مروری بر کلیات و مفاهیم مدیریت رفتار سازمانی

مروری بر کلیات و مفاهیم مدیریت رفتار سازمانی

اسلاید 1: مروري بر كليات و مفاهيم مديريت رفتار سازمانياستاد محترم: جناب آقاي دكتر ورزشكارارايه دهنده: شراره احقريدرس: مديريت رفتار سازماني پيشرفتهدوره: كارشناسي ارشد مديريت شهريدانشگاه: علامه طباطباييپاييز 1389

اسلاید 2: مديريت رفتار سازمانيمديريت: خانم ماري پاركر فالت مديريت را كاركردن با و به وسيله ديگران تعريف كرده است. هربرت سايمون مي گويد مديريت همان فرايند تصميم گيري است. مديريت فراگرد به كارگيري كارا و موثر منابع مادي و انساني بر مبناي نظام ارزشي پذيرفته شده جامعه است كه از طريق برنامه ريزي، سازماندهي، بسيج منابع و امكانات، هدايت و رهبري و كنترل عمليات براي دستيابي به اهداف تعيين شده صورت مي پذيرد.رفتار: تمامي فعاليتهاي قابل مشاهده افراد. يعني آنچه افراد انجام مي دهند را رفتار گويند. سازمان: سازمان عبارت است از فرايندهاي نظام يافته از روابط متقابل افراد براي دست يافتن به هدفهاي معين گروهي از واحدها و افراد که براي رسيدن به هدفي مشترک با ضوابط و ارتباطهاي مشخص با هم همکاري مي نمايند

اسلاید 3: مديريت به دو حوزه تقسيم مي شودحوزه رفتاري: به علت رفتار خاص افراد در سازمانها توجه دارد. حوزه فرآيندي: شامل فرآيندهاي مديريت، برنامه ريزي، سازماندهي، بسيج منابع و امكانات، کنترل

اسلاید 4: 1- چرا هر کس به گونه اي خاص رفتار مي کند؟ 2- به چه دليل در موقعيت ها يکسان افـراد عکس العمل هاي متفاوتي بروز مي دهند؟ 3- چرا بين چند سازمـان که تشکيلات ظاهـرا مشابهي دارنـد و يکسان اداره مي شوند، برخي موفق تر هستند؟ 4- چـرا مـديـرانـي که مـوفقترنـد بيشتر اوقات خود را صـرف کارکنان سازمان خود مي کنند؟موضوع رفتار سازماني پاسخ به سوالات زير است:

اسلاید 5: مقدمه رفتار سازمانيامروزه ديگر مطمئن هستيم كه موفقيت سازمان مستقيماً به استفاده موثر نيروي انساني بستگي دارد و مدير موفق مديري است كه بتواند به خوبي از افراد خود بهره برده و توان آنها را بكار گيرد.براي اين منظور مدير بايد يكسري مهارت و توانايي را داشته باشد كه در مبحث رفتار سازماني به آنها پرداخته ميشود.

اسلاید 6: مديريترفتار سازمانيتعاريف

اسلاید 7: Organizational Behavior & OBM (wikipedia)Organizational Behavior studies human behavior in social settings with an emphasis on explaining, predicting, and understanding behavior in organizations. It concentrates on analysis and understanding paradigms are such as motivation, leadership behavior, task performance, problem solving and decision making, group functioning, and other classes of behavior relevant to organizational effectiveness. Organizational Behavior Management (OBM) is the result of applying the psychological principles of Applied behavior analysis and the Experimental analysis of behavior to organizations to promote worker safety and other benefits.focus on improving individual or group performance within an organizational settingThe goal of the field of OBM is to establish a technology of broad-scale performance improvement and organizational change so that employees will be more productive and happy, and so that organizations and institutions will be more effective and efficient in achieving their goals.

اسلاید 8: رفتار سازماني از ديدگاه باري استاو 1- بخش خرد: ريشه در روانشناسي دارد. (تحقيقات کاربردي)2- بخش کلان: ريشه در رشته جامعه شناسي علم سياسي و اقتصاد دارد (تحقيقات نظري و تجويزي).لاري کامينگز رفتار سازماني را...راهي براي تفکر، طريقي براي درک مشکلات و تلاشي براي يافتن راه حلهاي عملي مبتني بر تحقيقات علمي مي داند. وي مشخصه هايي را براي رفتار سازماني مطرح مي نمايد:1- حل مشکلات در چارچوب علت و معلول2- گرايش به تغيير دارد3- ماهيت انساني دارد4- کاربردي است5- دانش مبتني بر واقعيات است.

اسلاید 9: تعريف رفتار سازمانيرفتار سازماني كه به اختصار (OB) ناميده مي شود، رشته مطالعاتي است كه تاثير سه تعيين كننده رفتار در سازمان، يعني: افراد، گروه ها و ساختار سازماني، را بر رفتاركاركنان مورد مطالعه قرار مي دهد و هدفش بالا بردن مهارت هاي مديران براي شناخت علل رفتار، پيش بيني رفتار و تغيير رفتار افراد است. بعبارت ديگر رفتار سازماني عبارتست از مطالعه منظم (سيستماتيك) اعمال و رفتاري كه مردم درسازمان از خود نشان مي دهند.

اسلاید 10: حيطه هاي مطالعاتي رفتارسازمانيرفتارفرد (انگيزش،شخصيت، ادراك و...)رفتارگروه (پويايي گروه،تعارض و...)رفتارسازماني (فرهنگ سازماني، مديريت تغيير و بهبود و بازسازي سازمان و...)رفتارفردرفتارگروهرفتارسازمان

اسلاید 11: رفتار سازماني بدنبال دادن چه دانشي به مديران است؟درك رفتارگذشته افراد: چرا افراد اينگونه رفتارمي كنند؟ عامل اين رفتار چيست؟ شناخت الگوهاي رفتاري افراد يا گروه ها و درك آنچه كه اين الگوها را بوجود آورده.پيش بيني رفتار آينده: افراد در آينده چطور رفتار مي كنند؟شناخت عواملي كه باعث تغيير، هدايت وكنترل رفتار مي شود: چطور مي توان رفتار افراد را تغييرجهت داد و كنترل كرد.نبايد فراموش كرد كه دو مهارت اولي طبعاً انفعالي است. فهميدن و پيش بيني كردن به دخالت افراد ديگر نياز ندارد. ولي جهت بخشي، تغيير و كنترل رفتار افراد، كليد رسيدن به اهداف سازماني است.

اسلاید 12: سطوح تغييردرافراد دانشنگرشهارفتار فرديرفتار گروهي زمان طولانيطولانيكوتاهمشكلحداقلحداكثرقدرت شخصيقدرت مقامآمرانهمشاركتي

اسلاید 13: انواع مدلهاي مطالعه رفتار در سازمانها1- مدلهاي توصيفي: مشاهده کننده، رفتار متغيرهاي تحت مطالعه را توصيف مي کند. اما درباره درست يا غلط بودن آن قضاوت نمي کند.2- مدلهاي پيش بيني: اين مدل روابط علت و معلولها را در سازمانها بررسي مي کند.3- مدلهاي تجويزي: موقعيت به خصوصي را به عنوان موقعيت مناسب و يا انجام دادن عمل خاصي را به عنوان بهترين کاري که بايد انجام شود تجويز مي کند.

اسلاید 14:

اسلاید 15: مديريت رفتار فردي

اسلاید 16: عوامل موثر در رفتار فرديويژگي شخصي: سن، جنسيت، وضعيت تاهل و ... توانايي: توانايي هوشي (ذهني)، توانايي جسمي (فيزيكي)شخصيت: به مجموعه صفات و رفتارهايي كه فرد را توصيف ميكند شخصيت مي گوينديادگيري: هرنوع تغييردررفتار (بصورت نسبتاً دايمي) كه درنتيجه تجربه رخ دهد را يادگيري مي گوييمادراك: فرايند دريافت، تعبير و تفسير محركهاي محيطي را ادراك مي گويند.ارزشها و نگرشها: ارزش ها باورها و مطلوب هاي پايداري اند كه براي فرد مهم هستند و رفتار وي را تحت تاثير قرار ميدهند. نگرش به مفهوم ارزيابي شخص (به صورت مطلوب يا نامطلوب) نسبت به يك شيي، فرد، عمل و يا رفتاري خاص است.انگيزش: فرايندي است كه افراد را وادار به حركت مي كند

اسلاید 17: خطاهاي ادراكيبرخورد كليشه اي (stereotyping)خطاي هاله اي (hallo effect)دفاع ادراكي(perceptual defense)ادراك انتخابي (selective perception)نظريه هاي ضمني شخصيت (implicit personality theory)اثر اولين برخورد هافرافكني(projection)مهمترين خطاهاي ادراكي به شرح ذيل هستند:

اسلاید 18: كاربردهاي فرايند ادراككاربردهاي نظريه ادراك را در دو بخش كاميابي فراخود و نظريه هاي اسناد بررسي مي كنندكاميابي فراخود (اثر پيگماليون): القاي انتظارات ذهني يك فرد به ديگران درباره چگونگي رفتار آنها، به گونه اي كه به راستي مطابق با انتظارات آن فرد رفتار كنند.

اسلاید 19: نظريه اسنادنظريه اسناد: به چرايي نسبت دادن رفتار فرد به عوامل دروني (توانايي، كوشش، دانش و ...) و بيروني (بخت، شانس، محيط و ...) مي پردازد و تعيين اين مسووليت را ناشي از سه عامل مي داند:اختصاص: اگر رفتار مختص فرد باشد و در شرايط مختلف اين رفتار را بروز دهد، به عبارتي رفتار فرد عادي باشد، آن را به عوامل دروني نسبت مي دهند.اجماع: اگر همه كساني كه با يك وضعيت رو به رو مي شوند به يك شكل رفتار كنند، مي گوييم در رفتار اجماع وجود دارد. اگر اجماع در وقوع رفتار زياد باشد آن را به عوامل بيروني و اگر برخلاف رفاتر اكثريت باشد، آن را به عوامل دروني نسبت مي دهند.ثبات: پايداري و ثبات رفتار فرد در طول زمان را ثبات مي گويند. اگر پايداري در بازه زماني طولاني تري ديده شود آن را به عوامل دروني نسبت مي دهند و اگر ثبات كمتري ديده شود، عو.امل بيروني موثرند. خطاهاي اسنادخطاي اساسي اسناد: تاثير صفات مشخصه را بيش از اندازه - تاثير عوامل محيطي را كمتر از آنچه كه هستتعصب خود خدمتي: افراد موفقيت هاي خود را به عوامل دروني و شكست را متوجه عوامل خارجي مي دانند.وضعيت هاي سببي: هنگام مشاهده موفقيت ها و شكست هاي ديگران موفقيت ها را به صفات مشخصي نظير تلاش و توان و شكست ها را به عوامل خارجي مانند دشواري كار نسبت دادن اوضاع بحراني: در ارزيابي عملكرد كاركنان، عملكرد ضعيف عموما به عوامل دروني و شخصي نسبت داده مي شود، به ويژه هنگاميكه نتايج وخيم باشد.

اسلاید 20: تعريف انگيزه، انگيزش و رفتاررفتار: عبارت از يك رشته از فعاليتهاست كه براي دستيابي به هدف معيني صورت مي گيرند.انگيزه ها: چراهاي رفتاري هستند. آنها آغاز، تداوم و جهت كلي رفتار را تعيين مي كنند.انگيزش: فرايندي است كه افراد را وادار به حركت مي كند و عموما پاسخي است در برابر محرك هاي دروني و بيروني انگيزشبيانگر تمايل فرد به اعمال سطوح مختلف تلاش براي ارضاي نياز ها و خواسته هاي اوستانگيزههدفرفتار

اسلاید 21: نظريه هاي انگيزشنظريه هاي انگيزش چرايي رفتار را شرح مي دهندنظريه هاي محتوايي: چيستي رفتارهاي برانگيخته – رضايت شغلينظريه هاي فرايندي: چگونگي و چرايي برانگيختگي افراد – تلاش هاي كاري و مفاهيم ضمني عملكرد محتواييسلسله مراتب نيازهادو عاملي هرزبرگERGنيازهاي اكتسابيفراينديارزيابي شناختيهدف گذاريبرابري انتظار

اسلاید 22: توصيه هايي براي بهبود انگيزش سازمانيرهبري را بياموزيدانتظارات افراد را ارزيابي كنيدچنان عمل كنيد كه كاركنان دريابند به آنها توجه داريد.به كارمندانتان به عنوان كساني كه در كار خودشان حرفه اي هستند، احترام بگذاريدهرگز مانع رشد كارمندانتان نشويد.

اسلاید 23: ارزش، نگرش و شخصيتارزش ها عبارتند از باورها و مطلوب هاي پايداري كه براي فرد مهم هستند و رفتار وي را تحت تاثير قرار مي دهند.بطور كلي ارزشها درواقع خوب يا بدها يا درست و نادرستهاي زندگي هستند. ارزشها بر نگرشها، انگيزه ها و ادراك افراد تاثير مي گذارند. ارزشهاي فردي در سال هاي نخست زندگي بوجود مي آيند و از پدر و مادر، معلم و دوستان كسب مي گردند. ارزشها بطور نسبي ثابت، پايدار و با دوام هستند. نگرش به مفهوم ارزيابي شخص (به صورت مطلوب يا نامطلوب) نسبت به يك شي، فرد، عمل و يا رفتاري خاص است (رضايت شغلي – وابستگي شغلي – تعهد سازماني).شخصيت عبارتست از مجموعه اي از صفات و رفتارهايي كه فرد را توصيف مي كنند.عوامل شكل دهنده شخصيت: تعيين كننده ها، مراحل رشد، صفات$$$

اسلاید 24: حالات من شخصيتوالدبالغكودكشخصيتوالد منتقدCritical Parentوالد پرورش دهندهNurturing Parentكودك شادHappy Childكودك مخربDestructive ChildبالغAdult

اسلاید 25: ابعاد شخصيتشخصيت اقتدار گرا: پذيرش كوكورانه قدرتشخصيت بروكراتيك: احترام به قدرت بر اساس قوانين و مقررات سازمانيشخصيت ماكياوليستي: احساساتي نيست، عملگرا است. براين باور است كه هدف وسيله را توجيه مي كند، در پي كنترل ديگران براي نيل به اهداف شخصي خود است. شخصيت مايل به حل مساله: داراي قوه تحرك ذهني قوي، در هر دو بعد حل مساله يعني جمع آوري و سازماندهي اطلاعات و ارزيابي و تصميم گيري قدرتمند است. شخصيت مركز كنترلي: براين باورند كه حاكم بر سرنوشت خود هستند، مركز كنترل در درون؛ داراي اعتماد به نفس بالا، مناسب براي مشاغل بالاي سطوح سازمانشخصيت عزت نفس و مناعت طبع: احترام و علاقه شخص به خود، رابطه مثبتي با قاطعيت، استقلال و خلاقيت داردشخصيت سازگاري با موقعيت: در همسو كردن خود با عوامل خارجي و وضعيتي توانمند است. در شغل هاي پيچيده و متغير موفق عمل مي كند.

اسلاید 26: مديريت رفتار گروهي

اسلاید 27: گروهگروه ها عناصر مهمي در سازمان هاي امروزي اند. تشكيل گروه ها و مشاركت كاركنان موجب بهبود عمليات و فرايند تصميم گيري مي شود. مديران نياز دارند شناخت خوبي از گروه ها و فرايندهاي گروهي داشته باشند تا هم از گرفتار شدن در دام آنها اجتناب كنند و هم بتوانند استعداد هاي وسيع آنها را به كارگيرند. گروه: مجموعه اي است از دو يا چند نفر كه با الگويي از روابط پايدار، به طور منظم براي كسب يك يا چند هدف مشترك فعاليت مي كنند. ويژگي هاي گروه: تعامل اجتماعي ساختار ثابت اهداف مشترك احساس مشتركمزاياي به كارگيري گروه ها: هم افزايي افزايش مهارت و دانش افراد انعطف پذيري افزايش تعهد

اسلاید 28: انواع گروه هاگروه هاي اوليه: اعضا به يكديگر علاقمندند؛ رابطه صميمي، چهره به چهره و روابط غير رسمي؛ تجربه ها، برنامه ها و مسايل مشترك، رابطه مدار.گروه هاي ثانويه: پيوند احساسي معدود، روابط رسمي و قراردادي؛ اعضا به عنوان كساني در گروه مطرح هستند كه بايد نقش ويژه اي ايفا كنند.گروه هاي رسمي: اگر گروهي به كمك مدير براي ياري رساندن به سازمان در تحقق اهدافش تشكيل شد، گروه رسمي است.گروه فرماندهي (كاركردي)، گروه كار، گروه ضربت، گروه پروژه، كميتهگروه هاي غير رسمي: گروه هاي غيررسمي هنگامي به وجود مي آيند كه هدف از دور هم جمع شدن افراد دوستي يا منافع مشترك باشدگروه هاي دوستي، گروه هاي ذي نفع، گروه هاي مرجع

اسلاید 29: فرايند شكل گيري و توسعه گروهگروه ها يك فرايند قابل پيش بيني رشد و بلوغ را همانند چرخه حيات انسان، محصول و يا سازمان طي مي كنندو رشد و توسعه گروه را ميتوان در قالب 7 مرحله بررسي كرد كه سه مرحله نخست گروه بر مانع ”عدم اطمينان نسبت به اختيار و قدرت“ غلبه مي كند و در چهار مرحله انتهايي با ”عدم اطمينان نسبت به روابط ميان فردي“ دست و پنجه نرم مي كند.اين هفت مرحله عبارتند از: توجيه تضاد و چالش انسجام اغفال هوشياري پذيرش افول

اسلاید 30: نقش هاي گروهيمهمترين نقش هايي كه اعضا در گروه ها بازي مي كنند در سه قالب اصلي قرار مي گيردكارگرا: به فعاليت هايي كه به انجام موفقيت آميز كار مربوط مي شود، اشاره دارد. (مبتكر، آگاهي دهنده، روشن گر، جمع بندي كننده و واقع نگر)نگهدارنده: اين نقش ها به فعاليت هاي احساسي و اجتماعي اعضاي گروه كه همكاري و تعهد شخصي نسبت به گروه را حفظ مي كند، اشاره دارد.(هماهنگ كننده، نگهبان، روشن گر، آزماينده توافق جمعي، تشويق كننده و مصالحه كننده)غير كاركردي: اين نقش ها به فعاليت هايي كه موجب نابودي و از هم گسيختگي گروه ميشود، اشاره دارد. (مهاجم، مانع، سلطه گر، دلقك مآب، اجتناب كننده)

اسلاید 31: شبكه اجتماعي گروهستاره: فردي كه بيشترين ارتباط ها را در شبكه دارد (گزينه خوب براي ژست مديريت) رابط: فردي كه دو گروه يا بيشتر را بدون تعلق به هيچ يك از آنها، به هم مرتبط مي كند (هدايت كننده ارتباطات ميان گروهي).پل: فردي كه به عنوان سنجاق اتصال، ضمن تعلق داشتن به دو يا چند گروه به آنها خدمت مي كند (حل تضادهاي ميان گروهي).نگهبان: فردي كه شبكه خود را با بيرون مرتبط مي سازد (برقرار كننده تعادل سازمان با محيط).عنصر منفك شده: فردي كه ديگر با شبكه ارتباط نداردپويايي گروهاگر گروه را سيستم بازي در نظر بگيريم كه منابع ورودي را به محصولات و خدمات تبديل مي كند، پويايي گروهي فرايندي است كه از طريق آن اين تبديل تحقق مي يابد.منابعوروديمحصولات و خدماتپويايي گروهي

اسلاید 32: مديريت رفتار سازماني

اسلاید 33: ارتباطات 60%از مشکلات مديران ناشي ازارتباطات غلط استپيتر دراکر

اسلاید 34: تعريف ارتباطاتفرايند انتقال و تبادل و ا طلاعات, معاني و مفاهيم و احساسها بين افراد در سازمان با واسطه يا بلا واسطه فرايندي است آگاهانه يا ناآگاهانه, خواسته يا ناخواسته كه از طريق آن احساسات و نظرات, به شكل پيام هايي كلامي و يا غيركلامي بيان گرديده سپس ارسال, دريافت و ادراك مي شوند.به دو دليل ارتباطات براي مديران حايز اهميت است:نخست اينكه ارتباطات فرايندي است كه مديران با استفاده از آن وظايف برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري، هماهنگي و كنترل را به انجام مي رسانند.دوم آنكه ارتباطات فعاليتي است كه مديران قسمت اعظم وقت خود را به آن اختصاص مي دهند، زيرا فرايند ارتباطات به مديران اين امكان را مي دهد كه نقش هاي كليدي خود را ايفا كنند.

اسلاید 35: فرايند ارتباط بازخورددريافت كننده(گيرنده)منبع (فرستنده)پيامفهيمدن رمزگشايي (كدبرداري) كد گذاري فكر

اسلاید 36: انواع ارتباطات ارتباط يك جانبهسريعتر و كار فرستنده آسان تر است.دقت كمتر، اختلال و سردرگمي بيشترفرستنده راحت تر اشتباهات خود را مخفي نمايندهنگامي موثر و مناسب است كه فرستنده و گيرنده با پيام آشنا باشند ارتباط دو جانبهدقت بيشتردر مواردي كه امور برنامه ريزي نشده و به روال عادي در نيامده اند، ارتباط دو جانبه وسيله موثرتري بوده و قدرت نفوذ بيشتري دارد.براي اتخاذ تصميم در سطوح عالي مديريت كاربرد بيشتري دارد ارتباط كلاميارتباط غير كلامي

اسلاید 37: انواع الگوهاي ارتباطيانواع الگوهاي ارتباطي1- از حيث ارايه بازخورد1- ارتباطات يك طرفه2- ارتباطات دو طرفه2- از حيث مسيري كه پيام طي مي كند 1- ارتباطات عمودي2- ارتباطات افقي3- ارتباطات مورب1-3از حيث انتقال اطلاعات(در ارتباطات رسمي)2-3از حيث انتقال اطلاعات(در ارتباطات غير رسمي)1- ارتباطات متمركز 2- ارتباطات Y3- ارتباطات زنجيره اي 4- ارتباطات ستاره اي5- ارتباطات دايره اي6- ارتبا طات همه جانبه 3- از حيث رسمي و غير رسمي1- شبكه رسمي2- شبكه غير رسمي الگوي ارتباطي متمركزالگوي ارتباطي غيرمتمركز1-ارتباطات رشته اي2-ارتباطت انشعابي3-ارتباطات خوشه اي4-اتباطات تصادفي

اسلاید 38: الگوهاي ارتباطات رسميسرعتسريعسريع نسبتا ًسريعمتوسطكندكندروحيه افراد بسيار ضعيف ضعيفضعيفنسبتاً ضعيفخيلي خوبعاليميزان وضوح جايگاه رهبر بسيار بارز بارز بارزنسبتا ً بارز نامشخص نامشخصثبات ساختار ارتباطيپايدار با شكل گيري فوريپايدار و مشكلپايدار ولي در حال شكل گيريدر حال شكل گيري فاقد ساختار ارتباطي پايدارفاقد هر گونه ساختار پايدار ارتباطيدقتضعيف ضعيف ضعيف نسبتا ًخوبخوببسيار خوبسرعتسريعسريع نسبتا ًسريعمتوسطكندكندشبكه هاي رسمي ارتباطاتشاخص هاي مقايسه متمركزستاره اي زنجيره ايسه شاخه اي yدايره ايي همه جانبه ‍‍‍‍

اسلاید 39: الگوهاي ارتباطات غير رسميارتباطات غيررسمي به چهارنوع تقسيم ميشوندشبكه خوشه ايشبكه تصادفيشبكه انشعابي تابشيشبكه رشته اي

اسلاید 40: موانع ذاتي ارتباط و روش هاي بهبود آن ادراكي (شناختي)اجتماعيارزش هاي فرهنگيمعاني (زبان)اثر انگيزهارزيابي منابععلايم غير كلامياختلال

اسلاید 41: پنجره جو هري پنجره جو هري از چهار ناحيه اصلي تشكيل شده است كه عبارتند از: ناحيه عمومي ناحيه كور ناحيه خصوصي ناحيه ناشناختهفرايندهايي كه مي توانند به بهبود شناخت شخصيت مدير و به تبع آن بهبود برقراري ارتباط كمك كنند، عبارتند از:

اسلاید 42: رهبريهنر نفوذ در ديگران؛ يعني تاثيرگذاري برافراد در انجام وظايفشان باميل و علاقهفرايند نفوذ اجتماعي است كه در آن رهبر مشاركت كاركنان را براي كسب اهداف سازماني طلب ميكندرهبر كسي است كه واجد بهترين شناخت نسبت به هنجارهايي باشد كه در گروه، بيشترين ارزش را دارد .رهبري به كاربردن اختيار و تصميم گيري است. برقراري ارتباط و انگيزش وظيفه رهبر است.رهبري شخصي است كه مؤثرترين تغيير را در عملكرد گروه پديد مي آورد .تفاوت مديريت و رهبري مديريت نوع خاصي از رهبري محسوب مي شود كه در آن كسب هدفهاي سازماني بر ساير هدف ها اولويت دارد.

اسلاید 43: قدرت رهبريمنابع قدرت:قدرت مرجع: كاريزماقدرت تخصصي: خبرگي قدرت قانوني: عزل و استخدام و ...قدرت پاداشقدرت تنبيهفرديسازماني

اسلاید 44: وظايف رهبرخصوصيات يك رهبر موفق1- مجري2-برنامه ريز 3- متخصص 4- نماينده گروه5- تنظيم كننده روابط6- شتاب دهنده 7- مشوق 8- ميانجي يا داور9- نماد گروه 10- ايده پرداز1- رهبر به عنوان «يكي از ما»2- رهبر به عنوان «بيشترين ما»: نقش محوري در گروه و تجلي ارزش ها و معيارهاي گروه 3- رهبر به عنوان «بهترين ما»: يك متخصص و عضو برتر 4- رهبر به عنوان «برآورنده انتظارات»

اسلاید 45: نظريه هاي رهبرينظريه ويژگي هاي رهبري (صفات مشخصه): خصوصيات ذاتي همچون هوشمندي، برون گرايي، تسلط به خود، اعتماد به نفس بالا، جاذبه كلام، چهره زيبا و ....نظريه هاي رفتاري رهبري: به خصوصيات رهبر در پي سبك و روش رهبري است.الف) رفتار آمرانه مبتني بر وظيفه يا وظيفه گرايي، توليد گرايي، توجه زياد به كار (ناشي از تئوري X)ب)رابطه گرايي يا انسان گرايي، توجه به افراد (ناشي از تئوري Y) مطالعات بسياري در زمينه نظريه هاي رفتاري رهبري انجام شده است.

اسلاید 46: مطالعات رفتار رهبري1 - مطالعات رهبري در دانشگاه آيووا :اين مطالعات در اواخر دهه 1930 زير نظر كرت لوين انجام گرفت . مطالعات بر تشخيص تاثير سه نوع سبك رهبري بر الگوي رفتار اعتراض آميز پسربچه ها در يك باشگاه تفريحي طرحي شده بود. سبك هاي رهبري مورد استفاده در اين مطالعه:الف - سبك رهبري دموكراتيك ب - سبك رهبري استبدادي ج - سبك رهبري عدم مداخله يا آزادي مطلق تاثير گذاري تحت سبكهاي مختلف رهبريبالا مدير ساختار اوليه پايين پايين مدير كارمندگرا بالا عملكرد بالا عملكرد پاييندرصد نارضايتي پايين درصد نارضايتي پايينخروج از خدمت پايين خروج از خدمت پايين عملكرد بالا عملكرد پاييندرصد نارضايتي بالا درصد نارضايتي بالاخروج از خدمت بالا خروج از خدمت بالا2- تحقيقات رهبري دانشگاه ايالتي اوهايواين تحقيقات رهبري در سال 1945 آغاز شد و تلاش كرد كه ابعاد مختلف رفتاري رهبري را شناسايي كند، كه شرح رفتار رهبر را در دو بعد خلاصه كردنالف – ساختار اوليهب – ملاحظات انساني

اسلاید 47: 3 - تحقيقات دانشگاه ميشيگاناين مركز تحقيقات مشابهي را همزمان با تحقيقات ايالت اوهايو در زمينه رهبري آغاز كرد.دو بعد رفتار رهبري تحت عنوان كارمندگرايي و توليد كارمندگراييرهبراني كارمندگرا: بر روابط اجتماعي تاكيد دارند، به نيازهاي زيردستان علاقه شخصي نشان مي دهند و اختلافات فردي ميان اعضاء را مي پذيرند .رهبران توليد گرا: تاكيد بر جنبه هاي فني يا وظيفه اي شغل، توجه اصلي آنها به موفقيت آميز بودن تكاليف گروهي است كه اعضاي گروه وسيله اي براي رسيدن به هدف هستند .مطالعات رفتار رهبري

اسلاید 48: سبك رهبرينحوه استفاده رهبر از قدرت و نفوذ در ديگران بيان كننده سبك رهبري است.تقسيم بندي هاي مختلفي براي سبك هاي رهبري وجود دارد: يكي از اين تقسيم بندي ها سبك هاي مديريت را 4 سبك دستوري، متقاعدكنندگي، مشاركتي و تفويضي مي داند. يك تقسيم بندي ديگر به شرح ذيل است1-رهبري اقتدارگرا: رهبر اقتدار گراقدرت خود رااز منابعي مثل مقام-دانش-زور يا توانايي تشويق وتنبيه ميگيرد. وي اين قدرت را به عنوان يك اصل براي انجام اموربه كار مي برد.2-رهبر بوروكراتيك: مثل رهبراقتدا گرا به مردم ميگويد كه چه انجام دهند و چگونه انجام دهند.3-رهبرديپلماتيك: هنرپيشه اي است كه مثل فروشنده با استفاده ازهنرخود براي متقاعد كردن ديگران زندگي ميكند.4-رهبر مشاركتي5-رهبر رها كرده يا لجام گسيخته: براي پيروان هدف تعيين مي كند اما هدايت و كنترل نمي كند.

اسلاید 49: سبك 1) اين سبك يا نظام مديريت به نام سبك “آمرانه” ناميده شده است.مديران بسيارخودكامه، اعتماد كم به زيردستان، ارعاب و تنبيه، استفاده از تشويق و پاداش در موقعيت هاي اتفاقيسبك 2) اين سبك يا نظام مديريت به نام (خيرخواهانه – آمرانه) مشهور شده است . مديران به زير دستان اطمينان و اعتماد دارند، انگيزش كاركنان با تشويق و پاداش، گاهي از ترس و تنبيه استفاده مي كنند، بهره گيري از عقايد و نظرات زيردستان، گاهي در تصميم گيري تفويض اختيار مي كنندسبك 3) به عنوان سبك (مشاوره اي) خوانده شده است. اعتماد نسبي ولي نه كامل به زير دستان، بهره گيري از عقايد و نظرات زيردستان، استفاده از پاداش و تنبيه، مشاركت را دوست دارند، مشورت با كاركنان، تصميم گيري در سطوح بالا، به سطوح پايين تر در موارد خاصي اجازه تصميم گيري داده مي شود.سبك 4) به عنوان سبك (مشاركتي گروهي) ناميده مي شود. مديران در اين سبك به زيردستان خود در همه امور اعتماد و اطمينان دارند، از انديشه ها و نظرات زيردستان بهره مي گيرند و به گونه اي سازنده آن را به كار مي بندند، به مشاركت گروهي در تعيين هدف و پيشبرد اهداف سازماني پاداش مي دهند، ارتباطات خوبچهار سبك مديريت ليكرت

اسلاید 50: شبكه مديريتي بليك - موتن5 سبك مديريتيسبك 1-1) مديريت تهي از علاقه-مديريت بي خاصيت: تلاش فقط در حد عضويت سازمانسبك 1-9) مديريت استبدادي يا آمرانه: كارايي بالا، عامل انساني كمترين دخالت را داردسبك 5-5) مديريت ميانه رو يا بينابيني: توازن بين دو عامل رابطه گرايي و وظيفه گراييسبك 9-1) مديريت باشگاهي: جو سازمان آرام و صميمي، توجه به نيازهاي كاركنانسبك 9-9) مديريت تيمي: اثربخش ترين سبك، تعلق به سازمان و احساس مشترك در هدف سازمان

اسلاید 51: تضاد و تعارض در سازمان تعارض فرايندي است که بر اساس آن شخص يا واحدي عملا تلاش مي کند تا مانع تحقق اهداف ديگران شود . نتيجه حاصله از آن ناکامي فرد يا واحد ديگري در حصول اهداف خود بوده يا اينکه باعث پيشبرد منافع خود مي شود . در گذشته تعارض يك نيروي ويرانگر تلقي مي شد و مديريت سازمان بايد با واكنشهاي منفي خود آن را از بين مي برد.پيشرفتهاي جديد در علوم رفتاري نشان داد كه تعارض پيامد منطقي و بديهي هر سازماني است چرا كه افراد مختلفي كه در سازمانها مشغول به فعاليت هستند، هركدام داراي ويژگيهاي شخصيتي، اجتماعي و فرهنگي خاصي هستند كه بروز تعارض را در سازمانها اجتناب ناپذير كرده است.”اگر همه مردم مثل هم فكر كنند ديگر كسي نخواهد انديشيد. كساني كه از تعارض و تضاد خوششان نمي‌آيد نبايد مديريت كنند“

اسلاید 52: تضاد و تعارض در سازمان رابرت اونز: نحوه تاثير تعارض بر سازمان به چگونگي واكنش مديريت با اين پديده ارتبـاط دارد. 1- واكنش منفي: مدير به فكر درمان و حل تعارض نيست و يا از روشهاي غيرموثر براي حل آن استفاده مي كند؛ فرهنگ بيمارگونه اي با ويژگيهاي ارعاب، كشمكش و تهديد به وجود مي آيد كه مشخصه مهم آن حاكميت جو برد و باخت در سازمان است.2- واكنش مثبت: واكنش مدير در مقابل تعارض مثبت و اثربخش است يعني به فكر استفاده از روشهاي موثر براي حل تعارض است، فرهنگ تشريك مساعي بر سازمان حكمفرما مي گردد كه به نوبه خود سلامت سازماني را تقويت مي كند. تعارضواکنش منفيفرهنگرقابت و تهديدمخرب شدنتعارضکاهش سلامت سازمانيواکنش مثبتفرهنگ تشريک مساعي سازنده شدن تعارضافزايش سلامت سازماني

اسلاید 53: ديدگاه هاي تعارضنخستين ديدگاه اعتقاد دارد که بايد از تعارض دوري جست چرا که کارکردهاي زيانباري در درون سازمان خواهد داشت، به اين ديدگاه نظريه سنتي تعارض (تئوري يگانگي) مي‌گويند.دومين ديدگاه، نظريه روابط انساني است که تعارض را امري طبيعي مي‌داند و در هر سازماني پيامدهاي حتمي و مسلمي خواهد داشت، ضرري ندارد و به طور بالقوه نيروي مثبتي را براي کمک به عملکرد سازمان ايجاد مي‌کند.سومين نظريه و مهمترين ديدگاه اخير، مبني بر اين است که تعارض نه تنها مي‌تواند يک نيروي مثبت در سازمان ايجاد کند، بلکه همچنين يک ضرورت بديهي براي فعاليت‌هاي سازماني به شمار مي‌آيد که به اين نگرش، نظريه تعامل تعارض مي‌گويند.

اسلاید 54: عوامل تعارض زا موقعيت هاي مختلف در اثر تعارض عوامل فردي تعارضشخصيتاخلاق شخصيتفاوت در ادراک و شناختعوامل سازماني تعارضناسازگاري در هدف‌هاي عملياتيابهام در حيطه وظايفوابستگي وظايف مختلفمنابع محدود و مشتركساختار ارزشيابي و جبران خدمت كاركنان عوامل ساختاريضعف ارتباطات سازمانيموقعيت 1 : موقعيت بازنده - بازنده است اين موقعيت هنگامي رخ مي دهد كه دو طرف درگير از تعارض دوري كنند. موقعيت 2 : موقعيت بازنده - برنده است. موقعيتي كه در آن شخص الف از ب شكست مي خورد. موقعيت 4 : موقعيت برنده - برنده است. موقعيتي كه هردو طرف احساس كنند كه از وضعيت بهتري نسبت به قبل برخوردارند و هر دو احساس مي كنند كه برنده هستند.

اسلاید 55: انواع تعارضتعارض درون فردي: تعارضي است كه از درون فرد رخ مي دهد و آن هنگامي است كه نقش مورد انتظار افراد با ارزش ها و عقايد مطلوب آنها متناسب نباشد. تعارض بين افراد: تعارضي كه بين دو فرد يا بيشتر بر سر موضوعات مختلف به وجود مي آيد. تعارض درون گروهي: تعارضي است كه بين افراد گروه ها، واحدها، انجمن ها يا اتحاديه ها روي مي دهد. تعارض بين گروهي: هدايت اين تعارض براي مديران مشكل است. اين تعارض مي تواند در دو مسير افقي و عمودي باشد.تعارض ميان اشخاص و گروه هاتعارض بين سازمان ها

اسلاید 56: مضرات و معايب تعارض

اسلاید 57: تكنيك هاي حل تعارض در سازمانمديران در مقابله با تعارض، روش ها و استراتژي هاي مختلفي در پيش مي گيرند. برخي از مهمترين آنها به قرار زيرند«مديريت تعارض» فرايند تشخيص مناسب تعارض بين افراد و گروه ها و استفاده مناسب از فنون برطرف كردن يا تحريك آن در راستاي اثربخشي سازمان است.

اسلاید 58: مديريت پويايي هاي سازماني

اسلاید 59: خلاقيت، نوآوري و بهره وريخلاقيت و نوآوري مفاهيمي هستند كه گاهي اشتباها به جاي يكديگر به كار برده مي شوند. خلاقيت با ايجاد و شكل دهي ايده اي نو سر و كار دارد اما نوآوري فرايند به كارگيري ايده اي نو و تبديل آن به محصول يا خدمتي قابل ارايه است. در عمل تمايز قايل شدن ميان خلاقيت و نوآوري ضروري است زيرا توانايي هاي مورد نياز خلق ايده هاي نو با توانايي هاي لازم براي محقق كردن آن ايده ها يكسان نيستند. «بهره وري سازماني» نيز با كارايي و اثربخشي سازماني در ارتباط است و تمركز آن بر بهبود نحوه اجراي فعاليت هاي سازمان يا در يك كلام، بهبود عملكرد سازماني است.خلاقيت عبارت است از به كارگيري توانايي هاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديدتعريف خلاقيت

اسلاید 60: فرايند خلاقيت، محرك ها و موانع آنبه طور كلي خلاقيت فرايندي است كه داراي 5 مرحله به شرح ذيل است:

اسلاید 61: تكنيك هاي خلاقيت و نوآوري در سازمان هم انديشي مستقيم (طوفان ذهني)Brain Storming هم انديشي غيرمستقيم (فن گوردون)Speculative Excursionتكنيك سوالات ايده برانگيز (SCAMPER)تكنيك ارتباط اجباريتجزيه و تحليل مورفولوژيكهيچ فكري مورد انتقاد قرار نمي گيردهرچه فكرها بكرتر و بديع تر باشند بهتر استبيشتر بر كميت فكرها تاكيد مي شود(نه قابليت اجراي آنها)4. افراد براي بهبود توسعه فكرهايي كه ارايه مي دهند، تشويق مي شوند.فني است كه بر اساس آن پديده مورد نظر از نظر ريخت و ساختار كلي و ابعاد مختلف موجود در آن، مورد بررسي قرار مي گيرد.مساله واقعي و معيني مطرح نمي شودبا استفاده از تمثيل و استعاره ايجاد ايده جديد مي كنندفقط رهبر گروه ماهيت اصلي مساله را مي داندايجاد ارتباط اجباري بين دوشيي که از قبل قرابت و مشابهتي ندارند و تحليل از روابط ايجاد شده و نتيجه گيري ( در ارتباط با علوم طبيعي). Substitute- Combine- Adapt- Modify- Magnify- Put to other usesEliminate- Rearrange

اسلاید 62: تكنيك سوالات ايده برانگيز

اسلاید 63: بهره وري و عملكرد سازمانبهره وري: عبارتست از همراه شدن اثربخشي با كارايي سازماني در راستاي بهبود عملكرد سازمانعملكرد سازمان: هدف نهايي بهره وري سازماني، دستيابي به عملكرد بهينه است.

اسلاید 64: بهره وري كاركنان كمال مديريت

اسلاید 65: فرهنگ سازمانيفرهنگ مفهومي است كلي كه از زواياي مختلف مورد بررسي قرار گرفته است. از منظر تاريخي فرهنگ همان ميراث اجتماعي است كه از نسلي به نسل ديگر منتقل مي شود. از نگاه ساختاري فرهنگ سيستمي از الگوهاست كه با يكديگر همبسته اند. از نگاهي كلي تر، مي توان فرهنگ را مجموعه اي از دانش، دين، هنر، قانون، اخلاق و آداب و رسوم و هرگونه توانايي و عاداتي دانست كه آدمي به عنوان عضوي از جامعه به دست مي آورد. تعريف فرهنگ سازماني: عبارتست از مجموعه اي از ارزش ها، نگرش ها و هنجارهاي مشترك كه با توجه به نيازهاي افراد سازمان شكل گرفته است. ويژگي هاي عمومي فرهنگ:

اسلاید 66: كاركردهاي فرهنگ سازماني

اسلاید 67: فرايند مديريت فرهنگ سازمانيفرايند مديريت فرهنگ سازماني شامل مراحل زير است:شناسايي فرهنگ سازماني موجودتغيير و پرورش فرهنگ سازمانيارزيابي برنامه هاي تغيير فرهنگ سازمانيحفظ و حمايت فرهنگ سازمانيمقايسه فرهنگ موجود با فرهنگ مطلوبشناسايي فرهنگ سازماني مطلوب

اسلاید 68: مديريت تحولتحول سازماني كه نوعي استراتژي بهسازي است و از اواخر دهه 1950 مطرح شد ه، فرآيندي است برنامه ريزي شده و اصولي (نظام مند) كه با بهره گيري از ارزشها و اصول علوم رفتاري كاربردي در سازمانها در پي افزايش اثربخشي فردي و سازماني است.تحول سازماني چيست؟چگونه محقق مي شود!چگونه مي توان آگاهيها و بينشها منجر به بهبود عملكرد گردد.مديريت تحول به دو چيز تمركز دارد:1- بهتر كردن فرآيند كاري 2- بهتر كردن عملكرد نيروي انساني

اسلاید 69: مدل هاي تغيير شناخته شده و متداول ترين مدل هاي تغيير را لوين (1951) يخ زدايي - تغيير تعادل با ثبات کنوني که از رفتارها و ديدگاههاي موجود حمايت مي کند تغيير دادن - طراحي پاسخ هاي جديد مبتني بر اطلاعات جديد . انجماد دوباره - تثبيت وضعيت پس از تغيير از طريق معرفي پاسخ‌هاي جديد به افرادي که از تغيير اثر مي پذيرند . بکهارد (1969) طراحي و معرفي کرده اند. طرح تغيير بايد در برگيرنده فرايندهاي زير باشدتعيين اهداف و تعريف وضعيت با شرايط مطلوب سازماني آتي که پس از اعمال تغيير انتظار مي رود؛ شناسايي شرايط فعلي در ارتباط با اين اهداف تعريف فعاليت هاي مربوط به حالت انتقال و تعهدات مورد نياز براي حصول به وضعيت مطلوب آتي طراحي استراتژي ها و طرح هاي عملي براي مديريت اين انتقال با توجه به تجزيه و تحليل عوامل احتمالاً مؤثر بر معرفي و اجراي تغيير

اسلاید 70: مدل هاي تغييرالبته ثرلي (1979)پنج روش براي مديريت تغيير پيشنهاد کرده است : هدايتگر توافق شده « قلب ها و ذهن ها » تحليلي عمل گراو بير و همکارانش (1990) مؤثرترين شيوه تغيير رفتار آن است که کارکنان در داخل يک بافت سازماني جديد قرار بگيرند که نقش هاي جديد، مسئوليت جديد و روابط جديد را به آنها تحميل مي کندنقش ارزنده اي در درک ساز و کارهاي تغيير داشته اند.

اسلاید 71: برنامه هاي تغيير و تحول سازمان فعاليتها و يا تلاش هايي هستند بلند مدت و برنامه‌ريزي شده و مستمر.مشاركت عموم سازمان: شرط اصلي تحقق تحول سازمان است.مهترين عامل در‌تحول اول آموزش مهارتها و سپس ايجاد انگيزه استدرصدشرح مختصري از تغيير : 1- آگاهي نسبت به نياز به تغيير؟2- تمايل به ايجاد تغيير؟ 3- دانش كافي به منظور ايجاد تغيير؟ 4- توانايي انجام تغيير؟ 5- عوامل تقويت كننده براي حفظ تغيير ايجاد شده؟نكات مهم

اسلاید 72: مقاومت در برابر تغيير و تحول1- ترس از ناشناخته ها تجربه نكرده اند، لذا مي ترسند دادن اطلاعات و دلگرمي هاي لازم 2- نياز به امنيت به خطر افتادن موقعيت و شغل روشها و اهداف را توضيح دهيم. 3- احساس عدم نياز به تغيير مشكلي نمي بينند. كارها انجام ميشود مسايل يا فرصت ها را بيان كنيم. 4- تهديد منافع شخصي تغير را تحميلي مي بينند. توجيه نيستند افراد مهم را در برنامه ريزي تغييير شركت دهيم. 5- تفسيرهاي متباين در برداشت ها، سوء تفاهم وجود دارد  اطلاعات را منتشر كنيم مشاركت گروهي را تسهيل كنيم 6- زمان بندي ضعيف شتاب يا عجله وجود دارد به تعويق بينداريم، فرصت بيشتري را انتخاب كنيم تا منابع حمايتي را فراهم سازيم.7- فقدان منابع  قدرت، آموزش، منابع مالي ... كم است يا نيست منابع مورد نياز را فراهم سازم .

اسلاید 73:

اسلاید 74: بهبود عملكرد و رفتار سازمانيبهره وري: كارايي + اثربخشيعملكرد موثر: عملكردي است كه در جهت نيل به اهداف سازمان باشد مدير خواه براي سود يا بهره وري بيشتر سازمان تلاش كند و يا كارآمدي و عملكرد بهتر كاركنان، بايد پيوسته مراقب انگيزش و شايستگي افراد و گروه هاي كاري باشد. به تعبيري نيمي از وظيفه مدير جستجوي هميشگي راه هاي افزايش سطح شايستگي كاركنان است.يكي از مسائل معمول در فراگرد مديريت اين است كه بسياري از مديران در تعيين نقاط قوت كاركنان توانايي دارند ولي در علت يابي ضعف ها و تحليل آن به همان اندازه اثربخش نيستند.

اسلاید 75: مدل achieveمدل achieve مدلي است که توسط هرسي و بلانچارد ارايه شده و 7 عامل را بر عملکرد نيروي انساني موثر دانسته است. اين عوامل به مديران کمک مي كند مشکلات عملکردي كاركنان و استراتژي هاي حل آنها را به درستي تشخيص دهند. عملكردتواناييشناخت شغلحمايت سازمانيانگيزشارزيابياعتبار تصميم مديرسازگاري كاركنان

اسلاید 76: عوامل موثر براي افزايش سطح بهره وريبديهي است براي افزايش سطح بهره وري عامل يا علت بخصوصي را نمي‌توان ارائه کرد بلکه ارتقاي بهره وري معلول ترکيبي از عوامل گوناگون است و هرکدام به نوبه خود تأثير لازم را مي‌گذارد. بهبود کيفي عامل کار (نيروي انساني مهم‌ترين عامل در بهبود بهره وري) بهبود روابط حاکم بين مدير و کارکنان بهبود در بکارگيري رهاوردهاي فناورانه

اسلاید 77: عوامل موثر براي افزايش سطح بهره وري۱- بهبود کيفي عامل کار الف: نگرشهاي مثبت کاري، به‌عنوان مثال غرور داشتن در کار و متمايل به پيشرفت مستمر.ب: کسب مهارتهاي جديد و ارتقاي تخصص با کمک آموزش.ج: کمک به همکاران در مواقع لزوم و اجراي کارها به صورت گروهي و دسته جمعيد: مشارکت در برنامه‌هاي بهبود بهره وري همچون کميته‌هاي بهره وري، طرح پيشنهادها، نظام جامع کيفيت مديريت و گروههاي کنترل کيفيه: انجام درست کارها از بدو امرو: حفظ سلامت جسماني و تغذيه مناسب افرادز: انگيزش مناسب کارکنان از طريق اعطاي پاداشهاي مادي، تفويض اختيار، ايجاد محيط دوستانه و روابط غيررسمي بين کارکنانح: بالا رفتن سطح آموزش مستمر و مداوم نيروي کارط:انجام پژوهش و تحقيقات متناسب با کاري: سپردن کار به کاردان و گماردن افراد در مشاغل متناسبک: ايجاد شرايط خوب کاري و تفريحات سالم براي کارکنانل: بهبود روشهاي انجام کارم: استفاده از سيستم مکانيزه و روش خودکارن: حذف مراحل زايد

اسلاید 78: عوامل موثر براي افزايش سطح بهره وري۲- بهبود روابط حاکم بين مدير و کارکنان الف: بکارگيري سبک مديريتي صحيح و علميب: توجه مديريت به مشکلات کاري و زندگي کارکنانج: ايجاد سيستم اطلاعاتي مديريتي صحيح جهت استفاده مديران از اطلاعات و آمار درست و دقيق درباره عملکرد سيستم و عمليات انجام شده و ساير اطلاعات مورد نياز.د: ايجاد روابط دوستانه و صميمي مديريت با کارکنانه: دادن آگاهي و شناخت به کارگران و کارکنان درباره اهداف و وظايف سازماني و جايگاه افراد درآن.ز: ايجاد روحيه همکاري و مشکل گشايي در سازمان و باور داشتن آن توسط مديران و کارکنان.ج: کوشش و پشتيباني مديريت در زمينه مديريت مشارکتي و بهره وري.ي: بهره‌گيري از سرمايه‌هاي درونمرزي و برونمرزي در فعاليتهاي توليدي و داراي ارزش افزوده و پرهيز از مصرف در امور غير ضروري غير توليدي.

اسلاید 79: عوامل موثر براي افزايش سطح بهره وري۳- بهبود در بکارگيري رهاوردهاي فناورانه الف: استفاده از ماشين آلات و تجهيزات بهتر و سرمايه گذاري بيشتر در تجهيزات و ماشين آلات.ب: اهميت دادن و استفاده از قدرت نوآوري و خلاقيت کارکنان و پژوهشهاي کاربردي آنهاج: تحولات و پيشرفت فني و دگرگونيهاي فناورانهد: استفاده صحيح و کامل تجهيزات فني و فناوري‌هاه: ايجاد واحدواحدهاي تحقيق و توسعه و اهميت به جايگاه آنهاو: انجام پژوهش جهت دستيابي به فناوري برتر و کاهش هزينه‌هاي توليد و ابداع محصولات جديد و کيفيت برتر و افزايش توليد.ز: يکپارچه کردن صنايع و ايجاد واحدهاي عظيم و توليد هنگفت جهت صرفه جويي ناشي از توليد انبوه.ج: تغيير و دگرگوني در کيفيت مواد اوليه و بهبود آنط: تغيير دگرگوني در فرآيند ساخت و عملکرد سيستم و بهبود شيوه‌ها و فنون مهندسي صنايع.ي: استفاده از تدابير ارگونومي (مهندسي انساني يا دانش هماهنگ سازي ميان انسان، محيط و ماشين) به منظور سلامتي، شادابي، رفاه و ايمني کودکانک: نظام به موقع خدمات و توليد به هنگام، نظام (just in time production system git)ل: نظام موجودي صفر يا بدون انبار، نظام (zero inventory) به منظور صرفه جويي در هزينه‌هاي سرمايه‌اي و عملياتي انبار و انبارداري

اسلاید 80: روش هاي بهبود عملكرد رفتار سازمانيرفتار خود مديريتي و باور خودكاميابيبرنامه ريزي عصبي- كلامي NLPموفقيتباورهاحركت از شكست به سوي پيروزياعتماد به نفسوقت

اسلاید 81:

اسلاید 82: وب سایت مدیریتی ایران info@managerial.ir