیست.(ممکن است یک شرکت وظیفه اصلی اش تحقیق و توسعه باشد!!)نگاه مدیریت بین المللیمعیار ارزیابیسطح فردیسطح سازمانی

اسلاید 22: نگاه مدیریت بین المللیمعیار ارزیابیسطح فردیسطح سازمانییک مقدار اضافه بر معیارهای عادی لازم است و باید در زمینه بین المللی که فرد کار میکند تعریف شود.مثلا موارد زیرعلاوه بر موارد معمول باید در توسعه معیارهای عملکرد فردی لحاظ گردد: افزایش ایجاد شده در دامنه شغل – فاصله فرهنگی بین فرد و همکارانش – میزان شباهت زبان مادری و زبان محلیاز ابزاری مثل کارت امتیازی متوازن برای مرتبط ساختن اهداف فردی و اهداف استراتژیک سازمان مادر می‌توان سود برد.

اسلاید 23: ارزیابی عملکردارزیابی عملکرد دو فرآیند را شامل می‌گردد : مشاهده – قضاوتارزیابی عملکرد دو هدف را شامل می‌گردد : سنجش عملکرد – توسعه عملکردیکی از چالش‌های مدیریت عملکرد بین المللی به عنوان بخشی از HRM بین المللی، ایجاد توازن همزمان بین نیازهای تطابق با محیط جهانی و نیازهای هماهنگی با شرایط داخلی است. دو راهی این جاست که چه میزان از فرآیندهای ارزیابی عملکرد در خانه قابل انتقال به محیط بین المل است.فرآیندهای ارزیابی عملکرد نیاز به تطبیق فرهنگی دارد. مثلا تفاوت های فرهنگی غرب و شرق در زمینه‌هایی چون ماهیت پاداش، مدنظر قراردادن عملکرد گروهی، میزان رسمی بودن متد ارزیابی ، درجریان قرار دادن پرسنل، رفتارهای خارج از شغل باید مورد احتیاط قرار بگیرد.اینکه چه کسی؟ چگونه؟ بر مبنای چه اطلاعاتی ارزیابی عملکرد را انجام دهد، همچنان در صدر موضوعات تحقیقاتی است. این موضوعات در MNC ها تشدید می‌شود زیرا در فرهنگ‌های متفاوت به طور مثال این که نگاه به ارزیابی عملکرد و بازخورد دادن حاوی عدم اعتماد یا جنبه‌ی مشورتی دارد متقاوت است در پهنه فرهنگ‌ها.تحقیقات نشان داده که بر حسب این که مدیر از چه فرهنگی باشد راهکار ارزیابی عملکردی که اثربخش می‌داند تفاوت می‌کند.نگاه مدیریت بین المللی