هوشمندی رقابتی

صفحه 1:
بومرى رقب ‎(Competitive Intelligence)‏ ؟ ‏بهرنگ کمالی امین وحیدی منفرد میلاد سروش 

صفحه 2:
تعریف هوشمندي رقابتي * هوشمندی رقابتی هنر «جمع‌آوری». «پردازش» و «ذخیره‌سازی» اطلاعات است تا بتوان آن را دراختیا تمامي افراد در کلیه سطوح بشگاهقرار داد بدینسان افرآد می‌توانند آینده بنگاه را شکل دهند و آن را در مقابل ساختارهای رقابتى موجود محافظت سازند. هوشمندى رقابتى بايد جنبه قانونى داشته باشد و با مختصات اخلاقی بنگاه متناظر باشد. انتقال دانش از محيط به سازمان بريايه قواعد ساختارى را هوشمندى رقابتى كويند. كرجه اطلاعات. محور اصلى دل شوم هوشمندى رقابتى است ولى اين مفهوم بسيار فراتر از جم عأورى هوشمندي رقابتى عبارت است از نظارت هدفمند بر محيط رقابتى كه سازمانها در آن به فعاليت و رقابت مييردازند با هدف اتخاذ تصميمات راهبردى " هوشمندى رقابتى آناليز ريسك ها و موقعيت هاى محيط سازمان بر يايه پیشبینی اقدامات رقیبان قدر آن بازار است. 

صفحه 3:
تعریف هوشمندي رقابتي + * فالد (۱۹۹۵) معتقد است هوشمندی بنگاه» تنها خروجیهای يايكاههاى داده و لزوماً گزارشهای حجیم نیست. قویا بايد كفت نمىتوان هوشمندى را جاسوسى يا دزدى اطلاعات ناميد. اساساً هوشمندی, اطلاعات تحلیل شده است. * کاهانر (۱۹۹۶) براین نکته تاکید می‌کند که باید بین اطلاعات و هوشمندى تفاوت قايل شد؛ اطلاعات متناظر با واقمیات است. اعداد. آمارء دادههاى طبقهبندى شده درباره مصاديق كوناكون. اطلاعات هستند. «هوشمندى» اطلاعاتى است كه تحليل شده است. هوشمندى رقابتى عميقا مابين اطلاعات و هوشمندى تمايز قايل مىشود. مديران براى فرايند تصميمكيرى به هوشمندىء و نه اطلاعات. نیازمندند. 

صفحه 4:
تعریف هوشمندي رقابتي + ارزش‌افزایی به اطلاعات و توانمندی انتقال آن ازجمله بدیع‌ترین فعالیتهای هوشمندی به‌حساب می‌آید. * دراکر (۱۹۹۸) با رعایت ایجاز تمام» هوشمندی را متناظر با دانش می‌داند. وی اطلاعات را به‌مثابه «داده‌های مرتبط و هم‌مقصود» تعریف مي کند. دراکر معتقد است که شرکنها برای بقا باید سیستم‌هایی را سازماندهی کنند که فعالیتهای ارزش‌زا را بهینه کرده و ارتقا بخشد. این سیستم‌ها باید مبتنی بر دانش باشند و 7 برای راهبری خود تخصصهای خبرگان را سازمان داده و آزطریق بازخورهای ساختارمند و منظم کارکنان مشتریان, کاربران و متفکران بنگاه. داده‌ها را به اطلاعات تبدیل سازند. 

صفحه 5:
محدوده هوشمندی رقابتی ۳ محدوده هوشمندی را و ۶ حرکت های رقیبا بان ن آتی * مشتریان * تامین کننده ها 

صفحه 6:
مقدمه * تا سل ۲.۰ پخش هوشمندی رقاتیبد صورت رسمی در اکنر شرکتهای بزرگ شروع به كار کرده است(۹۷ از ۵۰۰ شرکت برتر ز نگاه 10۳11106 در سال ۲۰۰۸) هوشمندی رقابتی سعی دارد به نوعی فعالیتهای مستقیم و غیره را ردگیری کند که رقبای بنگاه در زمینه‌های گوناگون آنجام می‌دهند. فعالیتهای عمومی بنگاه رقیب توسعه كسب وكار استراتؤى و تاكتيكهاى موجود در بخشهای مختلف یا فعالیتهای جدید (که کاهاً برای گمراهی سایرین طراحی می‌شوند), نفوذ در بازاره ثبت اختراعات» فعالیتهای تحقیقاتی و امثال آن ازجمله مواردی هستند که هوشمندی رقابتی سعی در ردگیری آنان دارد. ۴ هوشمندی رقابتی به‌مثابه راداری است که فرصتهای جدید را کشف کرده یا به دفع بلایا کمک می‌کند؛ بدینسان بنگاه را قادر می‌سازد محیط خود را مشاهده کند. مهم است که بدانیم رهبران دنیای کسب‌وکار از کنار داده‌ها و اطلاعات حیاتی مهمی که ممکن است در وهله نخست مهم به‌نظر نرسنده به‌سادگی عبور نمی‌کنند. 

صفحه 7:
درحالت کلی می‌توان گفت رهیافت هوشمندی رقابتی از مفاهیم دیگری که به تازگی توسعه يافتهاند. مانند مديريت دانش. بهره‌برداری می‌کند. این مفاهیم در اغلب بنگاههای بزرگ نهادینه شده | كرجه هوشمندى رقابتى با فرهتك سازمائى بسيارى از شركتهاى يزرك امروزى» یکپارچه شده است ولی علی‌الظاهر جدید به‌نظر نمی‌رسد. منافع حاصل از آن چندین ‎Leb‏ ‏آلمان ادراک شد. برای مثال در قرن پانزدهم. & ‎fins‏ كه مقر أن در أكسبرك بودء دست نوشته‌هایی را منتشر کرد که حاوی اسامی ماموران کلیدی و اطلاعات محرمانه سیاسی و تجاری بود. در قرن هجدهم هوشمندی آلمان مدرن. رشد یافت و با مشاهده دقیق کل قاره اروپا دريافت كه با بهکارگیری و تطبیق پیشرفتهای علمی سایر کشورها در فرایندهای صنعتی خود می‌تواند با پنگاههای انکلیسی و فرانسوی رقابت کند. آلمان به سرعت پایه آموزش و تحقيق را به‌عنوان بنیان خلاقیتهای تکنولوژیک خود توسعه داد. در آواخر قرن هجدهم المان حقوق بینالمللی بسیاری از فرمولها و فرایندها را خصوصاً در زمینه شیمی از آن خود کرده بود. همان طور که مشخص است هوشمندی رقایتی سطح های مختلفی در تأثیر بر روی سود دهی سازمان دارد. بالاترین سطح هوشمندی رقابتی استرتزی ست. اکثر سازمان هایی که از 621 به صورت کوتاه مدت استفاده میکنند از مزیت های بلند مدت آن بی بهره ميمانند. اکثر شرکت ها این اشتباه را میکنند که از هوشمندی رقابتی به عنوان ابزري برای مشاهده فعالیت های فعلی رقبا استفاده میکنند. در حالی که یکی ازاثرات اصلی آقدرت پیشبینی آن است. 

صفحه 8:
کاربردها + * اکثر شرکت ها از هوشمندی رقابتی برای گرفتن سهم بازار رقبای شتاخته شده استفاده میکتند . سود بیشتر در استفاده از آن در تعیین استرتژی های بلند مدت است. هوشمندی میتواند: * محیط فعلی را توصیف کند. * محیط آینده را پیشبینی کند. * فرضیات اساسی دراه اقتصاد. سیاست. تکنولوژی و عوامل دیگر در ارتباط با بازار را به چالش بکشد. * نقاط ضعف را شناسایی و آنها را برطرف کند. یر محیط تنظیم کند و مشخص کند که 

صفحه 9:
۹ ۰ ۰ * فرایند هونمندي رقابتي * گاهانر (۱۹۹۶) می‌گوید که هوشمندی رقابتی فرایندی یکپارچه است. او معتقد است که فرایند هوشمندی رقابتی از چهار مرحله تشکیل شده است: طرح‌ریژی و هدايت» جمعآورى داد تحليل» انتشار. جزئیات هریگ از جهار مرحله در زير آمده است. الف - طرحريزى و هدايت: يا تعريف و اجرای عمل هوشمندی فرایند أغاز نياز كاربر فهميده شود. جرا كه موفقيت فرايند ب - جمعآورى داده: در اين قدم دادههاى خام. جمعآورى شده تا به هوشمندى كاربردى تبديل شوند. * ج - تحلیل: قلب فرایند هوشمندی رقابتی. تحلیل است؛ تبدیل اطلاعات نامرتبط به هوشمندی. تحلیل هم هنر است هم علم. ‎a*‏ - انتشارة تحلیلگر راهکارهای ممکن را ارائه و آن را مابین کاربران نهایی توزیع ‏ی گید 

صفحه 10:
انواع اطلاعات 10 اطلاعات سفید: اطلاعاتی که منابع آزاد دارند. اين اطلاعات به صورت عمومی در اسناد. نشریات و... وجود دارد. هم‌اکنون این قبیل اطلاعات به وفور در پایگاههای داده الکترونیکی و ! اطلاعات خاکستری: که در حیطه‌های خصوصی قرار دارد. اسناد تجاری یا ‎Lae‏ ‏آنچه شرکتها منتشر می‌کنند و موردغفلت آنان واقع می‌شود از زمره این اطلاعات است. متصدیان فروش شرکت. این هوشمندی را با مشاهده بنگاه رقیب و ملاقات با کارکنان آن اکتساب می‌کنند. اطلاعات سیاه: که دسترسی به آنها ممنوع بوده ولی ازطریق سرقت کامپیوتری یا اسثراق‌سمع قابل دسترسی.هستند: ترنت یافت می‌شود. 

صفحه 11:
منابع + منابع متداول عبارتند از: * اطلاعات داخلی ۴ اطلاعات تدوین شده( روزنامه . گزارشات اعتباری و دولتی) * مصاحبه با رهبران صنعت منابع غیر متداول: * افراد : افراد خبره و افراد معمولی که نگرش غیر سنتی دارند. * منابع شگفت انگیز: رمان ها و داستان هاء مخصوصاً علمی تخیلی ۰ معمولا شامل ایده هایی برای توسعه ذهن هستند. ۴ شبکه : اتصال کامپیوترها اجازه داده است که اطلاعات بسیاری در مقیاس بزرگ به اشتراک گذشته شوند. 11 

صفحه 12:
تکنیک های کمکی + * بر طبق نظر 1996)) 67811510 تکنیک های کمکی وجود دارند که میتواند به انالیز هوشمندی کمک کند از جمله: ‎Industries structural analysis(michael porter)‏ = ‎Benchmarking‏ = ‎Portfolio analysis‏ = ‎Reverse engineering‏ = ‎Strong and weak point analysis of a situation‏ = ‎Scenarios‏ = ‎Critical factors of success‏ = ‎Value chain analysis‏ = 12 

صفحه 13:
تعریف و مفهوم 58۲0۱6۳۱۳۸۵۴۲۱۱۱ * وازه 1081۷61111۸96110 قل از نک در یات مدیریت مطرح شود ‎nee‏ دارى به كار كرفته شده است . بدين ‎ARKING & 3‏ مت که سایر نقاط و ‏موفیتها ود را با آن مقایسه کرده و تطبیق میدهند . ولی در دهه اخیراین وان دز مدتربسا نیز کاربزد یافته و تعاریف چندی از آن شده است که همگی مفهوم مشترکی رآ مطرح میکند که به چند مورد آن اکتفا میشود . ‏* )3۳6011۷6۸۵1۹۲1 عبارت است از جستجو برای یافتن بهترین تجربیات صنعت و يا خدمات برای رسیدن به بالاترین سطح عملکرد. ‏* 28201114111110 عبيطسئز توجه بيرونبر فعاليتهاء وظايفة_خصصوي | عملياتداخليي-كموسسه به منظور لصلاح و بهبود ‎Spy S BY golly ligdiadl agian BENCHMARKING *‏ منظور کشف تجربیات برتر آنها و جبران فاصله موجود * 13۳:])111۷]۸۳>۲۲۲60 عبلنلستز یکف رلیند پ ژوهشی‌دلئمی‌که ‏3 سایمانا به سمتبسهترین‌شدردر مقایسه بارقبا سوق‌میدهد 

صفحه 14:
۳ BENCHMARKING ‎BENCHMARKING *‏ هم ی کنگرشو تفکر زیربنایی‌لست و هم ی کضرویتکه لیزضرویتب» طور خاصه ناشی‌میشود از: ‏رقابت جهانی و وجود شرایط رقابتی در بازار کار ‎ -۲ *‏ پیشرفتهای سریع و قابل توجه در علم و تکنولوژی ‏۴ پیشرفتهای سریع در تکنولوژی اطلاعات ‏۶ _ پیشرفتهای قابل توجه و دائم دانش مدیربت ‏م ضرورت رعایت استانداردهای کیفیت و تکامل طبیعی ‎(١١ 7]‏ مديريت كيفيت فراكير ) . 

صفحه 15:
مهندسي معکوس © مهندسی معکوس روشی آگاهانه برای دستیابی به فن آوری حاضر و محصولات موجوداست. در اين روش متخصصین رشته های مختلف علوم پایه و کاربردی از قبیل مکانیک, فیزیک و اپتیک, مکاترونیک شیمی پلیمر متالورزی.الکترونیک و ..جهت شناخت کامل نحوه ی عملکرد یک محصول که الگوی فن آوری مذکور می باشد تشکیل گروه های تخصصی داده و توسط تجهیزات پیشرفته و دستگاه های دقیق آزمایشگاهی به همراه سازماندهی مناسب تشکیلات تحقیقاتی و توسعه های 16210 تین در به دست آوردن مدارک و نقشه های طراحی محصول فوق دارند تا پس از مراحل نمونه سازی (۳۳0۵۲۵]070100) و ساخت نیمه صنعتی (أع01 ‎(Pilot‏ در صورت لزوم . تولید محصول فوق طبق استاندارد فنی محصول الگو انجام خواهد شد . 15 

صفحه 16:
خواص پنجگانه هوشمندي رقابتي * خاصیت مبارزه‌طلبی: حالت تهاجمی در این خاصیت کاملاً مشهود است. تحلیلگر هوشمندی در مدیریت کردن فرایند بسیار اثرگذار بوده و به‌صورت کاملاً پیوسته. همانند یک دیده‌بان در جستجوی فرصتهاست. خاصیت تهاجمی: این خاصیت نیز زمینه‌های اثرگذاری را در خود داراست. تحلیلگر هوشمندی, ‎٠‏ غالبا ساختارهايى از متخصصان هوشمندى در امور نظامی را درخود دارند. " خاصیت فعال: تحلیلگر هوشمندی دائماً به‌دنبال اطلاعات استراتژیک در لابلای, منابع اطلاعاتی عادی است. اما باید گفت که سیستم‌های اطلاعاتی شرکت واقعاً ساختار نیافته‌اند. ۴ خاصیت انفعالی: مدیر هوشمندی تنها زمانی عکس‌العمل نشان می‌دهد که رقبا نسبت به شرکت واقعاً حالت تهاجمی و خصمانه‌ای از خود نشان دهند. در خواب رفتگان: تیم مدیریتی شرکت تمایلی به فرایند هوشمندی رقابتی یا مدیریت دانش از خود نشان نمی‌دهد و علی‌الظاهر باکی از رقابت ندارد. 16 

صفحه 17:
نکات کلیدی زمان حیاتی ست: کندی ,دشمن هوشمندی رقابتی ست. ۲ ضوال اساسی این است که : از کجا اطلاعات به دست بياوريم و اين كار جه مدت به طول میانجامد؟ * هوشمندى رقابتى تلاش ميكند تا فاصله بين زمان رخداد يك واقعه و زمانى كه شمالمطلاعات لازم براى واكنش را داريد كم كند. ذكر مايل به اندازه كيرى اين فاصله هستيد ميتوانيد اين كار را با اندازه گیری زمان چه تاريخى يك رخداد واقع شده و جه زمانى شركت ما دانش مربوط به أن را داشته و واكنش نشان داده است ,انجام دهيد. ۴ یک مشاهده و نظارت سازماندهی شده بر رقبا میتواند یک افزايش عظیم در سود دهی شرکت شما داشته باشد و شما را در مقابل واگذار کردن بازار به رقبا محافظت کند. کلید موفقیت در نظارت و مشاهده ‎LS,‏ برای سازمان های مختلف یکسان است چه یک بانک يك طراح نرم فزار. ی یک تولید کننده صابون باشید برای موفقیت نیاز به ۳ عامل زیر دارید ثبات: طولائی مدت بودن و درگیر بودن در تمام زمینه ها 17 

صفحه 18:
نکات کلیدی > * بی طرف بودن: هرچند که آسان بنظر نمیرسد. این نکته حیاتی ست که از جانب داری و اعمال نظرات بدور باشید. هوشمندی رقابتی برای این نیست که از تصمیم فعلی مدیریت پشتیباتی کند. بلکه باید واقعیت ها را بگوید و به مدیریت اجازه تصمیم گیری بدهد. " يك راه براى بی طرف ماندن هوشمندی رقابتی آن است که آن را مستقل کنیم. وقتی که شما هوشمندی رقابتی را زیر سیستم قرار میدهید آزادی آن را به خطر میاندازید. به جای قرار دادن آن به عنوان یک زیر سیستم بازاریابی . قابلیت دسترسی آن را به تمام بخش ها فراهم اورید. ۴ یکی از دلایل عدم استفاده گسترده از هوشمندی رقابتی آن است که هوشمندی رقابتی ممکن است خیلی منفور باشد. هوشمندی رقابتی میتواند با چیزی که مدیریت از آن طرف داری میکند در تضاد و تناقض باشد و اگر مديريت مايل به كوش دادن به أن تباش مش ‎ied‏ ميشود و ارزش هوشمندی رقابتی ‎wl‏ 18 

صفحه 19:
نکات کلیدی ۳ "ا یههو جا که اطلاعات هنت یزویقه چتذ, رام ساه :یرای ذرک:رقابت عبارتند از: یک مشتری بازار شوید. از مشتریان بازار پرس و جو کنیده از دولت دربازه ببازار. بپرسیده وبا محققان یازاز دوست شوید: به چالش با تفکرات متداول بپردازید: هوشمندی رقابتی باید یک کنترل بر روی تصمیمات داشته باشد و مدیریت را به فرا بخواند. باید تصمیمات تکنیکی و استرا سازمان به بحث بگذارد و تصمیمات اساسی مدیریت را از نظر ارزش و درست بودن بررسى كند. 19 

صفحه 20:
نکات کلیدی مطابق اخلاق رفتار کنید: هنگام اریه خود دروغ نگویید. مراقب رعایت خطوط قانونی از طرف شرکت خود باشید. یک مصاحبه را بطور مخفیانه ضبط نکنید. اگر برخلاف قانون است. رشوه ندهید. از وسایل استراق سمع استفاده نکنید. در مصاحبه کسی را فریب ندهید. اطلاعات راجع به قیمت یا ظرفیت را با شرکت رقیب معاوضه نکنید. اخبار نادرست را پخش یا معاوضه نکنید. اسرر تجاری را ندزدید. به صورت اگاهانه اطلاعات از کسی نگیرید. که باعث از دست دادن شغل يا آبروی فرد شود. هوشمندی رقابتی جاسوسی نیست :یک نوع دانش است. 20 

صفحه 21:
نکات کلیدی همکاری با مدیریت ریسک: در سالیان اخیر تمرکز زیدی بر روی مدیریت ریسک شده است. مدیریت ریسک بر روی فاکتورهای داخلی تمرگز میکند و همکاری آن با هوشمندی رقابتی که تمرگزش بر فاکتورهای خارجی ست ترکیب خوبی به دست میدهد. زیزساخت قبل از نرم افزار: اکثر متخصصان دنبال یک راه حل نرم افزاری برای هوشمندی رقابتی هستند. هرچند که تکنولوژی میتواند کمک زیادی به هوشمندی رقابتى كند اما باید تمرکز اصلی بر زیر بنا باشد ( آمادگی و آموزش پرستل,قراب نکنید» اینکه ابتدا نرم افزاربیآورید سپس بخواهید فرآیندها خود را با نرم افزار منطبق کنید. اشتباه است. *_لول فراند ها را طراحی کنید سپس وارد فاز تکنولوژی شوید. بهعلاوه ممکن است شما بخواهید از بسترهای موجود سخت افزاری و نرم افزاری شرکت استفاده کنید. *_زمان معمول برای ساخت هوشمندی رقابتی در سطح جهانی بین ۵ تا ۷ سال میباشد. 21 

صفحه 22:
22 آ) از قسمت های اصلی جمع آوری اطلاعات تحلیل و تصمیم گیری تشکیل شده است در ابتدا کمی در مورد جمع آوری اطلاعات صحبت می کنیم. منابع و روش های جمع آوری داده و اطلاعات بسیاری از اطلاعات مورد نیز رای تصمیم گیری از طریق روش های محاوره ای مانند مصاحبه و .. تهیه می شود و قسمت دیگری نیز از طریق اسناد و مدارک بدست می آیدکه به دلیل کمی وقت به اصول جمع آوری اين اطلاعات نمی پردازیم (برای کسب اطلاعات در این زمینه ها می توانید به اسلایدهای فصل ۵ درس 15 رجوع کنید). و فقط پیشنهادات عملی برای دسترسی به منابع اطلاعاتی در زمینه ی هوشمندی رقابتی و بازاریابی ارائه می دهیم. 

صفحه 23:
منابع و روش های جمع آوری داده و اطلاعات Lexis-Nexis (www.lexis-nexis.com) Dialog (www.dialog.com) Factiva (www.factiva.com) ABI / Inform (www.il.proquest.com) (@ Skyminder (www.skyminder.com) ۹ Bacon's Information (www.bacons.com) Edwards Research Group (www.edwardsresearch.com) Global Intelligence Alliance (www.globalintelligence.com) NERAC (www.nerac.com) Provizio (www.provizio.com) Strategic Analysis Inc. (www.strategicanalysis.com) Kroll (www.krollworldwide.com) تحقیق هوشمندی رقا 23 

صفحه 24:
منابع و روش های جمع آوری داده و اطلاعات 24 تحقیق رخدادها ‎CCBN (www.ccbn.com)‏ حق ثبت هاى ج ‎WIPS (www.wipsglobal.com)‏ آگاهی از بزارهای دبا ‎World Markets Research (www.wmrc.com)‏ سازمان های متخصص ‎Society of Competitive Intelligence Professionals, 1700 Diagonal Rd,‏ .2 ‎Suite 600,‏ Website: www.scip.org 2. Association of Independent Information Professionals Website:www.aiip.org 3. Institute for International Research Website: www.iirusa.com 4. Center for Business Intelligence Website: www.cbint.com 

صفحه 25:
منابع و روش های جمع آوری داده و اطلاعات + برای آگاهی از وضع مالی شرکت ها نیز منابع فرلوانی وجود دارد که سه تا از معروف ترین آن ها عبارتند از : = WalStreet Journal ( http://online.wsj.com( = Google Finance®: =" Yahoo Finance 

صفحه 26:
تحلیل و تصمیم گیری 26 تحلیل و تصمیم گیری هر پروژه ی عادی أ) مراحل زیر را شامل می شود؛ چه سوال اساسی باید پاسخ داده شود؟ در چه زمانی باید به افداف از پیش تعیین نشده ی 6 رسید؟ پروژه ی ) را تعریف کنید. متابع را اختصاص دهید. زمان بندی کنید ویک برنامه کلی تهیه کنید. تحقیقات را انجام دهید و داده هاى لازم را جمع آوری و دسته بندی کنید. اطلاعات مناسب را تحلیل کنید و اطلاعات اصلی را تهیه کنید. پیش نوس یافته های خود و توصیه ها را تهیه كنيد. گزارشات نهایی خود را تیید و توزیع کنید. روند کلی آن) کسب داده ها سپس تبدیل داده ها به اطلاعات از طریق سازمان دهی داده ها و تبدیل اطلاعات به هوشمندی از طریق تحلیل اطلاعات است. 

صفحه 27:
27 تحلیل و تصمیم گیری ابزارها و تکنیک ها نقطه ی شروع هوشمندی رقابتی معمولا موضوعات اساسی است که سازمان با آن ها مواجه می شود. مثلا شما در بزر رقبتی یک محصول هستید احتمالا هوشمندی درباره ی ویژگی های محصول رقیب و نحوه ی فروش او موردنیاز است و اگر شما در زار خدمات رقایت می کنید. بررسى نحوه ى مديريت ارتباط با مشتری حریف را نياز داريد. در كل شما بايد عوامل کلیدی هوشمندی - فعالیت هایی که بیشترین تاثیر را روى سازمان شما دارد- زير نظر بكيريد. شناسايى محيط یکی از مدل های اصلی و ابتدایی در تحلیل یک صنعت مدل "پنج فشار " پورتر است که هوشمندی رقابتی بر اساس آن شروع و توسعه پیدا کرد. در اين مدل پنج فشار اساسی روی صنعت شما تاثیرگذار casi 

صفحه 28:
تحلیل و تصمیم گیری پنج فشار پورتر ۴ شتریان- فدرت چانه زنی و ایجاد بمضی تغییرات خاص در صنعت تامین کنندگان- قدرت دیکته کردن قیمت کالاهای جانشین- تغییر(معمولا کاهش) سهم بازار شما قبای حدید-ورود بهبزارهای امروزی رایج وشناسایی این رقیبان جدید مشکل است قبای موجود- رفابت برای کسب سهم بازار بیشتر و پیشروشدن در یک صنعت ۴ یکی از دلایلی که متخصصان ام) از اين تکنیک استفاده مى کنند کاهش تمایلات در تحلیل هایشان است. معمولا تمایلی برای تحلیل بیش از حد رقایت و فراموش کردن سایر فشارها وجود دارد. آن) باید دیدی جامع از کل فضای موجود داشته باشد. 28 

صفحه 29:
29 تحلیل و تصمیم گیری نکته ی کلیدی دیگری که پورتر اشاره می کند این است که هر شرکتی باید یکی از استراتژی های زیر را به کار گیرد: کمترین قیمت- حذف اکثریت ,3.5 ‎Wal-Mart)‏ تمایز- ارائه خدمت یا محصولی متمایز از سار رقبا(5/3۷10) تمرکز- مثلا تمرکز روی مکان یا محصولی خاص(شرکت های هواپیمایی, شرکت های نرم افزاری» شرکت های تولید بستنی) فهم استراتژی ای که سازمان شما دنبال می کند برای فهم اینکه جه هوشمندى اى بايد كسب شود و جه چیزهایی باید تحت نظارت قرار بگیرد اهمیت دارد.البته با در نظر داشتن فشارهای موثر غير مستقيم هوشمندی رقابتی جامع تر و کامل تر خواهد شد. 

صفحه 30:
تحلیل و تصمیم گیری * مدل کارل آلبرت * یکی از مدل هایی که هم فشارهای مستقیم و هم فشارهای غیر مستقیم را در نظر مي كيرد مدل كارل آلبرت است. طبق این مدل باید فشارهایی را که کسب و کار شما را شکل داده اند ردكيرى كنيم. اين مدل فضای رقایتی را تحت هشت زمینه ی استرالژیک می بیند: * _ مشتریان- بازه و پیچیدگی مشتریان در زنجیره ارزش ۴ رقابت- رفتار رقبا ۴ اقتصاد- بازار. وضعيت اقتصادی, منایع. قیمت گذاری و ‎ *‏ تکنولوژی -اتفقاتی که بهره وری و فرآیندها را تفییر می دهد ‏* عوامل اجتماعی- فرهنگ. ارزش ‎de‏ اعتقادات. رفتار افراد و.. ‎ *‏ عوامل سیاسی- ملی, منطقه ای و فشارهای سیاسی محلی ‏* عوامل فانونی- تعقیبات. حقوق کپی رایت و. ‏* عوامل جغرافيايى- محيط فیزیکی, محل توزیع کنندگان. اکوسیستم و . ‏ارهایی مستقیم و غیرمستقيم موضوعات اساسی که آم) باید در نظر داشته باشد مشخص می ‎ ‎ ‎ ‎30 

صفحه 31:
31 تحلیل و تصمیم گیری شناسایی خود یکی از مهم ترین هوشمندی های لازم. شناخت صحیح و کامل خود است. یعنی ما باید آگاهی دقیقی از زمان سیکل, آمار نیروی کار, منابع درآمد. هزینه هاء نوع دارایی هاء نرخ سربار, تصمیمات استراتژیک: تاکتیکی و عملیانی, تامین کنندگان و توزیع کنندگان. چیدمان سازمان, فرآیندها و. در سازمان خود داشته با اشیم. با هوشمندی در زمینه های نام برده مى توان به سوالاتى از قبيل + حدود هزینه های لازم برای گسترش این کسب و کار جريانات نقدى لازم براى شروع اين كسب و كار و پاسخ داد. و هم چنین نقاط ضعف و قوت خود را برای اتخاذ استراتژی های مناسب در بازار شناخت. 

صفحه 32:
تحلیل و تصمیم گیری * بازی جنگ وقتی که فضای رقابت تغییرات سریعی ندارد و محیط شفافی دارد می توان به جنگ حریفان بزرگ در بازار رفت. پیش بینی حرکات دشمن و اتخاذ استراتژی برای مقابله با حمله (هوشمندی و استراتژی) حریف و طرح ریزی حمله به او برای بهبود موقعیت خود در ميدان نبرد. در اين شرايط از بهترین راه های گسترش شب و كار اكد در اكثر اين جنك ها از تيم هاى جند وظيفه إى ‎(CFOSS-FUNCTIONAl)‏ استفاده مى شود تا اتفاقات داخل سازمان بس از يك تصميم يا اتفاق خارجى را بررسى كنند. اعضاى اين تيم ها معمولا از تكنيك های تحلیلی خاصی مانند تحلیل چهار گوشه برای این پیش بینی ها استفاده می کنند. 32 

صفحه 33:
تحلیل و تصمیم گیری * تکنیک تحلیل چهار گوشه ۴ اين تکنیک معمولا در شرایطی که شرکت ما شامل سرمایه داران خارجی مانند تامین کنندگان كليدى. سرمایه گذار مشترک است مورد استفاده قرار می كيرد. تا حساسیت این افراد نسبت به تصمیمات استراتژیک شما بررسی و تحلیل شود. رقيب جه اقدامى مىتوائد انجام جه جيزهايى رقابت را هدايت 7 2 وا ی رقیب از موقعیت قعیاش رای ات = حركات و تغييرات استراتزى ‎ee‏ امکانات- نقاط ضعف و قوت فرتتلیقی که در مورد شرا و صلعت مى: 33 

صفحه 34:
تحلیل و تصمیم گیری * تحلیل سناریو براى محيط هایی که تغییرات سریع و نرخ بالایی از عدم اطمینان دارند ا-) سناریوهای متفاوتی را با توجه به اتفاقاتی که ممکن است رخ دهد ایجاد می کند. اين تکنیک در جاهایی که تعداد شرکت ها زياد است و مانعی برآی ورود به بزار وجود ندارد می تواند موثرباشد.زیرا در اين محيط ها فرضيات أوليه شما ممكن است قابل اطمینان نباشد و نیاز شدیدی به استراتزی های جایگزین باشد. تحلیل سناریو معمولا طبق مراحل زیر صورت می گیرد: مرحله ۱- عوامل اساسی هدایت کننده در سازمان خود را بشناسید. که به تکنیک هایی مانند 9 و مديريت كليدى كاركنان احتياج دارد. ۴ _ مرحله ۲- محیط رقابتی را بشناسید تا سناریوهای ممکن را جدا کنید. این قسمت به گسترش هوشمندی رقابتی برای فهمیدن مجهولات خاص نیاز اساسی دارد. * _ مرحله ۳-سه تا پنج سناریوی مختلف را ایجاد کنید و سعی کنید احتمالی را به رخ داد هر یک اختصاص مرحله ۴- چلسات مختلف تشکیل دهید تا مجموعه ای از استراتژی ها را برای سناریوها بسازید. مرحله ۵- شاخص هایی را برای هر یک از سناریوها مشخص کنید و تحت نظر داشته باشید. افرادی باید مسئول بررسی و تحلیل این شاخص ها باشند تا در صورت وقوع فرصت و یا تهدید تصمیم مناسب اتخاذ 34 

صفحه 35:
تحلیل و تصمیم گیری 35 ماتریس سهم رشد برای شرکت هایی که سعی دارند محصولات خود را در بازاررقایت شدید بفروشند استفاده از مى تواند به آن ها در تین آمزه ی محصول کمک كند. أبن ماتريس همان ماتریس کروه توضیحات بیشتر را در رابطه با این تکنیک می توانید در اسلایدهای درس بازاریایی مشاهده کنید. اطلاعات اصلی(منتشر نشده) تحقیقات نشان داده است که مدیران دو سوم اطلاعات لازم خود را از طریق صحبت های رودررو و یا تلفنی و یک سوم را از طریق اسناد کسب می کنند. تکنیک های فراوانی وجود دارد که متخصصان هوشمندی رقابتی از آن ها طی تحقیقات اصلی استفاده می کنند. در نظر داشته باشید که فراد اطلاعات خود را بهراحتی بروز نمي دهند و شما باید به نحوی این اطلاعات وا بیرون بکشید. مثلا یک انتقاد ملایم می تواند محرکی برای این آمر باشد. به تخصص ایشان احترام بگذارید و هدف خود را برای کسب این اطلاعات به آن ها بگویید. سوال کلیدی خود را به صورت مستقیم نپرسید و سعی کنید تا با گفتگو به جواب خود برسید. از محدودکردن استفاده کنید. منابع اطلاعات چواب دقیقی دهند. بتبراین سعی کنید جواب را محدود کنید. مثلا اینکه شرکت جدید محصولات خود را تا ۶ ماه آینده و يا بين آبان و دى وارد بازار مى كند. 

صفحه 36:
تحلیل و تصمیم گیری 36 پالایش اطلاعات قسمتی از فرآیند تحلیلی هوشمندی رقایتیپالایش است.یا توجه به رشد عظیم و سریع حجم اطلاعات موجود و به اصطلاح سر ریز اطلاعات ‎Unformation OverFlow)‏ ما باید اطلاعات مفید را از بين حجم بالای اطلاعات موجود بیرون بکشیم. ۱۷/009 00312 و یا داده کاوی از ازارهایی است که در این زمینه بسیار مفید است. متخصصان ‎Cl‏ فیلترهای زیادی استفاده می کنند. که خلاصه ای از آن ها به شرج زیر موثر بودن- ما ید روی اطلاعات موثر متمرکز شویم. یک سری سوالات اساسى ببرسيد : آيا واقما نياز است تنا ما بر اساس اين اطلاعات فعاليت كنيم؟ آيا اين اطلاعات به نخوى روى شركت ما تاثير مى كذارد؟ وضوح- بعضى اوقات فهم اطلاعات مشكل است و نياز به تحليل هاى كستردة دارند. اطلاعاتى که فهم و استفادة از آن ها راحت تر باشد معمولا ارزش افزوده ی بیشتری دارند. قلبل اطمینان بودن- منلیع اطلاعلتی مختلف قابلیت اطمینان متفاوتی دارند. برای مثال اطلاعات موجود در منابع اطلاعاتی رسمی مطمئن تر از اطلاعات موجود در وبلاگ ها دارند که معمولا پر از اعمال نظرهای شخصی است. خطوط زمانى- اطلاعات تازه تر احتمالا تاثير بيشترى روى شركت شما دارند. به موقع ترين اطلاعات معمولا اصلى (منتشرنشده) هستند زیرا یک وقفه ی زمانی برای استاد منتشر شده وجود دارد. 

صفحه 37:
تحلیل و تصمیم گیری * تحليل شركت هاى غير رقيبه یکی دیگر از کازهایی که متخممنین ام انجام می جهندبررسی یک شرکت غبر رقیب برای آفزایش عملکرد جاغلی شرحت اسه عليث اين امر واضح لست زيرا بدست أوردن اطلاعات از يك شركت كه رقيب ما نيست ساده ثر ته مثلا فرش كنيد كه مس ‎manly‏ كنترل و عملكرد مرجيتى را افزايشن دحد. تعداد زيادى أز شركت هلى ديكر احتمالة تحقیقات کسترده ای کر زمینه ی موجودی انجام ده شندب با گردن یک بازدید وبا یک سر از مساخبه ها شم می تواند به ان اطلاعات و هوشمندی ارزشمند دنست بيدا کنید دنياى هوشمتدى رقابتى براز روزنه هابى است كه به دانش منتهی می شود. دو تا از اين روزته ها تبلیغات شفل ها و تمایشگاه های تخمصی ات[ * . تبلیغات شقل ها- وقتی یک شرکت به دتبالاستعدادهای جدیدی می گردد. ممکن است حرکت های استراتویک خود را اشکار کناب نمایشگاه های تخصصی- معمولا هر صنعتی یک نمایشگاه تخصمی دارد. مایشگاه های تخصصی فرصت کسب اطلاعت از طریی صحبت؛های رودررو را فرهع می کنده متخصصین فوشمندی رقابتیرویکردی مستفانه تسبت به این نمایشگاه ها دارند * | تمام بروشورهاء ليست هاء ليست هاى قيمت. و ديكر اطلاعات محصول را جمع آورى كنيد. * با افراد رقيا صحيت كنيد تا اطلاعات منتشر نشده را دريابيد. * به فهرست راهنماى نمايشكاه براى شناسايى تمام رقيبان. تامين كنندكان. حاميان. وديكر بازيكران كليدى در صنعت ‎eee‏ ‎jie gt *‏ بود از محصولات و ديكر اشيا حاوى اطلاعات عكس بردارى كنيد. ‎ ‎37 

صفحه 38:
38 صنايع معمولا از طريق مديران عامل و يا ساير بازيكران كليدى در آن صنعت شناخته می شوند. علاوه بر ‎cul‏ اين افراد يك سرى الكوهاى رفتارى همسانى دارند. كه به متخصصين 01) سرنخ هاى حساسى از اين كه در آينده جه اتفاقى خواهد افتاد مى دهند. اين امر مخصوصا در هنكامى كه مدير عامل مديريت شركت دیگری را به عهده مى كيرد به كار مى آيد. مثلا فرض كنيد مديرى كه در صنعت قبلى از استراتؤى كمتزين قيمت استفاده مى كرده احتمالا در صنعت«جديد همين استراتزى زا بيش خواهد كرفت. متخصصین آن) معمولا مدیران عامل را از طریق تصمیم های آن ها در شرکت قبلی می شناسند. 

صفحه 39:
of Cl 82S ‏چگونگی‎ ر ها * هوشمندی رقابتی امروزه در تمام قاره هایی که در آن صنعتی شده اند وجود دارد . * شاغلان ) . به همان عنوان و یا مجازا" . تقریبا در انواع مختلف از شرکت ها وجود دارند . * مشاغل آ) نهادهای تحقیقاتی و غیرسودده را نیز شامل می شود . 39 

صفحه 40:
چگونگی گستردگی [) 4 * یکی از نهاد های گسترده در اين زمینه ‎٩21۳‏ می باشد که سازمانی غیر سودده می باشد . ۴ عضوگیری سازمان قوی و گسترده و استقبال از آن نیز به طور قابل ملاحظه ای بالا می باشد . = SCIP: The Society of Competitive Intelligence Professionals 40 

صفحه 41:
چگونگی گستردگی ۱ * مشافل زمیبه هموازه با انیم 61 تیستت بطق تقمیبی که همه انجام داده است این عناوین به کار می روند . CI or analysis 37.7% Market planning, research, or analysis 25.4% Information center or services 11.2% Business development / Product planning / R&D 9.8% Strategic planning 8.2% Other 6.9% Financial planning / Counterintelligence 0.9% 41 

صفحه 42:
مطالعات موارد اجرا شده " بررسى ارزش و تاثيرات 01) غير دقيق و شامل ارزیابی های " علت عمده آن شكست هاى شاغلان و اجرا كنندكان 01) در توسعه تا رسيدن به يك استاندارد معين و مشخص است. 42 

صفحه 43:
4 SCIP study مطالعه بر روی شرکت های : * بسته بندی مواد غذایی ‎(telecommunications) cts, *‏ " مواد دارويى 

صفحه 44:
۴ شرکت های استفاده کننده به طور حرفه ای از آن) بودند » ۷ كيفيت تولید بهتر و ۸۶۸ عملکرد تجاری بهتر داشتند . * بر عکس. شرکت هایی که : به طور رسمی از آن) استفاده نمی کردند . + با ساختار های که غیر اجرایی بوده و يا تضمین اجرایی نداشته ‎CT ol‏ را اجرا نمودند . منجر به نقص و کمبود در جمع آوری و آنالیز و اجرای ‎COMpetitive intelligence‏ شده است . 44 

صفحه 45:
مطالعه موردی 

صفحه 46:
رقابت تجاری ۳ * بخش عمومی و ۷6200 که در کشور سرویس های مالی ارائه می دهد خواهان به روز رسانی عملیات نظارت های امنیتی خود بوده است . ۴ شركت خواهان عمل نظارت 56 ساعته براى توسعه شركت به طور جدى و حرفه اى بوده است . * خطرات و تهدید هایی که عملکرد پرسنل را در خارج از مرز ها تهدید می کند باید به این وسیله با آنالیز لحظه ای وقایع بین المللی: تحلیل شود . 46 

صفحه 47:
روش کار 4 * همكارى شركت با شركت 1115101215 0111517310 در زمينه 01) و كار و همكارى آن ها به طور نزديك با بخش كاركنان امنيتى و نظارت براى دقت بيشتر در شناسایی همه نیاز ها برای توسه مطلوب . * تمرکز شرکت بر روی راه های استفاده از برنامه های نظارتی ۴ بررسی روی نیازهایی که مورد توجه واقع نشدند . 47 

صفحه 48:
روش کار ۳۹ ۴ بعد از موارد قبلی سه روز مداوم بر توسعه و تحویل سیگنال ها و اخطار های آنالیز کار انجام شد . * بعلاوه یک کارگاه یک روزه برای مسئولان امنیتی در سطح منطقه ای و سطح کشوری برگزار می شود . ۴ تمرکز تحقیقات بر روی : استفاده صحیح از منابع» ابزار آنالیز و استراتژی های تولید می باشد . 48 

صفحه 49:
* برنامه پیاده شده امروزه یک برنامه موثر در تامین ارزیابی تهدید های امنیتی . با جزئیات . به رهبران ارشد 00 ارائه می داد . * استفاده کنندگان از این اطلاعات هوشمندی مناسب و آرزشمندی را ‎lay‏ کردند که عملیات های جاری و در شرکت و استراتژی های آینده را با مفاهیم امنیتی از تغییرات کارکنان خارجی تطبیق داده و خود به اين امر معترف بودند . 49 

صفحه 50:
۴ همچنین اعضای هیثت مدیره دید بهتری از نیازهای مسئولان سطوح منطقه ای داشتند و به هوشمندی بالایی در سطوح کشوری سازمان دست یافتند . * هر دو برنامه اجرا شده به پایه ای برای توسعه برنامه های امنیتی تبدیل شدند و کارکرد اجرایی و موثر یافتند . 50 

صفحه 51:
Phelps Business Solutions (LLC) *_ تاسیس شرکت در سال ۲۰۰۲ است . * _ماموریت شرکت پشتیبانی مشتریان با تامین دانش های تجاری مورد نظرشان . جهت گرفتن تصمیم های تاکتیکی و استراتژیک می باشد . 

صفحه 52:
si Business Report گزینه هایی که این شرکت در سطوح مختلف در زمینه خدمات خود در موضوع 01) به مشتريان ارائه مى دهد در اين قسمت ذكر شده اند . Services >>>> Intelligence Services 

صفحه 53:
Phelps Business Report 4 Options 1. Business Profile 2. Business Background Report 3. A Business In-Depth Report 

صفحه 54:
1 ‏سحلي‎ Profile به عنوان نقطه شروعی در اطلاعات شرکت طبقه بندی می Business Profile . ‏شود‎ ۴ این گزارش بالاترین سطح اطلاعات شرکت را شامل می شود . * گزارش شامل اطلاعاتی مانند کارکنان کلیدی و اطلاعات مالی شرکت می باشد . Tay. iS Bas, 54 

صفحه 55:
Business Background ‎Report‏ بل * در صورت ناکافی بودن ۳010]116 ۱15111655ظ استفاده ‏شود . ‎Business Background Report‏ " اين كزارش جند صفحه اى كه شامل . - جزئيات بيشتر و عملكرد ها مى باشد . " اين كزارش شامل مواردى مانند رقباى شركت ء بيوكرافى كاركنان و خلاصه از ‏اخبار درز كرده از شركت مى باشد . ‎ ‎ ‎ ‎ ‎im: ‎Ray, ‏كنيد‎ SS ‎ ‎ ‎ 

صفحه 56:
4 Business In-Depth Report * وقتی که احتیاج به جزئیات عمیق تر از * کت : ام ‎Business In-Depth Report ۲ ۳ ae ۳‏ همان موارد گزارش را شامل می شود به علاوه مواردی مانند : جزئیات بیشتر در زمینه ساختار شرکت و سلسله مراتب آن ۰ محصولات و خدمات . بیانیه ها و مقالات تجاری . 56 

صفحه 57:
۷ at Foy ‏از‎ ۳1 

بت شم ي راق ي‌ ‌هو ند ‌ )(Competitive Intelligence بهرنگ کمالی امین وحیدی منفرد میالد سروش 1 ي رقابتي‌ تعريف‌ هوشمند ‌ ‏ ‏ ‏ 2 اطالعات ‌ رقابتي هنر «جمع‌آوري»« ،پردازش» و «ذخيره‌سازي» ‌ ‌ هوشمندي كليه سطوح‌ بنگاه‌ قرار داد. آن را دراختيار تمامي‌ افراد در ‌ است‌ تا بتوان‌ ‌ ‌ ساختارهاي بنگاه را شكل‌ دهند و آن‌ را در مقابل‌ بدينسان افراد مي‌توانند آينده‌ ‌ ‌ داشته باشد ‌ ‌ قانوني رقابتي بايد جنبه‌ ‌ رقابتي موجود محافظت‌ سازند .هوشمندي‌ ‌ سازمان ‌ به اخالقي بنگاه‌ متناظر باشد .انتقال‌ دانش‌ از محيط‌ ‌ ‌ مختصات ‌ و با گرچه اطالعات ،محور اصلي‌ ‌ رقابتي گويند. ‌ ساختاري را هوشمندي‌ ‌ برپايه قواعد ‌ مفهوم بسيار فراتر از جمع‌ ‌ آوري ‌ ولي اين‌ رقابتي است‌ ‌ ‌ ‌ هوشمندي در مفهوم‌ اطالعات است. ‌ هوشمندی رقابتی عبارت است از نظارت هدفمند بر محيط رقابتی که سازمانها در آن به فعاليت و رقابت ميپردازند با هدف اتخاذ تصميمات راهبردی هوشمندی رقابتی آناليز ريسک ها و موقعيت های محيط سازمان بر پايه پيشبينی اقدامات رقيبان قدر آن بازار است. ي رقابتي‌ تعريف‌ هوشمند ‌ ‏ ‏ 3 ‌ خروجيهاي هوشمندي بنگاه ،تنها ‌ است فالد ( )1995معتقد ‌ داده و لزوما‌ً گفت حجيم نيست .قويا‌ً بايد ‌ ‌ ‌ گزارشهاي پايگاههاي‌ ‌ اطالعات ناميد .اساسا‌ً ‌ جاسوسي يا دزدي‌ ‌ توان هوشمندي‌ را نمي ‌ ‌ شده است. تحليل ‌ ‌ هوشمندي ،اطالعات‌ اطالعات و ‌ بين ميكند كه‌ بايد ‌ نكته تاكيد ‌ كاهانر ( )1996براين‌ ‌ قايل شد؛ اطالعات‌ متناظر با واقعيات‌ است .اعداد، تفاوت ‌ ‌ هوشمندي‌ اطالعات ‌ مصاديق گوناگون، ‌ ‌ درباره شده هاي طبقه‌بندي‌ ‌ آمار ،داده‌ ‌ شده است. تحليل ‌ ‌ است ‌ كه اطالعاتي ‌ ‌ هستند« .هوشمندي» رقابتي عميقا‌ً اطالعات و هوشمندي‌ تمايز قايل‌ ‌ ‌ مابين ‌ هوشمندي‌ به هوشمندي ،و نه‌ گيري ‌ تصميم ‌ ‌ براي فرايند ميشود .مديران‌ ‌ ‌ اطالعات ،نيازمندند. ي رقابتي‌ تعريف‌ هوشمند ‌ ازجمله بديع‌ ‌ ترين ‌ انتقال ‌ آن ‌ اطالعات و توانمندي‌ ‌ افزايي ‌ به ارزش ‌ ‌ ‌‌  ميآيد. حساب ‌ ‌ هوشمندي به‌ ‌ فعاليتهاي‌ رعايت ايجاز تمام ،هوشمندي‌ را متناظر با دانش‌ ‌ دراكر ( )1998با مرتبط و هم‌مقصود» ‌ «دادههاي‌ ‌ اطالعات را به‌مثابه‌ ‌ ميداند .وي‌ ‌ كه شركتها براي‌ بقا بايد است ‌ ميكند .دراكر معتقد ‌ تعريف ‌ ‌ ارزشزا را بهينه‌ ‌ كرده ‌ سازماندهي كنند كه‌ فعاليتهاي‌ ‌ هايي را سيستم ‌ ‌ مبتني بر دانش‌ باشند و نيز بايد ‌ سيستمها بايد ‌ و ارتقا بخشد .اين‌ داده و ازطريق‌ سازمان ‌ ‌ خبرگان را ‌ راهبري خود تخصصهاي‌ ‌ براي‌ كاربران و ‌ بازخورهاي‌ ساختارمند و منظم‌ كاركنان ،مشتريان، تبديل سازند. ‌ ‌ اطالعات متفكران بنگاه ،داده‌ها را به‌ ‌ 4 محدوده هوشمندی رقابتی محد_وده هوشمندی رقابتی شامل حرکت های رقيبان فعلی رقيبان آتی مشتريان تامين کننده ها صنایع جايگزين دولت تغييرات تکنولوژی ميباشد. 5 مقدمه‌ ‏ ‏ ‏ 6 تا سال 2000بخش هوشمندی رقابتی به صورت رسمی در اکثر شرکتهای بزرگ شروع به کار کرده است %97(.از 500شرکت برتر ا_ز نگاه fortuneدر سال )2008 مستقيم و غيرمستقيمي‌ را ردگيري‌ كند كه‌ ‌ نوعي فعاليتهاي‌ سعي دارد به‌ ‌ رقابتي ‌ ‌ هوشمندي‌ بنگاه رقيب ،توسعه‌ عمومي ‌ ‌ ميدهند .فعاليتهاي‌ انجام ‌ هاي گوناگون‌ ‌ بنگاه در زمينه‌ ‌ رقباي‌ ‌ مختلف يا فعاليتهاي‌ جديد (كه‌ گاها‌ً ‌ كسبوكار ،استراتژي‌ و تاكتيك‌هاي‌ موجود در بخشهاي‌ ‌ تحقيقاتي و ‌ ثبت اختراعات ،فعاليتهاي‌ ميشوند) ،نفوذ در بازار‌ ، طراحي ‌ ‌ ‌ سايرين ‌ گمراهي براي‌ سعي در ردگيري‌ آنان‌ دارد. رقابتي ‌ ‌ مواردي هستند كه‌ هوشمندي‌ ‌ ازجمله ‌ امثال ‌ آن ‌ كرده يا به‌ دفع‌ باليا كمك‌ كه فرصتهاي‌ جديد را كشف‌ ‌ است ‌ راداري ‌ ‌ مثابه به ‌ رقابتي ‌ ‌ ‌هوشمندي‌ ‌ رهبران ‌ بدانيم است ‌ كه مشاهده كند .مهم‌ ‌ ‌ ميسازد محيط‌ خود را بنگاه را قادر ‌ ميكند؛ بدينسان‌ ‌ ‌ نخست ‌ مهم ‌ است در وهله‌ ممكن ‌ ‌ كه _ي ‌ حياتي مهم ‌ ‌ كسبوكار از كنار داده‌ها و اطالعات‌ ‌ دنياي‌ سادگي عبور نمي‌كنند. ‌ بهنظر نرسند ،به‌ ‌  تازگي توسعه‌ ‌ به كه ‌ رقابتي از مفاهيم‌ ديگري‌ ‌ ‌ رهيافت هوشمندي‌ ‌ گفت توان ‌ مي ‌ كلي ‌ درحالت ‌ ‌ ‌‌ ‌ نهادينه ‌ بزرگ مفاهيم در اغلب‌ بنگاههاي‌ ‌ ميكند .اين‌ برداري ‌ ‌ بهره يافتها_ند ،مانند مديريت‌ دانش‌ ، ‌ شده است. ‌ ‏ شده بزرگ امروزي ،يكپارچه‌ ‌ ‌ سازماني بسياري‌ از شركتهاي‌ ‌ رقابتي با فرهنگ‌ ‌ گرچه هوشمندي‌ ‌ پيش در ايالتهاي‌ قرن ‌ چندين ‌ ‌ بهنظر نمي‌رسد .منافع‌ حاصل‌ از آن‌ عليالظاهر جديد ‌ ولي ‌ است ‌ ‌ دست ‌ كه مقر آن‌ در آگسبرگ‌ بود، كارگران ‌ ‌ مثال در قرن‌ پانزدهم ،خانه‌ آلمان ادراك‌ شد .براي‌ ‌ ‌ سياسي و تجاري‌ ‌ ‌ محرمانه ماموران كليدي‌ و اطالعات‌ ‌ اسامي ‌ هايي را منتشر كرد كه‌ حاوي‌ نوشته ‌ ‌ قاره اروپا كل ‌ مشاهده دقيق‌ ‌ ‌ يافت و با آلمان مدرن ،رشد ‌ ‌ هجدهم هوشمندي‌ ‌ بود .در قرن‌ صنعتي خود ‌ _ي ساير كشورها در فرايندهاي‌ كارگيري و تطبيق‌ پيشرفتهاي‌ علم ‌ ‌ كه با به‌ دريافت ‌ ‌ پايه آموزش‌ و تحقيق‌ را سرعت ‌ ‌ رقابت كند .آلمان‌ ‌ به ‌ انگليسي و فرانسوي‌ ‌ ميتواند با بنگاههاي‌ ‌ ‌ حقوق ‌ آلمان ‌ هجدهم تكنولوژيك خود توسعه‌ داد .در اواخر قرن‌ ‌ بنيان خالقيتهاي‌ ‌ به ‌ عنوان ‌ كرده بود. شيمي از آن‌ خود ‌ ‌ بسياري از فرمولها و فرايندها را خصوصا‌ً در زمينه‌ ‌ ‌ المللي بين ‌ همان طور که مشخص است هوشمندی رقابتی سطح های مختلفی در تأثير بر روی سود دهی سازمان دارد. باالترين سطح هوشمندی رقابتی استرتژی ست .اکثر سازمان هايی که از CIبه صورت کوتاه مدت استفاده ميکنند از مزيت های بلند مدت آن بی بهره ميم_انند. اکثر شرکت ها اين اشتباه را ميکنند که از هوشمندی رقابتی به عنوان ابزری برای مشاهده فعاليت های فعلی رقبا استفاده ميکنند در حالی که يکی از اثرات اصلی CIقدرت پيشبينی آن است. ‏ ‏ ‏ 7 کاربردها ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 8 اکثر شرکت ها از هوشمندی رقابتی برای گرفتن سهم بازار رقبای شناخته شده استفاده ميکنند .سود بيشتر در استفاده از آن در تعيين استرتژی های بلند مدت است .هوشمندی ميتواند: محيط فعلی را توصيف کند. محيط آينده را پيشبينی کند. فرضيات اساسی درباره اقتصاد ،سياست ،تکنولوژی و عوامل ديگر در ارتباط با بازار را به چالش بکشد. نقاط ضعف را شناسايی و آنها را برطرف کند. استراتژی فعلی را برای تغيير محيط تنظيم کند و مشخص کند که چه زمان ديگر کارا نيستند. فرايند هوشمندي‌ رقابتي ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 9 يكپارچه است .او معتقد ‌ ‌ فرايندي ‌ رقابتي ‌ هوشمندي كه گاهانر ( )1996مي‌گويد ‌ تشكيل شده‌ است :طرح‌ ‌ ريزي ‌ رقابتي از چهار مرحله‌ ‌ كه فرايند هوشمندي‌ است‌ ‌ هريك از چهار مرحله‌ در زير ‌ جزئيات ‌ آوري داده ،تحليل ،انتشار. و هدايت ،جمع‌ ‌ آمده‌ است. عمل هوشمندي ،فرايند آغاز ريزي و هدايت :با تعريف‌ و اجراي‌ ‌ الف -طرح‌ ‌ ‌ كه موفقيت‌ فرايند كه نياز كاربر فهميده‌ شود ،چرا ‌ ميشود .بسيار مهم‌ است‌ ‌ ‌ بستگي دارد. ‌ ‌ بدان ‌ هوشمندي آوري شده‌ تا به‌ هاي خام ،جمع‌ ‌ داده ‌ قدم ‌ آوري داده :در اين‌ ‌ ب -جمع‌ ‌ ‌ تبديل شوند. ‌ ‌ كاربردي اطالعات ‌ ج‌ -تحليل :قلب‌ فرايند هوشمندي‌ رقابتي ،تحليل‌ است؛ تبديل‌ هم علم. هم هنر است‌ ‌ به هوشمندي .تحليل‌ ‌ نامرتبط‌ ‌ نهايي توزيع‌ ‌ ‌ كاربران ممكن را ارائه‌ و آن‌ را مابين‌ ‌ د -انتشار :تحليلگر راهكارهاي‌ ميكند. ‌ انواع اطالعات ‏ ‏ ‏ 10 صورت عمومي‌ ‌ اطالعات ‌ به ‌ كه منابع‌ آزاد دارند .اين‌ اطالعاتي ‌ ‌ اطالعات سفيد: ‌ به وفور در اطالعات ‌ ‌ اكنون اين‌ ‌ قبيل نشريات و ...وجود دارد .هم‌ ‌ ‌ در اسناد، ميشود. يافت ‌ الكترونيكي و اينترنت‌ ‌ ‌ پايگاههاي ‌ داده ‌ خصوصي قرار دارد .اسناد تجاري‌ يا بعضا‌ً ‌ كه در حيطه‌ ‌ هاي اطالعات خاكستري‌ : ‌ ميشود از زمره‌ اين‌ آنان واقع‌ ‌ آنچه شركتها منتشر مي‌كنند و موردغفلت‌ ‌ ‌ هوشمندي را با مشاهده‌ ‌ بنگاه ‌ فروش شركت ،اين‌ ‌ اطالعات است .متصديان‌ ‌ ميكنند. اكتساب ‌ ‌ مالقات با كاركنان‌ ‌ آن ‌ رقيب‌ و ‌ كامپيوتري ازطريق سرقت‌ ‌ به آنها ممنوع‌ بوده‌ ‌ ولي دسترسي ‌ ‌ كه اطالعات سياه‌ : ‌ دسترسي هستند. ‌ يا استراق‌سمع‌ ‌ قابل منابع منابع متداول عبارتند از: اطالعات داخلی اطالعات تدوين شده( روزنامه ،گزارشات اعتباری و دولتی) مصاحبه با رهبران صنعت منابع غير متداول: افراد :افراد خبره و افراد معمولی که نگرش غير سنتی دارند. منابع شگفت انگيز :رمان ها و داستان ها ،مخصوصاً علمی تخيلی ، معموال شامل ايده هايی برای توسعه ذهن هستند. شبکه :اتصال کامپيوترها اجازه داده است که اطالعات بسياری در مقياس بزرگ به اشتراک گذشته شوند. 11 تکنيک های کمکی         تکنيک های کمکی وجود دارند کهevaristo ((1996 بر طبق نظر :ميتواند به اناليز هوشمندی کمک کند از جمله Industries structural analysis(michael porter) Benchmarking Portfolio analysis Reverse engineering Strong and weak point analysis of a situation Scenarios Critical factors of success Value chain analysis 12 تعريف و مفهوم BENCHMARKING : ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 13 واژه BENCHMARKINGقبل از اينكه در ادبيات مديريت مطرح شود ،در علوم مهندسي ساختمان و نقشهبرداري به كار گرفته شده است .بدين معني كه BENCHMARKINGشاخصي است كه ساير نقاط و موقعيتها خود را با آن مقايسه كرده و تطبيق ميدهند .ولي در دهه اخير اين واژه در مديريت نيز كاربرد يافته و تعاريف چندي از آن شده است كه همگي مفهوم مشتركي را مطرح ميكند كه به چند مورد ان اكتفا ميشود . BENCHMARKINGعبارت است از جستجو براي يافتن بهترين تجربيات صنعت و يا خدمات براي رسيدن به باالترين سطح عملكرد. _ت_س_تاز ت__وج_ه ب__يرو_ن_يب__ر ف__عا__ليته_ا ، BENCHMARKINGع_بار ا و_ظاي_فت__خصصيي__ا ع_ملياتدا_خ_ليي__كم_وس_سه ب__ه م_نظور ا_ص_الح و ب__هبود م_ستمر. BENCHMARKINGيعني مقايسه و ارزيابي خود با ديگ_ران به منظور كشف تجربيات برتر آنها و جبران فاصله موجود . _ت_س_تاز ي__كف__را_ي_ند پ__ژو_هشيدا_ئ_ميكه BENCHMARKINGعبار ا ساز_مانرا ب__ه س__متب__هتري_نش__دندر م_قاي_سه ب__ا ر_ق_با س__وقم_يدهد. BENCHMARKING ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 14 _ي_س_ت BENCHMARKINGهم ي__كن__گرشو ت__فكر ز_يرب_ناي ا و ه_م ي__كض__رور_تكه ا_ي_نض__رور_تب__ه ط_ور خ_الص_ه ن__اش_يم_يش_ود از: -1رقابت جهاني و وجود شرايط رقابتي در بازار كار -2پيشرفتهاي سريع و قابل توجه در علم و تكنولوژی -۳پيشرفتهاي سريع در تكنولوژي اطالعات -۴پيشرفتهاي قابل توجه و دائم دانش مديريت -۵ضرورت رعايت استانداردهاي كيفيت و تكامل طبيعي ( TQMمديريت كيفيت فراگير ) . مهندسي معكوس ‏ 15 مهندسي معكوس روشي آگاهانه براي دستيابي به فن آوري حاضر و محصوالت موجوداست .در اين روش ،متخصصين رشته هاي مختلف علوم پايه و كاربردي از قبيل مكانيك ،فيزيك و اپتيك ،مكاترونيك ،شيمي پليمر، متالورژي،الكترونيك و ...جهت شناخت كامل نحوه ي عملكرد يك محصول كه الگ_وي فن آوري مذكور مي باشد تشكيل گروه هاي تخصصي داده و توسط تجهيزات پيشرفته و دستگاه هاي دقيق آزمايشگاهي به همراه سازماندهي مناسب تشكيالت تحقيقاتي و توسعه هاي R&Dسعي در به دست آوردن مدارك و نقشه هاي طراحي محصول فوق دارند تا پس از مراحل نمونه سازي ( )Prototypingو ساخت نيمه صنعتي ( )Pilot plantدر صورت لزوم ،توليد محصول فوق طبق استاندارد فني محصول الگو انجام خواهد شد . ي رقابتي‌ خواص‌ پنجگانه‌ هوشمند ‌ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 16 خاصيت كام ً ال‌ مشهود است. ‌ تهاجمي در اين‌ ‌ خاصيت‌ مبارزه‌طلبي :حالت‌ صورت ‌ كردن فرايند بسيار اثرگذار بوده‌ و به‌ ‌ تحليلگر هوشمندي‌ در مديريت‌ كام ً جستجوي فرصتهاست. ‌ بان در يك ديده‌ ‌ ال‌ پيوسته ،همانند ‌ اثرگذاري را در خود داراست. ‌ خاصيت‌ تهاجمي :اين‌ خاصيت‌ نيز زمينه‌ ‌ هاي تحليلگر هوشمندي ،غالبا‌ً هوشمندي در امور نظامي‌ ‌ ساختارهايي از متخصصان‌ ‌ را درخود دارند. استراتژيك در البالي‌ ‌ اطالعات ‌ به ‌ دنبال خاصيت‌ فعال :تحليلگر هوشمندي‌ دائما‌ً ‌ اطالعاتي شركت‌ واقعا‌ً ‌ سيستم ‌ هاي ‌ كه عادي است ،اما بايد گفت‌ ‌ ‌ ‌ اطالعاتي منابع‌ ساختار نيافته‌اند. ميدهد كه‌ رقبا نشان ‌ العمل ‌ خاصيت‌ انفعالي :مدير هوشمندي‌ تنها زماني‌ عكس‌ ‌ اي از خود نشان‌ دهند. تهاجمي و خصمانه‌ ‌ ‌ به شركت‌ واقعا‌ً حالت‌ نسبت‌ ‌ رقابتي يا ‌ هوشمندي ‌ به فرايند تمايلي ‌ ‌ مديريتي شركت‌ ‌ خواب رفتگان :تيم‌ ‌ در نميدهد و علي‌الظاهر باكي‌ از رقابت‌ ندارد. دانش از خود نشان‌ ‌ ‌ مديريت‌ نکات کليدی زمان حياتی ست :کندی ،دشمن هوشمندی رقابتی ست 2 .سؤال اساسی اين است که :از کجا اطالعات به دست بياوریم و اين کار چه مدت به طول ميانجامد؟ هوشمندی رقابتی تالش ميکند تا فاصله بين زمان رخداد يک واقعه و زمانی که شما ا_طالعات الزم برای واکنش را داريد کم کند .ا_گر مايل به اندازه گيری اين فاصله هستيد ميتوانيد اين کار را با اندازه گيری زمان چه تاريخی يک رخداد واقع شده و چه زمانی شرکت ما دانش مربوط به آن را داشته و واکنش نشان داده است ،انجام دهيد. يک مشاهده و نظارت سازماندهی شده بر رقبا ميتواند يک افزايش عظيم در سود دهی شرکت شما داشته باشد و شما را در مقابل واگذار کردن بازار به رقبا محافظت کند .کليد موفقيت در نظارت و مشاهده رقبا برای سازمان های مختلف يکسان است چه يک بانک ،يک طراح نرم افزار ،يا يک توليد کننده صابون باشيد برای موفقيت نياز به 3عامل زير داريد: ثبات ،طوالنی مدت بودن و درگير بودن در تمام زمينه ها. 17 نکات کليدی ‏ ‏ ‏ 18 بی طرف بودن :هرچند که آسان بنظر نميرسد ،اين نکته حياتی ست که از جانب داری و اعمال نظرات بدور باشيد .هوشمندی رقابتی برای اين نيست که از تصميم فعلی مديريت پشتيبانی کند ،بلکه بايد واقعيت ها را بگويد و به مديريت اجازه تصميم گيری بدهد. يک راه برای بی طرف ماندن هوشمندی رقابتی آن است که آن را مستقل کنيم. وقتی که شما هوشمندی رقابتی را زير سيستم قرار ميدهيد آزادی آن را به خطر مياندازيد .به جای قرار دادن آن به عنوان يک زير سيستم بازاريابی ، قابليت دسترسی آن را به تمام بخش ها فراهم اوريد. يکی از داليل عدم استفاده گسترده از هوشمندی رقابتی آن است که هوشمندی رقابتی ممکن است خيلی منفور باشد .هوشمندی رقابتی ميتواند با چيزی که مديريت از آن طرف داری ميکند در تضاد و تناقض باشد و اگر مديريت مايل به گوش دادن به آن نباشد مشکل ايجاد ميشود و ارزش هوشمندی رقابتی پايين ميآيد. نکات کليدی ‏ ‏ 19 به هر جا که اطالعات هست برويد .چند راه ساده برای درک رقابت عبارتند از :يک مشتری بازار شويد ،از مشتريان بازار پرس و جو کنيد ،از دولت درباره بازار بپرسيد ،و با محققان بازار دوست شويد. به چالش با تفکرات متداول بپردازيد :هوشمندی رقابتی بايد يک کنترل بر روی تصميمات داشته باشد و مدیريت را به چالش فرا بخواند ،بايد تصميمات تکنيکی و استراتژيک سازمان به بحث بگذارد و تصميمات اساسی مديريت را از نظر ارزش و درست بودن بررسی کند. نکات کليدی مطابق اخالق رفتار کنيد: هنگام اریه خود دروغ نگوييد. مراقب رعایت خطوط قانونی از طرف شرکت خود باشيد. يک مصاحبه را بطور مخفيانه ضبط نکنيد ،اگر برخالف قانون است. رشوه ندهيد. از وسايل استراق سمع استفاده نکنيد. در مصاحبه کسی را فريب ندهيد. اطالعات راجع به قيم_ت يا ظرفيت را با شرکت رقيب معاوضه نکنيد. اخبار نادرست را پخش يا معاوضه نکنيد. اسرر تجاری را ندزديد. به صورت اگاهانه اطالعات از کسی نگيريد ،که باعث از دست دادن شغل يا آبروی فرد شود. هوشمندی رقابتی جاسوسی نيست ،يک نوع دانش است. 20 نکات کليدی همکاری با مديريت ريسک :در ساليان اخير تمرکز زيادی بر روی مديريت ريسک شده است. مدیريت ريسک بر روی فاکتورهای داخلی تمرکز ميکند و همکاری آن با هوشمندی رقابتی که تمرکزش بر فاکتورهای خارجی ست ترکيب خوبی به دست ميدهد. زيرساخت قبل از نرم افزار: اکثر متخصصان دنبال يک راه حل نرم افزاری برای هوشمندی رقابتی هستند ،هرچند که تکنولوژی ميتواند کمک زيادی به هوشمندی رقابتی کند اما بايد تمرکز اصلی بر زير بنا باشد ( آمادگی و آموزش پرسنل،فرايند ها و )...برعکس کار نکنيد ،اينکه ابتدا نرم افزار بياوريد سپس بخواهيد فرآيندها خود را با نرم افزار منطبق کنيد ،اشتباه است. ا_ول فرايند ها را طراحی کنيد سپس وارد فاز تکنولوژی شويد .به علاوه ممکن است شما بخواهيد از بسترهای موجود سخت افزاری و نرم افزاری شرکت استفاده کنيد. زمان معم_ول برای ساخت هوشمندی رقابتی در سطح جهانی بین 5تا 7سال ميباشد. 21 چگونگی پیاده سازی هوشمندی رقابتی 22 منابع و روش های جمع آوری داده و اطالعات             : بانک داده های تجاری  : تحقیق تجاری آنالین  : تحقیق هوشمندی رقابتی  Lexis-Nexis (www.lexis-nexis.com) Dialog (www.dialog.com) Factiva (www.factiva.com) ABI / Inform (www.il.proquest.com) Skyminder (www.skyminder.com) Bacon’s Information (www.bacons.com) Edwards Research Group (www.edwardsresearch.com) Global Intelligence Alliance (www.globalintelligence.com) NERAC (www.nerac.com) Provizio (www.provizio.com) Strategic Analysis Inc. (www.strategicanalysis.com) Kroll (www.krollworldwide.com) 23 منابع و روش های جمع آوری داده و اطالعات            : تحقیق رخدادها  : حق ثبت های جهانی  : آگاهی از بازارهای دنیا  : سازمان های متخصص 1. Society of Competitive Intelligence Professionals, 1700 Diagonal Rd, Suite 600, Website: www.scip.org 2. Association of Independent Information Professionals Website:www.aiip.org 3. Institute for International Research Website: www.iirusa.com 4. Center for Business Intelligence Website: www.cbint.com  CCBN (www.ccbn.com) WIPS (www.wipsglobal.com) World Markets Research (www.wmrc.com) 24 منابع و روش های جمع آوری داده و اطالعات ‏ برای آگاهی از وضع مالی شرکت ها نیز منابع فرا_وانی وج_ود دارد که سه تا از معروف ترین آن ها عبارتند از : ( WalStreet Journal (http://online.wsj.com ‏Google Finance ‏Yahoo Finance 25 ‏ ‏ ‏ تحلیل و تصمیم گیری ‏ تحلیل و تصمیم گیری ‏ هر پروژه ی عادی CIمراحل زیر را شامل می شود: چه سوال اساسی باید پاسخ داده شود؟ در چه زمانی باید به اهداف از پیش تعیین شده ی CIرسید؟ پروژه ی CIرا تعریف کنید ،منابع را اختصاص دهید ،زمان بندی کنید ویک برنامه کلی تهیه کنید. تحقیقات را انجام دهید و داده های الزم را جمع آوری و دسته بندی کنید. اطالعات مناسب را تحلیل کنید و اطالعات اصلی را تهیه کنید. پیش نویس یافته های خود و توصیه ها را تهیه کنید. گزارشات نهایی خود را تایید و توزیع کنید. ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 26 روند کلی CIکسب داده ها سپس تبدیل داده ها به اطالعات از طریق سازمان دهی داده ها و تبدیل اطالعات به هوشمندی از طریق تحلیل اطالعات است. تحلیل و تصمیم گیری ‏ ابزارها و تکنیک ها ‏ نقطه ی شروع هوشمندی رقابتی معموال موضوعات اساسی است که سازمان با آن ها مواجه می شود ،مثال شما در بازار رقابتی یک محصول هستید احتماال هوشمندی درباره ی ویژگی های محصول رقیب و نحوه ی فروش او مورد نیاز است و اگر شما در بازار خدمات رقابت می کنید ،بررسی نحوه ی مدیریت ارتباط با مشتری حریف را نیاز دارید .در کل شما باید عوامل کلیدی هوشمندی – فعالیت هایی که بیشترین تاثیر را روی سازمان شما دارد -زیر نظر بگیرید. ‏ شناسایی محیط ‏ یکی از مدل های اصلی و ابتدایی در تحلیل یک صنعت مدل "پنج فشار" پورتر است که هوشمندی رقابتی بر اساس آن شروع و توسعه پیدا کرد .در این مدل پنج فشار اساسی روی صنعت شما تاثیرگذار است. 27 تحلیل و تصمیم گیری ‏ پنج فشار پورتر ‏ مشتریان -قدرت چانه زنی و ایجاد بعضی تغییرات خاص در صنعت تامین کنندگان -قدرت دیکته کردن قیمت کاالهای جانشین -تغییر(معموال کاهش) سهم بازار شما رقبای جدید -ورود به بازارهای امروزی رایج وشناسایی این رقیبان جدید مشکل است رقبای موجود -رقابت برای کسب سهم بازار بیشتر و پیشروشدن در یک صنعت ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 28 یکی از دالیلی که متخصصان CIاز این تکنیک استفاده می کنند کاهش تمایالت در تحلیل هایشان است. معموال تمایلی برای تحلیل بیش از حد رقابت و فراموش کردن سایر فشارها وجود دارد CI .باید دیدی جامع از کل فضای موجود داشته باشد. تحلیل و تصمیم گیری ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 29 نکته ی کلیدی دیگری که پورتر اشاره می کند این است که هر شرکتی باید یکی از استراتژی های زیر را به کار گیرد: کمترین قیمت -حذف اکثریت رقیبان ()Wal-Mart تمایز -ارائه خدمت یا محصولی متمایز از سایر رقبا()Swatch تمرکز -مثال تمرکز روی مکان یا محصولی خاص(شرکت های هواپیمایی ،شرکت های نرم افزاری ،شرکت های تولید بستنی) فهم استراتژی ای که سازمان شما دنبال می کند برای فهم اینکه چه هوشمندی ای باید کسب شود و چه چیزهایی باید تحت نظارت قرار بگیرد اهمیت دارد .البته با در نظر داشتن فشارهای موثر غیر مستقیم هوشمندی رقابتی جامع تر و کامل تر خواهد شد. تحلیل و تصمیم گیری ‏ مدل کارل آلبرت یکی از مدل هایی که هم فشارهای مستقیم و هم فشارهای غیر مستقیم را در نظر می گیرد مدل کارل آلبرت است .طبق این مدل باید فشارهایی را که کسب و کار شما را شکل داده اند ردگیری کنیم .این مدل فضای رقابتی را تحت هشت زمینه ی استراتژیک می بیند: مشتریان -بازه و پیچیدگی مشتریان در زنجیره ارزش رقابت -رفتار رقبا اقتصاد -بازار ،وضعیت اقتصادی ،منابع ،قیمت گذاری و ... تکنولوژی -اتفاقاتی که بهره وری و فرآیندها را تغییر می دهد عوامل اجتماعی -فرهنگ ،ارزش ها ،اعتقادات ،رفتار افراد و... عوامل سیاسی -ملی ،منطقه ای و فشارهای سیاسی محلی عوامل قانونی -تعقیبات ،حقوق کپی رایت و... عوامل جغرافیایی -محیط فیزیکی ،محل توزیع کنندگان ،اکوسیستم و ... با شناسایی فشارهایی مستقیم و غیرمستقیم موضوعات اساسی که CIباید در نظر داشته باشد مشخص می شود. 30 تحلیل و تصمیم گیری ‏ شناسایی خود ‏ یکی از مهم ترین هوشمندی های الزم ،شناخت صحیح و کامل خود است .یعنی ما باید آگاهی دقیقی از زمان سیکل ،آمار نیروی کار ،منابع درآمد ،هزینه ها ،نوع دارایی ها ،نرخ سربار ،تصمیمات استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی ،تامین کنندگان و توزیع کنندگان ،چیدمان سازمان ،فرآیندها و ..در سازمان خود داشته باشیم. با هوشمندی در زمینه های نام برده می توان به سواالتی از قبیل : حدود هزینه های الزم برای گسترش این کسب و کار جریانات نقدی الزم برای شروع این کسب و کار و... پاسخ داد .و هم چنین نقاط ضعف و قوت خود را برای اتخاذ استراتژی های مناسب در بازار شناخت. ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 31 تحلیل و تصمیم گیری ‏ بازی جنگ ‏ وقتی که فضای رقابت تغییرات سریعی ندارد و محیط شفافی دارد می توان به جنگ حریفان بزرگ در بازار رفت .پیش بینی حرکات دشمن و اتخاذ استراتژی برای مقابله با حمله (هوشمندی و استراتژی) حریف و طرح ریزی حمله به او برای بهبود موقعیت خود در میدان نبرد ،در این شرایط از بهترین راه های گسترش کسب و کار است. در اکثر این جنگ ها از تیم های چند وظیفه ای ( )cross-functionalاستفاده می شود تا اتفاقات داخل سازمان پس از یک تصمیم یا اتفاق خارجی را بررسی کنند .اعضای این تیم ها معموال از تکنیک های تحلیلی خاصی مانند تحلیل چهار گوشه برای این پیش بینی ها استفاده می کنند. ‏ 32 تحلیل و تصمیم گیری ‏ تکنیک تحلیل چهار گوشه ‏ این تکنیک معموال در شرایطی که شرکت ما شامل سرمایه داران خارجی مانند تامین کنندگان کلیدی، سرمایه گذار مشترک است مورد استفاده قرار می گیرد ،تا حساسیت این افراد نسبت به تصمیمات استراتژیک شما بررسی و تحلیل شود. 33 تحلیل و تصمیم گیری ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 34 تحلیل سناریو برای محیط هایی که تغییرات سریع و نرخ باالیی از عدم اطمینان دارند CIسناریوهای متفاوتی را با توجه به اتفاقاتی که ممکن است رخ دهد ایجاد می کند .این تکنیک در جاهایی که تعداد شرکت ها زیاد است و مانعی برای ورود به بازار وجود ندارد می تواند موثر باشد .زیرا در این محیط ها فرضیات اولیه شما ممکن است قابل اطمینان نباشد و نیاز شدیدی به استراتژی های جایگزین باشد. تحلیل سناریو معموال طبق مراحل زیر صورت می گیرد: مرحل_ه -1عوام_ل اس_اسی هدایت کننده در س_ازمان خود را بشناس_ید .ک_ه ب_ه تکنی_ک هایی مانند brainstormingو مدیریت کلیدی کارکنان احتیاج دارد. مرحله -2محیط رقابتی را بشناسید تا سناریوهای ممکن را جدا کنید .این قسمت به گسترش هوشمندی رقابتی برای فهمیدن مجهوالت خاص نیاز اساسی دارد. مرحله -3سه تا پنج سناریوی مختلف را ایجاد کنید و سعی کنید احتمالی را به رخ داد هر یک اختصاص دهید. مرحله -4جلسات مختلف تشکیل دهید تا مجموعه ای از استراتژی ها را برای سناریوها بسازید. مرحله -5شاخص هایی را برای هر یک از سناریوها مشخص کنید و تحت نظر داشته باشید .افرادی باید مسئول بررسی و تحلیل این شاخص ها باشند تا در صورت وقوع فرصت و یا تهدید تصمیم مناسب اتخاذ شود. تحلیل و تصمیم گیری ‏ ماتریس سهم رشد ‏ برای شرکت هایی که سعی دارند محصوالت خود را در بازار رقابت شدید بفروشند استفاده از این ماتریس می تواند به آن ها در تعیین آمیزه ی محصول کمک کند .این ماتریس همان ماتریس گروه مشاوران بستن است. توضیحات بیشتر را در رابطه با این تکنیک می توانید در اسالیدهای درس بازاریابی مشاهده کنید. ‏ هنر تحقیق اطالعات اصلی(منتشر نشده) ‏ تحقیقات نشان داده است که مدیران دو سوم اطالعات الزم خود را از طریق صحبت های رودررو و یا تلفنی و یک سوم را از طریق اسناد کسب می کنند. تکنیک های فراوانی وجود دارد که متخصصان هوشمندی رقابتی از آن ها طی تحقیقات اصلی استفاده می کنند. در نظر داشته باشید که افراد اطالعات خود را به راحتی بروز نمی دهند و شما باید به نحوی این اطالعات را بیرون بکشید .مثال یک انتقاد مالیم می تواند محرکی برای این امر باشد .به تخصص ایشان احترام بگذارید و هدف خود را برای کسب این اطالعات به آن ها بگویید .سوال کلیدی خود را به صورت مستقیم نپرسید و سعی کنید تا با گفتگو به جواب خود برسید. از محدودکردن استفاده کنید .منابع اطالعات جواب دقیقی به شما ارائه نمی دهند .بنابراین سعی کنید جواب را محدود کنید .مثال اینکه شرکت جدید محصوالت خود را تا 6ماه آینده و یا بین آبان و دی وارد بازار می کند. ‏ ‏ ‏ 35 تحلیل و تصمیم گیری ‏ پاالیش اطالعات ‏ قس_متی از_ فرآین_د تحلیل_ی هوشمندی رقابتی پاالیش اس_ت .ب_ا توجه ب_ه رش_د عظی_م و س_ریع حجم اطالعات موجود و ب_ه اص_طالح س_ر ریز اطالعات ( )Information OverFlowم_ا باید اطالعات مفی_د را از_ بی_ن حجم باالی اطالعات موجود بیرون بکشیم Data Mining .و یا داده کاوی از ابزارهایی اس_ت ک_ه در این زمینه بس_یار مفید است. متخصصان CIفیلترهای زیادی استفاده می کنند .که خالصه ای از آن ها به شرح زیر است : موث_ر بودن -م_ا باید روی اطالعات موث_ر متمرک_ز شویم .یک س_ری س_واالت اس_اسی بپرس_ید :آیا واقع_ا نیاز اس_ت ت_ا ما بر اساس این اطالعات فعالیت کنیم؟ آیا این اطالعات به نحوی روی شرکت ما تاثیر می گذار_د؟ وضوح -بعضی اوقات فهم اطالعات مشکل اس_ت و نیاز به تحلیل های گسترده دارند .اطالعاتی ک_ه فهم و استفاده از آن ها راحت تر باشد معموال ارزش افزوده ی بیشتری دارند. قاب_ل اطمینان بودن -مناب_ع اطالعات_ی مختل_ف قابلی_ت اطمینان متفاوت_ی دارند .برای مثال اطالعات موجود در منابع اطالعاتی رسمی مطمئن تر از اطالعات موجود در وبالگ ها دارند که معموال پر از اعمال نظرهای شخصی است. خطوط زمانی -اطالعات تازه تر احتماال تاثیر بیشتری روی شرکت شما دارند .به موقع ترین اطالعات معموال اصلی (منتشرنشده) هستند زیرا یک وقفه ی زمانی برای اسناد منتشر شده وجود دارد. ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 36 تحلیل و تصمیم گیری ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 37 تحلیل شرکت های غیر رقیبC یکی دیگر از کارهایی که متخصصین CIانجام می دهند بررسی یک شرکت غیر رقیب برای افزایش عملکرد داخلی شرکت است .علیت این امر واضح است زیرا بدست آوردن اطالعات از یک شرکت که رقیب ما نیست ساده تر است. مثال فرض کنید که می خواهیم کنترل و عملکرد موجودی را افزایش دهد .تعداد زیادی از شرکت های دیگر احتماال تحقیقات گسترده ای در زمینه ی موجودی انجام داده باشند .با برپا کردن یک بازدید و یا یک سری از مصاحبه ها شما می توانید به این اطالعات و هوشمندی ارزشمند دست پیدا کنید. دنیای هوشمندی رقابتی پر از روزنه هایی است که به دانش منتهی می شود .دو تا از این روزنه ها تبلیغات شغل ها و نمایشگاه های تخصصی است. تبلیغات شغل ها -وقتی یک شرکت به دنبال استعدادهای جدیدی می گردد ،ممکن است حرکت های استراتژیک خود را آشکار کند .به نمایشگاه های تخصصی -معموال هر صنعتی یک نمایشگاه تخصصی دارد .نمایشگاه های تخصصی فرصت کسب اطالعات از طریق صحبت های رودررو را فراهم می کند .متخصصین هوشمندی رقابتی رویکردی مشتاقانه نسبت به این نمایشگاه ها دارند : تمام بروشورها ،لیست ها ،لیست های قیمت ،و دیگر اطالعات محصول را جمع آوری کنید. با افراد رقبا صحبت کنید تا اطالعات منتشر نشده را دریابید. به فهرست راهنمای نمایشگاه برای شناسایی تمام رقیبان ،تامین کنندگان ،حامیان ،ودیگر بازیگران کلیدی در صنعت دسترسی پیدا کنید. اگر مجاز بود از محصوالت و دیگر اشیا حاوی اطالعات عکس برداری کنید. تحلیل و تصمیم گیری ‏ پیگیری رفتار ‏ صنایع معموال از طریق مدیران عامل و یا سایر بازیگران کلیدی در آن صنعت شناخته می شوند .عالوه بر این ،این افراد یک سری الگوهای رفتاری همسانی دارند ،که به متخصصین CIسرنخ های حساسی از این که در آینده چه اتفاقی خواهد افتاد می دهند .این امر مخصوصا در هنگامی که مدیر عامل مدیریت شرکت دیگری را به عهده می گیرد به کار می آید .مثال فرض کنید مدیری که در صنعت قبلی از استراتژی کمترین قیمت استفاده می کرده احتماال در صنعت جدید همین استراتژی را پیش خواهد گرفت. متخصصین CIمعموال مدیران عامل را از طریق تصمیم های آن ها در شرکت قبلی می شناسند. ‏ 38 چگونگی گستردگی CI 39 ‏ هوشمندی رقابتی امروزه در تمام قاره هایی که در آن کشور ها صنعتی شده اند وجود دارد . ‏ شاغالن ، CIبه همان عنوان و یا مجازا ً ،تقریبا در انواع مختلف از شرکت ها وجود دارند . ‏ مشاغل CIنهادهای تحقیقاتی و غیرسودده را نیز شامل می شود . چگونگی گستردگی CI ‏ ‏ یکی از نهاد های گسترده در این زمینه SCIPمی باشد که سازمانی غیر سودده می باشد . عضوگیری سازمان قوی و گ_سترده و استقبال از آن نیز به طور قابل مالحظه ای باال می باشد . ‏SCIP : The Society of Competitive Intelligence ‏Professionals 40 ‏ CI چگونگی گستردگی طبق تخمینی که. نیستCI مشاغل در این زمینه همواره با اسم . انجام داده است این عناوین به کار می روندSCIP انجمن         CI or analysis 37.7% Market planning, research, or analysis 25.4% Information center or services 11.2% Business development / Product planning / R&D 9.8% Strategic planning 8.2% Other 6.9% Financial planning / Counterintelligence 0.9% 41 مطالعات موارد اجرا شده 42 ‏ بررسی ارزش و تاثیرات CIغیر دقیق و شامل ارزیابی های غیر مستقیم می باشند . ‏ علت عمده آن شکست های شاغالن و اجرا کنندگان CIدر توسعه تا رسیدن به یک استاندارد معین و مشخص است. SCIP study مطالعه بر روی شرکت های : ‏ ‏ ‏ 43 بسته بندی مواد غذایی ارتباطات ()telecommunications مواد دارویی  شرکت های استفاده کننده به طور حرفه ای از CIبودند ، %37کیفیت تولید بهتر و %68عملکرد تجاری بهتر داشتند . بر عکس ،شرکت هایی که : .1به طور رسمی از CIاستفاده نمی کردند . .2با ساختار های که غیر اجرایی بوده و یا تضمین اجرایی نداشته اند CIرا اجرا نمودند . منجر به نقص و کمبود در جمع آوری و آنالیز و اجرای competitive intelligenceشده است . 44 مطالعه موردی 45 رقابت تجاری ‏ ‏ ‏ 46 بخش عمومی و NGOکه در کشور سرویس های مالی ارائه می دهد خواهان به روز رسانی عملیات نظارت های امنیتی خود بوده است . شرکت خواهان عمل ِ نظارت 24ساعته برای توسعه شرکت به طور جدی و حرفه ای بوده است . خطرات و تهدید هایی که عملکرد پرسنل را در خارج از مرز ها تهدید می کند باید به این وسیله با آنالیز لحظه ای وقایع بین المللی ،تحلیل شوند . روش کار ‏ ‏ ‏ 47 همکاری شرکت با شرکت Outward Insights در زمینه CIو کار و همکاری آن ها به طور نزدیک با بخش کارکنان امنیتی و نظارت برای دقت بیشتر در شناسایی همه نیاز ها برای توسه مطلوب . تمرکز شرکت بر روی راه های استفاده از برنامه های نظارتی . بررسی روی نیازهایی که مورد توجه واقع نشدند . روش کار ‏ ‏ ‏ 48 بعد از موارد قبلی سه روز مداوم بر توسعه و تحویل سیگنال ها و اخطار های آنالیز کار انجام شد . بعالوه یک کارگاه یک روزه برای مسئوالن امنیتی در سطح منطقه ای و سطح کشوری برگزار می شود . تمرکز تحقیقات بر روی :استفاده صحیح از منابع ،ابزار آنالیز و استراتژی های تولید می باشد . نتیجه کسب شده ‏ ‏ 49 برنامه پیاده شده امروزه یک برنامه موثر در تامین ارزیابی تهدید های امنیتی ،با جزئیات ،به رهبران ارشد NGO ارائه می داد . استفاده کنندگان از این اطالعات هوشمندی مناسب و ارزشمندی را پیدا کردند که عملیات های جاری و در شرکت و استراتژی های آینده را با مفاهیم امنیتی از تغییرات کارکنان خارجی تطبیق داده و خود به این امر معترف بودند . نتیجه کسب شده ‏ ‏ 50 همچنین اعضای هیئت مدیره دید بهتری از نیازهای مسئوالن سطوح منطقه ای داشتند و به هوشمندی باالیی در سطوح کشوری سازمان دست یافتند . هر دو برنامه اجرا شده به پایه ای برای توسعه برنامه های امنیتی تبدیل شدند و کارکرد اجرایی و موثر یافتند . Phelps Business Solutions )(LLC • • 51 تاسیس شرکت در سال 2002است . ماموریت شرکت پشتیبانی مشتریان با تامین دانش های تجاری مورد نظرشان ،جهت گرفتن تصمیم های تاکتیکی و استراتژیک می باشد . Phelps Business Report ‏Options گزینه هایی که این شرکت در سطوح مختلف در زمینه خدمات خود در موضوع CIبه مشتریان ارائه می دهد در این قسمت ذکر شده اند . ‏Services >>>> Intelligence Services 52 Phelps Business Report Options 1. 2. 3. Business Profile Business Background Report A Business In-Depth Report 53 Business Profile به عنوان نقطه شروعی در اطالعات شرکت طبقه بندی می شود . این گزارش باالترین سطح اطالعات شرکت را شامل می شود . گزارش شامل اطالعاتی مانند کارکنان کلیدی و اطالعات مالی شرکت می باشد . 54 Business Background ‏Report در صورت ناکافی بودن Business profileاستفاده می شود . این گزارش چند صفحه ای که شامل جزئیات بیشتر و عملکرد ها می باشد . این گزارش شامل مواردی مانند رقبای شرکت ،بیوگرافی کارکنان و خالصه از اخبار درز کرده از شرکت می باشد . 55 Business In-Depth Report وقتی که احتیاج به جزئیات عمیق تر از شرکت نیازمندیم . همان موارد گزارش را شامل می شود به عالوه مواردی مانند :جزئیات بیشتر در زمینه ساختار شرکت و سلسله مراتب آن ،محصوالت و خدمات ،بیانیه ها و مقاالت تجاری . 56 ت حس با شکر از ن توهج ماش 57