مدیریت منابع انسانی ۴

مدیریت منابع انسانی ۴

اسلاید 1: 1

اسلاید 2: 2فصل دهم سیستم پاداش

اسلاید 3: 3 به جبران زحمتی که فرد در سازمان متحمل می شود، در ازای وقت و نیرویی که او در سازمان و به خاطر نیل به اهداف سازمان صرف می کند، و به تلافی خلاقیت ابتکارات وی برای یافتن و بکارگیری رویه ها و روشهای کاری جدیدتر و بهتر، سازمان به فرد پاداش می دهد.تعریف پاداش

اسلاید 4: 4انواع پاداشپاداش بیرونیدریافت حقوق و دستمزد بیشتردریافت مزایای بیشترترفیع مقاممورد ستایش قرار گرفتنمحیط و شرایط کاری بهترپاداش درونیاحساس به انجام رساندن کاریاحساس لیاقت و شایستگیاحساس آزادی عمل و استقلالاحساس رضایت و آرامشاحساس مفید بودن و رو به رشد و کمال داشتن

اسلاید 5: 5مبانی اعطای پاداش1- عضویت در سازمان2- حضور در سازمان3- عملکرد4- ارشدیت5- تخصص6- دشواری کار7- قضاوت و تصمیم گیری

اسلاید 6: 6مدل پورتر و لاولررابطه میان عملکرد، پاداش و رضایتتلاش: انرژی و نیرویی است که کارمند صرف انجام کار می کند.عملکرد: نتیجه واقعی و قابل اندازه گیری تلاش است.پاداش: عملکرد، منتهی به دریافت پاداش می گردد.رضایت: پاداش باید از نظر فرد مناسب باشد.

اسلاید 7: 7ارشدیتتعیین ارشدیت (سنوات خدمت) به عنوان معیاری برای تخصیص و اعطای پاداش، سنتی دیرینه و متداول است.بزرگترین مزیت ارشدیت به عنوان مبنایی برای اعطای پاداش، سهولت محاسبه و قابلیت اندازه گیری دقیق آن است.

اسلاید 8: 8تخصصپاداش را می توان بر اساس تخصصها، تحصیلات و معلومات عالی، مهارت و استعداد کارکنان تعیین نمود.

اسلاید 9: 9دشواری کارپیچیدگی و سختی کار، معیار دیگری است که پاداش بر اساس آن تعیین می گردد. معمولا هر کسی با توانی عادی می تواند کارهای ساده و تکراری را بسرعت و براحتی یاد گرفته، انجام دهد. بنابرین متصدیان این مشاغل معمولا همان مزد و اجرت معمول را دریافت می دارند. در مقابل، معمولا برای کارهای پیچیده ومشکل که انجام آن دشوار می باشد، اضافه پرداخت پیش بینی می گردد.

اسلاید 10: 10قضاوت و تصمیم گیریمشاغلی وجود دارند که دارای چهارچوب یا ماهیت مشخصی نیستند و روش از پیش تعیین شده ای برای آنها وجود نداشته و انجام آنها نیاز به تعقل و تفکر، ابتکار و خلاقیت، قضاوت و تصمیم گیری شاغل دارد که کار مشکلتر و احتمال خطا و اشتباه بیشتر خواهد بود. بنابرین هرچه انجام کار، نیاز بیشتری به تصمیم گیری و ابتکار عمل شاغل داشته باشد، به همان نسبت باید پرداختهای سازمان به او بیشتر باشد.

اسلاید 11: 11ویژگیهای سیستم پاداش موثر مهمترین اهداف اعطای پاداش: جذب و حفظ نیروها، تشویق کارکنان به حضور منظم و مرتب در سازمان و ترغیب آنها به عملکرد بهتر. پاداش هنگامی در نیل به این اهداف، موثر است که از ویژگیهای زیر برخوردار باشد: آشکاریتوزیع منصفانههزینه مناسباهمیتانعطاففراوانی (دفعات)

اسلاید 12: 12توزیع منصفانهبرابری بیرونی: پاداش باید قابل مقایسه با سازمانهای دیگر بوده و در حد متعارف در اجتماع و صنعت باشد.برابری درونی: توزیع پاداش در داخل سازمان نیز باید عادلانه باشد. نکته مهم این است که کارکنان سازمان، سیستم پاداش را عادلانه و منصفانه بدانند و طراحی درست و عادلانه آن از نظر سازمان به تنهایی کافی نخواهد بود.

اسلاید 13: 13نظریه برابریرفتاری که فرد در سازمان پیش می گیرد تابع ارزیابیهایی است که او به شکل زیر از وضعیت خود به عمل می آورد:من به سازمان چه می دهم؟سازمان به من چه می دهد؟ستاده (پاداشهای دریافتی) فرد از سازمان ستاده (پاداشهای دریافتی) دیگران از سازمان = داده های فرد به سازمان داده های فرد به سازمان

اسلاید 14: 14اگر داده های کارمند به سازمان، بیشتر از ستاده های او از سازمان باشد، باعث ایجاد نارضایتی می شود و اگر عکس این قضیه صادق باشد موجب پیدایش احساس گناه در کارمند می گردد. در نتیجه کارمند رفتار و عملکرد خود را طوری تغییر می دهد که به یک حالت تعادل و برابری برسد:

اسلاید 15: 15کارمندی که احساس کند کمتر از حقش دریافت می کند، از میزان تلاش و فعالیت خود می کاهد.کارمندی که احساس کند بیشتر از حقش دریافت می کند، به میزان تلاش و فعالیت خود می افزاید.کارمندی که احساس کند به او ظلم شده، دیگران را مجبور به کم کاری می نماید.با استدلال یا حتی دلیل تراشی و توجیه، کارمند خود را متقاعد می سازد که ارزیابی او از وضعیت، درست نیست ودریافتی او از سازمان، بحق و عادلانه است. یعنی کارمند از سصح توقع و انتظارات خود می کاهد.کارمند مبنای محاسبه خود با دیگران را تغییر می دهد.کارمند سازمان را ترک می کند.

اسلاید 16: 16طرحهای جدید اعطای پاداشپرداخت یکجا: اگر منظور از افزایش حقوق، ایجاد انگزه در کارکنان باشد، کل مبلغ سالانه را یکجا به آنان پرداخت می نمایند.سلف سرویس: سازمان مجموعه ای از مزایای متنوع را فراهم می آورد و به کارکنان اجازه می دهد که از میان آنها تا حداکثر معینی، آنچه برایشان ارزش بیشتری دارد انتخاب نمایند.

اسلاید 17: 17مزایای طرح سلف سرویسارزش حقوق و مزایای دریافتی به نظر کارمند بیشتر می آید.رضایت کارمند از حقوق و مزایایی که دریافت می نماید بیشتر شده و باعث می شود تا از ساعات غیبت کاسته شود و تعداد کمتری از کارکنان سازمان را ترک نمایند.جذب نیروهای جدید به سازمان تسهیل می شود.

اسلاید 18: 18انواع طرحهای سلف سرویسسازمان، ”هسته ای“ از حقوق و مزایایی که دارا بودنشان را برای کارکنان مهم و ضروری می داند ارائه می کند ولی بعمد، کل مبلغ حقوق و مزایایی که در هسته گنجانده شده است از کل حقوق و مزایایی که در طرحهای معمولی وجود دارد کمتر است. ما به التفاوت این دو به صورت وجه نقد به کارمند پرداخت می شود تا به میل خود، از میان سایر مزایای موجود، آنچه را فکر می کند نیاز بیشتری به آن دارد، انتخاب و ”خریداری“ نماید.نخست مزایای موجود در سازمان، با ترکیبات مختلف ولی با ارزش مساوی، ”بسته بندی“ می شود و سپس کارمند به میل خود، ”بسته“، یعنی مجموعه مزایایی که به نظرش نیازهای خاص او را رفع می نماید انتخاب می کند.مقدار معینی وجه نقد در اختیار کارمند گذارده می شود تا او به میل و صلاحدید خود، مزایایی را انتخاب و خریداری نماید.ترکیبات مختلفی از سه روش مذکور ارائه می گردد.

اسلاید 19: 19فصل یازدهم مدیریت حقوق و دستمزد

اسلاید 20: 20 منظور از دستمزد، پرداختی است که مبنای محاسبه آن ساعت بوده و متداولترین شیوه پرداخت به کارگران می باشد.منظور از حقوق، پرداختهایی است که ماهانه صورت می پذیرد و متداولترین شیوه پرداخت به کارمندان می باشد.تعریف حقوق و دستمزد

اسلاید 21: 21ویژگیهای سیستم حقوق و دستمزدبرای امرار معاش کافی باشد و بتواند نیازهای اولیه کارکنان را برآورده سازد.ایجاد انگیزه نماید و باعث تشویق کارکنان به عملکرد بهتر شود.اقتصادی و موثر باشد. یعنی اولا، با توان مالی سازمان و ثانیا، با تواناییها و مهارتهای کارکنان متناسب باشد، طوریکه حداکثر بازدهی را داشته باشد.سازمان را قادر سازد با سایر سازمانها رقابت کند.منطقی باشد و کارکنان منطقی بودن آن را بپذیرند.منصفانه و عادلانه باشد. یعنی اولا، حقوق و دستمزد متناسب با تخصص، مهارت، تجربه و سابقه کار افراد تعیین شود و ثانیا، ضوابط و شرایط برای اعطای آنها یکسان باشد. بدیهی است عادلانه بودن سیستم حقوق و دستمزد در مقبولیت و پذیرش آن و همچنین در ایجاد رضایت شغلی موثر است.

اسلاید 22: 22طراحی سیستم حقوق و دستمزد به عهده کیست؟معمولا به وسیله کارشناسان اداره امور کارکنان و با همکاری مدیران اجرایی در سازمان، انجام می گیرد.

اسلاید 23: 23مسئولیتهای سرپرستان و مدیران اجرایی در طراحی سیستم پرداخت حقوق و مزایاحقوق و دستمزد برای جبران وظایف و مسئولیتهای کارکنان می باشد. از این رو مدیران اجرایی باید با مطالعه و بررسی دقیق شرح شغل اطمینان یابند که شرح شغل، شرح صحیح وظایف و مسئولیتهایی است که در واقع به عهده افراد گذارده می شود.سرپرستان باید هرگونه تغییری در وظایف و مسئولیتها را بلافاصله گزارش نمایند تا شرح شغل به روز باشد.باید نتایج حاصل از ارزشیابی مشاغل را مطالعه و درستی آن را تایید نمایند.

اسلاید 24: 24اگر به نظر مدیران و سرپرستان، پرداخت به شغل بخصوصی متناسب با وظایف و مسئولیتهای آن نیست، باید پیشنهاد افزایش حقوق بنمایند.آثار ناشی از اجرای طرحها و پرداختهای تشویقی را در عملکرد کارکنان گزارش کنند.نیاز به اضافه کاری را گزارش و نرخ عادلانه ای برای آن پیشنهاد نمایند. دقت داشته باشند که توزیع اضافه کاری میان کارکنان، منصفانه باشد.مانع سوءاستفاده از مزایایی شوند که به کارکنان اعطا گردیده است.نقاط قوت و ضعف سیستم پرداخت را به مسئولان مربوط گزارش کنند.ویژگیهای سیستم پرداخت را برای کارکنان توضیح و به سوالات آنها پاسخ دهند و شکایات کارکنان را به اطلاع مسئولان برسانند.دقت داشته باشند که پرداخت در سازمان با قوانین ومقررات دولتی در تضاد نباشد.

اسلاید 25: 25مراحل مختلف طراحی سیستم حقوق و دستمزدتجزیه و تحلیل شغلشرح شغلارزشیابی شغلبررسی نرخ حقوق و دستمزدهای متداول در صنعتتعیین نرخ پرداختتعدیل و ترمیم سیستم پرداختارزیابی تفاضلی حقوق و دستمزدبررسی قوانین و مقررات درون سازمانیبررسی قوانین و مقررات دولتی حاکم بر پرداختتعیین حقوق پایه

اسلاید 26: 26انجام تجزيه و تحليل مشاغلفرآيندي است كه بوسيله آن ماهيت و ويژگي هاي هر يك از مشاغل در سازمان مورد بررسي قرار مي گيرد .

اسلاید 27: 27انجام شرح شغلبراساس مرحله قبل، خلاصه اي از وظايف و مسئوليت هاي موجود در شغل مي باشد .

اسلاید 28: 28انجام ارزشيابي مشاغل درسازمانارزشيابي مشاغل، فرآيندي است كه بوسيله آن ارزش و اهميت نسبي مشاغل مختلف در سازمان تعيين گرديده و بر آن اساس حقوق و دستمزد معين می شود و دارای آثارزيراست :بيشترين پرداخت ها به با ارزش ترين مشاغل تعلق می گيرد. كاركنان احساس مي نمايند حقوق آنها رعايت شده که موجب رضايت شغلي آن ها مي گردد .آثار مثبتي كه وجود چنين نظام پرداختي در پی دارد باعث شده سازمان در دستيابي به اهداف خود موفق تر عمل نمايد .

اسلاید 29: 29انوا ع روشهاي ارزشيابي مشاغلالف- روش امتيازي : طریقه عمل در روش امتیازی از این قرار است که نخست، انواع مشاغلی که در سازمان وجود دارند شناسایی می شوند و سپس از هز گروه، یک شغل به عنوان نمونه، انتخاب و ارزشیابی می شود. بعد از انتخاب مشاغل کلیدی، عوامل کلیدی در هر شغل شناسایی می شوند، عوامل کلیدی عواملی هستند که از نظر سازمان چنان اهمیتی دارند که حاضر است بابت آنها پول بپردازد. بنابر این، ارزش نسبی یک شغل را عوامل کلیدی آن تعیین میکند. بعد از تعیین عوامل کلیدی، زیر مجموعه های هر یک از این عوامل، شناسایی و انتخاب می گردند. هر یک از زیر مجموعه ها نیز به درجات مختلف تقسیم شده اند. درجه اول، معرف بهترین عملکرد و به این معنی است که این مسئولیت به بهترین وجه ادا می گردد. و درجه چهارم، معرف ضعیف ترین عملکرد و به این معنی است که این مسئولیت، درست ادا نمی شود.مرحله بعدی، مرحله ضربگذاری یا امتیاز بندی عوامل است. در این مرحله برای هر یک از عوامل کلیدی و زیر مجموعه های آن، امتیازی که معرف ارزش نسبی آن است، تعیین می گردد.در آخرین مرحله، امتیازی که به شغل تعلق می گیرد به طریق زیر محاسبه و تعیین می گردد: با مطالعه شرح شغل، ویژگی وظایف و مسئولیتهای موجود در آن، یک بار دیگر بررسی و مطالعه می شود. شرحی که برای هر یک از درجات چهارگانه نوشته شده است، مطالعه و آن توصیفی که گویاترین شرح برای هر یک از زیر مجموعه ها در عوامل کلیدی باشد، انتخاب می شود. با جمع زدن امتیازات به دست آمده از زیر مجموعه ها، کل امتیازی که به شغل تعلق می گیرد، معلوم می شود.

اسلاید 30: 30ب- روش مقايسه عوامل : مشاغل براساس عوامل مختلف مستقيما با يكديگر مقايسه مي گردند . مرحله اول ،از ميان تمام مشاغل موجود در سازمان معمولا بين 15 تا 20 شغل به عنوان نمونه انتخاب و بقيه مشاغل را با آنها مقايسه مي كنيم . مرحله دوم، عوامل كليدي(مهارت،مسؤليت،مساعی ،محيط کاری و...) شناسائي شده و هريك از مشاغل نمونه براساس هريك از اين عوامل در جدول درجه بندي مي شوند . مرحله سوم، جدول سهميه ريالي هريك از عوامل كليدي در سيستم جاري پرداخت ، معين و درجه بندي مي گردد .مرحله چهارم، دو جدول بالا با يكديگر مقايسه مي‌گردد . مرحله پنجم ، جدولي براي مقايسه عوامل بررسي مي گردد . از مهمترين مزايا اين روش انعطاف پذيري آن است به گونه اي كه مي توان آن را دقيقا بنا به نيازهاي خاص سازمان طراحي نمود .

اسلاید 31: 31ج- روش درجه بندی ويا طبقه بندي مشاغل :روشهای مختلفی برای طبقه بندی مشاغل وجود دارد. یک راه این است که برای هر یک از گروههای شغلی در سازمان، شرح گروه نوشته شود و سپس بسته به اینکه مشاغل با چه گروهی، مطابقت بیشتری داشته باشد، در این گروهها جا داده شود. مشاغل را می توان بر حسب تفاوت در وظایف، مسئولیتها، مهارتها، شرایط کار و سایر عوامل مرتبط با شغل نیز در گروههای خاص طبقه بندی نمود.روش طبقه بندی مشاغل در سازمانهای متوسط (از لحاظ اندازه) بیشترین کارآیی را دارد. همچنین در سازمانهایی که مشاغل از ثبات نسبی برخوردارند، استفاده از این روش مناسب است.کم هزینه بودن، سادگی و سهولت استفاده از این روش را می توان از جمله مزایای آن به شمار آورد. عیب بزرگ این روش، کلی بودن آن است.

اسلاید 32: 32 د- روش رتبه بندي ويا رده بندی مشاغل : در اين روش مشاغل معمولا براساس يك عامل كلي ، نسبت به يكديگر ارزشيابي و رتبه بندي مي شوند . رتبه بندي طي چهار مرحله زير انجام مي گيرد : مرحله اول جمع آوري و طبقه بندي اطلاعات موجود. مرحله دوم ، مشاغلی براي مقايسه با يكديگر انتخاب مي شوند . مرحله سوم ، معياري كه براساس آن مشاغل ، مقايسه و رتبه بندي مي شوند ، انتخاب مي گردد .مرحله چهارم نيز مشاغل رتبه بندي مي شوند . لازم به ذکر است که به وسيله روش رتبه بندي مشاغل تنها مي توان ترتيب مشاغل را در سازمان معين كرد و تفاوتهاي نسبي ميان آنها ،‌نشان داده شود .

اسلاید 33: 33مقايسه روش های ارزشيابی مشاغل در يک نگاه

اسلاید 34: 34بررسی نرخ حقوق و دستمزدهای متداول در صنعت میزان پرداخت به کارکنان سازمان باید با میزان پرداخت سایر سازمانهای رقیب به کارکنانشان قابل مقایسه باشد. جمع آوری اطلاعات درباره نرخ حقوق و دستمزدهای متداول در صنعت به طور رسمی و غیر رسمی انجام می گیرد. همچنین مشاغل و سازمانهایی که بررسی می شوند باید به دقت انتخاب شوند تا نتایج، قابل اعتماد و استفاده باشد. مصاحبه حضوری، مصاحبه تلفنی و ارسال پرسشنامه به وسیله پست، سه روش اصلی این بررسی می باشند.

اسلاید 35: 35مشکلات بررسی نرخ حقوق و دستمزدهای متداول در صنعتگروههای شغلی مناسبی برای بررسی انتخاب نمی شوند.صنایع مناسبی برای بررسی انتخاب نمی شوند.معمولا فقط اصل حقوق در نظر گرفته می شود و به سایر مزایا توجهی نمی گردد.اندازه یا نوع سازمانی که برای بررسی انتخاب می شود، متناسب نیست.اطلاعات به روز نیست.سازمانهایی که برای انتخاب شده اند، نمونه های مناسبی نیستند.تعداد سازمانهای نمونه ای که برای بررسی انتخاب شده اند، کافی نیست.اطلاعات از کسانی گرفته شده است که صلاحیت اظهار نظر نداشته اند.طرح تحقیق، غلط است و مسائل و مشکلات دیگری وجود دارد که در مجموع، اطلاعات به دست آمده را از اعتبار ساقط می کند.

اسلاید 36: 36برای رفع این قبیل مشکلات پیشنهاداتی ارائه شده است:سازمانهایی باید مورد بررسی قرار گیرند که از لحاظ محل، اندازه، نوع فعالیت، موقعیت اجتماعی، شرایط درونی، جو و محیط سازمانی با سازمان بررسی کننده قابل مقایسه باشند.نباید تنها به بررسی و ممقایسه حقوق پایه اکتفا نمود.برای مقایسه مشاغل، تنها به شرح شغل اکتفا نگردد و با جمع آوری اطلاعات بیشتر، امکان یافتن عوامل مشابه و قابل مقایسه افزایش یابد.باید اطلاعاتی بررسی شوند که به روز باشند.

اسلاید 37: 37تعیین نرخ پرداختبعد از تعیین ارزش نسبی مشاغل و جمع آوری و پردازش اطلاعاتی که از بررسی حقوق و دستمزدهای پرداختی به مشاغل مشابه در صنایع مشابه به دست آمده است، سازمان می تواند با ترسیم منحنی پرداخت، حقوق و دستمزدی که باید به هر یک از مشاغل بپردازد، معین و اعلام نماید. بعد از ترسیم خط روند، جدول پرداخت تنظیم می گردد.

اسلاید 38: 38منحنی پرداخت یا خط روند

اسلاید 39: 39تعدیل و ترمیم سیستم پرداختسیستم پرداخت باید انعطاف پذیر بوده، قابلیت تطابق با نوسانات اقتصادی و روندهای اجتماعی را هم داشته باشد.

اسلاید 40: 40روند تنظیم قوانین و مقررات در جهت کاهش تفاوت پرداخت میان گروههای شغلی مختلف، قدرت و نفوذ اتحادیه های کارگری و رقابت میان سازمانها برای جذب نیروهای ماهر یا نیروهایی با تخصصهای کمیاب به تراکم نرخهای دستمزد منتهی گردیده و منجر به ایجاد برابری در پرداختها می گردد و ارتقا و پیشی گرفتن از دیگران با دریافت حقوق و مزایای بیشتر توام نمی باشد. این امر مسلما در ایجاد انگیزه و تحرک در کارکنان و پویایی سازمان، آثار منفی خواهد داشت.ارزیابی تفاضلی حقوق و دستمزد

اسلاید 41: 41راه حلهای مشکل تراکم نرخهاایجاد توازن منطقی با تعدیل و ترمیم مستمر نرخهای پرداختاختصاص سهمیه بیشتری به کارکنان با سابقه و با ارزش در هر بار افزایش نرخخودداری از استخدام کارکنانی که حقوقهای بسیار بالایی درخواست می کنند.طراحی سیستم حقوق و دستمزد به گونه ای که تفاوتهای اولیه میان نرخهای پرداخت به گروهها و پایه های شغلی، زیاد باشد.

اسلاید 42: 42تعیین حقوق پایهمی خواهیم پرداختها در حد متوسط در صنعت، بالاتر یا پایین تر از آن باشد؟می خواهیم در هر گروه شغلی، تنها یک نرخ واحد وجود داشته باشد، یا مشاغل در داخل هر گروه، بنا به ویژگی و ضوابطی، میان یک حداقل و یک حداکثر نرخ پرداختی درجه بندی شوند؟می خواهیم چه مشاغلی را بر اساس چه ویژگیهایی در چه گروههای شغلی ای قرار دهیم؟می خواهیم تفاوت نرخ پرداخت میان گروههای شغلی و تفاوت پرداخت میان مراتب مختلف در درون هر گروه شغلی، کم باشد یا زیاد؟ همچنین می خواهیم تداخل نرخها میان گروههای مجاور در چه حدی باشد؟

اسلاید 43: 43پرداخت به مشاغل مدیریتیمیزان حقوقی که به مدیران پرداخت می شود تابع دو عامل اصلی است: 1) اهمیت و ارزش مشاغل مدیران برای سازمان، 2) توان و شایستگی آنها در انجام وظایف و مسئولیتهایشان. در این مشاغل، حقوق پایه، مبنای پرداخت به مدیران را تشکیل می دهد زیرا مزایاف پرداختهای تشویقی و امتیازهای خاص بر اساس آن اعطا می گردد.پرداختهای تشویقی بر دو نوع است. پرداختهایی که به خاطر موفقیت مدیران در دستیابی به اهداف کوتاه مدت به آنها اعطا می گردد و پرداختهایی که به خاطر موفقیتهای دراز مدت آنان اعطا می گردد.امتیازهای خاص، چنانکه از نام آن پیداست، تنها به معدودی از مدیران اعطا می گردد.

اسلاید 44: 44پرداخت به مشاغل حرفه ایتعیین حقوق و مزایای متخصصان و کارکنان حرفه ای، کار ساده ای نیست و مسائل و مشکلات خاصی را در بر دارد. عوامل مهم در این مشاغل، کنجکاوی، قدرت تشخیص مسائل و حل آنها، نواندیشی و خلاقیت می باشد که قابل اندازه گیری دقیق نیست.در قیمت گذاری مشاغل حرفه ای ذهنیت، قضاوت و ملاکهای ارزشی استخدام کننده در مقایسه با مشاغل غیر حرفه ای، نقش بیشتری دارد.

اسلاید 45: 45فصل دوازدهم انضباط: اصلاح رفتار نامطلوب کارکنان

اسلاید 46: 46هميشه در سازمان كاركناني وجود دارند كه علي رغم سعي و كوشش مديران و مسئولان در ايجاد محيطي مناسب براي كارو فعاليت، مساله ساز هستند و با اخلال، كارشكني و تمرد، باعث بي نظمي و به هم ريختگي امور مي گردد. اين افراد اكثرا غايبند يا تاخير دارند ، با همكاران خود و مراجعان درگيري دارند، اعتنايي به دستورات رئيس و سرپرست نمي كنند، و قوانين و مقررات اداري را بي اهميت مي شمرند. بررسي اين قبيل مسائل موضوع اين بخش است.

اسلاید 47: 47تعريف انضباطگروهي، انضباط را قدرتي دانسته اند كه بايد در سازمان وجود داشته باشد تا بتوان به وسيله آن كاركناني را كه قوانين و مقررات اداري را زير پا مي‌گذارند، تنبيه نمود. گروهي ديگر انضباط را وجود جو و شرايط خاصي در سازمان تعريف كرده اند كه كاركنان را ملزم مي‌كند رفتاري معقول و مقبول و در چهارچوب قوانين و مقررات سازمان در پيش گيرند.گروه سومي نيز وجود دارند كه معتقدند انضباط ابزاري است كه سرپرست از آن براي اصلاح رفتار نامطلوب استفاده مي نمايد.

اسلاید 48: 48تغيير رفتاررفتار گرايان معتقدند كه از چهار طريق زير مي‌توان موجب تغيير رفتار نامطلوب و ايجاد وتقويت رفتار مطلوب در افراد گرديد:

اسلاید 49: 49تقويت مثبت: تقويت مثبت، هرچيزي است كه از نظر فرد، نوعي پاداش به شمار آيد. به عبارت ديگر، اينكه چه چيزي مي تواند پاداش باشد، بستگي به فرد، ويژگيهاي شخصي و نظام ارزشي وي دارد.تقويت منفي: در وهله اول بايد توجه داشت كه تقويت منفي به معناي تنبيه نيست. بطور كلي، هر چيزي كه باعث حذف رفتار نامطلوب شود، تقويت منفي به شمار مي آيد.

اسلاید 50: 50خاموشی : عدم واکنش در مقابل فرد روش بسیار مؤثری است که می توان از آن برای تغییر رفتار استفاده نمود. این عمل را اصطلاحاٌ خاموشی خوانده اند؛ زیرا باعث فروکشی رفتار می شود.تنبیه : بنا به تعریف، تنبیه هر عملی است که رفتاری را تضعیف کند و احتمال وقوع و تکرار آن را کاهش دهد. تنبیه می تواند به شکل امتناع از اعطای پاداشی که قبل از ارتکاب خطا در اختیار وی قرار می گرفت نیز باشد.

اسلاید 51: 51فرآیند انضباطقوانین و مقررات انضباطی باید با توجه به اهداف، سیاست و استراتژیهای سازمان وضع گردند. مقررات انضباطی سپس باید به اطلاع کارکنان سازمان برسد و در صورت لزوم، توضیحات کافی به آنان داده شود، در موقع تعیین و اعمال مجازات هرگز نباید فراموش کرد که هدف، اصلاح رفتاری است که مانع دستیابی به اهداف سازمان یا کندی در وصول به آن گردیده است.

اسلاید 52: 52انواع تخلفاتتاخير و غيبت: غيبت، تاخير، سوء استفاده از مرخصيهاي استعلاجي، و حضور نيافتن بر سر كار به هر دليل و عنوان ديگري، از جمله مهمترين مسائل انضباطي است كه مسئولان سازمان با آن مواجه هستند.مهمترین دلایل غیبت کارکنان در سازمان به این شرح است: سازمان نمی تواند اهداف شخصی و انفرادی کارکنان را با اهداف سازمان همسو و هماهنگ نماید.نظر فرد نسبت به کار و سازمان تغییر می یابد.ترکیب نیروهای ورودی به بازار کار تغییر نموده است.قانون کار در اکثر جوامع طوری نوشته و تنظیم گردیده است که دست کارکنان برای سوء استفاده تا حدودی باز است.اخراج کارکنان به سختی امکانپذیر است.

اسلاید 53: 53رفتار نامعقول كارمند در داخل سازمان سرپيچي از دستورات سرپرست، شوخي هاي بيجا و آزاردهنده، مشاجره و منازعه در محيط كار، رفتار و حركات غيراخلاقي، بي اعتنائي به مقررات ايمني و بي دقتي در كار، از جمله مسائلي است كه سازمان با آن مواجه است .

اسلاید 54: 54تقلب و نادرستي عكس العمل مسئولان سازمان در مقابل تقلب، نادرستي، عدم امانتداري يا خيانت كاركنان، هميشه فوري و قاطعانه می باشد.

اسلاید 55: 55رفتار نامعقول كارمند در خارج از سازماندر مواردي اعمال و رفتار كاركنان در خارج از سازمان طوري است كه یا تاثير منفي در عملكرد آنها در داخل سازمان دارد يا باعث بدنامي سازمان مي‌گردد. بدگوئي و انتقاد از سازمان در ملآ عام، ابراز شك و ترديد درباره اصول و ارزشهاي سازمان، بزهكاري، انجام اعمال غيرقانوني و تحت پيگرد قرار گرفتن از جمله مثال هائي از اين نوع رفتار است.

اسلاید 56: 56بررسی و ارزیابی تخلفات فهرست زیر از جمله مهمترین شاخصهایی است که معمولاً هنگام رسیدگی به تخلفات مورد توجه قرار می گیرد.اهمیت مشکلسابقه فردماهیت مشکلکیفیت کار و سنوات خدمت فردشرایط خاص (عوامل کاهنده)آشنایی فرد با قوانین و مقررات انضباطیسابقه برخورد با تخلفات مشابهتأثیر مجازات در سایر افرادمستند بودن مدارک

اسلاید 57: 57اعمال مجازاتاثر بخشی مجازات رعایت نکات زیر تا حدودی از آثار سوء مجازات می کاهد.کارمند باید بداند چه رفتاری مطلوب و چه رفتاری نامطلوب به شمار می آید. پس مجازات کارمند برای دست کشیدن از رفتار نامطلوب هنگامی مؤثر است که مدیر، رفتار مطلوب را به او نشان دهد. در غیر این صورت، اندکی پس از تنبیه، رفتار نامطلوب دوباره ظاهر می شود.باید دقت داشت آنچه مدیر تنبیه می پندارد، برای کارمند پاداش نباشد. شماتت و تنبیه کارمندی که داوطلبانه و به درخواست همکارانش قدم پیش گذارده و خواسته های آنها را مطرح کرده است، در واقع به رسمیت شناختن و تدیید موقعیت وی به عنوان نماینده و رهبر کارکنان خواهدبود.تنبیه باید فوری یا با فاصله کمی بعد از ارتکاب تخلف انجام شود.کارمند معمولاً سکوت کارفرما را دلیل رضایت وی از کار و رفتار خود می داند. از این رو نباید خلافهای کارمند را نادیده گرفت و او را به حال خود رها نمود. پس تأخیر در تنبیه جایز نیست.

اسلاید 58: 58اعمال مجازاتکوتاهی در مجازات دلایلی که موجب می شود رئیس از تنبیه مرئوس سرباز زند:مهارت، دانش و یا اعتماد به نفس کافی برای برخورد صحیح و موثر با مسائل انضباطی و مقابله با آن را ندارد.مطمئن نیست که مدیران ارشد در سطوح بالاتر عمل او را تائید می نمایند. می داند که سایر روسا در واحدهای دیگر سازمان زیاد سختگیر نیستند و نمی خواهد تنها کسی باشد که به خاطر تخلف، کارکنان را مجازات می نماید.تنبیه یک نفر را به خاطر تخلفی که می داند همه کارکنان مرتکب آن می گردند و مجازات نمی شوند درست نمی داند.فکر می کند تنبیه به روابط دوستانه وی با کارمند و سایرین لطمه می زند.دلیل تراشی می کند، یعنی خلافکاری کارمند را به روی او نمی آورد.در ثبت و ضبط اعمال خطای کارمند غفلت می نماید.حقایق مسئله برای رئیس روشن نیست.چون رئیس در گذشته کارمند را بخاطر انجام تخلفات مشابه تنبیه نکرده حال نیز از تنبیه چشم می پوشد تا به ظاهر در تصمیمات او تناقضی مشاهده نگردد.

اسلاید 59: 59ويژگيهاي سیستم انضباطي موثراقدامات انضباطي بايد بيشتر جنبه ارشادي داشته باشد تا جزايي.نظام انضباط در سازمان به يك بخاري داغ تشبيه گرديده كه داراي همان خصوصيات باشد:سوزان و دردناکفوری و بلافاصلههشدار دهندههمیشه نتیجه یکسان دارد.برای همه یکسان می باشد.اقدامات انضباطي بايد مرحله اي وتضاعفي باشد .

اسلاید 60: 60انضباط مثبت (انضباط بی مجازات) بر خلاف روشهای معمول که کنترل رفتار و عملکرد مرئوس با رئیس است، در انضباط مثبت، مسئولیت درستی رفتار و کردار شخصی و شغلی کارمند، به عهده خود او گذارده می شود. رئیس و مرئوس در جوی دوستانه، مسائل را مطرح و با همکاری و همفکری یکدیگر، سعی در یافتن راه حلی برای آنها می نمایند. رئیس هیچ راه حل بخصوصی به مرئوس تحمیل نمی کند، بلکه این دو، با بحث در باره مسأله و حلاجی آن، به توافق می رسند که بهترین طریقه رفع مشکل چیست. پس در انضباط مثبت، تشویق کارمند به یافتن راهی برای اصلاح رفتارش جانشین تهدید و ارعاب می گردد.

اسلاید 61: 61فرآیند انضباط مثبت معمولاً از سه مرحله تشکیل می شود.مرحله اول: جلسه ای با حضور رئیس و مرئوس تشکیل گردیده، ضمن طرح موضوع، در باره آن بحث می شود. مرئوس قبول می کند که مشکلی در رفتار او وجود دارد و قول می دهد که آن را رفع کند. رئیس از سرزنش مرئوس و تهدید به اقدامات انضباطی شدید خودداری می کند. اگرچه ممکن است رئیس یادداشتی از نتایج مذاکرات بردارد، گزارش کتبی از این جلسه در پرونده کارمند درج نمی گردد.

اسلاید 62: 62مرحله دوم: چنانچه بعد از جلسه اول، رفتار کارمند همچنان نامطلوب باشد، رئیس نشست دومی با مرئوس خواهد داشت تا معلوم شود چرا راه حلی که هر دوی آنها معتقد بودند گره گشای مسأله خواهدبود، مؤثر واقع نگردیده است. ولی علاوه بر مذاکرات شفاهی، در خاتمه این جلسه، یک یادداشت کتبی نیز تسلیم کارمند می گردد. در این یادداشت نتیجه مذاکرات و راه حل جدیدی که برای رفع مشکل مورد توافق رئیس و مرئوس قرار گرفته است، ذکر می شود و یادآوری می گردد اصلاح رفتار کارمند، شرط ادامه خدمت می در سازمان خواهد بود.

اسلاید 63: 63مرحله سوم: چنانچه جلسات قبلی بی اثر باشد و تغییری در رفتار نامطلوب کارمند به وجود نیاید، در مرحله سوم، یک یا دو روز مرخصی با حقوق به وی داده می شود تا به آینده خود فکر کند و ثصمیم بگیرد که آیا می خواهد با اصلاح رفتار خویش به خدمت خود در سازمان ادامه دهد یا خیر. اگر بعد از تصمیم به ادامه خدمت، رفتار نامطلوب کارمند باز هم ادامه یافت، رئیس با اعتقاد بر اینکه کارمند در قبال سازمان احساس مسئولیت نمیکند، عذر وی را خواهد خواست.

اسلاید 64: 64انواع اقدامات انضباطی تذکر شفاهی اخطار کتبی انفصال موقت (تعلیق) تنزل مقام (تقلیل گروه) کسر حقوق و مزایا اخراج

اسلاید 65: 65مواقعی که معمولا از تقلیل گروه استفاده می شود:هنگامی که کارمند دارای تخصص و مهارتی با ارزش است و اخراج وی به نفع سازمان نیست.هنگامی که مقررات استخدامی یا ضوابط اخلاقی مانع از اخراج کارمند می گردد.هنگامی که مسئولان سازمان معتقدند که یک تقلیل گروه جنجالی و پر سر وصدا می تواند هشدار موثری باشد و کارمند را به خود آورد.

اسلاید 66: 66مواردی که کارفرمایان اخراج کارمند را موجه می دانند:قبل از اخراج، به کارمند هشدار کافی داده شده است که در صورت ادامه اعمال خلاف، چه عقوبتی در انتظار او خواهد بود.رویه ها، قوانین و مقررات کار در سازمان درست، مناسب و به گونه ای است که رعایت آنها، سلامت و ایمنی فرد را به خطر نمی اندازد و فرد مجبور نبوده است که برای حفظ سلامت و ایمنی خود، قوانین و مقررات را نقض کند.قبل از اعمال مجازات، تحقیقات کافی درباره تخلفی که فرد مرتکب شده به عمل آمده و در نتیجه این تحقیقات، مدارکی پیدا شده است که بی هیچ شک و شبهه ای، خطای فرد را ثابت می نماید.سوابق نشان می دهد که همین مجازات، بدون استثنا برای هر کسی که در سازمان مرتکب همین خطا شده اعمال گردیده است.سازمان می تواند ثابت کند که در تعیین مجازات، نوع، ماهیت و اهمیت تخلف و همچنین وضعیت کارمند و سوابق کاری و عملکرد قبلی وی در نظر گرفته شده است.

اسلاید 67: 67پایان

اسلاید 68: 68با تشکرازتوجه شما