مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی

اسلاید 1: 1استاد :دکتر سید مجتبي محمودزادهایمیلHR@SYSTEMYAR.comخلاصه کتاب مديريت منابع انساني تالیف دكتر اسفنديار سعادت0000......................................................عضو هیئت علمی دانشگاه علامه طباطبایی............................................................................................................................................................................................................................

اسلاید 2: 2

اسلاید 3: 3منابع درس چه كتابهايي را بايد مطالعه كنيم؟استراتژي منابع انساني، پيتربامبرگر و لن مشولممديريت استراتژيك منابع انساني، مايكل آرمسترانگمجموعه مقالات كنفرانسهاي اول تا ششم منابع انسانيمديريت منابع انساني دكتر اسفنديار سعادتمديريت منابع انساني دكتر سيد رضا سيد جوادينمديريت منابع انساني دكتر حسن زارعي متينمديريت استراتژيك منابع انساني، دكتر ناصر ميرسپاسي

اسلاید 4: 4سرفصلهاي درس مديريت منابع انسانيدر اين دوره چه مي خوانيم؟ماهيت مديريت منابع انسانيسير تحولات مديريت منابع انساني و امور كاركنانفرايند هاي مديريت منابع انسانيفرايند جذب منابع انسانيفرايند مديريت عملكرد منابع انسانيفرايند جبران خدمات و پاداش منابع انسانيفرايند توسعه منابع انسانيفرايند مديريت استراتژيك منابع انساني

اسلاید 5: 5فصل اول: ماهيت مديريت منابع انساني مديريت منابع انساني، را شناسايي، انتخاب، استخدام، تربيت و پرورش نيروي انساني به منظور نيل به اهداف سازمان تعريف كرده اند.

اسلاید 6: 6ماهيت مديريت منابع انساني در تقسيم بندي سازمان، مديريت منابع انساني در رديف مديريت توليد، مديريت مالي و غيره قرار گرفته و انجام امور مربوط به آن به عهده حوزه اي معين واگذار گرديده است .اين حوزه ممكن است مستقيما تحت نظر رييس سازمان باشد يا اينكه غير مستقيم تحت نظر وي قرار گيرد. رياستمدير منابع انسانيمدير ماليمدير فروشمدير توليد

اسلاید 7: 7ابهامات در مورد مديريت منابع انساني با وجود اهميت آشكار مديريت منابع انساني، هميشه ابهامات و سوء تعبيرهايي در باره ماهيت واقعي، نقش و وظيفه دقيق آن وجود داشته است. دلايل اين ابهامات عبارتند از:1- جديد بودن اين وظيفه نسبت به ساير وظايف در سازمان2- انسان موجودي متفكر و مختار است و نمي توان راه حلي قطعي براي درك، تفسير، پيش بيني و يا كنترل رفتار او يافت.

اسلاید 8: 8وظايف مديريت منابع النسانينظارت بر استخدام در سازمانتجزيه و تحليل مشاغل بطوري كه ويژگيهاي هريك مشخص و معين گردد.برنامه ريزي براي تامين نيروي انساني مورد نياز سازمانكارمنديابي يعني شناسايي كساني كه شرايط استخدام در سازمان را دارند.انتخاب و استخدام بهترين نيروهاي ممكنتسهيل ورود كاركنان جديد و جايابي آنانطراحی سیستم اطلاعاتی منابع انسانی

اسلاید 9: 9آموزش كاركنانتربيت مديرطراحي سيستم ارزيابي عملكردطراحي سيستم حقوق و دستمزدطراحي سيستم پاداشطراحي سيستم ايمني و بهداشتطراحي سيستم رسیدگي به شكايات كاركنانوظايف مديريت منابع النساني

اسلاید 10: 10نقش مديريت منابع انساني در سودبخشي سازمانكاهش اضافه كاريهاي غير ضروري با افزايش راندمان كار در ساعات عاديآموزش مهارتهاي لازم به منظور تربيت كاركناني كه حداكثر بازدهي را داشته باشند.اتخاذ تدابيري براي كاهش غيبت و مرخصيهاي به ظاهر موجه طراحي صحيح مشاغل براي جلوگيري از اتلاف وقت كاركنانجلوگيري از ترك سازمان با مديريت صحيح

اسلاید 11: 11نقش مديريت منابع انساني در سودبخشي سازمانايجاد سيستم ايمني و بهداشت و جلوگيري از هزينه هاي ناشي از خسارت و بيمارييافتن و استخدام شايسته ترين فرد براي هر شغلطراحي سيستمي براي حقوق و مزايا كه بتواند در جذب و نگهداري نيروهاي كارا با ساير سازمان ها رقابت كند. تشويق متصديان مشاغل براي ارائه پيشنهادات كاهش هزينه

اسلاید 12: 12تاريخچه مديريت منابع انسانيدوران پيش از انقلاب صنعتي1- برده داري ( برده همانند شيء قابل خريد و فروش بود)2- ارباب و رعيتي( رعيت به زمين و زمين به ارباب تعلق داشت)3- استاد شاگردي ( كارگران با شاگردي در كارگاه حرفه آموزي مي كردند)دوران پس از انقلاب صنعتي1- مكتب مديريت علمي ( مديريت نيروي انساني)2-نهضتهاي كارگري3- مكتب روابط انساني ( مديريت منابع انساني)

اسلاید 13: 13تقسیم کار (آدام اسمیت)جایگزینی روابط مستقیم کارگر و کارفرما با قانون و سلسله مراتبایجاد فاصله طبقاتی بین مالکان و کارگرانبی توجهی به جنبه های عاطفی و رعایت اصول انسانیافزایش تولید و بازدهی و تراکم سرمایهویژگیهای نظام تولید صنعتی

اسلاید 14: 14دلیل شکل گیری نهضت کارگری اجحاف و ستمی بود که در حق کارگران روا داشته می شدتشکیل اتحادیه های کارگری در اواخر قرن هیجدهم میلادیاغتصاب کارگران چاپ در فیلادلفیا 1786، مذاکره صنف کفاش در 1799مخالفت دولتهای امریکا و انگلیس با اتحادیه ها در اوایل قرن نوزدهمپذیرش اتحادیه ها توسط دولتها در قرن نوزدهمشکل گیری نهضت کارگری

اسلاید 15: 15روند تدريجي تكامل مديريت منابع انساني1- نگرش ابزاري Mechanical در منابع انساني و اداره امور كاركنان ( تيلور)2-ديدگاه پدرسالارانه Paternalism در منابع انساني و اداره امور كاركنان(روابط انساني)3- ديدگاه سيستمهاي اجتماعي در اداره انساني ( نظريه سيستمها)

اسلاید 16: 16فرايندهاي مديريت منابع انسانيانتخابپاداشتوسعهمديريت عملكردعملكردچرخه منابع انساني بر اساس مدل فامبرنمنبع: آرمسترانگ، مايكل، مديريت استراتژيك منابع انساني، ، ص 24

اسلاید 17: 17فرايند انتخاب منابع انسانيهدف از فرايند انتخاب منابع انساني ايجاد تناسب بين شغل وشاغل استتناسب بين شغل و شاغلتقاضاهاي شغلتوانمندي فرد

اسلاید 18: 18روشهاي ايجاد تناسب بين شغل و شاغل1- فرد را انتخاب نموده و متناسب با توانمندي هاي او شغل تعريف كنيم2- نيازهاي شغل را تعريف كنيم و در صورتي كه فرد توان انجام آن را ندارد با ارائه آموزش توانايي فرد را افزايش دهيم3- نيازهاي شغلي را تعريف كنيم و بهترين فرد را با استفاده از فنون ارزيابي براي يك شغل انتخاب كنيم.راه سوم كم هزينه ترين و پربازده ترين راه براي ايجاد تناسب بين شغل و شاغل است

اسلاید 19: 19تجزيه و تحليل شغلتجزيه و تحليل شغل فرايندي است كه از طريق آن، ماهيت و ويژگيهاي هريك از مشاغل در سازمان، بررسي مي گردد و اطلاعات كافي در باره آنها جمع آوري و گزارش مي گردد.با تجزيه و تحليل شغل مشخص مي شود كه هر شغل چه وظايفي را شامل مي شود وبراي احراز و انجام شايسته آن چه مهارتها، دانشها و تواناييهايي لازم است.

اسلاید 20: 20مراحل تجزيه و تحليل شغلبررسي كلي سازمان به منظور تعيين مطابقت مشاغل با بافت و اهداف سازمانتعيين اينكه از اطلاعات بدست آمده از تجزيه و تحليل چگونه استفاده خواهد شد.انتخاب نمونه هايي از مشاغل براي تجزيه و تحليل و مطالعهبه دست آوردن اطلاعات لازم با استفاده از روشهاي مختلف تجزيه و تحليل مشاغلتنظيم شرح شغلتنظيم شرايط احراز شغلطراحي شغل با استفاده از اطلاعات بدست آمده در مراحل قبلارزيابي طراحي شغل و انجام دادن اصلاحات لازم در صورت نياز

اسلاید 21: 21روشهاي تجزيه و تحليل شغل1- مشاهده مستقيم2- مصاحبه3- پرسشنامه4. نشست متخصصان5. ثبت وقايع6. پرسشنامه تجزيه و تحليل سمت ((PAQ

اسلاید 22: 22روشهاي تجزيه و تحليل شغل(مشاهده مستقيم)روشي است كه براي تجزيه و تحليل مشاغل نسبتا ساده به كار مي رود.براي مشاغل فكري مناسب نيست.به افراد متخصص نياز دارد.حضور محقق در محيط كار نبايد بر روند عادي كار اثر بگذاردمصاحبهدر اين روش تحليلگر از كساني كه اطلاعاتي در باره شغل دارند، كسب اطلاع مي كند. به دو صورت آزاد يا بسته برگزار مي شود. با متصدي شغل، متصديان مشاغل مشابه يا با سرپرستان آشنا به شغل صورت مي گيرد.

اسلاید 23: 23روشهاي تجزيه و تحليل شغلپرسشنامهشامل سوالات عيني و قضاوتي استسوالات هم بايد به صورت جزئي و دقيق و هم كلي و كلان نگر باشند.تعداد سوالات زياد نباشد، روشن و قابل فهم باشد، پرسشنامه كم هزينه ترين روش جمع آوري اطلاعات در مورد شغل استممكن است پاسخها دقيق نباشدنشست متخصصانطي جلساتي از تمام كساني كه دانش و اطلاعات زيادي درباره شغل دارند نظرخواهي مي شود اين روش صرفا براي جمع آوري اطلاعات مفيد استممكن است اطلاعات جمع آوري شده با واقعيت شغل متفاوت باشد

اسلاید 24: 24روشهاي تجزيه و تحليل شغلثبت وقايعدر اين روش از شاغل خواسته مي شود تا فعاليتهاي روزانه اش را بنويسد.بهترين روش براي دريافت اطلاعات دست اول درباره كار است.زمان بر و هزينه بر استپرسشنامه تجزيه و تحليل سمتيكي از روشهای مقداري (كمي) براي تجزيه و تحليل شغل است.در اوايل دهه 1970 توسط مك كورميك و همكارانش ابداع شددر مجموع 194 عنصر كه معرف تمام فعاليتهاي ممكن در هرشغل است فهرست شده اندپايايي و روايي آن تاييد شده است.طولاني بودن، زبان فني و سيستم ارزيابي پيچيده از معايب آن است.

اسلاید 25: 25كاربردهاي تجزيه و تحليل شغلتجزيه و تحليل شغلشرح شغلشرايط احرازحقوق و دستمزدطراحي شغلروابط صنعتيتحقيق و پژوهشكارمنديابيآموزش كاركنانايمني و بهداشتارزيابي عملكردبرنامه ريزي نيروي انسانيقوانين و مقررات استخداميانتخاب و انتصابوظايفمسئوليتهادانشمهارتاستعداد

اسلاید 26: 26طراحي شغل Job SpecificationJob RotationJob EnlargementJob EnrichmentJobJobJobJobJobJobJobJobJobJobJobJobJobJobJobJob

اسلاید 27: 27شغل غني چگونه شغلي استشغلي كه حمايتي باشدشغلي كه داراي تنوع باشد شغلي كه به فرد بازخورد داده شودشغلي كه در آن استقلال وجود داشته باشد.شغلي كه امكان پيشرفت در آن وجود داشته باشد شغلي كه در وظايف آن ابهام بيش از حد وجود نداشته باشدشغلي كه پاداش كاركنان مستقيما به عملكرد آنها مرتبط باشد.

اسلاید 28: 28Guidelines for Enriching a Job

اسلاید 29: 29برنامه ريزي نيروي انسانيبرنامه ريزي نيروي انساني فرايندي است كه به وسيله آن سازمان معين مي كندكه براي نيل به اهداف خود به چه تعداد كارمند، با چه تخصص و مهارتهايي برايچه مشاغلي و در چه زماني نياز دارد.هدف از برنامه ريزي نيروي انساني، تامين، استخدام و حفظ كاركناني است كه بقا و توسعه سازمان به وجود آنها بستگي دارد.

اسلاید 30: 30مراحل برنامه ريزي نيروي انسانيتعيين موجودي نيروي انساني سازمانمطالعه و بررسي اهداف آتي سازمانبرآورد نياز سازمان به نيروي انساني ( تقاضا با توجه به اهداف آتي)برآورد عرضه نيروي انسانيتعيين سياستهاي پرسنلي بر اساس عرضه و تقاضاي نيروي انساني

اسلاید 31: 31فرايند برنامه ريزي نيروي انسانيمرحله اول: تعيين موجودي نيروي انسانيالف) فهرست موجودي مهارتهاب) سيستم اطلاعاتي منابع انسانيج) طرح جانشينيمرحله دوم: بررسي اهداف آتي سازمانمرحله سوم: بررسي تقاضاينيروي كارمرحله چهارمبرآورد عرضهنيروي انسانيروش رونديابيروش نسبت يابيروش همبستگيروش رگرسيونروش شبيه ساززيصورت موجودي مهارتهاي داخليجدول جايگزينينظر سرپرستروش دلفيمنابع داخليوضعيت عمومي اقتصاديبازارهاي محلي كاربازارهاي تخصصي كارمنابع خارجيمرحله پنجم: مقايسه عرضه و تقاضاعرضه مساوي تقاضاادامه وضع موجودبازآموزي كاركنانفراگيري مهارتهاي مورد نياز سازمانعرضه بيش از تقاضاكاهش ساعات كاربازنشستگي زودرسبازخريدعزل و بركناريحذف شغلكاريابيعرضه كمتر از تقاضاكارمنديابيانتخاب و استخدامآموزش كارمندانتربيت مديراستخدام پيمانياضافه كاري

اسلاید 32: 32روشهاي تعيين موجودي نيروي انساني فهرست موجودي مهارتها سيستم اطلاعاتي منابع انساني طرح جانشيني

اسلاید 33: 33روشهاي برآورد نيروي انساني مورد نياز سازمان روش رونديابيروش نسبت يابيروش همبستگي ورگرسیونروش شبيه سازي

اسلاید 34: 34روشهاي برآورد عرضه نيروي انساني منابع داخليصورت موجودي مهارتهاجدول جايگزينينظر سرپرستروش دلفاي منابع خارجيوضعيت عمومي اقتصاديبازارهاي محلي كاربازارهاي تخصصي كار

اسلاید 35: 35سياستهاي پرسنلي عرضه مساوي با تقاضاادامه وضع موجودبرگزاري دوره هاي آموزشيبا‫زآموزي كاركنان تقاضا بيش از عرضهكارمنديابيانتخا ب و استخدام كاركنانتربيت مديرفراخواني مجدداستخدام پيمانياضافه كاري عرضه بيش از تقاضاكاهش ساعات كاربازنشستگي زودرسبازخريدعزل و بركناريحذف شغلكاريابي

اسلاید 36: 36فرايند كارمند يابيفرايندي است كه به وسيله آن كساني كه به نظر مي رسد توانايي بالقوه اي براي عضويت در سازمان و انجام دادن وظايف محوله دارند، شناسايي مي گردند و موجبات جذب آنها به سوي سازمان فراهم مي شود.

اسلاید 37: 37ميزان كارمنديابيشدت فعاليت كارمنديابي در تمام سازمانها يكسان نيست. فعال يا غير فعال بودن سازمان ها در اين زمينه بستگي به چند عامل دارد:اندازه (بزرگي يا كوچكي سازمان)مكان جغرافيايي سازمانمحيط و شرايط كار و ميزان حقوق رشد يا ركود سازمان

اسلاید 38: 38عوامل موثر در كارمند يابيعوامل محيطي شامل:1- عوامل اقتصادي2- عوامل اجتماعي3ـ عوامل تكنولوژيك4-قوانين و مقرراتعوامل سازماني شامل:1-شهرت2- جذابيت شغل3- سياستهاي سازمان4- دخالت اتحاديه ها5- هزينه كارمنديابي

اسلاید 39: 39مراحل جذبدر مرحله برنامه ريزينيازهاي پرسنلي سازمان معين مي گردد.در مرحله كارمنديابيافراد واجد شرايطشناسايي مي شونداز ميان افراد شناسايي شده شايسته ترين افراد انتخابمي شوند.تجزيه و تحليلشغل، نياز و شرايطاحراز شغل را تعيين مي كند

اسلاید 40: 40مراحل كارمنديابيتعداد و نوعنيروي مورد نيازتعيين مي شودفرمهاي درخواستكار بررسي مي شودمصاحبات مقدماتيبرگزار مي شودفهرستي از افرادواجد شرايط تهيه مي شود.شرح شغل نوشتهمي شود.شرايط احراز شغلمعين مي گرددمراكز و منابع كارمنديابي مشخص مي شودروش كارمنديابيانتخاب مي شودميان فرايند كارمنديابي و فرايند انتخاب تداخل وجود دارد، از آنجا كه هردو فرايند با مرحله تجزيه و تحليل شغل آغاز مي شوند اين تداخل بيشتر در مراحل اوليه اين دو فرايند مشهود است.

اسلاید 41: 41مراحل هشتگانه كارمنديابي1- تعيين تعداد و نوع نيروي مورد نياز سازمان: برنامه ريزي نيروي انساني2- نوشتن شرح شغل: شرح وظايف و مسئوليتها3- تعيين شرايط احراز شغل: يعني مشخصات و ويژگيهايي كه متصدي شغل بايد داشته باشد.4- شناسايي مراكز و منابع كارمنديابي: داخلي يا خارجي5- انتخاب روش كارمنديابي: با توجه به نوع شغل ، عرضه و تقاضا و قوانين دولتي6- بررسي فرمهاي درخواست كار: حذف افراد فاقد شرايط7- برگزاري مصاحبه مقدماتي:معرفي شغل و شناخت شاغل8- تهيه فهرستي از واجدين شرايط استخدام

اسلاید 42: 42منابع كارمنديابييعني بدانيم كسي را كه به دنبالش هستيم كجا جستجو كنيممنابع داخليسياست ارتقاء از داخل به اين معني است كه مديران براي تصدي مشاغل از نيروهاي موجود سازمان استفاده كنند و تنها زماني به جذب نيرو از خارج سازمان بپردازند كه نتوانند افراد واجد شرايط را داخل سازمان بيابندمنابع خارجیجذب نيروهاي مورد نياز سازمان از خارج فقط زماني اتفاق مي افتد كه سازمان نتواند نيروي مورد نيازش را از درون تامين نمايد.

اسلاید 43: معايبانتخاب نيروهاي كم توان داخلي در برابر انتخاب نيروهاي مستعد خارجيايجاد نارضايتي در داوطلباني كه خود را حائز شرايط انتصاب مي دانند ولي منصوب نشده اند.مقاومت در برابر ورود ايده هاي جديدعدم همكاري افراد با رئيسي كه هم ترازشان بوده است.43ويژگيهاي سياست ارتقا از داخلمزاياتقويت روحيه اعضاي سازمانتشويق كاركنان خواهان پيشرفتكمك به انتخاب صحيح كاركنان شايستههزينه كارمنديابي كمترانتصاب افراد آشنا با سازمان

اسلاید 44: 44روشهای کارمندیابی از داخل: اعلان شغلبا اعلان خالی بودن شغل در کل سازمان کلیه اعضا از این موضوع آگاه شده و چنانچه داوطلب احراز آن باشند با مسئولان مربوط تماس می گیرند. در اطلاعیه اعلان شغل معمولا عنوان شغل، پست سازمانی، پایه و رتبه، حقوق و مزایا، خلاصه ای از وظایف و مسئولیتهای اصلی شغل و شرایط احراز شغل ذکر می شود.

اسلاید 45: 45باعث رفع سوء ظن در مورد کارمندیابی می شود.در بهبود روحیه کارکنان موثر است.نشانگر فضای باز در سازمان است.باعث تشویق و دلگرمی و امید به آینده در کارکنان است.در جلب نیروهای خارج از سازمان نیز موثر استافراد مجبور به طی مسیر شغلی محدود نیستندمزایای اعلان شغل

اسلاید 46: 46چه زمانی اعلان شغل به عنوان یک روش کارمندیابی موثر است؟زمانی که کارکنان سازمان مشروعیت آنرا پذیرفته و باور داشته باشند که از این روش به درستی استفاده می شود.

اسلاید 47: 471- در اعلان شغل باید شرح شغل و شرایط احراز شغل به صراحت بیان شود.2- تمام افراد واجد شرایط باید از وجود شغل آگاه باشند.3- مهلت مراجعه مشخص باشد.4- چگونگی بررسی اطلاعات دریافتی از داوطلبان و چگونگی ارزیابی و تصمیم گیری درباره آنها معلوم شود.5- مکانیسمی برای رسیدگی به شکایات و اعتراضات و تجدید نظر در تصمیمات پیش بینی شود.نکاتی که باید در اعلان شغل رعایت شود

اسلاید 48: 48معایب اعلان شغلپرهزینه استوقت گیر استمشکل کسانی که موفق به احراز شغل می شوند حاد و حساس استاگر نتوان کارکنان سازمان را متقاعد کرد که بهترین فرد برای تصدی شغل انتخاب شده است سیستم اعتبار خود را از دست می دهد.

اسلاید 49: 49آگهیموسسات کاریابیمراکز آموزشیمعرفی و توصیه اعضامراجعه مستقیممنابع خارجی کارمندیابی

اسلاید 50: 50آگهییکی از موثرترین روشهای کارمندیابی از خارج است. شامل نوع نیرو و مشخصات نیرو (تحصیلات و تجربه) است.اطلاعات اولیه شغل مثل : محل خدمت و حداقل یا حداکثر حقوقنوع آگهی به شغل و اهمیت آن بستگی دارد.

اسلاید 51: 51عوامل موثر بر استقبال از آگهیآگهی بی ناممحتوای آگهیطرز نگارش آگهی

اسلاید 52: 52مزایاسازمان قصد استفاده از نیروی داخلی را نداشته باشد.سازمان قصد جایگزینی یکی از نیروهای فعلی را داشته باشد.نیاز به متقاعد کردن نیروهای بدون صلاحیت را ندارد.آگهی بی ناممعایبعدم اعتماد به آگهی بی نام( سازمان فعلی یا غیرخوشنام باشد)سوء استفاده از آگهیهای بی ناماستفاده کارفرمایان برای فرار از قوانین عدم تبعیض در استخدام

اسلاید 53: 53اطلاعاتی است که در آگهی گنجانیده شده است. بر اساس شرح شغل و شرایط احراز تنظیم می شود.محتوای آگهی

اسلاید 54: 54طرز نگارش آگهیمیزان دقت یا ابهام در نگارش آگهی بر تعداد متقاضیان شغل اثر می گذارد. آگهیهای مبهم تعداد بیشتری را جذب می نماید و آگهیهای دقیق و مشخص سبب می شود تا افراد کمتری خود را واجد شرایط احراز شغل بدانند.

اسلاید 55: 55نشریه ای که برای آگهی انتخاب می شود باید مناسب باشد.در محتوا و نحوه نگارش آگهی از روشهای ابتکاری استفاده شود.آگهی تصویری واقعی از شغل ارائه دهد.شرح کوتاهی از شرایط شغل باید درج شود.نکات مورد توجه در ارائه آگهی

اسلاید 56: 56انواع موسسات کارمندیابی عبارتند از: موسسات دولتی: رایگانموسسات خصوصی : کارمزد دریافت می کنند.موسسات کارمندیابی

اسلاید 57: 57حق انتخاب سازمان را افزایش می دهند و به ورود افراد شایسته تر کمک می کنند.فقط کسانی را به سازمان معرفی می کنند که دارای شرایط اولیه برای احراز شغل باشند.در وقت و هزینه سازمان صرفه جویی می کند.مزایای مراجعه به موسسات کاریابی

اسلاید 58: 58انواع موسسات کاریابیموسسات جایابیموسسات فردیابی

اسلاید 59: 59موسسات جایابیمتقاضیان اصلی این گروه موسسات را افراد جویای شغل تشکیل می دهد.موسسات جایابی منبع خوبی برای یافتن کارگران ساده و کارکنان دفتری هستند.دقت در انتخاب افراد سبب اعتبار موسسات جایابی است.بعضی از موسسات جایابی از موقعیت خود سوء استفاده می کنند.

اسلاید 60: 60موسسات فردیابیمراجعه کنندگان این موسسات سازمانها هستند.در مورد یافتن افراد خاص با مهارتهای منحصر به فرد و محدود به این موسسات مراجعه می شود. به این موسسات؛ موسسات مدیریابی هم گفته می شود.این موسسات مصاحبه هایی را برای شناخت ویژگیهای شاغل مورد نظر انجام می دهند.این موسسات کارمزد بالایی دریافت می کنند.گاهی اوقات از روشهای نادرست استفاده می کنند مثل فردربایی به جای فردیابی

اسلاید 61: 61مراکز آموزشیفارغ التحصیلان دانشگاهها و مراکز آموزشی یکی از منابع مهم کارمندیابی محسوب می شوند.این روش معایبی هم دارد:این روش پرهزینه و وقت گیر است.ممکن است کارمندیابان شرکتها افراد بی تجربه ای باشند.

اسلاید 62: 62معرفی و توصیه اعضایکی دیگر از روشهای کارمندیابی است. از کارکنان خواسته می شود تا افرادی را برای تصدی مشاغل مناسب در سازمان معرفی کنند.موفقیت این روش تا حد زیادی به رضایت اعضا از سازمان بستگی دارد.

اسلاید 63: 63مراجعه مستقیمافرادی که بدون دعوت برای یافتن کار به سازمان مراجعه می کنند یکی از منابع کارمندیابی هستند. روش مناسبی برای مشاغل روزمزدی است.مطالعات نشان می دهد کسانی که خودشان داوطلب ورود به یک سازمان هستند از کسانی که با روشهای دیگر شناسایی شده اند در انجام وظایف موفقتر هستند.

اسلاید 64: 64ارزیابی اثربخشی روشهای کارمندیابیتحقیقی در این زمینه نشان می دهد که بهترین کارکنان کسانی بوده اند که از طریق معرفی و توصیه کارکنان به سازمان معرفی شده اند. نقطه مقابل کارکنانی بوده اند که از طریق آگهی یا موسسات کارمندیابی استخدام شده اند. در تحقیق دیگری، کارکنانی که از طریق آگهی در مجلات تخصصی و مراجعه حضوری به سازمان انتخاب شده بودند بهتر از کارکنانی بودند که از طریق مراکز آموزشی یا درج آگهی در روزنامه های عمومی انتخاب شده اند.

اسلاید 65: 65کارمندیابی وظیفه کیست؟بستگی به اندازه سازمان دارد. در سازمانهای بزرگ از موسسات حرفه ای کارمندیابی استفاده می شود.در سازمانهای متوسط متخصصان امور پرسنلی این کار را انجام می دهند.در سازمانهای کوچک معمولا توسط مدیران و سرپرستان دوایری است که نیاز به کارمند دارند.

اسلاید 66: 66موفقیت کارمندیابی تا حد زیادی به کارمندیاب بستگی دارد.یکی ازدلایل افراد برای انتخاب یک سازمان برای کار شخصیت کارمندیاب و برخورد او بوده است.

اسلاید 67: 67مفهوم امنيت شغلي در شرايط رقابت جهاني

اسلاید 68: 68امنيت شغلييكي از عناصر اساسي نظريه بروكراسي است.اساس شكل گيري كارراهه شغلي است.در پژوهشهاي جديد به اهميت آن اشاره شده است.از خواستهاي تاريخي كاركنان است.در تاريخ روابط كار و قراردادهاي استخدامي جمعي كاركنان،امنيت شغلي همواره جايگاه ويژه اي داشته است.در محيط جديد كسب وكار، حفظ امنيت شغلي كاركنان دشوار است.

اسلاید 69: 69تشديد رقابت جهانيارتقاء رقابت پذيري بنگاههاپيش گيري از انتقال مشاغل به خارجچابكي سازمان

اسلاید 70: 70ابزارهاي چابك سازي سازمانهاچابكي سازمانضرورت انعطاف استخداميبرون سازماني:آزادي كاهش نيرودرون سازماني:آزادي جابجائي نيرومقررات زدائي

اسلاید 71: 71كاهش امنيت شغلياحساس ناامني در كاركنانموضع گيري اتحاديه هاي كارگريمقررات زدائي استخدامي

اسلاید 72: 72مقررات زدائي استخداميكاهش امنيت شغلي سنتيگسترش شكلهاي جديد استخداماستخدام پذيريمبناي جديد امنيت شغلياستخدام پذيري: يعني فرد بتواند در صورت از دست دادن شغل، كار جديدي بيابد و بالاخره استخدام شود.

اسلاید 73: 73امنيت منعطفFlexicurityانعطاف مقررات استخداميكسب مهارت براي كارهاي ديگربهسازي كمكهاي اجتماعيFlexibilitysecurityEmployability

اسلاید 74: 74اهداف امنيت شغلي منعطف Flexicurity جايگزيني براي مقررات زدائي صرف در حوزه روابط كارايجاد تعادل بين انعطاف نيروي كار و امنيت شغليايجاد ظرفيت تامين بهنگام نيروي كار Man Power JITپيشگيري از تورم نيروي انساني در بنگاههاي كسب وكار

اسلاید 75: 75نقش دولتنقش كارفرماآموزش و توانمندسازي براي كارديگرامنيت استخداميبجاي امنيت شغلياعلام به موقع استراتژي سازمانكمك بهاستخدام پذيريتوزيع اطلاعاتبازار كار و نيازهاگسترش خدمات كاريابي خصوصي و دولتيدسترسي به اطلاعات بازار كارايجاد انگيزه دركارفرما

اسلاید 76: 76روشهاي آموزش و توانمندسازي براي كارهاي ديگرتوسعه مراكز آموزش فني و حرفه ايتوسعه دوره هاي آموزش حرفه اي در دانشگاهترغيب كارفرمايان به ارائه آموزشهاي حرفه اي

اسلاید 77: 77روشهاي كاهش مقاومتهاگفتگوهاي اجتماعيكاركناناتحاديه هاانعطاف سازگار با شرايط سازمانهاترس از صدورفرصتهاي شغليحمايتهاي دورانگذارفرصتهاي اشتغال جايگزين

اسلاید 78: 78مثلث طلايي امنيت استخدامي منعطفبيمه هاي اجتماعي پيشرفتهبازار كار منعطفسياستهايفعال دولت در بازار كار

اسلاید 79: 79امنيت شغليامنيت استخداميامنيت درآمد

اسلاید 80: 80فرایند انتخابیعنی انتخاب شایسته ترین و مناسبترین فرد از میان کسانی که در فرایند کارمندیابی معرفی شده اند.

اسلاید 81: 81نتیجه فرایند انتخابتصمیم گیری در باره فردعملکرد فردبعد از انتخاب

اسلاید 82: 82مشکلات ناشی از انتخاب غلطسازمان باید هزینه های آموزش متحمل شودبی لیاقتی کارمند برای سازمان هزینه زا است.ناتوانی کارمندان ضعیف و جایگزینی آنها هزینه زا است.

اسلاید 83: 83برخی عوامل بی ارتباط با شغلجنسیتاصل و نسبتجرد و تاهلنقص عضومذهبنژادسنوضعیت جسمیگذشته فردتجربه و سابقه کارتحصیلات

اسلاید 84: 84درجه اهمیت عوامل ذکر شده و پافشاری سازمان بر این عوامل بستگی به بازار کاردارد.بستگی به نسبت انتخاب داردبستگی به نوع سازمان دارد

اسلاید 85: 85نسبت انتخابتعداد کسانی که برای تصدی شغل انتخاب و استخدام شده اندتعداد کل متقاضیان شغلهرقدر نسبت انتخاب از یک کمتر باشد مسئولان سازمان حق انتخاب بیشتری دارند.

اسلاید 86: 86نوع سازمانبخش خصوصیبه دنبال سود استتوانایی افراد بسیار مهم استاهداف محدود و شخصی دارنددر سازمانهای غیر انتفاعی سطح حقوق پایین تر استکار در سازمانهای غیر انتفاعی نیازمند اعتقاد است.بخش دولتیفعالیتهای گسترده تری دارندتابع قانون و مقررات استوظیفه ایجاد اشتغال را نیز در بر می گیرد.معمولا روسای سازمانهای دولتی نقش فعالی در انتخاب کارکنان ندارند.

اسلاید 87: 87مراحل فرایند انتخابمصاحبه مقدماتیتکمیل فرم درخواست کاربرگزاری آزمونهای استخدامیمصاحبه جامعبررسی سوابق متقاضیمعاینه پزشکیتصمیم گیری نهایی

اسلاید 88: 88مصاحبه مقدماتیتجربهتحصیلاتفرصت آشنایی برای دو طرف فراهم می آورداطلاعاتی در اختیار متقاضی قرار می دهدجزئیاتی در باره حقوق و مزایا ارائه می شود.

اسلاید 89: 89تکمیل فرم درخواست کارامروزه فرم درخواست کار شامل سوالاتی محدود است که رابطه مستقیم باشغل دارد.یکی از راههای افزایش اعتبار فرمهای درخواست کار ضریبدار کردن سوالات است.از طریق مطالعه کسانی که در سازمان مدت طولانی کار کرده اند و کسانی که سازمان را ترک کرده اند ضرایب مشخص می شود.

اسلاید 90: 90برگزاری آزمونهای استخدامیآزمونهای استخدامی یکی از با ارزشترین ابزاری هستند که می توانند در خدمت مسئولان سازمان قرار گیرند. این آزمونها به شرط دارا بودن روایی نقش مهمی در تعیین میزان شایستگی افراد ایفا می کنند. سازمانها در گذشته از آزمونهای هوش، شخصیت، استعداد و مهارت، زیاد استفاده کرده و برای آنها اهمیت زیادی قائل بودند.باید سازمان ثابت نماید که آزمونهای استخدامی با شغل ارتباط مستقیمی دارنداستفاده از آزمونها به اندازه و توان سازمان بستگی دارد.

اسلاید 91: 91شبیه سازیدر شبیه سازی شغل از متقاضی خواسته می شود که بخشی از کار را به عنوان آزمون انجام دهد.بر خلاف سایر آزمونها رابطه این آزمون با شغل را می توان به راحتی ثابت کرد.به دو طریق انجام می شود:الف: نمونه کارب: مرکز ارزیابی

اسلاید 92: 92مزایای روش نمونه کارمحتوای آزمون با شغل تفاوتی ندارد، پس می تواند پیش بینی کننده موفقیت در شغل باشد.اثربخشی آن از آزمونهای کتبی بیشتر است.ارتباط میان آزمون و شغل را به راحتی می توان ثابت کرداز نظر متقاضیان شغل منصفانه تر است.تقریبا در تمام موارد روایی این روش از آزمونهای سنتی بالاتر بوده است.عیب اصلی این روش این است که طراحی آزمون و انتخاب نمونه های مناسب از شغل نیازمند وقت و هزینه است.

اسلاید 93: 93مراکز ارزیابیبرای مشاغل مهم از قبیل پستهای مدیریتی استفاده می شود.

اسلاید 94: 94روش کار در مراکز ارزیابیاز گروه کوچکی از متقاضیان برای شرکت در مراکز ارزیابی دعوت می شود.در مراکز ارزیابی بین 6تا8 ارزیاب وجود دارد.(روانشناسان حرفه ای و مدیران دوره دیده)اجرای برنامه ها در مراکز ارزیابی 2 تا 4 روز طول می کشدروش In-basket یا قرار گرفتن در جای مدیرمورد کاویبحث گروهیبازیهای مدیریتیآزمونهای سنجش روانیآزمونهای سنجش تواناییهای عمومی

اسلاید 95: 95روش کار در مراکز ارزیابیارزیابان رفتار افراد را مشاهده کرده و امتیاز می دهند.افراد بر اساس شایستگیهای تعیین شده درجه بندی می شوند.بر اساس اطلاعات بدست آمده توانایی واقعی یا بالقوه افراد برای احراز شغل برآورد می شود.

اسلاید 96: 96دیگر آزمونهای استخدامیخط شناسیدروغ سنجی

اسلاید 97: 97آموزشبازخوردتعريف پروژهتوسعه فردي+ توسعه سازماني

اسلاید 98: 98مصاحبه جامع (تخصصی)از رایجترین روشهای گزینش در سازمانها است.فردی و گروهی است. ممکن است توسط گروهی از متخصصان انجام شود.گاهی اوقات مصاحبه فشار انجام می شود.

اسلاید 99: 99کاستیهای مصاحبهمصاحبه گر تحت تاثیر اطلاعات جمع آوری شده قرار می گیرد.برخورد کلیشه ایمشابهت با مصاحبه شونده بر ارزیابی اثرگذار است.ترتیب مصاحبه ها بر نتیجه اثرگذار است.ترتیب سوالات در ارزیابی موثر استبه اطلاعات منفی اهمیت بیشتری داده می شود.تصمیم گیری در لحظات اولیه صورت می گیرد.مصاحبه های ساختار یافته بهتر از مصاحبه های آزاد است.برای سنجش مهارت ارتباطی مناسب است.

اسلاید 100: 100بررسی سوابق متقاضیبررسی سوابق و اسناد و مدارکی که فرد به سازمان تسلیم کرده است.استعلام از دانشگاه، سازمانهای قبلی فرد

اسلاید 101: 101معاینه پزشکیعدم سلامتی جسمانی و روانی کارکنان در هنگام استخدام هزینه های سازمان را بالاتر می برد. هزینه های بیمه و درمان بالا می رود. پس از استخدام به راحتی می توان صدمات ناشی از کار را از غیر آن متمایز کرد

اسلاید 102: 102تصمیم گیری نهاییدر این مرحله مسئول اداره ای که فرد قرار است در آنجا مشغول به فعالیت شود در مورد انتخاب او تصمیم گیری می نماید.در صورت انتخاب توسط سرپرست، فرد دیگری مقصر اشتباه در استخدام نخواهد بود و سرپرست مستقیما با فرد کار می کند.انتخاب فرایندی دوطرفه است.

اسلاید 103: 103ارزیابی جامعفرایند انتخاب شامل یک سری موانع متوالی و پی در پی استممکن است فرد با استعدادی به علت ضعیف بودن در یک مرحله حذف شود.ارزیابی کلی و جامع این مشکل را برطرف می سازد و واقع بینانه تر استالبته هزینه بر و وقت گیر است و رد شدن افراد در آزمون پس از گذراندن آزمونهای مختلف برایشان بسیار ناگوار است

اسلاید 104: 104عوامل موثر در پیش بینی صحیح عملکرد فرد در شغل روایی پایایی

اسلاید 105: 105پایایییعنی با تکرار آزمون به نتایج ثابتی دست یابیمبرای تعیین پایایی هر آزمون از سه روش می توان استفاده کرد:الف: روش تکرار آزمونب: روش معادل سازیج: روش دو نیم سازی

اسلاید 106: 106تکرار آزمونآزمون بار اول برای بار دوم به همان متقاضیان داده می شود.درجه همبستگی میان آزمون اول و دوم تعیین می شود.هزینه زیاد و امکان بخاطر سپاری سوالات آزمون اول و همچنین تغییر دانش متقاضیان از معایب این روش است.

اسلاید 107: 107دو آزمون مختلف که شبیه هم هستند ولی یکسان نیستند از کارکنان به عمل می آید.ضریب همبستگی بین دو آزمون تعیین می شود. طراحی دو آزمون وقت گیر و هزینه بر است.روش معادل سازی

اسلاید 108: 108روش دو نیم سازیآزمون به دو قسمت تقسیم می گردد.درجه همبستگی میان دو قسمت تعیین می گردد.امتحان در یک نوبت و یک جلسه انجام می شود. آزمون هزینه کمتری خواهد داشت.سطح دانش افراد تغییر نخواهد کرد.

اسلاید 109: 109رواییاگر پایایی آزمون پایین باشد، روایی نیز پایین خواهد بود ولی نمی توان به صرف اینکه آزمون پایایی دارد روایی آن را پذیرفت.آزمون وقتی روایی دارد که بتواند چیزی را که قصد سنجیدنش را دارد بسنجد.

اسلاید 110: 110روایی محتوایک آزمون زمانی دارای روایی محتوا است که نمونه واقعی شغل و محتویات آن باشد.مثل آزمون نمونه کاریا آزمون کتبی که سوالات مربوط به شغل می پرسد

اسلاید 111: 111روایی پیش بینیمنظور، قدرت آزمون در پیش بینی صحیح عملکرد فرد است.آزمون زمانی دارای این روایی خواهد بود که به درستی بتواند افراد لایق و نالایق را از هم تفکیک نماید.بر اساس سنجش عملکرد افراد پس از استخدام تعیین می شود.

اسلاید 112: 112روایی موازیروایی آزمون با استفاده از کارکنان فعلی تعیین می گردد.

اسلاید 113: 113حد نصابامتیازی است که به عنوان مرز قبولی افراد در آزمون تعیین می شود. عامل موثر در تعیین حد نصاب عبارت است از میزان عرضه نیروی کار (متقاضیان شغل)

اسلاید 114: 114روایی متغیرچنانچه برای گروههای مختلفی که در آزمون شرکت می کنند دو نمره قبولی تعیین شود آزمون دارای روایی متغیر خواهد بود. حد اقل نمره قبولی برای دانشجویان بومی و خارجی

اسلاید 115: 115فرایند آموزش کارکنانیکی از فرایندهای بسیار مهم در سازمانهای امروز، فرایند آموزش کارکنان است. افراد در بدو ورود به سازمان آموزشهای عمومی را طی کرده اند اما برای انجام دقیق و صحیح وظایف محوله به آموزشهای تخصصی و حرفه ای هم نیاز دارند.

اسلاید 116: 116مزایای آموزشفرایند آموزش زمان یادگیری افراد تازه وارد را به حداقل می رساند.دانش کارکنان با سابقه را به روز می سازدایجاد طرز فکر صحیح نسبت به کار و سازمانآموزش کارکنان به حل مشکلات عملیاتی کمک می کند.آموزش مدیران به بهبود روابط کاری کمک می کندراهکار مناسبی برای تامین نیرو از داخل استسبب افزایش توانمندیهای کارکنان خواهد شد.

اسلاید 117: 117در سازمانهای کوچک به عهده سرپرست مستقیم کارکنان است و به شکل آموزشهای ضمن خدمت است.در سازمانهای بزرگ معمولا یکی از واحدهای اداره امور کارکنان به آموزش و تربیت نیروی انسانی می پردازد.مسئولیت طراحی و اجرای برنامه آموزشی به عهده کیست؟

اسلاید 118: 118وظایف واحد آموزش اداره امور کارکنانتعیین نیازهای آموزشیتعیین اهداف و سیاستهای آموزشیتهیه کتب، مجلات، مقالات و وسایل سمعی و بصری لازم جهت آموزشانتخاب مدرسان، مربیان و سخنرانان مناسبکنترل و هماهنگ کردن فعالیتهای مختلف آموزشی و نظارت بر آنهاارزیابی دوره های آموزشی

اسلاید 119: 119تعیین نیازهای آموزشیگاهی دوره های آموزشی از روی رقابت و هم چشمی است.برنامه های آموزشی تنها هنگامی باید اجرا شود که به حل مشکلات کمک موثری نماید.

اسلاید 120: 120روشهای تعیین نیاز آموزشیمطالعه مسائل مربوط به تولید و بهره ورینظرخواهی از مدیران، سرپرستان و کارکنانمطالعه پروژه هایی که سازمان برای آینده طراحی کرده استتجزیه و تحلیل شغل، مطالعه، بررسی و ارزیابی عملکرد شاغل در شغل، برگزاری آزمونهای مختلف

اسلاید 121: 121تعیین نیاز آموزشی از طریق ارزیابی عملکردانتقال یا اخراج فردآموزشتمرین و ممارستطراحی دوباره شغلحذف موانعتعیین استاندارد عملکردتنبیه یا پاداش فردآیا کارمند نمی تواند یا نمی خواهد عملکرد بهتر داشته باشد؟هزینه برگزاری دوره آموزش با منافع آن مقایسه می شودآیا در عملکرد فرد کاستیهایی وجود دارد؟

اسلاید 122: 122نظریه های یادگیرینظریه رفتارینظریه شناختینظریه یادگیری اجتماعی

اسلاید 123: 123نظریه یادگیری رفتاریبنا بر این نظریه، تجربه یعنی آزمایش و خطا پایه و اساس یادگیری است.مفهوم اصلی در نظریه رفتاری همان نظریه تقویت می باشد:بر این اساس اگر در رابطه با موضوع بخصوصی رفتار منجر به نتیجه موفقی گردد احتمال تکرار آن رفتار افزایش می یابداگر در رابطه با موضوع بخصوصی رفتاری نافرجام باشد به احتمال زیاد آن رفتار در رویارویی با آن موضوع تکرار نخواهد شد.

اسلاید 124: 124نکات قابل توجه در طراحی برنامه های آموزشی بر اساس نظریه رفتاریبرنامه آموزشی به بخشها و اجزای کوچکتر تقسیم شود.آموزش نباید به ارائه مجموعه ای از نظریات انتزاعی محدود شود.باید به آموزش گیرنده فرصت تمرین آموزشها داده شود.فرد باید آموخته ها را آنقدر تکرار کند که به عادت بدل شود.

اسلاید 125: 125نظریه یادگیری اجتماعیهمان گونه که یادگیری می تواند ناشی از تجربه مستقیم یادگیرنده باشد، می تواند از مشاهده عمل دیگران و نتایج حاصل از آن ناشی شود. یادگیری ناشی از تعامل دائمی میان فرد و محیط اجتماعی است.

اسلاید 126: 126نکات قابل توجه در طراحی برنامه آموزشی بر اساس نظریه یادگیری اجتماعیبرای کار آموز یک الگوی مناسب انتخاب کرد و بخاطر رفتار مطلوب الگو به او پاداش دادباید در کارآموز اعتماد به نفس ایجاد کرد.باید کارآموز را متقاعد کرد، آنچه می آموزد مهم است و عمل به آن نتایج سودمندی در بر خواهد داشت.

اسلاید 127: 127نظریه شناختی «گشتالت»اساس نظریه گشتالت را قانون تعادل روانی تشکیل می دهد. مواجه شدن با آنچه تا به حال ناشناخته بوده است تعادل روانی فرد را برهم زده و زمینه تعادل جدیدی را فراهم می سازد.

اسلاید 128: 128تدوین برنامه آموزشی بر اساس نظریه شناختیباید تفاوتهای میان گروههای مختلف را در سازمان در نظر گرفت.به تفاوتهای انفرادی میان کارکنان توجه داشت و سعی داشت روشی را که آسانتر و مورد ترجیح فرد است انتخاب کرد.پیشرفت در آموزش باید ترتیب منظم داشته باشد(آسان به سخت)به کارآموز مرتبا بازخور داد تا او در جریان چگونگی پیشرفتش قرار گیرد

اسلاید 129: 129نکات ضروری برای به عمل درآوردن آموخته هابه کارآموز طوری آموزش داده شود که عمل به رفتار جدید برای او عادت یا حتی غریزی شود.باید به کارآموز اعتماد به نفس داد تا به توانایی خود نسبت به آنچه آموخته است یقین پیدا کند.با بروز رفتار جدید در فرد باید به او پاداش داده شود.

اسلاید 130: 130مراحل مختلف فرایند آموزش1- تشخیص نیازهای آموزشی2- تعیین اهداف آموزشی3- انتخاب روش آموزش4- برنامه ریزی برای برگزاری دوره آموزشی5- ارزیابی دوره آموزشی

اسلاید 131: 131روشهای بررسی نیاز آموزشیبررسی سازمانبررسی (تجزیه و تحلیل) شغلبررسی کارمند

اسلاید 132: 132بررسی سازماندانش لازم برای رسیدن به اهداف کوتاه مدت و درازمدت چیست؟شناخت سیاستها و استراتژیهای سازمان

اسلاید 133: 133بررسی (تجزیه و تحلیل) شغلتجزیه و تحلیل به منظور تعیین نیاز آموزشی شامل موارد زیر است:جزئیات وظایف و عناصر تشکیل دهنده شغلاستانداردهای عملکرد در شغلروشهایی که متصدی شغل باید برای انجام وظایف خود به کار گیردچگونگی آموزش این روشها به متصدی شغل

اسلاید 134: 134بررسی کارمندبا بررسی کارمند، دانش، مهارت و توانایی او تعیین و ارزیابی می شود.

اسلاید 135: 135روشهای کسب اطلاعات لازم در باره کارمندمشاهده مستقیم کار و عملکردمطالعه و بررسی ارزیابیهایی که سرپرستان از عملکرد فرد داشته اند.مقایسه عملکرد او با سایر کارکنانصحبت و تبادل نظر با فرد در باره عملکرد او به منظور شناخت عواملی که مانع انجام بهتر کار است.

اسلاید 136: 136تعیین اهداف آموزشیاهداف باید کاملا صریح و روشن باشند و طوری تعیین شوند که بتوانند به سه سوال اصلی پاسخ دهند: 1- کارمند چه چیزی را یاد می گیرد؟2- چه شرایطی باید وجود داشته باشد که کارمند بتواند به آنچه آموخته است عمل کند؟3- استاندارد عملکرد چیست؟ یعنی آموخته ها باید در چه سطحی انجام شود تا قابل قبول باشد.

اسلاید 137: 137انتخاب روش آموزشروشهایی که به منظور دادن اطلاعات به کارمند هستندروشهای شبیه سازیروشهای ضمن خدمت

اسلاید 138: 138روشهایی که منظور از آنها دادن اطلاعات استسخنرانیسمینار

اسلاید 139: 139سخنرانیمتداولترین روش آموزش است.مزایا:مقبولیت این روش، اقتصادی بودن آنمعایب:تفاوتهای یادگیرندگان در نظر گرفته نمی شود.امکان طرح سوال از آموزش دهنده محدود است

اسلاید 140: 140سمیناردر سخنرانی حضار شنونده اند و سخنران متکلم وحده است.در سمینارها کارآموزان به مشارکت می پردازند.

اسلاید 141: 141مزایا ی سمینارمعلم به جای اینکه فقط خود صحبت کند نقش راهنما را دارد.سعی بر آن است که نگرش کارآموز در جهت مطلوب تغییر یابد.معلم و آموزش گیرندگان می توانند در تدوین مطالب درسی با هم کار کنند.مشارکت فعال افراد لازم است.امکان بازخورد گیری سریع در بحث و گفتگو وجود داردتفاوت میان افراد از نظر توان و سرعت یادگیری در نظر گرفته می شود.

اسلاید 142: 142کاستیهای روش کنفرانساین روش زمانی دارای بیشترین کارایی است که تعداد شرکت کنندگان محدود باشد.چون گروهها متعدد هستند، ارزیابی عملکرد هریک از افراد در گروهها دشوار است.معلم فقط می تواند عملکرد گروه را اندازه گیری کند.شرکت کنندگان باید دارای اعتماد به نفس باشند و از بحث در جمع نهراسند.معلم باید در اداره مباحث توانا باشد در غیر این صورت بحثهای پراکنده وقت را هدر می دهد.

اسلاید 143: 143روشهای شبیه سازیدر این روش کار آموز در شبیهی از دنیای واقعی قرار می گیرد تا با شناخت آن برای رویارویی و ورود به دنیای واقعی آماده شود.بررسی موارد خاص «موردکاوی»ایفای نقشتمرین شغل (کارتابل)بازیهای مدیریتی

اسلاید 144: 144بررسی موارد خاصدر این روش شرح مبسوطی از یک واقعه به کارآموز داده می شود.از کارآموز خواسته می شود تا با تجزیه و تحلیل آن مشکل را بیابد و برای رفع آن راهی را پیشنهاد کند.مزایا: اولا: می توان مطالب بیشتری آموخت، ثانیا: حجم بیشتری از آنچه آموخته شده در ذهن ثبت می گردد. معایب: این روش نمی تواند اصول و قواعد کلی را بیاموزدمعمولا معلم نمی تواند با قاطعیت معین کند که تجزیه و تحلیل مسئله و استنباط و نتیجه گیری از آن واقعا صحیح است یا خیر

اسلاید 145: 145ایفای نقشاز این روش ابتدا در 1930 به منظور درمان بیماران روانی استفاده شده است.به وسیله این روش به هر یک از اعضا نقش خاصی واگذار می شود که آن را بازی کند. در خلال این روش خصوصیات شخصیتی بازیگران ظاهر می شود.چگونگی برقراری روابط و حل مسائل در ارتباط با دیگران آموخته می شود.در بررسی موارد خاص،مسائل گذشته تحلیل می شود. اما در ایفای نقش واکنش آنی افراد به مسائل بررسی می شود.در ایفای نقش علاوه بر تفکر واندیشه، احساسات نیز نقش مهمی دارد

اسلاید 146: 146ایفای نقشاین روش زمانی موثر است که افراد نقشی را که به آنها داده می شود با میل و رغبت بپذیرند.

اسلاید 147: 147تمرین شغلدر این روش کارآموز نقش مدیری را به عهده می گیرد که باید در زمان و مهلتی معین به نامه یا پرونده ای که به او داده می شود رسیدگی کند و تصمیم مناسبی اتخاذ کند.این روش طوری طراحی گردیده است که برای پاسخ به مسائل همیشه به زمانی بیش از آنچه به کارآموز داده شده نیاز است.

اسلاید 148: 148در روش تمرین شغلکارآموز باید اولا اولویت مسائل را به درستی تعیین کند.به سرعت در باره مسائل تصمیم گیری کند.این روش یکی از موثرترین روشها برای آموزش تصمیم گیری در شرایط بحرانی است.استفاده از این روش نسبتا ساده است.می توان برای ارزیابی گروههای 25 تا 30 نفری از آن استفاده کرد.هزینه طراحی و اجرای آن کمتر از روشهای مشابه است.

اسلاید 149: 149بازیهای مدیریتییکی از روشهای متداول و نسبتا جدید تربیت مدیر است.دراین برنامه ها مدلی براساس فعالیتها و عملیات یک سازمان فر ضی طراحی و از کارآموزان خواسته می شود تا در نقش مدیران مسئول قرار گیرند و با تصمیمات خود عملیات را هدایت و سازمان را اداره کنند.

اسلاید 150: 150مزایای بازیهای مدیریتینسبت به سایر روشهای آموزش از پویایی بیشتری برخوردار است.کارآموز بازخورد سریع دریافت می کند.همانند دنیای واقعی،کارآموز گریزی از نتایج عملکرد و تصمیمات قبلی خود ندارد.

اسلاید 151: 151معایب بازیهای مدیریتیطراحی بازیها معمولا بی عیب و نقص نیست.برنده شدن در بازی هدف می شود نه آموختن مدیریتممکن است کارآموز دنیای واقعی را همانند بازی در نظر بگیرد.بازیهایی که بر اساس صنعتی پویا و متغیر طراحی شود به زودی اعتبار خود را از دست می دهند.این روش بسیار پرهزینه و وقت گیر است.

اسلاید 152: 152روشهای ضمن خدمتمنظور از آموزش ضمن خدمت این است که به فرد در ضمن انجام کار آموزش داده شود.در بسیاری از سازمانها تنها روش آموزشی است.معمولا افراد برای آموختن مهارتهای جدید تحت سرپرستی یکی از کارکنان با تجربه قرار می گیرند. این روش مناسبترین روش برای آموزش مهارتهایی است که امکان آموزش کوتاه مدت دارند. این روش برای یاد دادن مشاغل ساده مناسب است.

اسلاید 153: 153مزایای آموزش ضمن خدمتکار آموز کاری را که باید انجام دهد می آموزد.از لحاظ انگیزشی نیز آموزش ضمن خدمت روش موثری است.یادگیری با این روش به سهولت انجام می شود.این روش نسبتا ارزان و کم خرج است زیرا فرد هم کار خود را انجام می دهد و هم آموزش می بیند.

اسلاید 154: 154نکات مهم در طراحی دوره های آموزشی ضمن خدمتآموزش دهندگان خود باید آموزشهای لازم را دیده باشند.کارکنان آموزش دهنده نباید آموزش گیرنده را رقیب خود بدانندباید به کارکنان آموزش دهنده پاداش داد.از لحاظ شخصیتی نباید میان معلم و کارآموز تفاوت شدید وجود داشته باشد.گاهی لازم است به جای یک معلم از چند معلم استفاده شود.

اسلاید 155: 155مراحل اجرای دوره های آموزش ضمن خدمت1- آماده سازی کارآموز: باید از تشویش و اضطراب کارآموز کاسته و او را علاقه مند و مشتاق به آموختن نمود.2- نشان دادن نحوه انجام کار به کارآموز: ابتدا آموزش با سرعت عادی انجام شود، دوباره به صورت آهسته تکرار شود، با بازخوردگیری از کارآموز از یادگیری مطمئن شد.3- انجام آزمایشی کار به وسیله کارآموز: ابتدا انجام آهسته، سپس بازخورددهی و رفع اشکال انجام کار توسط معلم، انجام کار توسط کارآموز4- پیگیری: باید کسی را به کارآموز معرفی کرد که در صورت نیاز بتواند از او کمک بگیرد.

اسلاید 156: 156روشهای آموزش ضمن خدمتگردش شغلیآموزش کارگاهیمربی گریجانشینی موقتاستاد-شاگردی

اسلاید 157: 157برنامه ریزی برای برگزاری دوره آموزشیمعلمان یا مربیانی که آموزشهای لازم را می دهند چه کسانی هستند؟دوره در کجا برگزار می شود؟تاریخ شروع و خاتمه دوره چه زمانی خواهد بود؟سقف بودجه آموزشی چقدر است؟

اسلاید 158: 158ارزیابی دوره آموزشیمعیارهای سنجش سودبخشی دوره های آموزشی1- رضایت کارآموزان از دوره آموزشی (مصاحبه و نظرسنجی)2- میزان یادگیری بر اثر شرکت در دوره3- بررسی تغییر رفتار کارآموز 4- بررسی نتایج (کاهش ضایعات و شکایات، افزایش تولید و کیفیت)

اسلاید 159: 159پايان دوره آموزشيارسال فرم اثر بخشي به واحدهاتكميل فرم توسط مسئول مستقيم فرد وتاييد رييس يا مدير واحدعودت وجمع آوري فرم اثر بخشياز واحدهابررسي وبرآورد ميزان اثر بخشياثربخشي دوره بالاي 50%اثربخشي دوره پايين تر از50%پايان سيكل آموزشكارشناسي،تجزيه وتحليل آموزش بررسي پيرامون فراگيربررسي پيرامن محيط كار فرداصلاح دوره آموزشي جهت دوره هاي بعديبررسي پيرامون دورهثبت در سوابق آموزشي شخصاعلام نتيجه به واحد مربوطهفلو چارت نحوه سنجش ا ثربخشي آموزشي

اسلاید 160: 160ارزيابي اثربخشي برنامه هاي آموزشي براساس مدل ارزيابي سطوح kirkpatrick

اسلاید 161: 161 ( do they like it ?) reaction اندازه گيري احساسي كه شركت كنندگان نسبت به دوره دارند. ( do they get it ?) learning ميزان دانش وحقايقي كه از اين دوره آموخته اند. ( can they do it ?) behavior اندازه گيري میزان توسعه مهارت استفاده از دانش واطلاعات درمحيط كار پس از اتمام دوره ( do they use it, does it make a difference ) result اندازه گيري نتيجه اي كه برنامه آموزشي بر روي عملكرد آن سازمان داشته است.

اسلاید 162: 162سطح اول ارزيابي ، بيشتر از همه مورد استفاده قرار مي گيرد. شايد به اين علت است كه آسانترين نوع ارزيابي است. اين مرحله ارزيابي كه معمولاً درپايان آموزش انجام مي شود مشخص مي‌كند كه تا چه حد شركت كنندگان. اين آموزش را دوست داشته اند .

اسلاید 163: 163درسطح دوم ارزيابي ، معين مي گردد شركت كنندگان درپايان دوره چه دانش واصول وتكنيك هايي را آموخته اند .البته براي اينكه مشخص شود كه اين دانش ومهارت ناشي از شركت در دوره آموزشي بوده است بايستي ميزان دانش ومهارت شركت كنندگان در بدو ورود به دوره يا معلوم باشد ويا اندازه گيري شود.

اسلاید 164: 164

اسلاید 165: 165درسطح سوم ارزيابي سنجيده مي شود كه آيا آموزشها به هدف تغيير رفتار وعملكرد درمحيط كاري منجر شده‌اند.

اسلاید 166: 166

اسلاید 167: 167Eevaluation LevelEvaluation Instrument (s)Level 1Questionnaire, Survey , interviewLevel 2Questionnaire, Survey , interview , observations,Written / perfornmance testsLevel 3Questionnaire, Survey , interview, observations Level 4Performance records

اسلاید 168: 168سطح چهارم آسانتر از سطح سوم ارزيابي سنجيده مي شود كه آيا آموزشها به هدف تغيير رفتار وعملكرد در محيط كاري منجر شده اند . سطح چهارم به مراتب آسانتر از سطح سوم است چرا‌كه‌ به ‌اطلاعات قابل اندازه گيري مانند كاهش هزينه ، افزايش كيفيت وكميت توليد و… بر مي گردد.

اسلاید 169: 169

اسلاید 170: 170سطح اول مي تواند براي هر درس ودوره اي استفاده شود. سطح دوم ارزيابي براي هردرس يا دوره كه طي آن شركت كنندگان بايستي به دانش يا كسب مهارت خاصي برسند انجام مي شود. سطح سوم ارزيابي درمورادي كه هدف درس تغيير دررفتار فرد درمحيط كار است بكار مي رود. سطح چهارم ارزيابي درموردي كه نتايج اولويت بالاي شركت را نشان مي دهند بكار مي روند وبه اطلاعات مالي زيادي مرتبط مي شود.

اسلاید 171: 171توسعه سازمان (نظریه لوین)بر اساس نظر لوین تغییر و تحولاتی که به منظور توسعه سازمان به وجود می آید طی فرایندی سه مرحله ای صورت می گیرد.1- محو رفتار فعلی فرد2- ایجاد تغییرات رفتاری مطلوب در فرد3- تثبیت رفتار مطلوب در فرد

اسلاید 172: 172محو رفتار فعلی فرددر این مرحله سعی می شود تا مقاومت در برابر تغییر از بین رفته و عادتهای فرد ازبین برود.عوامل مقاومت در برابر تغییر عبارتند از:1- تشویش و نگرانی از ابهام2- حفظ منافع موجود3- عدم احساس نیاز به تغییر و تحول

اسلاید 173: 173ایجاد تغییرات رفتاری مطلوب در فردتغییر رفتار به دو طریق صورت می گیرد:الگوبرداری از مدلهای بیرونیمنشاء درونیدر این مرحله باید نیروهای محرک و مقاوم تغییر را شناخت و با تقویت محرکها و تضعیف مقاومتها تغییر را ایجاد کرد.

اسلاید 174: 174تثبیت رفتار مطلوب در فرددر این مرحله مجموعه رفتارهای جدیدی که به تازگی کسب شده است در مجموعه الگوهای رفتاری فرد ادغام و تثبیت می شود.تغییرات با منشاء درونی سریعتر تثبیت می شوند.تغییرات با منشاء الگوبرداری تا زمانی تداوم دارند که رابطه فرد با الگو حفظ شود.

اسلاید 175: 175ارزيابي عبارت است از عمل يافتن ارزش هر چيزارزش يعني بها، قيمت، ارج، برازندگي ، شايستگي، قابليت...ارزیابی عملکرد

اسلاید 176: 176تعريف ارزيابي: فرايندي است كه به وسيله آن كاركنان در فواصل معين و بطور رسمي مورد بررسي و سنجش قرار مي گيرند. ارزيابي عبارت است از مراحلي رسمي به منظور سنجش و مطـــلع نمودن افراد در مورد نحوه انجام وظايف و مسئوليتهاي محوله و صفات، خصوصيات و ويژگيهاي مورد نظر و همچنين شناخت استعدادهاي بالقوه افراد جــهت رشد و شكوفائي در ابعاد مختلف مورد نياز سازمان

اسلاید 177: 177ارزيابي عملكردارزيابي‌ عملكرد فرايندي‌ است‌ كه‌ درآن‌ مديران‌ وسرپرستان‌ رفتار كاركنان‌ را مشاهده‌ و بررسي‌ مي‌كنند تا بتوانند بازخوردهاي‌ لازم‌ را دربارة‌ نقاط‌ قوت‌ و ضعف‌ رفتارشان‌ به‌ آنها ارائه‌ كنند. ارزيابي‌ عملكرد عبارتست‌ از تعيين‌ درجه‌ كفايت‌ و لياقت‌ كاركنان‌ از لحاظ‌ انجام‌ وظايف‌ محوله‌ و قبول‌ مسئوليتها در سازمان‌ كه‌ اين‌ ارزيابي‌ بايد به‌ طور عيني‌ و منظم‌ انجام‌ پذيرد. ارزيابي‌ عملكرد «يعني‌ سنجش‌ نسبي‌ عملكرد انساني‌ در رابطه‌ با نحوة‌ انجام‌ كار مشخص‌ در يك‌ دوره‌ زماني‌ معين‌ درمقايسه‌ با استاندارد انجام‌ كار و همچنين‌ تعيين‌ استعداد و ظرفيتهاي‌ بالقوه‌ فرد به‌ منظور برنامه‌ ريزي‌ در جهت‌ به‌ فعليت‌ در آوردن‌ آنها».

اسلاید 178: 178مديريت عملكردفرايندي راهبردي ويكپارچه كه از طريق بهبود عملكرد منابع انساني و توسعه قابليت هاي فردي و تيم هاي كاري به موفقيت سازمان كمك مي كند.

اسلاید 179: 179مديريت عملكرد نه ارزيابي عملكردتمركز بر نقش مربي به جاي ارزيابي رسمي و داوريتاكيد بر رويكردي مشاركتي به جاي رويكردي بالا به پايينتمركز بر نيازهاي پرورش بجاي توجه به اشتباهات

اسلاید 180: 180جايگاه ارزيابي عملكردجامعه و فرهنگارزيابي به عنوان يك كار مداوم در زندگي روزمره.ارزيابي در فرهنگ و تعاليم اسلامي.درسازمان: كاركنان:نياز به آگاهي از چگونگي عملكرد و ميزان تحقق اهداف .اطلاع از نقاط قوت و حوزه هاي بهبود.انجام تمهيدات لازم براي افزايش اثر بخشي .مديران:شناخت ميزان كارايي كاركنان.اثرگذاري بر رفتار كاركنان و ايجاد انگيزه در آنان.انتقال انتظارات به كاركنان .بهبود كيفيت‌ محصولات‌ و خدمات‌ سازمان‌ رضايت‌ مشتري‌ و تضمين‌ منافع‌ سهامداران‌.

اسلاید 181: 181جايگاه ارزيابي در مديريت منابع انسانيعملكرداقدامات پس از عملكرداقدامات قبل از عملكردتجزيه و تحليل شغلبرنامه ريزي شغل انتخاب و گزينشآموزش و توسعهارزيابيكنترل و نظارتحقوقمزاياپاداشجبران خدماتاصلاح انحرافات

اسلاید 182: 182انتخاب و گزينشارزيابي عملكردجبران خدماتآموزش و توسعهجايگاه ارزيابي در مديريت منابع انساني

اسلاید 183: 183هدف هاي ارزيابي عملكرد برنامه ريزي نيروي انسانيكارمنديابي و انتخابتعیین روایی آزمونهای استخدامی تعيين حقوق و مزايا تعيين مسير پيشرفت شغلي تعیین نیازهای آموزشی کارکنان تعيين روايي آزمون هاي استخدامي. شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان

اسلاید 184: 184نكات مورد ارزيابي نظام‌ ارزشيابي‌ مبتني‌ بر خصايص‌ يا ويژگيهاي‌ شخصي‌نظام‌ ارزشيابي‌ مبتني‌ بر رفتارنظام‌ ارزشيابي‌ نتيجه‌گرا

اسلاید 185: 185معيارهاي ارزيابيTraits توانائيهامهارتهادانش صفاتBehaviorsسرعت انجام كارهمكاري مشاركتپيگيريOutputsحجم كارميزان فروشساعات حضورويژگيهانتايجرفتارها

اسلاید 186: 186باید بتوان به آن اعتماد کرد.تفاوتهای عملکرد کارکنان را متمایز نماید.متصدی شغل قدرت اثرگذاری بر آن را داشته باشد.برای کسانی که با آن ارزیابی می شوند قابل قبول باشد.ارتباط مستقیم با شغل داشته باشد.ویژگیهای شاخصهای ارزیابی

اسلاید 187: 187روش مقياسيروش عامل سنجيروش ثبت وقايع حساسروش توصيفيروش مقايسه كاركنان با يكديگرروش چك ليستروش توزيع اجباريمعرفي روشهاي ارزشيابي عملكرد

اسلاید 188: 188روش مقياسيدر روش مقياسي، ارزياب كه معمولا رئيس مستقيم كاركنان است با استفاده از فرمهاي بخصوصي، اقدام به ارزيابي عملكرد آنها مي نمايد. 0502575100علاقه اي به كار ندارد و دائم شكايت مي كندبي فكر و بي تفاوت است و توجهي به دستورات نداردعلاقه مند به كار است. نظر و توصيه ديگران را مي پذيردشيفته كاراست و همكاران خود و سازمان را دوست دارد.شور و شوقي زياد به كار دارد. مورد اعتماد و احترام همكاران است و از او نظرخواهي مي شود. مقياس درجه بندي پيوستهعلاقه مندي به كار

اسلاید 189: 189روش مقياسيدانش شغلي5- فرد بسيار مطلعي است و دانش و شناخت عميقي نسبت به كار دارد. 4- بر جنبه هاي مختلف كار بخوبي مسلط است.3- به اندازه مورد نياز از جنبه هاي مختلف كار مطلع است.2- با كار بطور سطحي آشنايي دارد.1- كار را نمي داند و از اصول اوليه و ابتدايي آن بي اطلاع است. مقياس درجه بندي گسستهاستفاده از روش مقياسي زماني مناسب است كه بر اساس مدارك و شواهد معتبر ارزيابي صورت پذيرد نه بر اساس برداشتها و ذهنيتهاي شخصي ارزيابي كننده به اين منظور فضايي در فرم ارزيابي تعبيه شده تا ارزيابي كننده دلايل ارزيابي خود را بنويسد

اسلاید 190: 190Graphic rating scale

اسلاید 191: 191 روش عامل سنجياين روش همانند روش مقياسي است با اين تفاوت كه بجاي اينكه صفات و خصوصيات شخصيتي فرد ارزيابي شود، كارايي او در انجام وظايف ويژه اي كه در شغلش دارد ارزيابي مي گردد. ضعيفمتوسطرضايت بخشخوبعالي عملكردوظايف1- تنظيم دقيق دستگاه تراش2- روغن كاري قطعات دستگاه3- نصب صحيح مته روي دستگاه4- جمع آوري براده ها از كنار دستگاه 5- استفاده از لوازم ايمني كار با دستگاه

اسلاید 192: 192روش ثبت وقايع حساسروش ثبت وقايع حساس عبارت است از يادداشت و ثبت عملكرد و تصميم گيريهاي بسيار خوب و بسيار بد كارمندان حين انجام وظايف و مسئوليتهايشاناگر عمل بخصوصي كه فرد در اداي وظايف و مسئوليتهايش انجام مي دهد، تاثيري مهم و بسزا (چه مثبت و چه منفي) در كارآمدي واحد مربوطه داشته باشد، اين عمل يك واقعه حساس به شمار مي رود. معايبوقت گير است و در مورد تعداد زيادي ارزيابي شونده نمي تواند كاربرد داشته باشد.

اسلاید 193: 193 روش توصيفي در اين روش از ارزياب خواسته مي شود تا شرحي در مورد چگونگي عملكرد فرد بنويسد. اين ارزيابي بستگي به هنر نگارش ارزياب داردچون دست سرپرست در توصيف وتشريح عملكرد كاركنان باز است اين ارزيابي كار ساده اي نيستاما بسياري از مديران و صاحبنظران آن را از بهترين روشهاي ارزيابي مي دانند.

اسلاید 194: 194روش قياسيدر روش قياسي عملكرد فرد با استاندارد از پيش تعيين شده اي مقايسه و سنجيده مي شود.

اسلاید 195: 195روش درجه بندي (رتبه بندی)در روش درجه بندي از ارزياب خواسته مي شود تا كاركنان را بر اساس يك معيار كلي (مثلا عملكرد آنها در مجموع) از بهترين تا ضعيف ترين رتبه بندي كند.

اسلاید 196: 196Alternation ranking method روش رتبه بندي ترتيبي196

اسلاید 197: 197روش مقايسه دو به دونوعي روش درجه بندي است كه كار مقايسه كاركنان را آسانتر مي نمايد.

اسلاید 198: 198Paired comparison method روش مقايسه دو به دو رتبه بندي كاركنان براي هر يك از ويژگيها با ايجاد جدولي از تمامي زوجهاي ممكن و مشخص شدن يكی از كاركنان كه بهترين است مورد استفاده قرار می گیرد.198

اسلاید 199: 199روش مقايسه دو به دو199

اسلاید 200: 200Behaviorally anchored rating scale (BARS) روش مقياس رتبه بندي رفتارييك روش ارزيابي كه از مقياسهاي معين و شرح ويژه اي ازمثالهاي عملكرد خوب و بد استفاده مي كند200

اسلاید 201: 201Behaviorally anchored rating scale (BARS)گزارشات فرد چه شفاهی و چه کتبی کاملا صریح و روشن بوده و از نظمی منطقی برخوردار است. واضح صحبت می کندو دقیق و صحیح می نویسدهمکاری با واحدها ندارد و از دادن اطلاعات به آنها خودداری می کند. سعیدر بهتر کردن کار خود ندارد و خود را درگیر اختلافاتی که میان واحدها بهوجود می آید

اسلاید 202: 202روش توزيع اجباريدر اين روش از توزيع نرمال استفاده مي شود. 40%20%20%10%10%

اسلاید 203: 203مديريت بر مبناي هدف Management By Objectives (MBO)شامل تعيين اهداف مشخص قابل اندازه گيري براي هر كارمند است و به طور دوره اي پيشرفت هاي ايجاد شده را مورد بحث قرار ميدهند . اهداف سازماني را تعيين مي كنند . اهداف بخشي را تعيين مي كنند . درباره اهداف بخشي بحث مي كنند . نتايج مورد انتظار را مشخص مي كنند.(اهداف فردي را تعيين مي كنند.)عملكرد ها را بررسي مي كنند . بازخوردها را فراهم می نمايند . 203

اسلاید 204: 204روش مديريت بر مبناي هدفدر روش مديريت بر مبناي هدف سعي بر اين است كه:1- رابطه خوبي ميان رييس و مرئوس، ايجاد شود2-جوي مساعد در محيط كار بوجود آيد3-انگيزه كاركنان افزايش يابد4-سطح عملكرد كاركنان بالا رود

اسلاید 205: 205ارزيابي عملكرد به كمك رايانه Computerized and Web-Based Performance Appraisalبرنامه هاي نرم افزاري ارزيابي عملكرد حفظ نكات زير دستان در طول يكسالرتبه بندي كاركنان بر مبناي يك سري ويژگيهاي عملكرد با كمك كامپيوترنظارت الكترونيكي بر عملكرد ها سرپرستان بر داده هاي كامپيوتري كه در طول روز توسط يك كارمند مورد پردازش قرار گرفته است و در نتيجه بر عملكرد او ، نظارت الكترونيكي دارند . 205

اسلاید 206: 206عوامل موثر در تعیین نوع سیستم ارزیابیاندازه سازمانپویایی سازمانسطوح مختلف در سلسله مراتب

اسلاید 207: 207خطاهاي متداول در ارزشيابيتمايل به ارزشيابي حد وسطنرمش و ارفاق سخت گيريخطاي هاله ايهمانند بينيخطاي ناشي از تاخر و تازگي تعصبات فرهنگي پيشداوري شخصي خطاي اسناد خطاي ناشي از مقايسه شخص با شخص

اسلاید 208: 208عینیت نداشتن:اگر در ارزیابی بجای ارزیابی عملکردهای قابل مشاهده به ارزیابی ذهنیتها و ارزشهای افراد که ارتباطی با عملکرد ندارند بپردازیم دچار این خطا شده ایم.خطاهاي متداول در ارزشيابي

اسلاید 209: 209تعمیم، خطای هاله ایاگر از نظر ارزیاب یک صفت بخصوص، چنان اهمیتی داشته باشد که به دلیل دارا بودن آن یک ویژگی همه خصایص فرد و در نتیجه عملکرد کلی وی را در سطح بالایی ارزیابی کند یا برعکسخطاهاي متداول در ارزشيابي

اسلاید 210: 210سخت گیری، تساهل یا محافظه کاریبعضی از سرپرستان خیلی سخت گیر هستندبرخی بسیار سهل گیر هستند.خطاهاي متداول در ارزشيابي

اسلاید 211: 2111234567891070605040302010سخت گیریسهل گیریمحافظه کاریتساهل، سخت گیری، محافظه کاری

اسلاید 212: 212مقابلهدر صورتیکه تعداد زیادی ارزیابی شونده وجود داشته باشند، ممکن است ارزیابی هر یک از مرئوسان تحت تاثیر ارزیابی نفر قبلی واقع شود.خطاهاي متداول در ارزشيابي

اسلاید 213: 213کلیشه سازییعنی ویژگی خاصی را به تمام افراد یک گروه، یک محله، یک شغل و ... نسبت دهیم.خطاهاي متداول در ارزشيابي

اسلاید 214: 214محاکمه بجای ارزیابیگاهی اوقات سرپرستان چنان کنترلی بر سیستم ارزیابی دارند که هر نتیجه ای را بخواهند اعلام می کنند یعنی در نتایج ارزیابی و تعبیر و تفسیر آزاد آنها به قصد توجیه و بجا نشان دادن تصمیمات خود دست می برند.خطاهاي متداول در ارزشيابي

اسلاید 215: 215تعصبات شخصی ارزیابمنظور از تعصب، جانبداری ها، گرایشات، پیش داوری ها جهت گیری ها و کج فکری های شخص است که آگاهانه یا اغلب ناآگاهانه ارزیابی او را تحت تاثیر قرار می دهد.خطاهاي متداول در ارزشيابي

اسلاید 216: 216تازگیمعمولا آنچه اخیرا و به تازگی رخ داده است بیشتر در ذهن ارزیاب اثر می گذارد.خطاهاي متداول در ارزشيابي

اسلاید 217: 217خطای اسنادیعنی در شناخت علت رفتار فرد تاثیر عوامل خارجی را به فرد نسبت دهیم.خطاهاي متداول در ارزشيابي

اسلاید 218: 218چرا خطاهاي ارزيابي به وقوع مي پيوندندخطاي عمدي خطاي غير عمدي

اسلاید 219: 219شاخص هاي انتخاب روش بهينهتوجه به هدف ارزيابيسادگي كاربردهزينه طراحيهزينه اجراخطاگريزياعتبارتوانايي گرفتن بازخورد

اسلاید 220: 220ويژگي هاي ارزيابي كنند گان داشتن دانش و اطلاعاتداشتن انگيزه براي ارزيابي عملكردداشتن اعتماد به نفسداشتن توان قضاوتاحساس مسووليتداشتن فرصت و موقعيت نظارت بر نحوه كار ارزيابي شونده

اسلاید 221: 221منابع ارزیابی عملکردارزیابی سرپرست مستقیمارزیابی رئیس به وسیله مرئوسارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگرارزیابی گروهیارزیابی از طریق خودسنجیارزیابی چند منبعی

اسلاید 222: 222مشكلات ارزيابي از طريق يك منبعارزيابي از طريق يك منبع پاسخگوي كليه نيازها نيست. بيشتر براي افزايش حقوق و دستمزد مورد استفاده قرار مي‌گيرد.اين نوع ارزيابي در زيردستان ايجاد تنش مي‌نمايد.بازخوردهاي رشد و توسعه اي كه به افراد داده مي شود غالبا مبهم است.اغلب مديران با مهارتهاي ارزيابي عملكرد آشنايي كافي ندارند.سلايق شخصي سرپرستان تاثير زيادي در ارزيابي فرد دارد.امروزه افراد مافوق فرصت كمتري نسبت به همكاران در اختيار دارند تا كار افراد را از نزديك مشاهده كنند.

اسلاید 223: 223ارزيابي از يك منبع باعث مي شود ارزيابي شونده تلاش كند تا مافوق را تحت تاثير قرار دهد و نسبت به ديگر ارباب رجوعان و مشتريان بي توجه باشد.ارزيابي اغلب مي تواند انعكاس قضاوتهاي شخصي مبتني بر آنچه مافوق دوست مي دارد يا خير، باشد.نتايج : نارضايتي افراد با صلاحيت، روي آوردن افراد به رفتارهاي سياسي نامطلوب، عدم تحقق اهداف سازمان، كاهش بهره وري و ...www.westga.edu/~cgoodson/text.htmمشكلات ارزيابي از طريق يك منبع

اسلاید 224: 224وضعيت مطلوبكسب اطلاع از نظرات مشتري (مشتري مداري)برنامه ريزيهاي آموزشي براساس نتايج ارزيابي ها انجام شود. شناسائي نيروهاي مستعد سطوح مديريت (انتصابات ، ترفيعات) كسب اطلاع از توانائيها، ضعفها،‌ نيازهاي آموزشي و طرز تلقي مديران درباره خوددرجه بندي مديران براساس يك سيستم پويا و جامعانتخاب مديران نمونه و معرفي به عنوان الگو

اسلاید 225: 225ارزيابي 360 درجه چيستنوعي فرايند ارزيابي است كه به صورت گروهي انجام مي‌گيرد و در آن تمامي افرادي كه در سازمان بطور مستقيم و غيرمستقيم بافرد ارتباط دارند اعم از رئيس ، مرئوس ، همكاران و مشتريان‌شركت مي كنندتا برداشتي واقعي از عملكرد شغلي ارائه نمايند.

اسلاید 226: 226همكارانخودارزيابيتحت سرپرستيمشتريان خارجيمشتريان داخليمافوقارزيابي شوندهبازخورد 360 درجه

اسلاید 227: 227دو اصل اساسيارزيابي 360 درجهمحرمانه بودنحريم خصوصي افرادحفظ محرمانه بودن اطلاعات+حفظ حريم خصوصي و شخصي افراد=اجراي موفقيت آميز ارزيابي 360 درجهwww.opm.gov/perform/articles/002.htm

اسلاید 228: 228بهترين فواصل زماني براي تكرار ارزيابي 360 درجه بايد به ارزيابي شوندگان فرصت داد تا بتوانند تغيير كنند.بايد به ارزيابي كنندگان فرصت داد تا تغيير ارزيابي شوندگان را مشاهده و ادراك نمايند.بر طبق تحقيقات بهترين زمان تكرار ارزيابي 360 درجه فواصل زماني يكساله هستند.www.360-degreefeedback.com

اسلاید 229: 229درچه مواردي ارزيابي 360 درجه مناسب نيست؟افراد تازه كار هستند و يا شناخت كاملي از مسئوليتهاي ارزيابي شونده ندارند لذا نمي توانند اطلاعات صحيحي ارائه كنند. گروه يا سازمان تغيير عمده اي را تجربه مي كند. درجه بالايي از بي اعتمادي در محيط حاكم است. www.360-degreefeedback.com

اسلاید 230: 230سیستم پاداشپاداشی که فرد از سازمان دریافت می دارد به دو دلیل است:1- انجام وظایف محوله در حدی عادی و متعارف2- انجام وظایف در حدی بالاتر از استانداردهای عادی کارسیستم پاداش در سازمان هر دو نوع عملکرد را در بر می گیرد و سیستمی است که بر اساس موازین و شیوه های خاص پاداش هریک از کارکنان را متناسب با کارشان به آنها می دهد.

اسلاید 231: 231سیستم پاداشباید کارآ و اثربخش باشد تخصیص پاداش در سازمان باید به گونه ای باشد که حداکثر بازده را برای سازمان ممکن سازد. اعطای پاداش باید مشروط به عملکرد موثر باشد.

اسلاید 232: 232انواع پاداشپاداشهای درونی: ارزشی است که خود کار برای فرد دارد.پاداش درونی احساس خوبی است که بر اثر انجام کار به فرد دست می دهد.پاداش درونی نیاز به سرپرستی و نظارت بیرونی را کاهش می دهد.هزینه پاداش درونی در مقایسه با پاداش بیرونی کمتر است.سازمان باید مشاغل را به گونه ای طراحی کند که انجام آن بیشترین امکان دریافت پاداش درونی را برای شاغل فراهم کند.

اسلاید 233: 233پاداشهای درونیمشارکت در تصمیم گیریهااستقلال و آزادی عمل در کارمسئول بودنکار جالبامکان و فرصت برای رشد شخصیتنوع وظایف

اسلاید 234: 234پاداشهای بیرونیبرخلاف پاداشهای درونی که منشاء آن خود فرد است، پاداشهای بیرونی به چیزی خارج از وجود وی ارتباط دارد. پاداشهای بیرونی ابزاری برای مسئولان سازمان است تا رفتار کارکنان را در جهت مطلوب سوق دهند.رایجترین پاداش بیرونی پرداخت نقدی است.

اسلاید 235: 235پاداشهای بیرونیغیر نقدی: دفتر کار بزرگ، عنوان شغلی پر ابهت، رئیس دفتر یا منشی مخصوص، حق انتخاب وظایف، حق انتخاب همکاران و گروه کاریبرمبنای عملکرد: حق العملکاری(کمیسیون)،تکه کاری،طرحهای تشویقی، افزایش تولید یا عملکرد بهتربرمبنای عضویت: افزایش حقوق به دلیل تورم، پرداختبیشتر برای حفظ نیروها، پرداخت به خاطر ارشدیت،سهیم کردن کارکنان در سود،بیمه و سایر مزایانقدی

اسلاید 236: 236پاداشهای نقدی و غیرنقدیمنظور از پاداشهای نقدی، دریافتهایی هستند که موجب افزایش رفاه مادی شخص می گردند.پاداشهای غیر نقدی پاداشهایی هستند که با دریافت آنها محیط کار و زندگی کاری او مطلوبتر می گردد.

اسلاید 237: 237مبانی اعطای پاداشعضویت در سازمان: در حقیقت همیشه عضویت افراد در سازمان عاملی برای جبران خدمات بوده است. اعطای پاداش به دلیل عضویت در سازمان از دو نظر اهمیت دارد:الف: این امر در جذب افراد توانا و شایسته بسیار موثر است.ب: کم و کیف سیستم پاداش در بقای افراد در سازمان موثر است.

اسلاید 238: 238حضور در سازمان: تاخیر و غیبت به سازمان خسارت وارد می کند.سیستم پاداش باید به گونه ای طراحی شود که در کاهش غیبت وتاخیر کارکنان موثر باشد.سیستم پاداش باید: اولا: عامل مهمی در رضایت کارکنان گردد.ثانیا: کارکنان منظم تشویق و کارکنان نامنظم تنبیه شوند.مبانی اعطای پاداش

اسلاید 239: 239مبانی اعطای پاداشعملکرد: دریافت پاداش به دلیل عملکرد از منطقی ترین اصولی است که در هر سازمان رعایت می شود.

اسلاید 240: 240دشواریهای ایجاد ارتباط بین عملکرد و پاداشباید سیستم ارزیابی عملکرد بسیار دقیق باشد.مسئولان سازمان باید پاداش مهم برای افراد را شناسایی کنند.کارکنان باید به سرپرست خود اعتماد داشته باشند.

اسلاید 241: 241مدل پورتر و لاولرتوانایی فردتصور فرد از نقش خودارزش پاداشاحتمال دریافت پاداشتلاشعملکردپاداش منصفانه از نظر فردپاداش درونیپاداش بیرونیرضایت

اسلاید 242: 242عناصر مدل پورتر و لاولرتلاش: منظور از تلاش، انرژی و نیرویی است که کارمند صرف انجام کار می کند. تلاش بیشتر انگیزه را در بر می گیرد.عملکرد: نتیجه واقعی و قابل اندازه گیری تلاش است. پاداش: عملکرد منتهی به پاداشهای درونی و بیرونی است به شرط آنکه سرپرست عملکرد را ارزیابی و به آن توجه کند.رضایت: پاداش باید از نظر فرد مناسب باشد. رضایت بستگی به این دارد که آیا پاداش دریافتی فرد همان است که او انتظار داشته است یا خیر؟

اسلاید 243: 243مبانی اعطای پاداشارشدیت: در اکثر مشاغل دولتی و همچنین مشاغل کارگری تعیین ارشدیت (سنوات خدمت) به عنوان معیاری برای تخصیص و اعطای پاداش سنتی دیرینه و متداول است. بزرگترین مزیت ارشدیت به عنوان مبنای پرداخت پاداش سهولت محاسبه و قابلیت اندازه گیری آن است.

اسلاید 244: 244مبانی اعطای پاداشتخصصپاداش را می توان بر اساس تخصصهای کارکنان نیز تعیین کرد. برای اشخاصی که سطح یا نوع تحصیلات خاصی دارند پاداش ویژه ای در نظر گرفته شود.

اسلاید 245: 245مبانی اعطای پاداشدشواری کار: پیچیدگی و سختی کار معیار دیگری است که پاداش بر اساس آن تعیین می گردد. معمولا برای کارهای پیچیده و مشکل که انجام آنها دشوار بوده یا تحت شرایط طاقت فرسا انجام می گیرند، اضافه پرداخت و فوق العاده های خاصی پیش بینی می گردد.

اسلاید 246: 246مبانی اعطای پاداشقضاوت و تصمیم گیری: در بعضی از مشاغل، جزئیات کار کاملا تشریح و روش انجام آن از قبل مشخص استدربرخی دیگر از مشاغل دارای چهارچوب و ماهیت خاصی نیستند و روش از پیش تعیین شده ای ندارند در نتیجه انجام این مشاغل نیازمند ابتکار و تعقل است و متناسب با آن به افراد پاداش می دهند.

اسلاید 247: 247ویژگیهای سیستم پاداش موثراهمیتانعطاففراوانی (دفعات)آشکاریتوزیع منصفانههزینه مناسب

اسلاید 248: 248طرحهای جدید اعطای پاداشپرداخت یکجا:بجای اعطای افزایش حقوق به صورت ماهانه کل آنرا یکجا به کارمند بدهیم. معایب این روش: هزینه سنگین و یکجا برای سازمان، عدم انعطاف پذیری، بازپس گیری حقوق در صورت ترک سازمان دشوار است.مزایا: رضایت از پولی که دریافت می شود، بهبود عملکرد و کاهش ترک سازمان

اسلاید 249: 249سلف سرویس: ترکیبهای مختلفی از مزایا به انتخاب کارمند گذارده شود. کارکنان جدید بیشتر به حقوق و مزایا اهمیت می دهند.کارکنان قدیمی بیشتر به بیمه و بازنشستگی اهمیت می دهند.طرحهای جدید اعطای پاداش

اسلاید 250: 250مدیریت حقوق و دستمزدبه کارکنان به جبران کاری که در سازمان انجام می دهند حقوق و دستمزد پرداخت می شود. پرداخت باید جنبه انگیزشی نیز داشته باشد. اگرچه پاداشهای نقدی تنها عامل انگیزشی نیست اما هنوز هم پرداختهای نقدی از اهمیت زیادی برخوردار است و نقش بسزایی در جذب و حفظ نیروها دارد.

اسلاید 251: 251تفاوت حقوق و دستمزددستمزد: پرداختهایی که بر مبنای ساعت پرداخت می شود.حقوق: پرداختهایی که ماهانه صورت می گیرد.دستمزد متداولترین شیوه پرداخت به کارگران است.حقوق متداولترین شیوه پرداخت به کارمندان است.

اسلاید 252: 252تعیین میزان حقوق یا دستمزدی که سازمان باید به کارکنان خود بپردازد یکی از مهمترین جنبه های مدیریت منابع انسانی است. زیرا:اولا: سیستم پاداش تاثیر زیادی در جذب، انگیزش و رضایت کارکنان دارد.ثانیا: پرداخت به کارکنان از سنگینترین هزینه هایی است که هر سازمان باید متحمل شود.

اسلاید 253: 253برای امرار معاش کافی بوده و نیازهای خوراک، پوشاک، مسکن و ایمنی آنان را تامین کند.ایجاد انگیزه نماید و باعث تشویق کارکنان به عملکرد بهتر شود. اقتصادی و موثر باشدیعنی با توان مالی سازمان و تواناییهای کارکنان متناسب باشد.سازمان را قادر سازد با سازمانهای دیگر رقابت کند.منطقی باشد و کارکنان منطقی بودن آن را بپذیرند.منصفانه و عادلانه باشد. یعنی حقوق افراد متناسب با صلاحیت آنان باشد و ثانیا ضوابط برای اعطای آن به افراد یکسان باشد. ویژگیهای سیستم حقوق و دستمزد

اسلاید 254: 254طراحی سیستم حقوق و دستمزد به عهده کیست؟طراحی سیستم حقوق و دستمزد و وضع سیاستهای مربوط به آن معمولا به وسیله کارشناسان اداره امور کارکنان با همکاری مدیران اجرایی در سازمان انجام می شود.

اسلاید 255: 255مسئولیتهای مدیران اجرایی در طراحی سیستم حقوق و دستمزددستمزد بر اساس شرح شغل است و مدیران اجرایی صحت شرح شغل را تایید می کنند.گزارش تغییرات وظایف و شرح شغل به عهده مدیران است.باید نتایج حاصل از ارزشیابی مشاغل را تایید کنند.در صورت عدم تناسب پرداخت با وظایف یک شغل باید تقاضای افزایش پرداخت نمایند.آثار ناشی از اجرای پرداخت تشویقی در انگیزش کارکنان را گزارش کنند.

اسلاید 256: 256نیاز به اضافه کاری را گزارش و نرخ عادلانه ای برای آن پیشنهاد کنندمانع سوء استفاده از مزایایی مانند مرخصی استعلاجی شوند.نقاط قوت و ضعف سیستم پرداخت را گزارش دهند.به سوالات کارکنان در مورد سیستم پرداخت پاسخ دهند.دقت نمایند که سیستم پرداخت با قوانین و مقررات دولتی در تضاد نباشدمسئولیتهای مدیران اجرایی در طراحی سیستم حقوق و دستمزد

اسلاید 257: 257مراحل مختلف طراحی سیستم حقوق و دستمزد1- تجزیه و تحلیل شغل2- شرح شغل3- ارزشیابی شغل4- بررسی نرخ حقوق و دستمزدهای متداول در صنعت5- تعیین نرخ پرداخت6-تعدیل و ترمیم سیستم پرداخت 7- ارزیابی تفاضلی حقوق و دستمزد8- بررسی قوانین و مقررات درون سازمانی9- بررسی قوانین و مقررات دولتی حاکم بر پرداخت10- تعیین حقوق پایه

اسلاید 258: 258تجزیه و تحلیل شغلفرایندی است که در آن ماهیت و ویژگیهای هریک از مشاغل در سازمان مورد بررسی قرار گرفته و اطلاعات کافی درباره آن جمع آوری و گزارش می شود.نتیجه تجزیه و تحلیل شغل: شرح شغل و شرایط احراز شغل

اسلاید 259: 259شرح شغلبر اساس اطلاعات حاصل از تجزیه و تحلیل شغل به دست می آید. شرح شغل، ماهیت و ویژگیهای شغلی را که می خواهیم برای آن پرداخت مناسبی تعیین کنیم آشکار می سازد.

اسلاید 260: 260ارزشیابی شغلیعنی تعیین ارزش نسبی مشاغل در سازمانپرداخت به هر شغل باید با ارزش آن شغل در سازمان متناسب باشد.

اسلاید 261: 261مزایای پرداخت بر اساس ارزشیابی مشاغلپرداخت بیشتر به مشاغل با ارزش تر باعث پذیرش سیستم پرداخت از سوی کارکنان می شود.احساس عدالت در کارکنان ایجاد شده و رضایت شغلی ایجاد می شود.اثرات مثبت ارزشیابی مشاغل سازمان را در دستیابی به اهداف موفقتر می سازد.

اسلاید 262: 262شاخصهای ارزشیابی مشاغلارزش نسبی یک شغل سهمی است که آن شغل در تحقق اهداف سازمان دارد. از آنجا که تعیین دقیق سهم شغل در موفقیت سازمان به آسانی ممکن نیست از شاخصها و متغیرهای دیگری برای تعیین ارزش شغل استفاده می شود. برخی ازشاخصهای ارزشیابی مشاغل عبارتند از: *مسئولیت* مهارت* تلاش*شرایط کار *عوامل تجزیه و تحلیل شغل* دانش و....

اسلاید 263: 263روشهای ارزیابی مشاغلروش امتیازیمقایسه عواملطبقه بندیرتبه بندی

اسلاید 264: 264روش امتیازیانواع مشاغل در سازمان شناسایی می شوند.از هر گروه شغل، شغلی به عنوان نماینده انتخاب و ارزشیابی می شود.پس از انتخاب مشاغل کلیدی عوامل کلیدی (عوامل مهم برای سازمان که حاضر است برای آن پول بدهد) شناسایی می شود.ارزش نسبی شغل بر اساس عوامل کلیدی و ضرایب آنها در هر شغل تعیین می شود.

اسلاید 265: 265

اسلاید 266: 266

اسلاید 267: 267روش مقایسه عواملدر این روش بر خلاف روش امتیازی عوامل کلیدی به اجزای کوچکتر یعنی زیرمجموعه ها و درجات مختلف ، تفکیک نمی شوند بلکه مشاغل بر اساس عوامل مختلف مستقیما با هم مقایسه می شوند.

اسلاید 268: 268مراحل روش مقایسه عواملاز تمام مشاغل سازمان 15 تا 20 شغل به عنوان نمونه انتخاب می شود.عوامل کلیدی شناسایی و هریک از مشاغل نمونه بر اساس هریک از این عوامل در جدولی درجه بندی می شوند.در مرحله سوم جدول سهمیه ریالی هریک از عوامل کلیدی در سیستم جاری پرداخت ، معین و درجه بندی می گردد.در مرحله چهارم دو جدول رتبه شغل و سهمیه ریالی با هم مقایسه می شوند. جدولی برای مقایسه عوامل طراحی و جای درست هریک از عوامل کلیدی در این مشاغل را در جدول پیدا می کنند.

اسلاید 269: 269

اسلاید 270: 270

اسلاید 271: 271روش طبقه بندی مشاغلبر اساس این روش ساده و متداول، مشاغل در سازمانطبقه بندی می شوند و در گروههای شغلی بخصوصیقرار می گیرند.برای هریک از گروههای شغلی در سازمان، شرح گروه نوشته می شود و سپس بسته به اینکه مشاغل با چه گروهیمطابقت بیشتری داشته باشد در این گروه جا داده می شود.

اسلاید 272: 272مزایا و معایب روش طبقه بندی مشاغلمزایا: برای سازمانهای متوسط مناسب است، برای سازمانهایی که مشاغل از ثبات نسبی برخوردارند مناسب است، کم هزینه و ساده است.معایب: کلی است و معمولا معیار و مقیاس مشخصی برای مقایسه مشاغل و گروهبندی آنها وجود ندارد.

اسلاید 273: 273روش رتبه بندی مشاغلدر این روش مشاغل معمولا بر اساس یک عامل کلی نسبت به یکدیگر ارزشیابی و رتبه بندی می شوند.

اسلاید 274: 274مراحل رتبه بندی مشاغلمرحله اول: شرح شغل،(در برخی موارد شرایط احراز) مبنای رتبه بندی مشاغل قرار می گیرد.مرحله دوم: مشاغلی برای مقایسه با هم انتخاب می شوند.(گروه اداری، ستادی، کارگری، پشتیبانی و ...)مرحله سوم: معیاری که بر اساس آن مشاغل مقایسه و رتبه بندی می شوند انتخاب می گردد (مثل دشواری شغل و ...)مرحله چهارم: در این مرحله مشاغل رتبه بندی می شوند.

اسلاید 275: 275در روش رتبه بندی مشاغلفقط می توان ترتیب مشاغل را در سازمان معین کرد و تفاوتهای نسبی میان آنها نشان داده نمی شود.

اسلاید 276: 276روش امتیازی و مقایسه عوامل روشهای کمی هستند زیرا در روش امتیازی نمره یا امتیاز و در روش دوم مبلغی به هریک از مشاغل تخصیص داده می شود.روشهای طبقه بندی و رتبه بندی مشاغل که در آنها مشاغل در کل با هم مقایسه می شوند روشهای کیفی به شمار می روند.در مجموع فرایند ارزشیابی مشاغل فرایندی قضاوتی است.ارزشیابی مشاغل در روشهای مقایسه عوامل و رتبه بندی مشاغل نسبی است و هر شغلی با سایر مشاغل مقایسه می شود. اما در روشهای امتیازی و طبقه بندی مشاغل با توجه به یک مقیاس یا استاندارد خاص و از پیش تعیین شده ای ارزشیابی می گردد.

اسلاید 277: 277مرحله چهارم : بررسی نرخ حقوق و دستمزدهای متداول در صنعتبا استفاده از مصاحبه حضوری یا تلفنیپرسشنامهمجلات تخصصی و آمارهای رسمی

اسلاید 278: 278مشکلات بررسی حقوق و دستمزد:گروههای شغلی مناسب برای بررسی انتخاب نمی شوند.صنایع مناسبی برای بررسی انتخاب نمی گردند.فقط اصل حقوق مورد توجه قرار می گیرد و به مزایا توجه نمی شود.اندازه یا نوع سازمان مورد بررسی مناسب نیست.اطلاعات به روز نیست.تعداد سازمانهای مورد بررسی کافی نیست.اطلاعات از افراد فاقد صلاحیت جمع آوری شده است.

اسلاید 279: 279پیشنهاداتی برای غلبه بر مشکلات فوقشباهت سازمانها از نظر ( مکان، اندازه، نوع، موقعیت اجتماعی، شرایط جوی، درونی و محیط سازمانی)نباید تنها به بررسی و مقایسه حقوق و دستمزد پایه اکتفا کرد.تنها به اطلاعات شرح شغل اکتفا نکنیم.اطلاعات مورد بررسی به روز باشد.

اسلاید 280: 280مرحله پنجم: تعیین نرخ پرداختدر این مرحله ابتدا خط روند بر اساس اطلاعات بدست آمده از ارزشیابی مشاغل و مطالعه شرکتهای مشابه استخراج می شود.سپس جدول پرداخت بر اساس خط روند تعیین می گردد.

اسلاید 281: 281مرحله ششم: تعدیل و ترمیم سیستم پرداختسیستم پرداخت سازمان باید متناسب با مواردی همچون تورم، تغییرات نرخ پرداخت در صنعت و در رقابت با سایر سازمانها ترمیم و تعدیل گردد.

اسلاید 282: 282مرحله هفتم: ارزیابی تفاضلی حقوق و دستمزدبه وسیله ارزیابی عملکرد ، گروه و پایه شغلی کارکنان به درستی معین و متناسب با آن حقوق پرداخت می شود. بدین ترتیب یک سیستم تفاضلی در سازمان به وجود می آید که در آن هر کسی بر حسب تحصیلات، مهارت، تخصص و سایر ویژگیهایش حقوق دریافت می دارد. در سالهای اخیر به دلیل تراکم مشاغل، پیشی گرفتن سرعت ارتقاء درآمد کارگران از کارمندان و تمایل شرکتها به جذب نیروهای حرفه ای تفاضل پرداختها را کاهش داده و برابری پرداخت مانع انگیزش شده است.

اسلاید 283: 283سیاستهای جلوگیری از تراکم نرخهای پرداختایجاد توازن منطقی با تعدیل و ترمیم مستمر نرخهای پرداختاختصاص سهمیه بیشتر به کارکنان باسابقهخودداری از استخدام کارکنانی که حقوق بالا درخواست می کنند.طراحی سیستم حقوق و دستمزد به گونه ای که تفاوتهای اولیه بین نرخهای پرداخت به گروهها و پایه های شغلی زیاد باشد

اسلاید 284: 2848- بررسی قوانین و مقررات درون سازمانیارشدیت و شایستگیدخالت اتحادیه ها

اسلاید 285: 285بررسی قوانین و مقررات دولتیقوانین حداقل دستمزددر برخی موارد حداکثر دستمزد تعیین شده است.

اسلاید 286: 28610- تعیین حقوق پایهپس از طی مراحل مختلف قبل،حقوق پایه افراد تعیین می شود.تصمیم گیری نهایی به موارد ذیل هم بستگی دارد:پرداخت در سطح متوسط صنعت یا بالاتر یا پایین تر از آنپرداخت بر اساس نرخ واحد در هرگروه یا درجه بندیهر شغل را با توجه به ویژگیها در چه جایگاهی قرار دهیممی خواهیم تفاوت در پرداخت گروههای مختلف شغلی کم یا زیاد باشد؟

اسلاید 287: 287پرداخت به مشاغل مدیریتیپرداخت به مشاغل مدیریتی ترکیبی از حقوق، مزایا، امتیازهای خاص و پرداختهای تشویقی است.پرداخت به مدیران تحت تاثیر دو عامل اصلی است: اهمیت مشاغل آنها شایستگی آنها در انجام شغلشان

اسلاید 288: 288پرداخت به مشاغل حرفه ایپرداخت به مشاغل حرفه ای می تواند همانند مشاغل عادی صورت گیرد با این تفاوت که عوامل کلیدی مانندخلاقیت و دانش فنی نیز در امتیاز دهی بیشتر مد نظر قرار گیرند.باید دست مدیران باز باشد تا بتوانند نیروهای منحصر به فرد را به خوبی جذب نمایند.

اسلاید 289: 289به مردم گفت دانشمند چینییسخنهای مرا نیکو شماریداگر برنامه یکساله داریدبرنج اندر حیاط خود بکاریددرخت میوه باید کاشت در باغاگر برنامه ده ساله داریداگر برنامه صدساله است بایدبه انسان ساختن همت گماریدچو انسان تربیت کردید شایدجهانی را به دست او سپاریدوالسلام ( امیدوارم موفق باشید)