مقیاس‌های عملکرد

صفحه 1:


صفحه 2:
مدیری که مقیاس های عملکرد را به کار نمی برد درست مانند ناخدای کشتی اقیانوس پیمایی است که بی هیج وسیله ناوبری, کشتی را هدایت. می * . مقیاسهای عملکرد برای دستیابی به یک یا چند هدف از شش هدف زیر به کار برده می شوند: بنا نهادن مقياسهاى مبنا و آشكار كردن مسیرها اتعبين اينكه كدام فرآ يندها بايد بهبود داده شوند نشان دادن سود و زیان فرآیند مقایسه آرمانها با عملکرد واقعی تامین اطلاعات برای ارزشیابی شخصی و گروهی مدیریت بر اساس حقایق به جای احساسات 

صفحه 3:
59 منابع انسانی * غیبت. چرخش کارکنان: شاخص های رضایت ‎OLS IS‏ تعداد بيشنهادات: تعداد كروههاى فعال و... * شكايات: تحويل به موقع شاخص رضایت مشتری مدت زان وسیدگی به کایات,برگه های گزارش و.. * چرخه های موجودی؛ نمودارهای (9606 دوباره کاری / ضایعات درصد پروازهانی که به موقع می رسند و.. تحقیق و توسعه * زمان ارائه به بازار محصولات جديد: هزينه هاى (88:01) بازخوائى داده هاء تخمين اشتباء ها و .. تامين كنندكان © نمودارهای 966 تحويل به موقعء رتیه بندی, عملکرد کیفیت. خدمت دقت در صو رتحساب و بازاریابی افروش * شبت هزینه فزوش به سود دقت و مسست سفاوشاته مشتریان جدیده محامبات موو یا زین ورد ؟ اداری * سودبهازای هر کارمندهتسبت هزینه ه درآمد. هزینه کیفیت: درصدی از حقوق که به موقع پرداخت می گرد 

صفحه 4:
هفت معیار به منظور ارزیابی مقیاسهای موجود و اقزودن مقیاس های جدید سادگی کمی تعداد توسعه یافتگی توسط استفاده کنندگان تناسب با مشتری 

صفحه 5:
در سنجش عملکرد یک فرآیند یا فعالیت ویژه یک یا چند ویژگی از وی زگیهای زیر به کار می روند كميت (مثلاً ۳۰۰ تماس در روز) هزینه (مثلاً هزینه ۱۵ ریال به ازای هر مکالمه تلفنی) زمان (مثلا درصد تخت هائی که به موقع ساخته شده اند) دقت (صحت) (مثلاً ۴ برچسب در میلیون) کار کرد(مثلاً مسافت پیموده شده توسط اتومبیل پس از ترمز) خدمت (مثلاً تعداد شکایتها از کاررکنان بخش خدمات) زيبائى سنجى (مثلاً درصد مردمى كه طرح ظاهرى محصولی را می پسندند) مقیاسها برای سرعت بخشیدن به جریان بهبود کار به کار می روند نه براى شناسائى عملكرد ضعيف و مجازات کار کنان شرای کیفیت مسئولیت کلی مقیاس عملکرد را بر عهده دارد 

صفحه 6:
نمودار سریهای زمانی نمودار کنترل استفاده از شاخص قابلیت یا همان نسبت خطای مجاز(تلرانس) 

صفحه 7:
مبتتی بر توانائی های ‎OT‏ در افزایش سود سازمان باشد پائین هم مانند سایر هزینه ها باید شناخته شود هزینه هاى كيفيت به تمامی بخشهای سازمان مربوط مى شوند(بازاريابى؛ خريد؛ طراحى» ساخت؛ از محصول یا خدمت می باشد که توسط نیازمندبهای تعین شده سازمان و قراردا‌های بسته سده با مشتریان و جامعه:ب زآورده نده است: به عبارتی ساده تره هزینه کیفیت همان هزینه محصولات یا خدمات تامطلوب است 

صفحه 8:
مدیران از هزینه های کی ابی به بهبود کیفیت؛ رضایت مشتری: سهم بیشتر بازار و افزايش سود استفاده می کنند. زياد بودن بيش از حد هزينه های کیفیت نشانه موثر نبودن مدیریت کیفیت است هزینه های کیفیت با استفاده از تجزیه و تحلیل پارتوه فرصت های بهبود کیفیت و اولویتهای سرمایه گذاری را نمایان می سازد برنامه هزینه کیفیت. تعهد مدیریت را نسبت با به ارمغان می آورد و هزینه اعمال اصلاحی را توجیه می کند بهبود کیفیت با کاهش در هزینه خدمت يا محصول با کیفیت پائین مترادف است رابطه مستقیمی بین مدیریت قیمت و مدیریت. کیفیت وجود دارد به طوری که نمیتوان یکی را بدون دیگری اختیار کرد برنامه هزینه سیستمی گسترده و فراگیر است و نباید آن را تنها یک روش واکنشی (مانند مهار آتش سوزی) در نظر گرفت بهبود واقعی کیفیت هنگامی روی می دهد که علت واقعی و ريشه ای مشکل شناخته و اصلاح 

صفحه 9:
دسته ها و عناصر هزينه هاى كيفيت دسته هزینه پیشگیری دسته هزینه ارزیابی دسته هزینه شکست داخلی دسته هزینه شکست خارجی 

صفحه 10:
دسته ها رد دب اده کننده تحقیقات بازاریابی » بررسی ها و ارزیابی های نظرات مشتریان و استفاده كتند كان » بازنگری اسناد و رارددها توسعه محصول / خدمت / طراحی بازنگریهای پیشرفت کیفیت طراحی : فعالیتهای پشتیانی از طراحی؛ آزمونهای خصوصیات طرح محصول: آزمایشهای میدانی نده؛بازنگری داده های قنی سفارش خرید و برنامه عملیات ها ( ساخت یا خدمت) * صحه كذارى فرآيند عمليات؛ برنامه ریزی کیفیت عملیات طراحی و توسعه تجهیزات کنترل و سنجش کیفیت. برنامه ریزی کیقی پشتیبان عملیات و آموزش کیفیت به کاربران امور ادارى كيفيت * دستمزدهاى ادارى. مخارج اداری؛ طرج ریزی برنامه كيفيت؛ كزارش عملكرد كيفيت» آموزش كيفيتء بهبود کیفیت و ممیزی سایر هزینه های پیشگیری هزينه هاى مسافرت» تفن اجاره بها و... 

صفحه 11:
دسته ها و عناصر هزینه های کیفیت ۲. دسته هزینه ارزیابی ابی خرید آزمون ها و بازرسی های مواد ورودی یا دریافتی تجهیزات سنجش: تعریف محصول تامین کننده بازرسی منبع و برنامه های کنترل هزینه های ارزیابی عملیات (ساخت با خدمات) * عمليات طرح ريزى شد بازرسى هاء آزمايش هاء مميزى هاه آزمون ها و بازه اندازی؛ آزمون های ویژه ( در سا< آزمایشگاهی هزینه های ارزیابی خارجی * . ارزیایی های عملکرد میدانی؛ ارزیابی های محصول ويزه و ارزيابى هاى انبار و قطعات ید کی بازنگری داده های بازرسی و آزمون ارزیابی های متفرقه کیفیت أتاق هاى بسته سالن هاى اتبار موجودى و بسته يتدى وحمل 

صفحه 12:
دسته ها و عناصر هزینه های کیفیت ۳. دسته هزینه شکست داخلی ۴ _. هزینه شکست (داخلی) در طراحی خدمت یا محصول * اقدامات اصلاحی در طراحی؛ دوباره کاری بخاطر تغیبرات در طراحی؛ دور انداختن بخاطر تغييرات در طراحی و هزينه هاى رابط تولید © هزینه هاى شكست خريد © هزيته هاى رسي دكى به رد وعدم بذيرش مواد خريدارى شده؛ هزینه های جایگزینی مواد خریداری شدهء اقدام اصلاحی تامین کننده دوباره كارى موارد رد شده تامبين کننده و زیان های کتترل نشده مواد ۴ . هزینه های شکست عملیات ( محصول یا خدمت) * . هزینه های بازنگری و اقدام اصلاحی بر مواد. هزینه های تعمیر و دوباره کاری عملیات و زیان های شکست داخلی تیروی کار 

صفحه 13:
رسیدگی به شکایتهای مشتریان یا استفاده کنندگان از خدمات کالاهای بازگشت داده شده نزینه های دوباره کاری هزینه ضمانت نامه ها هزینه های قابلیت اطمینان جریمه ها توقعات زیاد مشتری یا استفاده کننده فروش از دست رفته سایر هزینه های شکست خارجی 

صفحه 14:
سنجش هزینه های واقعی کیفیته یک کا کرد حسابداری است ولی توسعه سیستم جمع آوری به ارتباط نزدیک و دوجانبه بخش های کیفیت و حسابداری نیز دارد یستم جمع آوری باید طوری طراحی گردد که با استفاده از سیستم فعلی سازمان و اصلاح آن؛ وضعیت. میستم جمع سیستم 8 دلخواه را به دست آورد بعضی از منیع موجود برای گزارش هزینه های کی رگن های زمانی جداول زمانبندی نتایج ملاقات هاء گزارشهای هزینه, یادداشت های بدهی و اعتبار در برخى موارد براى تعيين ميزان هزينه يكك فعاليت كه بايد براى يكك جز خاص از هزينه کیفیت صرف شوه از روش تخمين زدن استفاده مى كردد.(مانند ميزان هزينه لازم براى برآوردن نیازهای کیفی مشتری) براى تخمين می توان از تکنیکهای نمونه گیری استفاده کر 

صفحه 15:
7 9 جمع آوری و گزارش طراحى سيستم جمع آورى © هزينه هاى كيفيت ابزارى براى تعيين فرصتهاى بهبود كيفيت؛ توجيه اقدام اصلاحى و سنجش اثربخشی اين اقدام مى باشد © در سيستم ايده آل هزينه كيفيت تفاوت بين هزينه واقعى و در شرايط انجام كامل كارها و يا تفاوت بین در آمدهای واقعی و در آمد در شرایطی که مشتری ناراضی وجود ندارد؛ مى باشد 

صفحه 16:
اطلاعاتی که هزینه کیفیت به دست می دهنده به برای ارتباط دادن هزینه های کیفیت به برخى ابعاد كار كه به تغيير حساسند به خط مبنائى نياز داريم. با مقايسه ابن مبناها با هزينه كيفيت يكث شاخص به دست مى آيد مبناهاى معمول عبارتند از : نيروى كارء توليد فروش و هر واحد محصول نمونه هائی از نسبت های مورد استفاده برای کاربردهای در جريان و در حال بيشرفت * هزینه های شکست در عملیات به عنوان درصدی از هزینه های تولید * هزینه های کیفیت خرید به عنوان درصدی از هزینه های مواد * هزینه های کیفیت طراحی به عنوان درصدی از هزینه های طراحی هيج محدودیتی برای تعداد نسبت ها وجود ندارد و با توجه به اینکه هیچ نسبتی به تنهائی کامل نیست استفاده از چند نسبت سفارش می شود 

صفحه 17:
© ابزار اصلی برای کنترل هزینه کیفیت. گزارش هزینه کیفیت است که معمولا انتشار ‎OT‏ به عهده واحد حسابداری گذارده می شود 

صفحه 18:
؟ تحلیل روند * صرفاً شامل مقایسه سطوح فعلی هزینه با سطوح قبلی آن است * اطلاعات لازم را جهت برنامه ریزی بلند مدت ‏ همچنین آغاز و تخمین هزینه های برنامه بهبود 

صفحه 19:
© تحلیل پارتو * در نمودار پارتو موارد به ترتیب نزولی به نحوی مرتب گشته اند که بزرگترین آنها در سمت چپ می باشد * موارد کمی که نماینده بخش بزرگی از کل هستند را کم حیانی(در طرف چپ نمودار) و موارد زياد دیگری که نماینده بخش کوچکی هستند را بسیار سودمند (در طرف راست نمودارامی گویند * با شناسانی موارد کم حیاتی؛ پروژه هانی برای کاهش هزینه کبفیت تعریف می گردند 

صفحه 20:
* به منظور پی بردن به بهترین و مطلوب ترین وضعیت هزینه ها: * مقایسه خود با دیگر سازمانها * بهينه سازى هر يكك ار دسته ها * تجزيه و تحليل رابطه بين دسته های هزینه(شکل ۸-۷ ص ۱۴۵) 

صفحه 21:
بس از تشکیل گروه پروژه اين گروه در پروژه های زیر اقدام می نماید و گزارشات خود را به اشوراى كيفيت ارائه نمايد کاهش هزینه شکست با روش های حل مسئله سرمایه گذاری در فعالیتهای "صحیح " پیشگیری کاهش مناسب هزینه های ارزیابی به شیوه صحیح آماری ارزشیابی مستمر و جهت دهی دوباره فعالیتهای پیشگیری برای افزایش بهبود کیفیت 

صفحه 22:
اکثر پروژه های بهبود کیفیت به سوی کاهش هزینه های شکست جهت دهی می شود * گروه پروژه باید برای یافتن علت ريشه ای مساله کوشش نماید ۰ از شناسائ 5 + اع ای 1 پس از شناسائی علت؛ گروه پروژه در گسترش اقدام اصلاحی برای کنترل مساله و با ترجیحاً حذف آن تلاش مى كند 

صفحه 23:
پیشگیری از هزینه های کیفیت * پیشگیری از مسائل بهتر و اقتصادی تر از حل آنهاست برای افزایش تعهد مدیریت و مشارکت کار کنان: اعضای گروه را از هر دو رده (مدیریت و کار کنان) برگزینید از مدیریت ارشد اجرائی به عنوان رئیس و مدیران كا ركتان را در برنامه سالانه بهبود كيفيت سهيم كنيد سيستمى براى ارائه ايده هاى بهبود ‎OLS WT CAS‏ طراحى كنيد انتظارات كيفيتى را براى كاركنان آشكار سازيد برنامه اى از فعاليتهاى سازمان متنشر كنيد هر سه ماه يكبار؛ جلسه اى با حضور تمامى كاركنان ب ركزار كنيد 

صفحه 24:
ييشكيرى از هزينه هاى كيفيت * روشهاى مناسب پیشگیری از مسائل كيفيت © آموزش و امتحان كاركتان براى انجام صحبح كارها براى بار اول و براى هميشه © ابراز خواست مشتری در سازمان, مثلا به کمک 06۳0 

صفحه 25:
اکثر پروژه های بهبود کیفیت به سوی کاهش هزینه های شکست جهت دهی می شود * گروه پروژه باید برای یافتن علت ريشه ای مساله کوشش نماید ۰ از شناسائ 5 + اع ای 1 پس از شناسائی علت؛ گروه پروژه در گسترش اقدام اصلاحی برای کنترل مساله و با ترجیحاً حذف آن تلاش مى كند 

صفحه 26:
| Wee IV NEB rar ee تعیین سودمندی برنامه برای سازمان جلب رضایت مدیران ارشد در مورد لزوم اجرای برنامه استفاده آزمایشی از یک بخش يا خط تولید آموزش تمام کارکنانی که در این سیستم مشارکت می کنند مورد تجدید نظر قرار دادن روش های اجرائی اساسی حسابداری برای تطبیق باسیستم هزینه کیفیت 2 اجرای برنامه هزینه کیفیت در تمام سازمان 0 جمع آوری داده ها و تجزیه و تحلیل روند و پارتو 

صفحه 27:
ای است. که همه ساله به سازمان های آمریکائی که در زمینه کیفیت و نیل به اهداف آن موفق بوده اند؛ اهدا میگردد در حال حاضر این جایزه در سه دسته اهدا می گردد: * کارهای تولیدی؛ خدماتى و كوجكك © بسیاری از شرکتهانی که به دنبال جایزه نیستند از دسته بندیهای آن به عنوان روشی برای سنجش تلاشهای خود در جهت نیل به 6360" استفاده می 

صفحه 28:
رضایت مشتری رضایت مشتری در مقایسه با رقیان نگهداری مشتری تصاحب سهم بازار مقياسهاى بيشرة ‎a‏ کیفیت محصول و خدمت کیفیت و بهره وری داخلی كيفيت تامين كننده 

صفحه 29:
* پیشران : رهبری ارشد اجرانی, ارزشهاء آرمانها و سیستم را ایجاد می کند و پیگیربهای ستمر مشتری و بهبود عملکرد سازمان را هدایت می ‎AS‏ * آومان : هدف اساسی فرآیند کیفیت. ارائه ارزش هميشه در حال بهبود به مشتری است "* سیستم: سیستم مجموعه فرآیندهانی می باشد که به صورت مناسبی برای برآوردن نیازمندیهای مشتریان سازمان» کیفیت و عملکرد تعریف و طراحی گشته اند © مقیاسهای پیشرقمتد مقیاسهای پیشرفت. مبنائى نتيجه كرا براى هدايت فعاليتهاى ارنه ارزش مشتری و عملکرد همیشه در حال بهبود ایجاد می کنند 

صفحه 30:
معیارها مستقیما نتایج را نشانه گرفته اند معیارها تجویزی ن معیارها جامع هستند معیارها شاخص چرخه های یاد گیری به هم مرتبط ف رآیند معیارها بر تظیم سیستم کیفیت تاکید زیادی دارند معیارها قسمتی از یک سیستم تشخیص دهی هستند 

صفحه 31:
بهبود تدریجی و سریع راهبرد تجاری و تصمیم ها عملکرد مالی نوآوری و خلاقیت 

صفحه 32:
گرا و مقیاسها و شاخصهای کلیدی بر آنچه که باید که بهبودهائی که در سازمان صورت می گیرند در جهت دستیابی به اهداف سازمان هستند اگر مقیاسها و شاخصهای کلیدی بیش از حد به سازمان و فرآیندهای کاری موجود؛ گره خورده تغیبرات سریع و بزر گ. توصیه نمی شود الگوها نقش اهداف سودمند را برای تحریک بینش بهبود سریع؛ بازی کنند * فرصت مناسبی برای دستیابی به بهبودهای اساسی بر پایه گزینش و اقتباس بهترین روشها و اعمال آنها را فراهم می کنند. * از راه آشنانی با رویکردهای مختلف. خلاقبت را تشویق می نمایند * شما را به مبارزه براى دستيابى به بهترين ها فرا می خوانند 

صفحه 33:
معمولا راهبردهای تجاری عواملی علاوه بر کیفیت و ارزش را مورد توجه قرار می دهند مواردى جون بازارهاى كوجك متمركزء هم پیمانی با شرکنهای دیگر جایابی واحد صنعتی» ‎BSUS‏ ‏توسعه صادرات و تحقیق: رهبری فنی و سریع محصول پپردازد معیارها از توسعهء گسترش و ارزیابی تصمیم ها و راهبردهای تجاری پشتیبانی می کنند» هرجند اين موارد شامل عوامل بسیاری غیر از کیفیت محصول و خدمات باشند مثالهانی از کاربرد معیارها در تصمیم ها و راهبردهای تجاری 7 مدیریت کیفیت اطلاعات به کار رفته در تصمیم ها و راهبردهای تجاری؛ صحه گذاری و تجزیه و تحلیل ل نيازمنديهاى كيفيت بازارهاى كوجكك متم ركزء مشاغل جدید و بازارهای مدف صادرات ل كاربرد اطلاعات الكوبردارى در تصميم هاى مرتبط با سرمايه كذارى خارجى: هم بيمائى با شركت هلى ديكر تجزیه و تحلیل عوامل اجتماعی؛ منظم. اقتصادی رقابتی و ریسکک که ممکن است در موققیت يا شکست راهبرد تاثیر داشته باشند 

صفحه 34:
معیارها از سه راه عمده بر عملکرد مالی تاثیر می گذارند: تاکید بر نیزمندیهای کیفی که باعث ارائه خروجی های برتر و در نتیجه عملکرد بهتره سهم بیشتربازار و حفظ مشتری می شود تاكيد بر بهره ورى بيشترء هزینه های کمتر عملیاتی و استفاده از دارائی ها حمایت از توسعه استراتژی تجاری؛ تصمیمات تجارى و نوآوريها معيارها ارائه سيستم اطلاعات مالی مثل سودهای سالانه یا فصلی رل اجباری نمی از سازمانها خواسته می شود تا ارتباط بین بهیود عملکرد عملیاتی و عملکرد مالی را نشان دهند 

صفحه 35:
. نوآوریها و خلاقیت از مسائل مهم در رقابت هستند و می توانند در محصولات؛ خدمات. فرآیندهاء توسعه منابع انسانى و سازمانهاى كارىء در هر مرحله اى از بلوغ تكنولوزيكى كه باشند, به كار كرفته شوند * معیارها نوآوری و خلاقیت. را در همه ابعاد تصمیم گیری سازمان و در همه زمینه های کاری تشویق می کنند 

صفحه 36:
رهبری ‎٩۵‏ ‏۱-۱ رهبری ارشد اجرائی ۲ بدیزیت ۳-۱وظایف عمومی و حقوقی شهروندی مشت رک ۲۵ اطلاعات و تجزیه و تحليل ‏ ۷۵ ۱-۲ داده ها و اطلاعات حدود و مدیریت کیفیت و عملکرد ۲-۲ الگوبرداری و مقایسه های رقا ۳-۲ تجزیه و تحلیل و استفاده از داده های سطح سازمان برنامه ریزی کیفیت راهبردی 1۰ ‎ie sans ١ ۳‏ ا اها یت خرن ۲-۳ برنامه های عملکردی و کیفی ۲۵ 

صفحه 37:
تو سعه و مدیریت منابع انسانی ۱۵۰ ۱-۴ برنامه ريزى و مديريت منابع انسانى ۲-۴ مشارکت کارکنان ۴ ۳-۴ آموزش و ترییت کارکنان ‎Fe‏ ‏۴۴ شناخت و عملکرد کارکنان ‏ ۲۵ ۵-۴ رضایت و رفاه کارکنان 0 58 5 مدیریت کیفیت فرآیند ‎Vee‏ ‏۱-۵ طراحی و معرفی محصولات و خدمات با ۲-۵ مدیریت فرآیند: فرآیندهای تولید و تحویل محصول و خدمت ۳۵ ۳-۵ مدیریت فرآیند: فرآیندهای خدمات پشتیبانی و تجاری ۳ ۴-۵ کیفیت تامین کنندگان ۰ ۲۰ ه-ه تعيين وارزيابى كيفيت ‏ ۱۵ 

صفحه 38:
‎oy‏ تمرکز بر مشتری و رضایت مشتری ۳۵ ‏۷ توقعات جاری و آینده مشتری ‏۲-۷ مدیریت ارتباط با مشتری ‏۷ تجهد ‎BAEC‏ ‏۴-۷ تعیین رضایت مشتری ۵-۷ نتایج رضایت مشتری ۶-۷ مقایسه رضایت مشتری ‏جمع کل ‎۶۵ ‎0 ‎۳. ‏قد‎ ‎ve ‎ 

صفحه 39:
ابعاد سیستم امتیازدهی ۱) رویکرد ‎aur Sarr‏ رویکرد مربوط به چگونگی برخورد با متقاضی نیازمندیهاست مناسب بودن روشهاء ابزارها و تكنيكك ها براى برطرف كردن نيازمنديها اثربخشى روشهاء ابزارها و ‎WSS‏ ‏ميزان يكبارجكى و قانونمندى و قابل استفاده بودن رويكرد ميزان در بر داشتن ارزيابى موثر و جرخه هاى بهبود در رويكرد شواهدى از وجود رويكردهاى خلاق و يكنا گسترش به این مطلب اشاره دارد که تا چه اندازه: رويكردهاى متقاضيان برای همه واحدهای کاری و فعالیتهای مرتبطی که در پاسخ های بندهای آزمایشی آمده اند. کاربرد دارد استفاده مناسب و موثر از رویکرد در فرآیندهای کلیدی استفاده مناسب و موثر از رویکرد در توسعه و ارانه محصولات و خدمات استفاده مناسب و موثر از رویکرد در برخورد با مشتریان: کارمندان: تامین کنند گان کالا و خدمات و مردم 

صفحه 40:
فتایج به دستاوردهای سازمان در دستیابی به اهداف بندهای آزمایش اشاره دارد سس سنفطزهساری سطوح عملکرد مربوط به مقایسه ها و یا الگوهای مناسب میزان بهپود عملکردها شرح بهبود بايدار و //يا عملكرد سطح بالایپایدار وسعت و اهميت بهبودهاى عملكرد استفاده از امتیازدهی نیازمند آموزش زیادی است آزمایندگان بیش از سه روز آموزش می پینند و بیشتر این زمان به سیستم امتیازدهی اختصاص داده می شود 

فصل هفتم مقیاس های عملکرد مقیاسهای عملکرد ‏ مدیری که مقیاس های عملکرد را به کار نمی برد درست مانند ناخدای کشتی اقیانوس پیمایی است که بی هیچ وسیله ناوبری ،کشتی را هدایت& می کند ‏ مقیاسهای عملکرد برای دستیابی به یک یا چند هدف از شش هدف زیر به کار برده می شوند: .1 .2 .3 .4 .5 .6 بنا نهادن مقیاسهای مبنا و آشکار کردن مسیرها تعیین اینکه کدام فرآیندها باید بهبود داده شوند نشان دادن سود و زیان فرآیند مقایسه آرمانها با عملکرد واقعی تامین اطالعات برای ارزشیابی شخصی و گروهی مدیریت بر اساس حقایق به جای احساسات سنجشهای معمول ‏ منابع انسانی ‏ مشتریان ‏ تولید ‏ تحقیق و توسعه ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ چرخه های موجودی ،نمودارهای ، SPCدوباره کاری /ضایعات ،درصد پروازهائی که به موقع می رسند و... زمان ارائه به بازار محصوالت جدید ،هزینه های ،R&Dبازخوانی داده ها ،تخمین اشتباه ها و ... نمودارهای ، SPCتحویل به موقع ،رتبه بندی ،عملکرد کیفیت ،خدمت ،دقت در صورتحساب و ... بازاریابی/فروش ‏ ‏ شکایات ،تحویل به موقع ،شاخص رضایت مشتری ،مدت زمان رسیدگی به شکایات ،برگه های گزارش و... تامین کنندگان ‏ ‏ غیبت ،چرخش کارکنان ،شاخص های رضایت کارکنان ،تعداد پیشنهادات ،تعداد گروههای فعال و... نسبت هزینه فروش به سود ،دقت و صحت سفارشات ،مشتریان جدید ،محاسبات سود یا زیان و ... اداری ‏ سود به ازای هر کارمند ،نسبت هزینه به درآمد ،هزینه کیفیت ،درصدی از حقوق که به موقع پرداخت می گردد و... معیارها ‏ هفت معیار به منظور ارزیابی مقیاسهای موجود و اقزودن مقیاس های جدید سادگی .1 کمی تعداد .2 توسعه یافتگی توسط استفاده کنندگان .3 تناسب با مشتری .4 بهبود .5 هزینه .6 نمایان بودن .7 ویژگی در سنجش عملکرد یک فرآیند یا فعالیت ویژه یک یا چند ویژگی از ویژگیهای زیر به کار می روند کمیت (مث ً ال 300تماس در روز) .1 هزینه (مث ً ال هزینه 15ریال به ازای هر مکالمه تلفنی) .2 زمان (مث ً ال درصد تخت هائی که به موقع ساخته شده اند) .3 دقت (صحت&) (مث ً ال 3برچسب در میلیون) .4 کارکرد(مث ً ال مسافت پیموده شده توسط اتومبیل پس از ترمز) .5 خدمت (مث ً ال تعداد شکایتها از کارکنان بخش خدمات) .6 زیبائی سنجی (مث ً ال درصد مردمی که طرح ظاهری محصولی را می پسندند) .7 ‏ ‏ مقیاسها برای سرعت بخشیدن به جریان بهبود کار به کار می روند نه برای شناسائی عملکرد ضعیف و مجازات کارکنان شرای کیفیت مسئولیت& کلی مقیاس عملکرد را بر عهده دارد نمایش مقیاسهای عملکرد .1 .2 .3 .4 .5 .6 نمودار سریهای زمانی نمودار کنترل استفاده از شاخص قابلیت یا همان نسبت خطای مجاز(تلرانس) تابع زیان تاگوچی هزینه موارد با کیفیت پائین جایزه ملی مالکم بالدریج هزینه های کیفیت ‏ ارزش کیفیت باید مبتنی بر توانائی های آن در افزایش سود سازمان باشد ‏ هزینه کیفیت پائین هم مانند سایر هزینه ها باید شناخته شود ‏ هزینه های کیفیت به تمامی بخشهای سازمان مربوط می شوند(بازاریابی ،خرید ،طراحی ،ساخت، خدمات و )... ‏ هزینه های کیفیت ،هزینه های دست نیافتن به کیفیتی از محصول یا خدمت می باشد که توسط نیازمندیهای تعیین شده سازمان و قراردادهای بسته سده با مشتریان و جامعه ،برآورده نشده است ‏ به عبارتی ساده تر ،هزینه کیفیت همان هزینه محصوالت یا خدمات نامطلوب است هنر مدیریت ‏ مدیران از هزینه های کیفیت برای دستیابی به بهبود کیفیت ،رضایت مشتری ،سهم بیشتر بازار و افزایش سود استفاده می کنند. ‏ زیاد بودن بیش از حد هزینه های کیفیت نشانه موثر نبودن مدیریت کیفیت است ‏ هزینه های کیفیت ،با استفاده از تجزیه و تحلیل پارتو ،فرصت های بهبود کیفیت و اولویتهای سرمایه گذاری را نمایان می سازد ‏ برنامه هزینه کیفیت ،تعهد مدیریت را نسبت به کیفیت به ارمغان می آورد و هزینه اعمال اصالحی را توجیه می کند ‏ بهبود کیفیت با کاهش در هزینه خدمت یا محصول با کیفیت پائین مترادف است ‏ رابطه مستقیمی بین مدیریت قیمت و مدیریت& کیفیت وجود دارد به طوری که نمیتوان یکی را بدون دیگری اختیار کرد ‏ برنامه هزینه سیستمی گسترده و فراگیر است و نباید آن را تنها یک روش واکنشی (مانند مهار آتش سوزی) در نظر گرفت بهبود واقعی کیفیت هنگامی روی می دهد که علت واقعی و ریشه ای مشکل شناخته و اصالح گردد ‏ دسته ها و عناصر هزینه های کیفیت .1 دسته هزینه پیشگیری .2 دسته هزینه ارزیابی .3 دسته هزینه شکست داخلی .4 دسته هزینه شکست خارجی دسته ها و عناصر هزینه های کیفیت .1دسته هزینه پیشگیری ‏ بازاریابی /مشتری /استفاده کننده ‏ ‏ تحقیقات بازاریابی ،بررسی ها و ارزیابی های نظرات مشتریان و استفاده کنندگان ،بازنگری اسناد و قراردادها توسعه محصول /خدمت /طراحی ‏ بازنگریهای پیشرفت کیفیت طراحی ،فعالیتهای پشتیبانی از طراحی ،آزمونهای خصوصیات طرح محصول ،آزمایشهای میدانی ‏ خرید ‏ عملیات ها ( ساخت یا خدمت) ‏ ‏ ‏ صحه گذاری فرآیند عملیات ،برنامه ریزی کیفیت عملیات ،طراحی و توسعه تجهیزات کنترل و سنجش کیفیت ،برنامه ریزی کیفی پشتیبان عملیات و آموزش کیفیت به کاربران امور اداری کیفیت ‏ ‏ بازنگریهای تامین کننده ،رتبه بندی تامین کننده ،بازنگری داده های فنی سفارش خرید و برنامه ریزی کیفیت تامین کننده دستمزدهای اداری ،مخارج اداری ،طرج ریزی برنامه کیفیت ،گزارش عملکرد کیفیت، آموزش کیفیت ،بهبود کیفیت و ممیزی کیفیت سایر هزینه های پیشگیری ‏ هزینه های مسافرت ،تلفن ،اجاره بها و... دسته ها و عناصر هزینه های کیفیت .2دسته هزینه ارزیابی ‏ هزینه های ارزیابی خرید ‏ ‏ هزینه های ارزیابی عملیات (ساخت یا خدمات) ‏ ‏ آزمون ها و بازرسی های مواد ورودی یا دریافتی ،تجهیزات سنجش ،تعریف محصول تامین کننده ،بازرسی منبع و برنامه های کنترل عملیات طرح ریزی شده ،بازرسی ها ،آزمایش ها ،ممیزی ها ،آزمون ها و بازرسی های راه اندازی ،آزمون های ویژه ( در ساخت و تولید) سنجشهای کنترل فرآیند ،پشتیبانی آزمایشگاهی ،تجهیزات سنجش و تائید و گواهینامه های برون سازمانی هزینه های ارزیابی خارجی ‏ ارزیابی های عملکرد میدانی ،ارزیابی های محصول ویژه و ارزیابی های انبار و قطعات یدکی ‏ بازنگری داده های بازرسی و آزمون ‏ ارزیابی های متفرقه کیفیت ‏ اتاق های پست ،سالن های انبار موجودی و بسته بندی و حمل دسته& ها و عناصر هزینه های کیفیت .3دسته هزینه شکست داخلی ‏ هزینه شکست (داخلی) در طراحی خدمت یا محصول ‏ ‏ هزینه های شکست خرید ‏ ‏ اقدامات اصالحی در طراحی ،دوباره کاری بخاطر تغییرات در طراحی ،دور انداختن بخاطر تغییرات در طراحی و هزینه های رابط تولید هزینه های رسیدگی به رد و عدم پذیرش مواد خریداری شده ،هزینه های جایگزینی مواد خریداری شده، اقدام اصالحی تامین کننده ،دوباره کاری موارد رد شده تامیین کننده و زیان های کنترل نشده مواد هزینه های شکست عملیات ( محصول یا خدمت) ‏ هزینه های بازنگری و اقدام اصالحی بر مواد ،هزینه های تعمیر و دوباره کاری عملیات و زیان های شکست داخلی نیروی کار دسته ها و عناصر هزینه های کیفیت .4دسته هزینه شکست خارجی ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ رسیدگی به شکایتهای مشتریان یا استفاده کنندگان از خدمات کاالهای بازگشت داده شده هزینه های دوباره کاری و تنظیم دوباره هزینه ضمانت نامه ها هزینه های قابلیت اطمینان جریمه ها توقعات زیاد مشتری یا استفاده کننده فروش از دست رفته سایر هزینه های شکست خارجی جمع آوری و گزارش طراحی سیستم جمع آوری ‏ سنجش هزینه های واقعی کیفیت& ،یک کارکرد حسابداری است ولی توسعه سیستم جمع آوری به ارتباط نزدیک و دوجانبه بخش های کیفیت و حسابداری نیاز دارد ‏ سیستم جمع آوری باید طوری طراحی گردد که با استفاده از سیستم فعلی سازمان و اصالح آن ،وضعیت& دلخواه را به دست آورد ‏ بعضی از منابع موجود برای گزارش هزینه های کیفیت&: ‏ برگ&ه های زمانی ،جداول زمانبندی ،نتایج مالقات ها ،گزارشهای هزینه ،یادداشت های بدهی و اعتبار ‏ در برخی موارد برای تعیین میزان هزینه یک فعالیت که باید برای یک جز خاص از هزینه کیفیت& صرف شود، از روش تخمین زدن استفاده می گردد(.مانند میزان هزینه الزم برای برآوردن نیازهای کیفی مشتری) ‏ برای تخمین می توان از تکنیکهای نمونه گیری استفاده کرد جمع آوری و گزارش طراحی سیستم جمع آوری ‏ هزینه های کیفیت ابزاری برای تعیین فرصتهای بهبود کیفیت ،توجیه اقدام اصالحی و سنجش اثربخشی این اقدام می باشد ‏ در سیستم ایده آل ،هزینه کیفیت تفاوت بین هزینه واقعی و هزینه در شرایط انجام کامل کارها و یا تفاوت بین درآمدهای واقعی و درآمد در شرایطی که مشتری ناراضی وجود ندارد ،می باشد جمع آوری و گزارش مبانی هزینه کیفیت ‏ اطالعاتی که هزینه کیفیت به دست می دهند ،به تنهائی برای تجزیه و تحلیل کافی نیستند ‏ برای ارتباط دادن هزینه های کیفیت& به برخی ابعاد کار که به تغییر حساسند به خط مبنائی نیاز داریم .با مقایسه این مبناها با هزینه کیفیت یک شاخص به دست می آید ‏ مبناهای معمول عبارتند از :نیروی کار ،تولید ،فروش و هر واحد محصول ‏ نمونه هائی از نسبت های مورد استفاده برای کاربردهای در جریان و در حال پیشرفت ‏ ‏ ‏ ‏ هزینه های شکست در عملیات به عنوان درصدی از هزینه های تولید هزینه های کیفیت خرید به عنوان درصدی از هزینه های مواد هزینه های کیفیت طراحی به عنوان درصدی از هزینه های طراحی هیچ محدودیتی برای تعداد نسبت ها وجود ندارد و با توجه به اینکه هیچ نسبتی به تنهائی کامل نیست استفاده از چند نسبت& سفارش می شود جمع آوری و گزارش گزارش هزینه کیفیت ‏ ابزار اصلی برای کنترل هزینه کیفیت ،گزارش هزینه کیفیت است که معموال انتشار آن به عهده واحد حسابداری گذارده می شود تحلیل ‏ تحلیل روند ‏ صرفاً شامل مقایسه سطوح فعلی هزینه با سطوح قبلی آن است ‏ اطالعات الزم را جهت برنامه ریزی بلند مدت ،همچنین آغاز و تخمین هزینه های برنامه بهبود کیفیت فراهم می آورد ‏ داده های مورد نیاز تحلیل روند از گزارش ماهانه هزینه کیفیت و همه داد و ستدهای کوچک و بزرگی که عناصر را می سازند بدست می آید ‏ ابزار موثری است که تصدیق می کند بعضی از تغییرات دوره ای ،اتفاقی هستند تحلیل ‏ تحلیل پارتو ‏ در نمودار پارتو موارد به ترتیب نزولی به نحوی مرتب گشته اند که بزرگترین آنها در سمت چپ می باشد ‏ موارد کمی که نماینده بخش بزرگی از کل هستند را کم حیاتی(در طرف چپ نمودار) و موارد زیاد دیگری که نماینده بخش کوچکی هستند را بسیار سودمند (در طرف راست نمودار)می گویند ‏ با شناسائی موارد کم حیاتی ،پروژه هائی برای کاهش هزینه کیفیت تعریف می گردند هزینه های بهینه ‏ به منظور پی بردن به بهترین و مطلوب ت&رین وضعیت هزینه ها: ‏ مقایسه خود با دیگر سازمانها ‏ بهینه سازی هر یک ار دسته ها ‏ تجزیه و تحلیل رابطه بین دسته های هزینه(شکل 8-7ص )145 راهبرد به&بود کیفیت ‏ پس از تشکیل گروه پروژه ،این گروه در پروژه های زیر اقدام می نماید و گزارشات خود را به شورای کیفیت ارائه نماید .1 کاهش هزینه شکست با روش های حل مسئله .2 سرمایه گذاری در فعالیتهای ”صحیح“ پیشگیری .3 کاهش مناسب هزینه های ارزیابی به شیوه صحیح آماری .4 ارزشیابی مستمر و جهت دهی دوباره فعالیتهای پیشگیری برای افزایش بهبود کیفیت کاه&ش هزینه های شکست ‏ اکثر پروژه های بهبود کیفیت به سوی کاهش هزینه های شکست جهت دهی می شود ‏ گروه پروژه باید برای یافتن علت ریشه ای مساله کوشش نماید ‏ پس از شناسائی علت ،گروه پروژه در گسترش اقدام اصالحی برای کنترل مساله و یا ترجیحاً حذف آن تالش می کند پیشگیری از هزینه های کیفیت ‏ پیشگیری از مسائل بهتر و اقتصادی تر از حل آنهاست ‏ برای افزایش تعهد مدیریت و مشارکت کارکنان: ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ اعضای گروه را از هر دو رده (مدیریت و کارکنان) برگزینید شورای کیفیتی از مدیریت ارشد اجرائی به عنوان رئیس و مدیران میانی به عنوان اعضا تشکیل دهید کارکنان را در برنامه ساالنه بهبود کیفیت سهیم کنید سیستمی برای ارائه ایده های بهبود کیفیت کارکنان طراحی کنید انتظارات کیفیتی را برای کارکنان آشکار سازید خبرنامه ای از فعالیتهای سازمان منتشر کنید هر سه ماه یکبار ،جلسه ای با حضور تمامی کارکنان برگزار کنید پیشگیری از هزینه های کیفیت ‏ روشهای مناسب پیشگیری از مسائل کیفیت ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ برنامه های تائید محصول جدید که نیازمند بازنگری جامع پیش از تولید انبوه می باشد برنامه های بازنگری طرح های جدید یا تغییر یافته که نیازمند مشارکت زمینه های کارکردی در ابتدای فرایند طراحی است برنامه های گزینش تامین کننده که بر کیفیت تمرکز می کند نه قیمت آزمون قابلیت اطمینان برای پییشگیری از هزینه های باالی شکست آموزش و امتحان کارکنان برای انجام صحیح کارها برای بار اول و برای همیشه ابراز خواست مشتری در سازمان ،مثال به کمک QFD کاه&ش هزینه های ارزیابی ‏ اکثر پروژه های بهبود کیفیت به سوی کاهش هزینه های شکست جهت دهی می شود ‏ گروه پروژه باید برای یافتن علت ریشه ای مساله کوشش نماید ‏ پس از شناسائی علت ،گروه پروژه در گسترش اقدام اصالحی برای کنترل مساله و یا ترجیحاً حذف آن تالش می کند پیاده سازی برنامه هزینه کیفیت تعیین سودمندی برنامه برای سازمان .1 جلب رضایت مدیران ارشد در مورد لزوم اجرای برنامه .2 استفاده آزمایشی از یک بخش یا خط تولید .3 آموزش تمام کارکنانی که در این سیستم مشارکت می کنند .4 مورد تجدید نظر قرار دادن روش های اجرائی اساسی حسابداری برای تطبیق باسیستم هزینه کیفیت اجرای برنامه هزینه کیفیت در تمام سازمان .5 جمع آوری داده ها و تجزیه و تحلیل روند و پارتو .6 جایزه ملی مالکم بالدریج ‏ جایزه ای است& که همه ساله به سازمان های آمریکائی که در زمینه کیفیت و نیل به اهداف آن موفق بوده اند ،اهدا میگردد ‏ در حال حاضر این جایزه در سه دسته اهدا می گردد: کارهای تولیدی ،خدماتی و کوچک ‏ بسیاری از شرکتهائی که به دنبال جایزه نیستند از دسته بندیهای آن به عنوان روشی برای سنجش تالشهای خود در جهت نیل به TQMاستفاده می کنند ‏ جایزه ملی مالکم بالدریج چارچوبهای معیارهای جایزه سیستم آرمان ‏ رضایت مشتری ‏ رضایت مشتری در مقایسه با رقیبان ‏ نگهداری مشتری ‏ تصاحب سهم بازار مقیاسهای پیشرفت ‏ کیفیت محصول و خدمت ‏ کیفیت و بهره وری داخلی ‏ کیفیت تامین کننده رضایت مشتری تمرکز بر مشتری 7 کیفیت و نتایج عملیاتی 6 مدیریت کیفیت فرآیند 5 پیشران توسعه و مدیریت منابع انسانی 4 برنامه ریزی کیفیت راهبردی 3 اطالعات و تجزیه و تحلیل 2 رهبری ارشد اجرائی 1 جایزه ملی مالکم بالدریج اساس معیارهای جایزه ‏ عناصر اصلی ارزشها و مفاهیم اساسی جایزه پیشران :رهبری ارشد اجرائی ،ارزشها ،آرمانها و سیستم را ایجاد می کند و پیگیریهای مستمر مشتری و بهبود عملکرد سازمان را هدایت می کند ‏ آرمان :هدف اساسی فرآیند کیفیت ،ارائه ارزش همیشه در حال بهبود به مشتری است ‏ سیستم :سیستم مجموعه فرآیندهائی می باشد که به صورت مناسبی برای برآوردن نیازمندیهای مشتریان سازمان ،کیفیت و عملکرد ،تعریف و طراحی گشته اند ‏ مقیاسهای پیشرفت :مقیاسهای پیشرفت ،مبنائی نتیجه گرا برای هدایت فعالیتهای ارائه ارزش مشتری و عملکرد همیشه در حال بهبود ایجاد می کنند جایزه ملی مالکم بالدریج ویژگیهای کلیدی معیارهای جایزه .1 .2 .3 .4 .5 .6 معیارها مستقیما نتایج را نشانه گرفته اند معیارها تجویزی نیستند معیارها جامع هستند معیارها شاخص چرخه های یادگیری به هم مرتبط فرآیند-نتایج هستند معیارها بر تنظیم سیستم کیفیت تاکید زیادی دارند معیارها قسمتی از یک سیستم تشخیص دهی هستند پیوند جایزه ملی مالکم بالدریج با کیفیت و بهره وری ‏ ‏ ‏ ‏ بهبود تدریجی و سریع راهبرد تجاری و تصمیم ها عملکرد مالی نوآوری و خالقیت پیوند جایزه ملی مالکم بالدریج با کیفیت و بهره وری بهبود تدریجی و سریع ‏ معیارهای غیرتجویزی و نتیجه گرا و مقیاسها و شاخصهای کلیدی بر آنچه که باید بهبود داده شود، تمرکز می کنند ‏ این رویکرد کمک می کند تا اطمینان یابیم که بهبودهائی که در سازمان صورت می گیرند در جهت دستیابی به اهداف سازمان هستند ‏ اگر مقیاسها و شاخصهای کلیدی ،بیش از حد به سازمان و فرآیندهای کاری موجود ،گره خورده باشند، تغییرات سریع و بزرگ ،توصیه نمی شود ‏ الگوها ‏ ‏ ‏ ‏ نقش اهداف سودمند را برای تحریک بینش بهبود سریع ،بازی کنند فرصت مناسبی برای دستیابی به بهبودهای اساسی بر پایه گزینش و اقتباس بهترین روشها و اعمال آنها را فراهم می کنند از راه آشنائی با رویکردهای مختلف ،خالقیت را تشویق می نمایند شما را به مبارزه برای دستیابی به بهترین ها فرا می خوانند پیوند جایزه ملی مالکم بالدریج با کیفیت و بهره وری راهبرد تجاری و تصمیم ها ‏ معموال راهبردهای تجاری عواملی عالوه بر کیفیت و ارزش را مورد توجه قرار می دهند ‏ مواردی چون بازارهای کوچک متمرکز ،هم پیمانی با شرکتهای دیگ&ر ،جایابی واحد صنعتی ،گوناگونی، توسعه صادرات و تحقیق ،رهبری فنی و سریع محصول بپردازد ‏ معیارها از توسعه ،گسترش و ارزیابی تصمیم ها و راهبردهای تجاری پشتیبانی می کنند ،هرچند این موارد شامل عوامل بسیاری غیر از کیفیت محصول و خدمات باشند ‏ مثالهائی از کاربرد معیارها در تصمیم ها و راهبردهای تجاری ‏ ‏ ‏ ‏ مدیریت کیفیت اطالعات به کار رفته در تصمیم ها و راهبردهای تجاری ،صحه گذاری و تجزیه و تحلیل نیازمندیهای کیفیت بازارهای کوچک متمرکز ،مشاغل جدید و بازارهای هدف صادرات کاربرد اطالعات الگوبرداری در تصمیم های مرتبط با سرمایه گذاری خارجی ،هم پیمانی با شرکت های دیگر تجزیه و تحلیل عوامل اجتماعی ،منظم ،اقتصادی ،رقابتی و ریسک که ممکن است در موفقیت یا شکست راهبرد تاثیر داشته باشند پیوند جایزه ملی مالکم بالدریج با کیفیت و بهره وری عملکرد مالی ‏ معیارها از سه راه عمده بر عملکرد مالی تاثیر می گذارند: .1 .2 .3 تاکید بر نیازمندیهای کیفی که باعث ارائه خروجی های برتر و در نتیجه عملکرد بهتر ،سهم بیشتر بازار و حفظ مشتری می شود تاکید بر بهره وری بیشتر ،هزینه های کمتر عملیاتی و استفاده از دارائی ها حمایت از توسعه استراتژی تجاری ،تصمیمات تجاری و نوآوریها ‏ معیارها ارائه سیستم اطالعات مالی مثل سودهای سالیانه یا فصلی رل اجباری نمی کند ‏ از سازمانها خواسته می شود ت&ا ارتباط بین کیفیت ،بهبود عملکرد عملیاتی و عملکرد مالی را نشان دهند پیوند جایزه ملی مالکم بالدریج با کیفیت و بهره وری نوآوری و خالق&یت ‏ نوآوریها و خالقیت& از مسائل مهم در رقابت هستند و می توانند در محصوالت ،خدمات ،فرآیندها، توسعه منابع انسانی و سازمانهای کاری ،در هر مرحله ای از بلوغ تکنولوژیکی که باشند ،به کار گرفته شوند ‏ معیارها نوآوری و خالقیت& را در همه ابعاد تصمیم گیری سازمان و در همه زمینه های کاری تشویق می کنند معیارهای جایزه ملی مالکم بالدریج .1 رهبری 95 45 1-1رهبری ارشد اجرائی 25 2-1مدیریت کیفیت 3-1وظایف عمومی و حقوقی شهروندی مشترک 25 .2 اطالعات و تجزیه و تحلیل 75 1-2داده ها و اطالعات حدود و مدیریت کیفیت و عملکرد 20 2-2الگوبرداری و مقایسه های رقابتی 3-2تجزیه و تحلیل و استفاده از داده های سطح سازمان .3 15 40 برنامه ریزی کیفیت راهبردی 60 1-3برنامه ریزی عملکرد سازمان و کیفیت راهبردی 2-3برنامه های عملکردی و کیفی 25 35 معیارهای جایزه ملی مالکم بالدریج .4 تو سعه و مدیریت منابع انسانی 150 1-4برنامه ریزی و مدیریت منابع انسانی 40 2-4مشارکت کارکنان 3-4آموزش و تربیت کارکنان 40 4-4شناخت و عملکرد کارکنان 25 25 5-4رض&ایت و رفاه کارکنان 20 140 مدیریت کیفیت فرآیند .5 1-5طراحی و معرفی محصوالت و خدمات با کیفیت 40 2-5مدیریت فرآیند :فرآیندهای تولید و تحویل محصول و خدمت 35 30 3-5مدیریت فرآیند :فرآیندهای خدمات پشتیبانی و تجاری 20 4-5کیفیت تامین کنندگان 15 5-5تعیین و ارزیابی کیفیت معیارهای جایزه ملی مالکم بالدریج .6 نتایج کیفی و عملیاتی 180 1-6نتایج کیفی محصول و خدمت 70 50 2-6نتایج عملیاتی سازمان 3-6نتایج خدمات پشتیبانی و تجاری 4-6نتایج کیفی تامین کنندگان 35 تمرکز بر مشتری و رضایت مشتری .7 35 1-7توقعات جاری و آینده مشتری 2-7مدیریت ارتباط با مشتری 65 15 3-7تعهد نسبت به مشتری 30 4-7تعیین رضایت مشتری 85 5-7نتایج رضایت مشتری 70 6-7مقایسه رضایت مشتری جمع کل 25 300 1000 امتیازدهی ‏ ابعاد سیستم امتیازدهی )1رویکرد )2گسترش )3نتایج رویکرد مربوط به چگونگی برخورد با متقاضی نیازمندیهاست .1 ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ مناسب بودن روشها ،ابزارها و تکنیک ها برای برطرف کردن نیازمندیها اثربخشی روشها ،ابزارها و تکنیکها میزان یکپارچگی و قانونمندی و قابل استفاده بودن رویکرد میزان در بر داشتن ارزیابی موثر و چرخه های بهبود در رویکرد شواهدی از وجود رویکردهای خالق و یکتا گسترش به این مطلب اشاره دارد که تا چه اندازه ،رویکردهای متقاضیان برای همه واحدهای کاری و فعالیتهای مرتبطی که در پاسخ های بندهای آزمایشی آمده اند ،کاربرد دارد .2 ‏ ‏ ‏ استفاده مناسب و موثر از رویکرد در فرآیندهای کلیدی استفاده مناسب و موثر از رویکرد در توسعه و ارائه محصوالت و خدمات استفاده مناسب و موثر از رویکرد در برخورد با مشتریان ،کارمندان ،تامین کنندگان کاال و خدمات و مردم امتیازدهی نتایج به دستاوردهای سازمان در دستیابی به اهداف بندهای آزمایش اشاره دارد .3 ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ سطوح عملکرد جاری سطوح عملکرد مربوط به مقایسه ها و /یا الگوهای مناسب میزان بهبود عملکردها شرح بهبود پایدار و /یا عملکرد سطح باالی پایدار وسعت و اهمیت بهبودهای عملکرد استفاده از امتیازدهی نیازمند آموزش زیادی است آزمایندگان بیش از سه روز آموزش می بینند و بیشتر این زمان به سیستم امتیازدهی اختصاص داده می شود