نظام پیشنهادها و نقش مدیران در اجرای موفق آن

صفحه 1:
۳ Ete Pe eee bee a ۳ ۳۲ ۰ دكتر سعيد فتح الهي 7 آدر 93 

صفحه 2:
۹ چند مفهوم کلیدی در مورد نظام پيشنهادها 

صفحه 3:
اش پشنهادها است. *نظام بيشنهادها نظامی برای دریافت» بررسی » اجرا و پاداش دهی به بيشنهاد. See oes ate JS ‏اجرای پیشنهادهای ,<بررسی پیشنهاد و‎ ae ‏صرب ن و اعلام نتيجه‎ a 

صفحه 4:
*نظام پيشنهادها بخشی از انقلاب صنعتی ژاپن( تولید ناب) است که در 6*00 سال اخير به دنيا صادر شده است, “نظام پیشنهادها در سال 900 وارد ایران شد و طی ربع قرن توسعه کمی زیادی یافت برآورد می شود بیش از 4000000 سازمان ایرانی نظام پيشنهادها دارند. بیش از ده سال است که همایشهای ملی و 0 سال است که جشنواره جایزه ملی نظام بيشنهادها در کشور داریم. 

صفحه 5:
* بهبود سازمانی همپای تغییر سریع کسب و کارهای لازمه بقا و توسعه سازمانهاست. نظام پیشنهادها یکی از ابزارها و سیستمهای بهبود در سازمان بر مبنای مشارکت کلیه کارکنان است. بهبودهای سازمانی در دو سبک :بهبودهای جهشی و بهبودهای کایزنی دنبال می شوند. »نظام پیشنهادهای ابزاری برای بهبودهای کایزنی هستند *نظام پيشنهادها نظام خلاقیت فردی» پژوهش های کوچک و ایجاد بهبودهای فراوان و کایزنی (کوچک و مستمر) در حوزه های مختلف سازمان است. 

صفحه 6:
ماموریت اصلي نظام پيشنهادها یجاد فرهنگی در سازمان اس که كليه كاركنان را ترغيب نمايد تا در زمينه كاري خويش كامهاي كوجك مستمر رو به جلو بردارند. 

صفحه 7:
محدوده و اندازه بهبودهای نظام پيشنهادها 

صفحه 8:


صفحه 9:
شنهادها چرایی نظام پیشنها © 

صفحه 10:
(کارکنان عادتی و تکراری کار انجام می دهنه/ کارکنان مسئول, انجام کارها طبق استانداردها هستند و در طراحی و بهبود کارها نقشی ندارند. «مدیران اعتقاد و اشتیاقی برای مشارکت و بکارگیری پیشنهادهای کارکنان ندارند. «مدیران به کارهای جاری مشفولند و فرصتی برای فعالیتها ی بهبود ندارند. * رویه ها به سختی عوض می شوند و مدتها *سازمان به تولید و ارائه خدمات ثابت با فرآیندهای بدون تغییر مشغول است. #کارکنان بهبود طلب»پژوهشگر و خلاقند. *کارکنان مناسبترین فرد برای شناسایی مسائل و بهبود در کارهای خویش قلمداد می شوند. *مدیریت مشارکتی بوده و تلاش مدیران بر بهره گیری از خلاقیت فردی و گروهی کارکنان است. *مدیران به فعالیتهای بهبود بیش از فعالیتهای جاری تمرکز دارند. * شان رویه ها آخرین روش مورد قبول انجام كار است و به سرعت و سهولت تغيير مى يابند. *سازمان مرتبا محصولات»خدمات» فرآیندها ... را بهبود می دهد. 

صفحه 11:
. ایجاد فرصتی ارزشمند برای طرح نظرات و پيشنهادها حفظ مالکیت معنوی پیشنهاد به نام پيشنهاددهنده با ثبت پیشنهاد در لحظه ارائه حذف قیدها و محدودیتهای سلسله مراتب از ایده های کار کنان سطوح پایین تر ایجاد کمیته های تخصصی برای بررسی دقیق و مربوط به موضوع پيشنهاد جهت دهی بررسی کنند گان به بررسی مثبت,پذیرا و مکمل پيشنهادها . بررسی پيشنهادها طبق مهلت زمانی مقرر و اطلاع رسانی نتیجه به 1 5 ۲ & 0 1 فى" ‎A‏ الزام بررسی کنندگان به ارائه توضیحات و دلایل ستدل برای پیشنهادهای غیر مصوب ‎A‏ وجورخواست تجدید نظر به بررسی پيشنهاد ‎ ‎ ‏ابی دقیق و عادلانه پيشنهادها و پرداخت پادشها به پيشنهاددهندگان ۳۲. امکان کسب درآمد بیشتر از منشا فکر و خلاقیت برای کار کنان بعنوان پاداش پیشنهادهای پذیرفته و اجرا شده 

صفحه 12:
ار از استقرار نظام پيشنهادها برای مدیران . بهبود شاخصهای عملکردی شر کت و واحدها با اجرای پیشنهادهای مفید کار کنان ۴۲ رفع موانع اجرای تصمیمها و ضرورت به نظارت کمتر با شریکت کردن کار کنان در تصمیم گیریها ۳ بهبود روابط بین مدیران/ کار کنان ۶ افزایش رضایت شغلی کارکنان ۵ ایجاد امکان تشویق راحت اقدامهای قابل تقدیر زیردستان و کسترش آنها 

صفحه 13:
. بهبود کیفیت محصولات و خدمات با اجرای پیشنهادهای مفید کار کنان . کاهش هزینه ها و بهای محصولات و خدمات با حذف اتلافها ناشی از اجراى ييشنهادها . بهبود سطح برخورد وتوجه کار کنان با مشتریان بدلیل ارتقای رضایت کار کنان . افزایش سود و جایگاه رقابتی سازمان 

صفحه 14:
اهداف استقرار نظام پیشنهادها اهداف استقرار نظام پيشنمادها ارنقا منابع انسانی و فرهنگ سازمانی/ ۲)بهبود عملکرد و نتایج اقتصادی -صرفه حوب ى اقتصاد ى از طريق ‎Gols‏ -ارتقای روحیه مشارکت فردی و روهی کا رکنان در بهبود سازمانی نت ‎snl ope Oe‏ كارى در با منافع سازمانیٍ ۱ ‎es‏ ‏وی 0 الحا ۱ پیشنهادهای مفید کا رکنان - ایجاد بستر مناسب برا ی تبلور اطلاعاتى قابل ب خلاقیت و استعدادها ی کا رکنان ‎Parga‏ ‏به گامها و فرصتهای بهبود 

صفحه 15:


صفحه 16:
بهره گیری از سیستم اطلاعاتی تحت ما«( کایزنی بودن پیشنهاد ها (کوچک. مستمر و مربط با کر خود تفويض اختيار در بررسی بيشتهادها بهرهگیری از موتورر يدل 39 برى فال كردن مديرن و كاركان تفکیک فرآیندها بای پیشنهادهایعادی و ویژه ‎li spe‏ ييشنهادها با ‏تقدم جرایپيشتهادهای ساير نظامهاى سازمان ‏بلوغ و کیت فریدهای ۱ میستم هدفگذاری کس شاخص های ‏تظم پيشتهادها ‏هب مشارکت توسط مدیریت ‏استقرار دبيرخانه ‎by‏ پرتحرک برای رهظم پيشنهادها 

صفحه 17:
له بررسى بيشنيادها ‏ أ + 1 فرآیند ۸: عارضه يابي و بهبود نظام پيشنهادها : هدفگذاری کمی, بايش و گزارش دهی میزان تحقق آن فرآیند (10): برنامه ریزی و بودجه بندی 

صفحه 18:
7: آموزش و ترويج آموزش ۲-۶)گزارش دهی و اطلا ۳-۶) ترویج ب تبلیغات (۶-۱ فرایند ۵: نظارت بابي بيشنهادها در ه-)نظارت بر بررسي بموت بيشنهادها ‏ ۲-۵) نظارت بر اجراي بموقع (١-د‏ 0.8( نظارت بر اجراى بيشنهادها[صحه كذازي اجرا) ‏ -*) نظارت بر تاليع اجراي بيشتهادها(؟- ak ادها | | فرایند ©:بررسى بيشنهادها | | فرآيند ):ارائه و دريافت او اعلام نتيجه زمینه سازیاجرا(6 مأ ۱ دس ۳۳۳ ] ]| برنامه ریزولیر لوپ شنید(4ه اجراءييشتهد رحن | |ادتشيابييشتهدهاوقالقبول[©-© Cap si ie pine Sed فرآیند ۸: عارضه يابي و بع نظام بيشنهادها انظرسنجي از ذينفعان در زمينه نظام بيشنهادها(مديرانءكاركنان»دبيران) 2 1-8) بهينه كاوي 2 5-48) عارضه يابي «تحليل و بازنكري (1-. ‎Salen‏ پاش و گزارش دهی میزان تحقق آن فكاو قدي ‎ae as ecu‏ ره یو شرا فلت ورن رسمار کر دز ‎ ‎ ‏فرآیند 000: برنامه ریزی و بودجه بندی برنامه ریزی‌سا لانهبرلیتهقق‌اهداف ۰۰ -0))بودجه ریزی‌سالانه نظام پ بشنهدها(0600 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 19:


صفحه 20:
ارتباط نظام پيشنهادها با سایر نظامها 

صفحه 21:
7 0 ‎we‏ ‏7 يفيتيث وتياك یومع وال رت أطلاعات دی مهندسی و تعقیات مواد ‎all‏ و برفامه ريزى استراتؤيك واحد ‎hing gage‏ بدي میندسی ابزار مجموفه آزمایشگانی سپکو بروزه هلى تكوين اتخصصى بازركلذى 418 550 2.96 5.50 5.50 5.50 5.50 5.50 550 550 550 55۱ wins (18) da 14 15 14 14 15 12 14 10 10 15 15 15 15 15 14 15 siete بموقع (از13) 12 14 15 13 10 13 12 14 1 1 15 14 13 15 7 13 شرفت( 7.0 184 152 158 16.0 13.9 8.6 ‎ng‏ ‏117 ‏10 ‏200 ‏156 ‎BA‏ ‏146 ‏157 ‎Ba‏ ویژه 575 265 16 10 6.25 18.15 31 36.25 075 10 175 1625 144 93 92 35 

صفحه 22:
يات إن أن ‎les‏ ]ده ‎ ‎ea ‎GASPS 03) pw N81 me ‏حده يتامس كع شروو‎ Ae 89 ‏عد ييتتيه وده يعر عير لل‎ ‏کرت‎ > AT a aaa lB yw we pats Snes aa ‏وعد ری > ی سل هید یت ده تیه‎ ‎ ‎ ‏2 -برترین پيشنهاد دهنده شهربور ماه سایتعو 3 برترین پیشنواد دهنده سال 55 سایکو تام ونم حقواوتی آمور ره ]_نام وتا حقواتی امور ۳ 55 1 | تسس تیه ‎pode a 2 a eared‏ ‎wie | 3 | 5 = uke‏ = ‎ ‎aid ‎ew ‎Serres ‎ ‎ ‏رش ماهانه عملکرد نظام پيشنهادها در شهریور ماه 388 ‎ ‏ی مره يتتمه يديه حمه و جتعى سل تعنيد وؤنى: 4/32 .| متيس سر ييتتهه ‎ey pasa pase‏ 4/25 ‏رمو محشيه تيار ‎taal‏ تون هش ‎eat‏ ‏4-وقبه آمورها شر فستیبی به شاف کمی بت ‎asthe‏ لمباقير ‎fond ch‏ فرع زیت ‎Pra ber at ‏شم‎ | oe a ul # ۳۳۳۳ 2] 1| © 25| » ۳-1 a>? |= 1 ‏جنس وه وه‎ 2 | « ۳ 7 ae 25 | 5 | 7 13 1 4 7 | 6 |] ‏د‎ ‏مره جيم #يزى حص عن و بری يتتيسى وو حرير ‎SpA mw‏ ‎ ‎ ‎ ‏جه جنوه عو وم عتم ب حمق ‎01١‏ يديوه مسر محر ميهم و ‎wil‏ ‎ ‎ie pee poze cel ‏عرل73»کارکانو‎ 1054 2 os atime ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎rer ee ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 23:
پيشنهادها کلیدی موفقیت نظام پب عوامل کلب © 

صفحه 24:
چالشها و موانع اجرای موفق نظام پيشنهادها در سازمانها |) چالشهای سمت عرضه پيشنهاد ۲-چالشهای سمت تقاضای ستتیاد. - ارتقای روحیه مشارکت فردی و گروه ی کا رکنان در بهبود سازمانی -صرفه جویی اقتصادی از طریق حذف اتلافها -بهبود ف رآیندها ی کاری در سازمان با اجرای ييشنهادهاى مفيد كا ركنانٍ خلاقیت و استعدادها یکا رکنان ‎wor‏ ‏وراهبری ‎Golgi pls‏ 

صفحه 25:
توسط كميته هاى تخصصی مربوطه ظرف مهلت مقرر تحت نظارت دیبرخانه همراه با ارزشيابى دقيق و عادلاله سرعت تيع عدالت روشن بودن معيار تفكيك وظيفه از بيشتهاد رویکرد مثیت و پذیرا-پذیرش ریسک بهبود * طبق مهلت مقرر *_ رویکرد عاملاله آموزش ترویج مدفگذاری لرزیاییافرا مشارکت ر واحدها و پیند با نظامهای | ارزیبی عملکرد و پاداشهای بهره وری 

صفحه 26:
5 = 9 © 

صفحه 27:
۱ ذکرمشکل یا 

صفحه 28:
- قابل تصميم كيرى در واحدها -ياداش هاى كم -قابل اجرا در واحدها با امکانات موجود -فرصنهای بهبود نامحدود -زمینه ساز مشارکت سطوح پایین -زمینه ساز مشارکت نخبگان 

صفحه 29:
۵ Ferrer ‏اي كايزني و پيشنهادهاي ویژه‎ | _ 

صفحه 30:
پپشنهاد می تواند گزارش بهبود انجام يافته باشد, البته در مورد پیشنهادهای کایزنی مصداق دارد هیچ عییی ندارد که راه حلها و يا اقداماتی که در جلسات کاری و یا در دل کار طرح و اجرا شده و جدید و خلاقانه باشند سپس به عنوان پیشنهاد ارائه نمود. تباید بین اجرا و ارائه پپشنهاد خیلی فاصله باشد. 

صفحه 31:
انجام کارهای مورد انتظارو تحت پیگیری کمترا زاستانداردهای مقرر وظیفه: انجام کارهای مورد اروتحت طبق استانداردهای مقرر پیشهاد: انجام کارهای مورد انتظار و تحت پیگیری با بهبود در استانداردها 60 

صفحه 32:
ورود ‎ea‏ 

صفحه 33:
چرا؟(ضرورت جى ؟(تبيين (كامهاى و مزای) کمل) ۱ پیشنهاد | حالس لضعم \ خام ۳ كجالإمكان ‏ كى"إزمان 2 کیاستول .7 وا اجرا) اجرا) اجرا) 

صفحه 34:
ت پیشنهاددهنده ادهندگان عنوان بيشتهاد شرح مشكل (وضعيت فعلى) شرح روشن ييشنهاد شرح مستدل ضرورت اجراى ييشنهاد ‎oe‏ روشن كردن ابعاد اجرا ی (زمان, مکن, مسئول ومراحل اجرا) کی صرفه سال اولاجرا) 

صفحه 35:


صفحه 36:
مروری بر استانداردهای بررسی پپشنهادها 

صفحه 37:
مروری بر استانداردهای بررسی پيشنهادها بسروسیسموقع بسيشنهادها طبق‌آیین‌نلمه-1 بريسىئكروه ب يشنهادها- © دعوناز پيشنهاددهنده در جلسه بررسلدر صورنامکار) و با حدلقلسرقرلروتسمانبا 5 ‎26H‏ صووتوجودلبهام در پسيشنهاد همفکروو تسلاش‌جهدتسکمیل تسغییر و با تعدیلبسيشنهاد جهناجولییشدردر صوودفیاز)-۲) آسبنستلیج بسریسیور قلسلبفسرم بسروسیپسيشنهادها در قللجمالقی‌پودبلنه و قدیشناسلنه- 6 از پسيشنهادههن ذکر داللمنطتیو حسدلدر حل نغیر قابلقبولعام نمودربسيشنهاد -0© تعبيروسئولو مهلطجرا در حللقلبل ياعلام نموضيشنهاد- 7 اريشيلبيو تعببرهقيقامتياز بيشنهادهاوق لبلقبو لطب هستور ل فمل © 

صفحه 38:
کمیته بررسی کننده یکی از ‎٩‏ مورد ذیل را برای نتیجه بررسی انتخاب می نماید: الف ) قابل قبول و قابل اجرا ب) غیرقابل قبول ب - ‎)١‏ بيشنهاد تكرارى است. ب -۲) پيشنهاد در راستای سیاستهای شر کت نیست. ب -۳) پيشنهاد در شرکت جاری است. ب -۴) اجرای پيشنهاد امکان پذیر نیست. ب -۵) اجرای پيشنهاد از نظر تحلیل هزینه فایده به نفع شرکت نیست ب -۶) پیشنهاد به طور مستند تعریف شده و در برنامه کاری شرکت قرار داشته است. ب -۷) موضوع پيشنهاد ؛وظیفه پيشنهاددهنده/ واحد است ب - ۸)موضوع در قالب پيشنهاد قابل طرح نمی باشد. کمیته بررسی کننده 

صفحه 39:
9 ‌ 0 نكرش هاى مديريتى مورد نياز نظام بيشنهادها 

صفحه 40:
,در بازارها همواره عرضه به دنبال تقاضا حرکت مي کند 

صفحه 41:
دیدگاههای موثر در جلب مشارکت کارکنان توسط مدیران ۳ = چهار اصل فکری که ضامن جلب مشارکت کار کنان توسط مدیران است 

صفحه 42:
نبایدها در رویکردهای مدیران ارشد اجتناب از عجول پودن 

صفحه 43:


صفحه 44:
نقش مدیران ارشد در کارکرد نظام پيشنهادها لحاظ کارنامه مشارکت در ارزیابی عملکرد افراد و واحدها هدفگذاری کمی شاخصهای نظام پيشنهادها خوش قولی و خوش حسایی در پرداخت پاداشها 9 ی = تاکید بر ضرورت مشار کت کار کنان در تاکید ‎ie as‏ ان در جلب جلسات و گردهماییها مشارکت کا! 

صفحه 45:
توهم همه چیزدانی مدیریت بی شور و شوق روحيه ريسك كريزى و عافيت طلبى عدم بركزارى جلسات داخلى عادت كردن به وجود مسائل و فقدان فرآيند حل مسئله كرفتار شدن در جتكال روزم ركى و امور جارى و غفلت از فعاليتهاى بهبود غفلت از اطلاع رسانی موضوعات مهم سازمانی به کار کنان عدم شركت در جلسات بررسى بيشنهاد غفلت در مربى كرى و انكيزش كاركنان غفلت از فعاليتهاى توانمند سازى و تفويض اختيار 

صفحه 46:
۱-تعیین فردی مناسب برای دبیر پیشنهادهای, امور(علاقمند؛پیگیر و با وقت و اختیارات کافی) و تنظیم حجم کاری وی و نظارت بر حسن انجام وظایف ترویج ۲ب رگزاری جلسه با کلیه کار کنان تحت امر و دعوت به مشا ر کت (به حمراه تنريح آيين نامه و سيستم اطلاعاتى و-.) 7 کمیته پیشنهاد امور با موضوع تعیین و انجام راهکارهای ترویج پیشنهاددهی بين ار کنان ‎Pelt‏ موضوع و سئله جهت فراخوان پیشنهاد از کار کنان امور ‏۵-برگزاری جلسات هم اندیشی و بهره گیری از تکنیک بارش افکار برای تولید ایده های بهبود بصورت گروهی ‏-توجه به ظرافتهای لازم برای مواجهه با پیشنهادهای کار کنان(بهره گیری از تکنیکك ۳0 

صفحه 47:
. بهره گیری از هم افزایی خرد جمعی برای دستیابی به ايده هاى بیشتر و بهتر ۲ رفع موانع اجرای تصمیمها و ضرورت به نظارت کمتر با شریکت کردن کار کنان در تصمیم گیریها ۳ بهبود روابط بین مدیران| کار کنان و کار کنان/ کار کنان ۶ افزایش رضایت شغلی کار کنان 

صفحه 48:
( معرفی بر از فنون خلاقيت مورد نیز درا ‎C‏ 

صفحه 49:
=< - ۲ ‏تكنيك طوفان ذهني‎ Cash tiie) © 

صفحه 50:
ابداع در سال 1938 توسط آفای الکس آزبورن پورش فکری فنی برای مرحله ایده یابی است و ایده یابی نیز تنها بخشی از فرآیند حل مسئله است. مسئله ای که در اين تکنیک برای ایده یابی آن مناسب است بایستی مشخص بوده و کلی نباشد تعداد بهینه اعضای برای چلسه یورش فکری 12 نفر است. بهتر است مرحله بررسی و ارزیابی ایده ها توسط گروه تك انجام شو بهتر است افرادى با يستهاى نزديك در جلسه حضور يابند .حضور مديران ارشد بعنوان ناظر مناسبتر است. رئيس جلسه بايد از قبل ايده هايى جمع اورى كرده باشد و تنها هنگامی که ایده ها کم می شوند طرح نماید(مثل ریختن بنزین برای خاموش نشدن آتش) رئیس جلسه باید آماده باشد تا از طریق طبقه بندی ایده هاءسرنخ های تازه لی برای ایده دهی پیشنهاد نماید. زمان بهینه بین 20 تا 45 دقیقه است. هيج ايده اى را به نام ايده دهنده ثبت نكنيد 

صفحه 51:
1-نوشتن قوانین بارش افکار و نصب انها بر روی دیوار 2-نوشتن موضوعی که قرار است بارش افکار در مورد ان باشد فاز جمع آوری ايده ها ۱ ۱ 3-شروع جریان ابرار نظرات(نوبتی یا آزاد) | 4-ثبت کلیه نظرات.هرقدر هم که ساده به نظر برسد فاز ارزیابی ۳ 5-تکوین نظریات تم ۳۳ 1 6-ارزیابی نظرات با استفاده از اصل پارتو 

صفحه 52:
مراحل اجرای طوفان ذهنی ل تا انوع تفكر: خلاق يا جانبي نوع نشستن: منبسط فضاي جلسه: غیر رسمي و با نشاط ترکیب ايده ها سرعت جلسه: بالا و داغ رعايت قوانين تفكر خلاق 007 رصم ‎aww‏ 

صفحه 53:
قانون ۱: در فاز جمع اوری ایده ها قضاوت ممنوع ‎٠‏ قضاوت در مورد ایده ها را در ابتدا و تا زمانی که تعداد زيادى ايده هه 3 © بوجود نيامده است مى بايستى به تعويق انداخت 

صفحه 54:
* مطلوب بودن چرخش ازاد انديشه هادر ساختن ايده(بى خيالى ودنده خلاص رفتن) *؟ هر چقدر ایده عجیب تر و دور از ذهن تر 

صفحه 55:
* كميت بيشتر ايده ها مطلوب است ۴ ایده های بهتر از ایده ها بیشتر خلق می شود ° همه چیز یادداشت می شود .حتی موارد تکراری هه 

صفحه 56:
* در مورد ایده ها قضاوت نمایید * اید ها را ترکیب نمایید ‎٠‏ ايده هارا بهبود بخشيد ‏* به بهترين ايده ها ‎ 

صفحه 57:


صفحه 58:
S55 P.P.C fh a a ‏وروی وی‎ ۳6 ‏اس‎ ‏نگرلني‌ها: ومموی )وم‎ 

صفحه 59:
P.P.C ‎kal 5 yt‏ ی ‏ليدم هاي‌جدید دیگران ‎O! Arg ral ia yas pla jd p‏ ‏هستیم. :دوستهمکار» همسایه لقولم ‎f‏ ‏...همسفر» همگلاسي 

صفحه 60:
P.P.C <a 2 ليجاد» تقويمو رشد رم ea WERE IU Err] OKI PEO 4 ‏در ا سازمان‌و‎ 

صفحه 61:
‎Ae‏ یز برلوافراد ينا سازمانهاييكه مستمراً- © ‎aey wrt fee‏ لد دارند و یاب رخورد آنان‌دن سرنوشت‌ایده و لنگیزد ‎aire‏ 0 ميكذارد. ‏يس دیا 5 فقتضنات ضدا 2 ‎eer‏ 

صفحه 62:
وص " © 

صفحه 63:
* در این تکنیک» مش جنبه یا سبك فكري تعریف و براي هر يك کلاه رنگي خاصي به عنوان سمبل تعیین شده ۱ * هر کس می تواند با به سر گذا ن این کلاه ها (به صورت سمبلیک راجم به مساله به صورت مشخص و از دریچه تفکر مربوطه اظهار * فرد در اثر تعویض كلاههاي فكريء نقشش را در گروه مي دهد و نهایاً تتوع و کثرت این تغییرها باعث رشد خلاقب فرد مي شود ۰ هنكام بازي كردن نقش هاء فرد فكرش از من خود يا قالب هاي ذهني جدا شده و به سمت نقش هدایت مي شود. * افراد به فکر خود مسلط مي شوند و تنها چيزهايي را که مي خواهند» فرا مي خوانند. * يكي از محدودیت هاي ! در ها ‎Bison‏ و مقاومت من انسان است که باعث اشتباهاتي در تفکر مي گردد. 

صفحه 64:
ارقام ز اطلاعات ‎orga‏ و.واقعي » آمارهاي خرید» ‎«hy‏ ضایعات» نقل قول» کلاه قرمز : بیان احساسات و شور هیجان و نیز خشم؛ دیدگاه احساسي و عاطفي « من از اين آدم خوشم نمي آيد و نمي خواهم با او کار کنم» فقط همین را مي توانم يم » كلاه شامل جنبه هاي منفي و علل نا ممكن بودن كارء صادقانه و منطقي اما لزوماً نبايد درست باشد. وجود مشكلات را متذكر مي شود نه راه حل « اكر ايرانى ها هم وارد صنعت هسته اى شوند جه مى شود؟ » کلاه زرد : خوش بيني» جنیه هاي امید وارانه و تفکر مثبت» جنبه هاي مثبت رویداد ها و پیش بيني دستاوردها «رد شدن در آن امتحان بهترین اتفاقي بود که مي توانست براي او بیفتده او مسلماً در حرفه معلمي احساس رضایت نمي کرد» کلاه سبز : خلاقیت و ارائه نظرات نوء انگیزش و حركت « فكر ‎OS‏ نابینایان و معلولان جسمي چگونه از کامپیوتر شخصي استفاده کنند؟» كلاه آبي : احاطه تنظیم» سازمان دهي روند تفکر و نیز سایر کلاه ها 

صفحه 65:
0 ( جكونكي بهره كيري از موضوع فراخوان بيشنهادهاً) بهره گيري از موضوع فراخوان ‎Fm‏ 

صفحه 66:
۱- موضوع کلی نبوده و مشخص و معین باشد. ۲-موضوع علت و راه حل مشخصی نداشته باشد. ۳-در هر زمان یک موضوع فراخوان شود. -فراخوان مهلت زمان داشته باشید. 4-0 حوزه کاری دیگران فراخوان ن -به پیشنهادهای فراخوان بازخورد مناسب داده شود 

صفحه 67:


صفحه 68:
| - موضوع فراخوان .کلی نبوده و مشخص و معین باشد. ۲-موضوع علت و راه حل مشخصی نداشته باشد. ۳-در هر زمان یک موضوع فراخوان شود. ۶-دریافت پیشنهادهای فراخوان مهلت زمان داشته باشد. ۵-هر مدیری برای حوزه خود موضوع فراخوان نماید. -موضوعاتی فراخوان شود که اختیار کافی برای تصمیم گیری در مورد آن را داشته باشیم. ۷-به پیشنهادهای فراخوان بازخورد مناسب داده شود. ۸-در متن اعلام فراخوان اشاره ای به علت و راه حل نشود. 

نظام پیشنهادها و نقش مدیران در اجرای موفق آن شرکت بیمه ایران دکتر سعيد فتح الهي را آذر 93 چند مفهوم کلیدی در مورد نظام پیشنهادها فرآیندهای اصلی نظام پیشنهادها • نظام پیشنهادها نظامی برای دریافت ،بررسی ،اجرا و پاداش دهی به پیشنهادها است. پاداش دهی اجرای پیشنهادهای مصوب بررسی پیشنهاد و تعیین و اعالم نتیجه دریافت پیشنهاد از کارکنان و سایر ذینفعان تاریخچه نظام پیشنهادها • نظام پیشنهادها بخشی از انقالب صنعتی ژاپن( تولید ناب) است که در 40سال اخیر به دنیا صادر شده است. •نظام پیشنهادها در سال 1368وارد ایران شد و طی ربع قرن توسعه کمی زیادی یافت •برآورد می شود بیش از 1000سازمان ایرانی نظام پیشنهادها دارند. •بیش از ده سال است که همایشهای ملی و 5سال است که جشنواره جایزه ملی نظام پیشنهادها در کشور داریم. ماهیت نظام پیشنهادها • بهبود سازمانی همپای تغییر سریع کسب و کارهای الزمه بقا و توسعه سازمانهاست. • نظام پیشنهادها یکی از ابزارها و سیستمهای بهبود در سازمان بر مبنای مشارکت کلیه کارکنان است. • بهبودهای سازمانی در دو سبک :بهبودهای جهشی و بهبودهای کایزنی دنبال می شوند. •نظام پیشنهادهای ابزاری برای بهبودهای کایزنی هستند • نظام پیشنهادها نظام خالقیت فردی ،پژوهش های کوچک و ایجاد بهبودهای فراوان و کایزنی (کوچک و مستمر) در حوزه های مختلف سازمان است. ماموريت اصلي نظام پيشنهادها ماموريت اصلي نظام پيشنهادها ايجاد فرهنگی در سازمان است كه كليه كاركنان را ترغيب نمايد تا در زمينه كاري خويش گامهاي كوچك مستمر رو به جلو بردارند. محدوده و اندازه بهبودهای نظام پيشنهادها در حيطه کار خود بهبودهاي كوچك با نظام پیشنهادها به دنبال ایجاد چه فرهنگی در کارکنان هستیم؟ چرایی نظام پیشنهادها مقایسه سازمان دارا و فاقد نظام پیشنهادها •کارکنان عادتی و تکراری کار انجام می دهند. •کارکنان بهبود طلب،پژوهشگر و خالقند. •کارکنان مسئول Lانجام کارها طبق استانداردها هستند و در طراحی و بهبود کارها نقشی ندارند. •کارکنان مناسبترین فرد برای شناسایی مسائل و بهبود در کارهای خویش قلمداد می شوند. •مدیران اعتقاد و اشتیاقی برای مشارکت و بکارگیری پیشنهادهای کارکنان ندارند. •مدیریت مشارکتی بوده و تالش مدیراLن بر بهره گیری از خالقیت فردی و گروهی کارکنان است. •مدیران به کارهای جاری مشغولند و فرصتی برای فعالیتها ی بهبود ندارند. •مدیران به فعالیتهای بهبود بیش از فعالیتهای جاری تمرکز دارند. • رویه ها به سختی عوض می شوند و مدتها بدون تغییر می مانند. • شان رویه ها آخرین روش مورد قبول انجام کار است و به سرعت و سهولت تغییر می یابند. •سازمان به تولید و ارائه خدمات ثابت با فرآیندهای بدون تغییر مشغول است. •سازمان مرتبا محصوالت،خدمات ،فرآیندها و ...را بهبود می دهد. مزایای مورد انتظار از استقرار نظام پيشنهادها برای کارکنان .1ایجاد فرصتی ارزشمند برای طرح نظرات و پیشنهادها .2حفظ مالکیت معنوی پیشنهاد به نام پیشنهاددهنده با ثبت پیشنهاد در لحظه ارائه .3حذف قیدها و محدودیتهای سلسله مراتب از ایده های کارکنان سطوح پایین تر .4ایجاد کمیته های تخصصی برای بررسی دقیق و مربوط به موضوع پیشنهاد .5جهت دهی بررسی کنندگان به بررسی مثبت،پذیرا و مکمل پیشنهادها .6بررسی پیشنهادها طبق مهلت زمانی مقرر و اطالع رسانی نتیجه به پیشنهاددهنده .7پاسداری حقوق پیشنهاددهنده توسط دبیرخانه مرکزی در بررسی دقیق و بموقع پیشنهادها .8الزام بررسی کنندگان به ارائه توضیحات و دالیل مستدل برای پیشنهادهای غیر مصوب .9وجورخواست تجدید نظر به بررسی پیشنهاد .10وجود پیگیرها برای به اجرا رسیدن پیشنهادهای مصوب طبق مهلت زمانی مقرر .11ارزشیابی دقیق و عادالنه پیشنهادها و پرداخت پادشها به پیشنهاددهندگان .12امکان کسب درآمد بیشتر از منشا فکر و خالقیت برای کارکنان بعنوان پاداش پیشنهادهای پذیرفته و اجرا شده مزایای مورد انتظار از استقرار نظام پيشنهادها برای مدیران .1بهبود شاخصهای عملکردی شرکت و واحدها با اجرای پیشنهادهای مفید کارکنان .2رفع موانع اجرای تصمیمها و ضرورت به نظارت کمتر با شریک کردن کارکنان در تصمیم گیریها .3بهبود روابط بین مدیران/کارکنان .4افزایش رضایت شغلی کارکنان .5ایجاد امکان تشویق راحت اقدامهای قابل تقدیر زیردستان و گسترش آنها مزایای مورد انتظار از استقرار نظام پيشنهادها برای مشتریان و ذینفعان .1بهبود کیفیت محصوالت و خدمات با اجرای پیشنهادهای مفید کارکنان .2کاهش هزینه ها و بهای محصوالت و خدمات با حذف اتالفها ناشی از اجرای پیشنهادها .3بهبود سطح برخورد وتوجه کارکنان با مشتریان بدلیل ارتقای رضایت کارکنان .4افزایش سود و جایگاه رقابتی سازمان اهداف استقرار نظام پيشنهادها اهداف استقرار نظام پيشنهادها )1ارتقا منابع انسانی و فرهنگ سازمانی )2بهبود عملکرد و نتایج اقتصادي ارتقای روحیه مشارکت فردی وگروهی کارکنان در بهبود سازمانی همسو نمودن منافع فردی کارکنانبا منافع سازمانی افزایش دانش شغلی کارکنان ایجاد بستر مناسب برای تبلورخالقیت و استعدادهای کارکنان ايجاد بانک)۳ اطالعاتي قابل دستيابي همگاني به گامها و فرصتهاي بهبود صرفه جویی اقتصادی از طریقحذف اتالفها بهبود فرآیندهای کاری درسازمان با اجرای پيشنهادهاي مفید کارکنان ویزگیهای رویکرد جدید نظام پیشنهادها ويژگيهاي رویکرد نوین نظام پیشنهادها کايزني بودن پيشنهاد ها (کوچک ،مستمر و مرتبط با کار خود) بهره گيري از سيستم اطالعاتي تحت Web تفويض اختيار در بررسي پيشنهادها بهره گیری از موتور رقابت برای فعال کردن مدیران و کارکنان تفکیک فرآیندها برای پیشنهادهای عادی و ویژه پيوند نظام پيشنهادها با ساير نظامهاي سازمان تقدم اجراي پيشنهادهاي كايزني بر ثبت پيشنهاد سيستم هدفگذاري کمي شاخص هاي مشارکت توسط مديريت بلوغ و كفايت فرآيندهاي نظام پيشنهادها استقرار دبیرخانه پویا و پرتحرک برای اداره نظام پیشنهادها نقشه فرآیندهای نظام پیشنهادها – سطح اول( ۱0فرآیند سطح )۱ فرآیند :۷پیوند با سایرنظامهای سازمانی مرتبط فرآیند :۶آموزش و ترویج فرآیند :۵نظارت :فرآیند۴ انگيزش :فرآیند3 اجرای پیشنهادها :فرآیند 2 بررسی پيشنهادها و اعالم نتیجه فرآیند :۸عارضه يابي و بهبود نظام پيشنهادها فرآیند :۹هدفگذاری کمی ،پایش و گزارش دهی میزان تحقق آن فرآیند :10برنامه ریزی و بودجه بندی :فرِآیند 1 ارائه و دریافت پیشنهاد نقشه فرآیندهای نظام پیشنهادها – سطح دوم( ۳0فرآیند سطح )2 فرآیند :۷پیوند با سایرنظامهای سازمانی مرتبط پيوند مشارکت افراد در سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان )۲-۷محاسبه و اعمال کارنامه مشارکت وLاحدها در سیستم ارزیابی عملکرد مدیران )۷-۱ محاسبه و اعمال کارنامه مشارکت سالیانه افراد در سیستم ارتقا )۴-۷محاسبه و اعمال کارنامه مشارکت وLاحدها در سیستم ممیزی Lمدیریت )۷-۳ فرآیند :۶آموزش و ترویج آموزش )۳-۶تروLیج و Lتبلیغات )۶-۱ )۲-۶گزارش دهی و اطالع رسانی فرآیند :۵نظارت )۳-۵نظارت بر اجراي بموقع )۵-۱ )۲-۵نظارت بر بررسي بموLقع پيشنهادها نظارت بر کيفيت بررسي و ارزشيابي پيشنهادها در کميته ها )۶-۵نظارت بر تداوLم اجراي پيشنهادها)۵-۴ )۵-۵نظارت بر اجراي پيشنهادها(صحه گذاري اجرا) نظارت بر پيشنهادهاي دريافتي فرآیند:۴انگيزش محاسبه Lو پLLLرداLخت)1-4 ،پاداشهاي پيشنهاددهندگان بررسي کنندگان و مجريان اLنتخاب،معLرفیو )2-4 پاداش دهی به برترینهای نظام پیشنهادها فرآیند :2بررسی پيشنهادها و اعالم نتیجه فرآیند:3اجرای پیشنهادها زمینه LسLLازیاLجرا)1-3 در صLLورتلLLزوم LبLLLه LاLخذ تLLLاییدیه Lو( )اختصاص منابع براي اجرا اLجراLیپLLLیشنهLاد )2-3 بLLLررسیپLLLيشنهLادهايدريافتي)1-2 بLLLرنامه LریزیاLجراLیپLLLیشنهLاد)2-2 ارزشیابیپLLLیشنهLادهایقLLابلقLLبول)3-2 فرِآیند :1ارائه و دریافت پیشنهاد اLعالم LموضوعاتفLLLراLخواLن)1-1 تLLLعیینمحدوده LمشارکLت)2-1 دريافت پيشنهاد از ذينفعان)۱-۳ فرآیند :۸عارضه يابي و بهبود نظام پيشنهادها نظرسنجي از ذينفعان در زمينه نظام پيشنهادها(مديران،کارکنان،دبيران) )۲-۸بهينه کاوي )۳-۸عارضه يابي ،تحليل و بازنگري )۸-۱ فرآیند :۹هدفگذاری کمی ،پایش و گزارش دهی میزان تحقق آن هدفگذاری کمی پاخصهای نظام پیشنهادها )۲-۹اندازه گیری و انتشار دستیابی به اهداف(سازمان،واحدها و Lافراد))۹-۱ فرآیند :10برنامه ریزی و بودجه بندی بLLLرنامه LریزیسLLاLLلیانه LبLLLراLیتLLLحققاLهداLف )10-2بLLLودجه LریزیسLLاLLلیانه LنLLظام LپLLLیشنهLادها)1-10 شاخصهای مورد هدف گذاری نظام پیشنهادها سرانه ارائه هدف گذاری نظام پیشنهادها سرانه مصوب درصد مشارکت سرانه اجرا ‏www.themegallery.com ارتباط نظام پيشنهادها با سايرنظامها نظام ارزيابي عملکرد مديران نظام ارزيابي عملکرد افراد ارتباط نظام پيشنهادها با ساير نظامها نظام بازبيني سبك رهبري نظام آکورد نظام ارتقا کارکنان عوامل کلیدی موفقیت نظام پیشنهادها چالشها و موانع اجرای موفق نظام پیشنهادها در سازمانها چالشهای نظام پيشنهادها )1چالشهای سمت عرضه پیشنهاد ارتقای روحیه مشارکت فردی وTد سازمانی گروهی کارکنان در بهبو همسو نمودن منافع فردیکارکنان با منافع سازمانی افزایش دانش شغلی کارکنان ایجاد بستر مناسب برای تبلورخالقیت و استعدادهای کارکنان -2چالشهای سمت تقاضای پیشنهاد ‏Tی3- ‏Tح ‏TایطTرا ‏TاTلشه چ صحیح فرآیندها و راهبری نظام پیشنهادها صرفه جویی اقتصادی از طریقحذف اتالفها بهبود فرآیندهای کاری درسازمان با اجرای پيشنهادهاي مفید کارکنان عوامل کلیدی موفقیت نظام پبشنهادها • • • • • • • • • • • توسط کمیته های تخصصی مربوطه ظرف مهلت مقرر تحت نظارت دبیرخانه همراه با ارزشیابی دقیق و عادالنه اطالع رسانی نتیجه تکمیل کاری و چکش کاری پیشنهاد- روشن بودن معیار تفکیک وظیفه از پیشنهاد رویکرد مثبت و پذیرا-پذیرش ریسک بهبود • • • • • • سرعت تنوع عدالت گستره • • • • آسان مکانیزه بی واسطه طبق مهلت مقرر رویکرد عامالنه آموزش ترویج هدفگذاری ارزیابی افراد مشارکت و واحدها و پیوند با نظامهای ارزیابی عملکرد و پاداشهای بهره وری ارائه بررسی اجرا پاداش دهی دبیرخانه چند مفهوم کلیدی در مورد مفهوم پیشنهاد پیشنهاد چیست؟ 27 اندازه پيشنهادها اندازه پیشنهاد پیشنهادهای کایزنی (اقدامهای بهبود) بیش از 95درصد پیشنهادها قابل تصمیم گیری در واحدهاپاداش های کمقابل اجرا در واحدها با امکانات موجودفرصتهای بهبود نامحدود-زمینه ساز مشارکت سطوح پایین پیشنهادهای ویژه (پروژه های بهبود) کمتر از 5درصد پیشنهادها قابل تصمیم گیری در سطوح عالیپاداش های زیادوجود چالشهای اجرافرصتهای بهبود محدود-زمینه ساز مشارکت نخبگان پيشنهادهاي كايزني و پيشنهادهاي ويژه اول اجرا و سپس ارائه پیشنهاد • پیشنهاد می تواند گزارش بهبود انجام یافته باشد. • البته در مورد پیشنهادهای کایزنی مصداق دارد • هیچ عیبی ندارد که راه حلها و یا اقداماتی که در جلسات کاری و یا در دل کار طرح و اجرا شده و جدید و خالقانه باشند سپس به عنوان پیشنهاد ارائه نمود. 30بین اجرا و ارائه پیشنهاد خیلی فاصله باشد. • نباید اهمال ،وظیفه وپیشنهاد و مرزهای آنها اهمال وظیفه پیشنهاد 31 ورود ممنوع های پیشنهاد در نظام پیشنهادها تفاوت ایده با پیشنهاد پیشنهاد چطور؟ (گامهای اجرا) کجا ؟(مکان اجرا) 33 چرا؟(ضرورت و مزایا) کی ؟(زمان اجرا) چی ؟(تبیین کامل) کی؟(مسئول اجرا) ایده(طرح خام اولیه) اجزای فرم پیشنهاد مشخصات پیشنهاددهنده/دهندگان 34 چرایی نظام پیشنهادها مروری بر استانداردهای بررسی پیشنهادها مروری بر استانداردهای بررسی پیشنهادها ‏Tه1- ‏TیننTام ‏Tها طTبقآی ‏Tاد ‏TیبTموقعپTیشنه ‏Tس بTرر ‏Tها2- ‏Tاد ‏TهیپTیشنه ‏TیگTرو ‏Tس بTرر ‏TیتTماسبTا3- ‏TلبTرقرار ‏Tق ‏Tدا ن و یTا ح ‏Tکا ) ‏Tتم ‏T (در صTور ا ‏Tی ‏Tس TبTرر ‏Tلسه Tدر ج ‏Tهنده ‏Tادد ‏Tعوتاز پTیشنه د ‏Tاد ‏Tام در پTیشنه ‏Tه ‏Tب ‏Tجود ا ‏Tتو ‏Tیدر صTور و ‏TتنTیاز)4- ‏TیشTدن(در صTور ‏Tی ‏Tجرا ‏Tهت ‏Tاد ج ا ‏TلپTیشنه ‏Tدی ل تTغییر و یTا تTع ‏TهتتTکمی ، همفکریو تTالشج ‏Tه5- ‏Tناسان ‏Tش Tو قTدر ‏Tه ‏Tبان ‏TیمTود ‏Tمالت ‏Tها در قTاTلبج ‏Tاد ‏TیپTیشنه ‏Tس ‏Tیدر قTاTلبفTرم بTرر ‏Tس ‏Tج بTرر ثTبتنTتای ‏T ‏Tهنده ‏Tادد ‏Tنه از پTیش ‏Tاد 6- ‏TنپTیشنه ‏Tعالم نTمود ‏TلقTبولا ‏TاTلتغTیر قTاب ‏TلمTنطقیو مTستدلدر ح ‏Tالی ‏Tکر د ذ ‏Tاد7- ‏TنپTیشنه ‏Tعالم نTمود ‏TلقTبولا تTاب ‏TاTل ق ‏Tجرا در ح ‏Tهلت تTعیینمTسئولو م ا ‏TتوراTلعمل8- ‏Tس ‏TلقTبولطTبقد ‏TهایقTاب ‏Tاد ‏Tتیاز پTیشنه ‏Tم ‏Tیقا ‏Tق ‏Tیو تTعییند ‏Tیاب ‏Tش ارز نکاتی در مورد فرآیند بررسی پیشنهادها کمیته بررسي كننده يكي از 9مورد ذيل را براي نتيجه بررسي انتخاب می نماید: الف ) قابل قبول و قابل اجرا ب) غيرقابل قبول ب ـ )1پيشنهاد تكراري است. ب ـ )2پيشنهاد در راستاي سياستهاي شركت نيست. ب ـ )3پيشنهاد در شركت جاري است. ب ـ )4اجراي پيشنهاد امكان پذير نيست. ب ـ )5اجراي پيشنهاد از نظر تحليل هزينه فايده به نفع شركت نيست ب ) 6-پيشنهاد به طور مستند تعريف شده و در برنامه كاري شركت قرار داشته است. ب ) 7-موضوع پيشنهاد ؛وظيفه پيشنهاددهنده /واحد است ب )8 -موضوع در قالب پیشنهاد قابل طرح نمی باشد .کمیته بررسي كننده نگرش های مدیریتی مورد نیاز نظام پیشنهادها نقش مديران در بازار پيشنهادها تقاضاي پيشنهاد از سوي مديران نظام پيشنهادها عرضه پيشنهاد از سوي كاركنان .در بازLارها همواره عرضه به دنبال تقاضا حركت مي كند دیدگاههای موثر در جلب مشارکت کارکنان توسط مديران کارکنان مشارکت کارکنان مشارکت چهار اصل فکري که ضامن جلب مشارکت کارکنان توسط مديران است سازمان براي بقا و توسعه نياز به جريان دائمي بهبود و تغيير است رضايتمندي از وضعيت موجود بزرگترين دشمن بهبود و تغيير است جلب مشارکت کارکنان باعث رضايت بيشتر آنها و بهبود در انجام کارها ميشود کارکنان بالقوه داراي تواناييهاي فکري بي انتها هستند و وظيفه مديريت به بالفعل درآوردن ان است نبايدها در رویکردهای مدیران ارشد نبايدها در رويكردهاي مديران ارشد اجتناب از عجول بودن ‏Tول نتايج در حص اجتناب از دمدمي مزاجي و عدم استمرار در پيگيريها و نهادينه سازي نظام توجه به این نکته که فلسفه نظام پیشنهادها رفع مسائل و ایجاد بهبودهای کوچک است و نبايد از آن انتظار رفع مسائل بزرگ سازمان را داشت اجتناب از داشتن انتظارات صرفا مادي از فعاليت نظام پیشنهادها نقش مديران ارشد در حمايت از نظام پيشنهادها انواع حمايتهاي مديران ارشد از نظام پيشنهادها حمايت نمادين مشاركت در طراحي و راهبري حمايت /فرايندي سيستمي حمايت بودجه اLي ‏www.themegallery.com نقش مدیران ارشد در کارکرد نظام پیشنهادها نقش مديران ارشد در كاركرد نظام پيشنهادها ‏B هدفگذاري کمي شاخصهاي نظام پيشنهادها لحاظ کارنامه مشارکت در ارزيابي عملکرد افراد و واحدها ‏A ‏C نقش مديران تاکيد بر ضرورت مشارکت fکارکنان در جلسات و گردهماييها ‏D ‏E خوش قولي و خوش حسابي در پرداخت پاداشها تاکيد بر مديران در جلب مشارکت کارکنان و استقبال از تغيير موانع موجود در سبک مدیریتی • • • • • • • • • • توهم همه چیزدانی مدیریت بی شور و شوق روحیه ریسک گریزی و عافیت طلبی عدم برگزاری جلسات داخلی عادت کردن به وجود مسائل و فقدان فرآیند حل مسئله گرفتار شدن در چنگال روزمرگی و امور جاری و غفلت از فعالیتهای بهبود غفلت از اطالع رسانی موضوعات مهم سازمانی به کارکنان عدم شرکت در جلسات بررسی پیشنهاد غفلت در مربی گری و انگیزش کارکنان غفلت از فعالیتهای توانمند سازی و تفویض اختیار نقش مدیران مياني در نظام پیشنهادها -1تعیین فردی مناسب برای fدبیر پیشنهادهای fامور(عالقمند،پیگیر و با وقت و اختيارات کافی) و تنظیم حجم کاری وي و نظارت بر حسن انجام وظايف ترويج -2برگزاري جلسه با كليه كاركنان تحت fامر و دعوfت به مشاركت ( به همراه تشريح آيين نامه و سيستم اطالعاتي و )... -3تشکیل جلسه کمیته پيشنهاد امور با موضوfع تعيين و انجام راهكارهاي ترويج پيشنهاددهي بين كاركنان -4اعالم موfضوع و مسئله جهت فراخوان پیشنهاد از کارکنان امور -5برگزاري جلسات هم انديشي و بهره گيري از تكنيك بارش افكار براي توfليد ايده هاي بهبود بصورت گروهي -6توجه به ظرافتهاي الزم براي مواجهه با پيشنهادهاي كاركنان(بهره گيري از تكنيك )PPC مزایای تصمیم گیری مشارکتی نسبت به تصمیم گیری انفرادی و آمرانه .1بهره گیری از هم افزایی خرد جمعی برای دستیابی به ایده های بیشتر و بهتر .2رفع موانع اجرای تصمیمها و ضرورت به نظارت کمتر با شریک کردن کارکنان در تصمیم گیریها .3بهبود روابط بین مدیران/کارکنان و کارکنان/کارکنان .4افزایش رضایت شغلی کارکنان معرفی برخی از فنون خالقیت مورد نیاز مدیران معرفي تكنيك طوفان ذهني تکنیک یورش فکری • • ابداع در سال 1938توسط آقای الکس آزبورن یورش فکری فنی برای مرحله ایده یابی است و ایده یابی نیز تنها بخشی از فرآیند حل مسئله است. مسئله ای که در این تکنیک برای ایده یابی آن مناسب است بایستی مشخص بوده و کلی نباشد تعداد بهینه اعضای برای جلسه یورش فکری 12نفر است. بهتر اUست مرحله بررسی و ارزیابی ایده ها توسط گروه دیگری انجام شود. • بهتر است افرادی با پستهای نزدیک در جلسه حضور یابند .حضور مدیران ارشد بعنوان ناظر مناسبتر است. رئیس جلسه باید از قبل ایده هایی جمع اوری کرده باشد و تنها هنگامی که ایده ها کم می شوند طرح نماید(مثل ریختن بنزین برای خاموش نشدن آتش) رئیس جلسه باید آماده باشد تا از طریق طبقه بندی ایده ها،سرنخ های تازه اUی برای ایده دهی پیشنهاد نماید. زمان بهینه بین 20تا 45دقیقه است. هیچ ایده ای را به نام ایده دهنده ثبت نکنید • • • • • • • مراحل تکنیک یورش فکری فاز جمع آوری ایده ها فاز ارزیابی و تکوین ایده ها -1نوشتن قوانين بارش افكار و نصب انها بر روي ديوار -2نوشتن موضوعي كه قرار است بارش افكار در مورد ان باشد -3شروع جريان ابرار نظرات(نوبتي يا آزاد) -4ثبت كليه نظرات،هرقدر هم كه ساده به نظر برسد -5تكوين نظريات -6ارزيابي نظرات با استفاده از اصل پارتو مراحل اجراي طوفان ذهني ارزيابي و انتخاب ايده ها نوع تفكر :منطقي دستيابي به ايده ها قضاوت نوع تفكر :خالق يا جانبي حذف نوع نشستن :منبسط تركيب ايده ها فضاي جلسه :غير رسمي و با نشاط سرعت جلسه :باال و داغ رعايت قوانين تفكر خالق ‏www.themegallery.com قانون : 1در فاز جمع اوري ايده ها قضاوت ممنوع • قضاوت در مورد ايده ها را در ابتدا و تا زماني كه تعداد زيادي ايده بوجود نيامده است مي بايستي به تعويق انداخت 53 قانون 2 • مطلوب بودن چرخش آزاد انديشه هادر ساختن ايده(بي خيالي و دنده خالص رفتن) • هر چقدر ايده عجيب تر و دور از ذهن تر بهتر 54 قانون3 • كميت بيشتر ايده ها مطلوب است • ايده هاي بهتر از ايده ها بيشتر خلق مي شود • همه چيز يادداشت مي شود ،حتي موارد تكراري 55 قانون 4 • • • • 56 در مورد ايده ها قضاوت نماييد ايد ها را تركيب نماييد ايده ها را بهبود بخشيد به بهترين ايده ها دست يابيد معرفي تكنيك PPC  تكنيكP.P.C POSITIVE: مثبتها POSSIBLITIES: ) LعميمLLLسترشو تLLLالت(گLLحتماLا CONCERNS: نيهاLگراLLن 58 P.P.C تغيير و اLصالح واLكنشاLفراد نLLسبتبLLLه1-L ن اLيده LهايجLديد ديگرا. L هر يك ازمادرمعLرضاLيده LهايديگراLن هستيم: Lدوست،همكار،همسايه،LاLقواLمL ...همسفLر ،همكالسي 59 P.P.C اLيجاد ،تLLLقLويتو رشد و2- تLLLوسعه LاLستعLداد و فLLLرهنگخالقيت در فLLLرد ،خLانواده ،LسLLازمانو .جLامعهL 60 P.P.C بLLLراLياLفراد يا سLLازمانهLاييكLه Lمستمراً3 - بLLLا اLيده Lها و پLLLيشنهLاداLتديگراLنسLLروكار دارند و يا بLLLرخورد آLناندر سLLرنوشتاLيده Lو اLنگيزهL پLLLيشنهLاد دهنده LتLLLأثير ميگLLLذارد. مثاLLل :مديراLن ،واLLلدين ،اLساتيد داLنشگاه ،Lمعلمان، ...قLLضات ،صLLدا و سLLيما و 61 معرفي تكنيك شش كاله تفكر شش کاله تفکر • • • • • • در این تکنیک ،شش جنبه يا سبك فكري تعريف و براي هر يك كاله رنگي خاصي به عنوان سمبل تعيين شده است. هر کس می تواند با به سر گذاشتن این کاله ها (به صورت سمبلیک) راجع به مسأله به صورت مشخص و از دریچه تفکر مربوطه اظهار نظر کند. فرد در اثر تعويض كالههاي فكري ،نقشش را در گروه تغيير مي دهد و نهايتا ً تنوع و كثرت اين تغييرها باعث رشد خالقيت فرد مي شود. هنگام بازي كردن نقش ها ،فرد فكرش از من خود يا قالب هاي ذهني جدا شده و به سمت نقش هدايت مي شود. افراد به فكر خود مسلط مي شوند و تنها چيزهايي را كه مي خواهند، فرا مي خوانند. يكي از محدوديت هاي اصلي در فكر كردن ،مقابله و مقاومت من انسان است كه باعث اشتباهاتي در تفكر مي گردد. تعریف شش کاله تفکر • • • • • • كاله سفيد :مانند يك كامپيوتر فقط ارائه اطالعات ،بي طرفي ،انظباط ،منفعل، ارقام و اطالعات ملموس و واقعي « آمارهاي خريد ،فروش ،ضايعات ،نقل قول» كاله قرمز :بيان احساسات و شور هيجان و نيز خشم ،ديدگاه احساسي و عاطفي « من از اين آدم خوشم نمي آيد و نمي خواهم با او كار كنم ،فقط همين را مي توانم بگويم » كاله سياه :شامل جنبه هاي منفي و علل نا ممكن بودن كار ،صادقانه و منطقي اما لزوما ً نبايد درست باشد .وجود مشكالت را متذكر مي شود نه راه حل « اگر ایرانی ها هم وارد صنعت هسته ای شوند چه می شود؟ » كاله زرد :خوش بيني ،جنيه هاي اميد وارانه و تفكر مثبت ،جنبه هاي مثبت رويداد ها و پيش بيني دستاوردها «رد شدن در آن امتحان بهترين اتفاقي بود كه مي توانست براي او بيفتد ،او مسلما ً در حرفه معلمي احساس رضايت نمي كرد» كاله سبز :خالقيت و ارائه نظرات نو ،انگيزش و حركت « فكر كن ،نابينايان و معلوالن جسمي چگونه از كامپيوتر شخصي استفاده كنند؟» كاله آبي :احاطه ،تنظيم ،سازمان دهي روند تفكر و نيز ساير كاله ها. چگونگي بهره گيري از موضوع فراخوان پيشنهادها نكاتي در مورد روش بهره گيري ازفراخوان پيشنهادها -1موضوع كلي نبوده و مشخص و معين باشد -2موضوع علت و راه حل مشخصي نداشته باشد. -3در هر زمان يك موضوع فراخوان شود. -4فراخوان مهلت زمان داشته باشيد. -5به حوزه کاری دیگران فراخوان نزنید. -6به پيشنهادهاي فراخوان بازخورد مناسب داده شود چگونگي بهره گيري از موضوع فراخوان پيشنهادها نكاتي در مورد روش بهره گيري ازفراخوان پيشنهادها -1موضوع فراخوان ،كلي نبوده و مشخص و معين باشد. -2موضوع علت و راه حل مشخصي نداشته باشد. -3در هر زمان يك موضوع فراخوان شود. -4دریافت پیشنهادهای فراخوان مهلت زمان داشته باشد. -5هر مدیری برای حوزه خود موضوع فراخوان نماید. - 6موضوعاتی فراخوان شود که اختیار کافی برای تصمیم گیری در مورد آن را داشته باشیم. -7به پيشنهادهاي فراخوان بازخورد مناسب داده شود. -8در متن اعالم فراخوان اشاره ای به علت و راه حل نشود.