پاورپوینت درباره ی بررسی محیط سازمان

صفحه 1:
wuay.Ovk 

صفحه 2:


صفحه 3:
Se "" در تثوری مدرنیست سازمان .محیط سازمانی به عنوان موجودیتی که خارج از مرزهای سازمان قراردارد مفهوم سازی می شود یعنی محیط با تحمیل محدودیتها و الزام سازمان به انطباق با محیط به عنوان بهای ادامه حيات بر آن آثر مى كذارد . * اندیشمندان نمابین تفسیری در مقایسه با مدرنیست ها محیط را نوعی ‎el‏ تجتماعی تصور فیکنتدیعسی حجیط‌ها سازهوهایی نظری. تور می ‎Sig‏ كن بر اساس باورهايمان نسبت ية وجود أنها شكل كرفته مانة تكورى وضع واقعيت كارل ويك ؛ از اين ديدكاه محيط ها تبعات مادى دارند اما اساساً نمادین اند . 

صفحه 4:
a * تتوری سازمان پست مدرن رویکردهای متعددی در خصوص رابطه سازمان ها و محیط ارائه می دهد . * مسأله ساز کردن ( زیر سوال بردن مرز بین سازمان و محیط ) تمرکز دارد . ايده هاى اين راستا سازمان بدون مرز» مدل شبکه ای و سازمان مجازی را می توان نام برد . * نقد تتوری روابط سازمان و محیط از نگاه مدرنيست كه به زعم يست مدرنیستها ضد محیطی ند .از آن جهت که بهره برداری از منلبع طبیعی کمیاب را برای کسب مزیت رقابتى توجيه مى کنند . 

صفحه 5:
۹۹۰۰۰۰ تعریف محیط تعریف محیط سازمانی در نگاه مدرنیست ها محیط سازمانی نوعاً بر اساس عناصر شکل دهنده آنها تعریف می شوند سه شیوه طبقه بندی معمول عبارتند از : 

صفحه 6:
a ‏شبکه بين سازماني‎ شبكه بين سازمانى: هر سازمانى با دیگر آجرای محيط خود در تعامل است وشبكه ن سازمانى متشكل از عرضه كنندكان مواد اوليه مشتريان عرقبا «موسسه هاى قانونى - نظارتی و ذینفع های خاص . ذینفع های خاص : متشکل از افراد . گروهها یا سازمان هلیی هستند که تلاش می کنند از طریق قغارهای سیانبین اقتصادى يا اجتماعى بر فعاليت های سازمان تأثیر گذارندمنند ل محيط : ‎L‏ ان رالف ندر 

صفحه 7:
یل فوق سازمان را در مر کز شبکه‌ای از سازمان‌های متعامل و رقیب اگر چه سازمان خما همیشه درون شبکه‌ی حون مدیران ترعی گرایش به در نظر گرفتن سازمان خحود به این شبوه دارئد 

صفحه 8:
سس سس سازمانى راجه عنوان باة از رولبط نشان مى دهد ‎aoe woe ba‏ کی و ري نمى باشد . مركزيت در شبكه بر اساس تعداد حلقه هاى ارتباطى يك سازمان با ديكر اجزاى شبكه نشان داده مى شود . از نظر نظريه يردازان مدرن سازمان جالش اصلى در انجام تحلیل شبکه ای مث گردن مرزی معقول بین سازمان و محیط است و از آنجا که بیشتر سازمانها سیستم های ‎ye ate GU‏ تصمیم گیری در مورد نقش آفریتان مخیطی یک تدیستم فی تواند قا آندازه ای قضاوتی و اختیاری باشد : مديران با قراردادن ن سازمان خود در مركز شبكه و افزودن سازمانهابى كه مستقيماً با آنها در تعامل اند و رقباى اصلى خود اين مسأله را حل مى کنند راه حل مديريتى سازمان را در مركز تحليل قرار مى دهد كه لين كار مى تولند تحليل را نامتعادل كند نتيجه اين امر مركزيت ناحق در شبكه است كه با مشكلات زير روبرو مى اشود : مدیران گرایش پیدا می کنند تا اطلاعاتی را که خارج از محدوده تعیین شده شبکه موجود قرار دارد مورد بی توجهی قرار دهند راه حل مدیریتی گرایش به سوق دادن اطلاعات به سمت و سوی نقطه مرکزی مدل یعنی سازمان و مدیریت عالی دارد . 

صفحه 9:
a )2 ‏محیط عمومي : ( شکل‎ بخش اجتماعی محیط با ساختار طبقاتی جامعه ۰ ترکیب جمعیت . الگوهای تحرک اجتماعی . سبک های زندگی و نهادهای سنتی اجتماعی از جمله نظامهای آموزشی ۰ رسوم مذهبی و ... سر و کار دارد. * بخش فرهنگی : حول پدیده هلیی از قبیل تا اری و ارزشهای جولمعی که سازمان در آن فعالیت می کند. مانند بخش فرهنگی در سازمانهای آمریکلیی که شامل تأکید بر رهيرى . عقلانيت و ثروت مادى باشد . می خ» سنت ها ء انتظارات را بخش قانونی : اشاره به قوائین اساسی و سایر قوانین کشورها و همینطور رویه های قانونی دارد . این بخش حلقه های ارتباطی تنگاتنگی با روندهای اجتماعی و فرهنگی دارد نظیر قانون فرصت های برابر استخدام و قانون ضد تبمیض در آمريكا . 

صفحه 10:
10 شکل ۲ : بخش‌های محیط عمومی سازمان | 

صفحه 11:
با ‎SS‏ ‏: محیط عمومي بخش ‎ct‏ ۲ معمولاً در قللب توزیع و مرکزیت قدرت و ماهیت نظام های سیاسی در حوزه هلیی از جهان که سازمان در آن فعالیت می کند توصیف می شود که پیوند تنگاتنگی با بخش قانونی دارد . بخش اقتصادی : این بخش بازارهای کار .بازارهای مللی و بازارهای کالا و خدمات را در بر می گیرد ؛ این بخش می تولند اثر شدیدی بر سایر بخش های محیط عمومی داشته باشد : بخش فن آوری این بخش دانش و اطلاعات را در قللب پیشرفتهای علمی فراهم می کند که سازمان می تولند آنها رابه دست ردو بای تولید کالاها و خدمات خود به كار كيرد معتقدند كه تغييرات شف قر این بخش شامل طبیعت و منایع طبیعی است . 11 

صفحه 12:
با ‎SS‏ ‏: محیط بین المللي و جهاني به جنبه هایی از محیط اشاره دارد که مرزهای ملی را در می نوردد پا در مقیاسی جهانی سازماندهی می شوند .نظیر سازمان ملل ستجکرمصتزوق: بیوخ المالی پرن. »کات وش رکت. های:سقاورهببیخ بالطلای: aR es 12 

صفحه 13:
13 شكل ” : روابط بين محيط عمومى. شيكدى بي نالمللى و سازمان محيط عمومی, درون شبکه‌ی بین سازمائی و در خود سازمان حتى شيكمها ر سازماتهاى تشکیل دهنده‌ی محیط نفو3 می‌کند. 

صفحه 14:
ااا يي : تثوري هاي روابط سازمان و محيط * _ تئوری اقتضایی :سازمان های ماشینی و ارگانیک تعيين اینکه در چه زمانی از ساختار ماشینی و در چه زمانی ارگانیکی استفاده شود جوهره تئوری اقتضایی را شکل می دهد که نظریه پردازان اولیه اقتضایی نظیر دو جامعه شناس انگلیسی تام 1 استاکر در تقوری سازمان ایفا کرده اند که شرایط محیطی مختلف سبکهای سازماندهی مختلفی را می طلبد سازماندهی ماشینی در محیط های با ثبات که از نظر تخصصی بودن و رسمیت و سلسله مرلتب در حد بالایی قرار دارند : سازماندهی ارگانیک در محیط های متفیر که از نظر تخصصی بودن و رسميت و سلسله مرلتب در حد پایینی قرار دارند . که در اين سازمان ارتباطات افقی و مورب بیشتری به چشم می خورد. 14 

صفحه 15:
۹۹۰۰۰۰ : تئوري هاي روابط سازمان و محیط *_ تئوری وابستگی منابع .لين تشوری تقريباً به طور کامل توسط جفری آنها تحت عنوان کنترل خارجی سازمانها بود ين سازمانها از طریق محیط کنترل می شهند ولی مدیران نیز می توا خود را کنترل کنند. مديريت وايسعى مأاميظيم ارجا قرت بماك #سووووابر افير بعشل آسیاعه الق به آنها وابسته است اين بدان معنى است كه نخستین گام در رله‌به کار گیری نگاه وابستگی به منلبع درک دقیق شبکه سازمانی از نظر حیلتی بودن و كميابى متابع اسث . ۱ ‎wae‏ يافتن راه هايى براى رهايى از ولبستكى يا وابسته كردن ديككر نقش آفرينان محيطى به ازمان است . ‎ ‎ ‏ی ۱۹۸۸ ارائه شد کتاب ‏تثوری بر این پیش فرض استوار است که بياموزند که جگونه محيط ‎ ‎ ‎15 

صفحه 16:
۹۹۰۰۰۰ چند راه براي جلوگيري از وابستگي منابع : استفاده از چندین عرضه کننده مواد اولیه استراتژی های تملک یا ادغام سرمایه گذاری های مشترک با عرضه کنندگان خنثی تشکیل انجمن های تجاری اعزام دلالان سیاسی به حوزه های قانونگذاری و - 16 

صفحه 17:
eee : ‏بخشي از مقاله ارائه شده‎ ‏سازمانها برای کنترل عوامل محیطی یکی از این استراتژیها را به‌اجرا‎ ‏درمی‌آورند:‎ ‏ایجاد رابطه مطلوب با عوامل اصلی محیط و‎ - ۱ ‏تغییر دادن عوامل حاکم بر محیط‎ - ۲ | یهای ایجاد روابط بین سازمانی که در اين مقاله به تبیین آنها يرداخته شده عبار تند از: مالكيت. بستن قرارداد. دعوت به همكارى» استدام مدیریت اجراین: تبلیغ كردن و روابظ عمومى. همجنين به تغيير دادن عامل خارجىء فعاليت سياسى - مقرراتء شوراهای تجارى و فعاليتهاى غيرقانونى به عنوان ساير استراتزيهايى كه سازمانها براى تخت کتترل درآوردن عوامل خارجی به‌اجرا درمی‌آورند اشاره شده است: 

صفحه 18:
a ‏وابستگي به منابع‎ ‏یکی از جنبه‌های رابطه بین محیط و سازمان که بر سازمانها اثر می‌گذارده نیاز به مواد و‎ ‏منابع مالی است. منابع ارزشمند در محیط کمیاب است و سازمان برای بقا یا آدامه‎ ‏حيات خود به منابع ارزشمند نیز شدید دارد. تحقیقی در‌این زمینه انجام شده که آن‎ ‏را «دیدگاه وابستگی منابع» نامیده‌اند. معنی عبارت وآبستگی به منابع اين است که‎ ‏سازما ان به محیط وابسته است ولی همواره تلاش می‌کند تا این منابع را تحت کنترل‎ ‏«خوه درآوزه و بدبروسیله میزان وايبیتگی خوه را به پایین‌ترین حدممکن برساند‎ خلاصه در اين الكو فرض می‌شود که سازمانها ازنظر منابع به عوامل محیطی وایسته‌اند. مثل وابستگی که سازمانها به عرضه‌کنندگان مواداولیه. مشتریان, رقبا؛ و قانونگذاری دارند. سازمان ممکن است دست به کار شود تا آن متابع را به دست آورد و آنها را حفظ کند (برای مثال, بستن قرارداد‌های بلندمدت در رابطه با یک کشف جديد). همچنین امکان دارد که سازمان با دیگر سازمانها همکاری یا اشتراک مساعی کند. استراتژی سازمان باتوجه به اهمیت نسبی هریک از چیزهایی که به آنها وابسته است. .فرق می‌کند 18 

صفحه 19:
a ‏روابط بین سازماني‎ ‏روابط بین سازمانی برای چه؟ دلایلی اصلی از این قرارند: سهیم شدن در ریسک‌هایی که ورود به‎ ‏بازارهای جدید یا آفزایش طرحها درپی خواهند داشت. کاهش هزینه‌ها, تقویت وجهه سازمان در‎ ‏صنایع یا تکنولوژی خاص‎ ORs Sobel lll ete a aed paths keg tele ‏وه‎ ‏.لصلىئموفقيتؤليزهر بازايهاوجهانئا ستو ميتسوبية‎ قدرت و وابستكي داشتن روابط رسمى با ساير سازمانها باعث مىشود كه مديران بامعماى بسيار مشكلى روبرو شوند. سازمانهاى آمريكايى براى تامين منابع با ساير سازمانها ارتباط برقرار مىكنند تا از ميزان ضربه يذيرى خود بكاهند. ولى. از سوى ديكر مايلند كه عدم وابستكى. خودمختارى و استقلال خود را به حداكثر برسانند. داشتن رابطه بين سازمانی مستلزم هماهنكى است و امكان دارد كه اينكونه ارتباطات آزادى عمل سازماتها را (ازنظر تصمیم‌گیری) بکاهد زیرا در چنین حالتی به هنكام تصميمكيرى بايد به نيازها و هدفهاى ساير سازمانها هم توجه كنند. بنابراين: يك سازمان در اثر ايجاد رابطه با ساير سازمانها و تامين منابع: مقدار زيادى از خودمختاری خود را از دست خواهد داد. وابستگی به منافع مشترک باعث بالارفتن قدرت سازمانهای دیگر می‌شود. اگر سازمانی برای تامین منابع ارزشمند. به سازمانهای دیگر وابسته باشد. آن سازمانها می‌توانند بر فرایند تصمیم گیری مدیریت اعمال نفوذ ‎ous,‏ 19 

صفحه 20:
SS ‏با‎ ملبعاد حوثر بسر پلیستکی ۱ - درجه فراوانی - کمیابی: حدودی که متابع موردنیاز سازمان قابل دسترس در محیط می‌باشند - برای مثال دسترسی به نفت بیای یک کارخانه شیمیایی PEPPER : (; 0 COD GOLOOO1MK ‏شود به‎ (0P0d, to) ۲ - درجه تمرکز - پراکندگی: حدودی که منابع موردنیز به‌طور مساوی در محیط پخش شدم باشند. رای مثال تمرکز لقتصادی با نسبت فروش یک صنعت تعریف می‌شود که به وسیله چهار یا هشت ت از بزرگترین شرکتها کنترل می‌شود. رجوع شود به: ۳۳۴۵۵68 ۵0۵0۵ ۵۵/۵۵۸ 4980 : (,PLORICW BOO ‏8000160)را800)‎ ۰ 1918290, 08 29( ۲ - درجه هماهنگی - ناهماهنگی: حدود مواجهه یک سازمان با یک سری از عوامل موجود محیطی که فعالیتهای آنها باید همخوان یا ساختاریافته شوند. برای مثال آیا یک فروشنده با فروشگاههای خرده‌فروش مستقل يا سوپرمارکتهای زنجیره‌ای مواجه است؟ هرچه منابع کمیاب‌تر: تمرکز بیشتر هرچه هماهنگی عوامل موجود در محیط بیشتر باشد. درجه وابستگی سازمان بیشتر است. 

صفحه 21:
Se ‏نتيجه گيري‎ * سازمانها برای ایجاد رابطه سازمانی مطلوب و تامین منابع کمیاب از روشهای گوناگونی استفاده می‌کنند. یک سازمان با ایجاد رابطه سازمانی می‌کوشد تا محیط خارجی و عوامل آسیب‌پذیر را تحت کنترل خود درآورد. سازمانها با بستن قراردادها: پریت مشارکتی و به مالکیت درآوردن سازمانهای دیگر از میزان وابستگی خود به محیط می‌کاهند. برای مثال. در نخستین سألهای دهه ۱۹۸۰ بسیاری از شرکتهای سازنده فیلم و آنها که در مور سینمایی تعلیت می‌کردند وبا ریسک‌های سنگین و منابع کمیاب روبرو می‌گردیدند درهم ادغام شدند. * شرکتها. علاوه بر اين که برای تامین منابع. روابط س‌ازمانی مطلوب ایجاد ‎SPs a‏ مور دزضند تغییر داوی محط تری‌آیتد: برای اعمال ننود بر محیط یا تفر دادن آن از روشهایتفیتر دادن قلمرو ‎ws ell ph‏ شوراهای تجاری و فعالیتهای غیرقانونی استفاده می‌کنند 

صفحه 22:
۵ ۰ ۳ مساله کاربردي جرا جا وجود اينكه كشور ما دارای منلبع طبیعی غنی اى است اما جزء كشورهاى جهان سوم به شمار مىايد و نسبت به كشورهايى كه داراى منابع طبيعى كمترى هستند از لحاظ اقتصادى و سياسى ضعيف تر عمل مى كنيم ؟ 

صفحه 23:
با ‎SS‏ ‏: بوم شناسی جمعیت سازمانی ايده های مطرح شده در مورد فرآیندهای شکل گیری. گزینش و حفظ شالوده ی تئوری بوم شناسی جمعیت سازمانی را شکل می دهد. در اين تثورى از منظر محیط به سازمان ها نگاه می کنند. در این تئوری الگوهای موفقیت و شکست بین همه سازمان هایی که در یک مجموعه مشخصی از منابع با هم رقابت می کنند مورد توجه است: و فرض می شود که محیط یک سازمان دارای قدرتی است که می تولند از میان گروهی از سا های رقیب سازمان هایی را انتخاب کند که نیاز محیط را به بهترین وجه برآورد می سازد. محیط به عنوان یک کل مطالعه نمی شود بلکه حوزه های خاصی درون محیط که جایگاه هاي محیطی اکولوژیک نامیده می شود. بررسی می گردد. و شامل مجموعه منابعی است که گروهی از رقباء به ن وابسته اند. کانون تمرکز لمن بر گروهی از سازمان ها است که برای بهره گیری از مجموعه أى از منابع در جايكاه اكولوريك رقابت مى کنند چنین نگاهی مستقل از بیرون به سازمان برای بررسی راه كارها و تصميم كيريها مناسب خولهد بود (برای مثال کدام سازمان ها تامین مللی شوند یا به مالکیت درآیند. برای کدامیک بایداعتبار بیشتری اختصاص داد یا با چه شرکتی باید دست به سرمایه گذاری زد 23 

صفحه 24:
a ‏تئوری نهادی‎ محیطها به دو طریق می توانند تقاضاهایی بر سازمان تحمیل کنند: + تقاضاهای فنی و اقتصادی ۲.تقاضاهای فرهنگی و اجتماعی فیلیپ سازنیک ادعا می کرد که سازمان ها نه تنها با کشمکشهای گروه های داخلی خود. بلکه با ارزش های جامعه بیرونی نیز خود را سازگار یا منطبق می کنند. با اين حال به رسمیت شناختن پایه های اجتماعی و فرهنگی نفوذ خارجی بر سازمان ها یکی از نقش های تلوری نهادی است. نفوذهای قانینی و سیاسی (چون قوانین و مقررات صریح برای تضمین تکرارشان وجود دارد)» نفودهای فرهنگی (به وسیله هنجارها. ارزش ها و انتظارات حمایت می شوند) و نفوذهای اجتماعی (از طریق شبیه بودن یا شبیه شدن به نهاد دیگر حمایت می شوند) باعث می شوند کنش ها و اقدامات تکرار شوند. 

صفحه 25:
a انواع فشارهای نهادی: ارهای نهادی اجباری: زمانی که فشار برای سازگاری از قولنی و مقررات دولتی امین كير 7فشارهاي نهادی هنجاری: زمانی که فشار از انتظارات فرهنگی ناشی می شود. مثال: ق آموزش حرفه ای اعضاء سازمان ارهای نهادی تقلیدی: آرزو برای شبیه دیگر سازمان ها شدن زملنی که محیطی از طریق لین فشارهای نهادی حول تقاضاهای اجتماعی؛ فرهنكى. سیاسی و قانونی سازماندهی می گردند گفته می شود نهادینه شده است. در نگاه نهادی محیط به عنوان بستری تصور می شود که دیدگاه کم و بیش مشترکی از آنجه سازمان ها باید.به آن شباهت داشته باشند و چگونه باید رف ارائه می دهد. یکی از نقش های مهم نظری دیدگاه نهادی افزودن مشروعیت اجتماعی به فهرست منلبع ورودی در مدل سیستم های باز سازمان است. سازمان هانه تنهابه مواد اولیه. سرمایه. نیروی کاره دانش و تجهیزات نیاز دارند. بلکه به پذیرش جامعه نیز نیازمندند. 

صفحه 26:
دربه کارگیری تئوری نهادی در تحلیل یک سازمان خاص باید چگونگی سازگار شدن سازمان با شرایط نهادی را مورد توجه قرار دهیم. برای نمونه مأخد تأثیرگاز (نظیر موسسه های قانون گذاری. قوانین, انتظارات اجتماعی و فرهنگی) و انواع فشار نهادی را (نظیر اجباری» هنجاری و تقلیدی) که از طرف محیط بر سازمان اعمال مى شود تحلیل کنید. همچنین چگونگی شكل كيرى فرآيندهاى تصميم كيرى بر اساس باورهاى نهادى در برابر كزينه عقلايى را مورد توجه قرار دهيد. سرانجام فكر كنيد كه جكونه سازمان ممكن است در بافت نهادينه شده اش 

صفحه 27:
:مقایسه تئوری های روابط محیط -سازمان تئوری وابستگی منابع در سطح تحلیل سازمانی فرموله می شود. ولت دو تئوری بوم شناسی جمعیت سازمانی و نهادی در سطح محیط مى شوند. تئوری بوم شناسی ‎cuter‏ سازمانی نفوذهای منبعث از بخش های ‎wid‏ طبیعی و اقتصادی محیط عمومی را تبیین می کند در حالی که ‎poles joe‏ نقودهای بخنزها اجعاجی. فرهکی سیاست وفاتوست متمركز است. على رغم تفاوت هاى اين دو ‎sagt‏ تثوری بوم شناسی جمعيت سازمانى و تثورى ورى تهادى در اين نكته كه سازمان ها به عنوان عناصر نسبتاً انفعالى محيط تصور می شوند که محیط آنها را شکل خادة و خروخی:شان را تعبین می کند, با هم شباهت ذارند. از طرف , تئوری وابستگی ‎wlio a‏ سازمان را به عنوان عنصری فعال می بیند که از طریق واکتش های متقابل نقش فعال ترى ايفا مى كند. 

صفحه 28:
ای ۲ :محیط ها بر اساس میزان نهادینگی و سطح توسعه فنی متغیرند میزان نهادینگی 

صفحه 29:
" ۲۲۲۲۲" :پیچید گی» تغيير» عدم اطمینان 4 عدم اطمینان در تفکر اولیه مدرنیست از دو عامل پیچیدگی و نرخ تفییر نشأت می گرفت. چیچیدگی: اشاره به تعداد و تنوع عناصر در یک محیط دارد. نرخ تغییر: اشاره به اين نکته می کند که عناصر چگونه به نحوی شتابان تغییر مى کنند. -محیط عدم اطمینان را احساس نمی کند. بلکه افراد احساس عدم اطمینان می کنند. علاوه بر اين مشخص شد که آنچه بر سازمان ها تأثیر می گذارد. شرایط محیطی نیست. بلکه بیشتر امروزه نظریه پردازان سازمان تأیید می کنند که عدم اطمینان در محیط نهفته نیست. بکله در افراد نهفته است که در زمان تصمیم گیری های سازمانی محیط را در نظر می گيرند. این دیدگاه در پیوند با "نگاه اطلاعات" در تئوری سازمان مطرح شده است. -نگاه اطلاعات مدعی است وقتی مدیران تصور می کنند محیط غیرقلبل پیش بینی است. احساس عدم اطمینان می کتند و لین حللت زملنی اتفاق می افتد که احساس کنند فاقد اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری صحیح هستند. -تلاش های اولیه برای تبیین چگونگی واکنش سازمان ها به عدم اطمینان بر مفاهیم قانون تنوع لازم و همشکلی تأکید داشت. که در شرلیط متغییر مفاهیم هم شکلی و تنوع لازم نشان می دهد که سازمان ها در واکنش به محیط تفییر خواهند کرد. 

صفحه 30:
ای ۲ عدم اطمینان محیطی بر اساس میزان پیچیدگی و نرخ تغییر در :محیط سازمان تعریف می شود نرخ (میزان) تغییر 

صفحه 31:
a : رابطه بين شرایط محیط ادراک شده؛ عدم اطمینان و اطلاعات نرخ (میزان) تغییر اطلاعات مورد نیاز معلوم و در دسترس 31 

صفحه 32:
32 Se : مصون سازی و مرزبانی ‎Jal hl eel shoe clas‏ ری کیک درو مب فا از طرف ديكر أن اجا مى دهد تا در وا اها ‎ ‏نمونه از تفکیک ساختاری در ‎ota Sea eee esl‏ است. مصون سازی: اشاره به جلوگیری از وقفه در عملیات داخلی سازمان در اثر شوک های محیطی, نظير كميود مواد اولية» نيروق کار با سرماية فارد. به طور کلی این کار از طریق كماردن افرادى از سازمان به عنوان مسئول نظارت بر توليد مستمر و بى وقفه كالاها و خدمات صورت می گیرد: مرزبانى: عنوانى است كه به فعالت هاى بايش محيطى از جمله انتقال اطلاعات مورد نیز براى تصميم كيران داده مى شود. اين نقش فعاليت معرفى سازمان يا علائق آن به محيط را توصيف مى كند. ‎ ‎ 

صفحه 33:
a ‏:دیدگاه وضع واقعیت و ساخت گرایان اجتماعی از محیط ها‎ نظريم بردازان ن این مدل مدعی اند که شرایط محیط را نمی توان از برداشت های موجود از آن زا کرد. این دیدگاه هم عدم اطمینان و هم محیط را در ذهن تصمیم گیرندگان قراز ‎oe‏ احساس نیاز به اطلاعات. مدیران را وادار می کند در پی اطلاعات بیشتری باشند. به طوری که سطح بالاتری از عدم اطمینان را احساس می کنند و به علت جستجوی مداوم اطلاعات بیشتر و در نتيجه بزرگتر شدن پایگاه اطلاعاتی. محیط پیچیده تر و متفیرتر ظاهر خواهد شد. دیدگاه وضع واقعیت مدعی است که تقاضای تصمیم گیرندگان نامطمئن برای اطلاعات بيشترء نوعی محیط نامطمئن و متغیر را شکل می دهد. در این حالت. افراد عدم اطمینان خود را به عنوان فقدان اطلاعات تفسیر می کنند و آنگاه تجارب خود را به پیچیدگی و تغییر در محیط خود نسبت می دهند. اگر جه در دیدگاه مدرئیست محیط کنترل کننده ی سازمان است اما در دیدگاه وضع واقعیت افراد سازنده ی محیط ها هستند و سپس در برابر سازه های" خود چنان واکنشن نشان مین دهد که گویی محیطی که خود آن را آیجاد کردند. آنها را وادار به این کار می کند. 33 

صفحه 34:
a :پست مدرنیست و روابط محیط سازمان 34 تئوری مدرنیست فرض می کنند که عدم اطمینان ناخوشایند و قایل اجتناب است و با تحریک تصمیم گیرندگان به کاهش عدم اطمینان. آنها را وادار به اقدام سازمانی می کنند. برای شالوده شکنی این تشوری نخست راه های مقابله و تقابل با پیش فرض های اصلی آن را باید مدنظر قرار داد. برای مثال شاید استدلال کنید که عدم اطمینان به جای ناخوشایند بودن. شکلی از شور و هیجان و نوعی حالت سوزندگی است. تغییر آزاردهنده نیست و نباید از آن اجتناب شود. بلکه نوعی تجربه خوشایند معمول در زندگی فراصنعتی است. 

صفحه 35:
رهبری تحول آفرین در سازمانها: یک مدل متأثر از محیط هدف این مقاله تجزیه و تحلیل اثر محیط خارجی بر روی ظهور اشکال خاصی از رهبری تحول آفرین است. رهبری تحول آفرین یک ویژگی شخصی نیست که یک رهبر دارا باشد. بلکه رفتاری است متاثر از محیط که رهبر و سازمان با آن روبرو هستند. عوامل خارجی مانند تغییرات تکنولوژیک جهانی شدن » رقابت فشرده و نظیر اینها هستند که عوامل واقعی ایجاد کننده یک عدم اطمینان واقعی هستند . در اين مقاله يك مدل متاثر از محیط رهبری تحول آفرین توسعه داده شد که سه نوع رهبران تحول آفرین - انقلابی .تکاملی و تهاجمی را ارائه می‌کند. رابطه بین محیط خارجی و نوع رهبری ءیتحول آفرین به وسیله پذیرش اعضای سازمان تعدیل می‌شود. 

صفحه 36:
a رهبران تحول آفرین انقلابی احتمالا در سازمانهایی وارد عمل می شوند که در محیط های ناپایدار فعالیت می کنند و اعضای آنها ممکن است درجه بالا يا پایینی از پذیرش داشته باشند. به هر حال رهبران تحول آفرین تکاملی احتمالا در سازمانهایی وارد فعالیت می شوند که ناپایداری محیطی کمی دارند و اعضای آنها درجه بالایی از پذیرش را نشان می دهند. و رهبران تحول آفرین تهاجمی در محیط های با ناپایداری کم وارد عمل می‌شوند و جایی که اعضای سازمان درجه پایینی از پذیرش دارند. 36 

صفحه 37:
چالشهای محیطی پیش روی سازمانها فولمر : گیسز و گلاسمیت اشاره می کنند که جهانی شدن. مقررات زدایسی . تجارت الکترونیک و تغییر سریع تکنولوژیک, شرکتها را مجبور به ارزیابی مجدد روش فعالیت خودشان می‌کند. میلیکن بین عدم اطمینان عینی محیطی و عدم اطمینان ذهنی محیطی تمایز قائل می شود. اولی به ویژگیهای عینی محیط خارجی اطلاق می شود . درحالی که دومی به ادراکات اعضای سازمان از محیط اشاره دارد. انواع مختلفی از عدم اطمینان مشاهده شده درباره محیط وجود دارد که عبارتند از : عدم اطمینان تکنولوژیک. عدم اطمینان مصرف کننده . عدم اطمینان رقابتسی و عدم اطمینان متايع: ناپایداری و پیچیدگی ممکن است قابلیت پیش بينى محيط را خيلى يايين آورد و بر نوع رهبرى در حال ظهور در سازمان تاثير بگذارد. در یک محیط ناپایدار . سبك جديد مديريتى كه داراييهاى نامشهود را قادر به توسعه و ظرفيتهاى يويا را قادر به فعاليت كند. مهم است. سازمانها نمىتواننن حبيين ائتلاف: مجدد استراتؤيك زا بدون تاكيد بر يف زهنیزی تحول آفرين خلق نمايند . كيبنز به بيجيدكى و كميابى محيطى به عنوان عوامل خارجى تاثير كذار بر شكل رهبرى تحول آفرين مورد نيازء توجه نمود. 

صفحه 38:
رهبری تحول آفرین رهبران تحول آفرین یک چشم انداز سازمانی پویا خلق می کنند كه اغلب یک دگرگونی در ارزشهای فرهنگی برای انعکاس نوآوری بیشتر را ضروری می سازد. رهبری تحول آفرین همجنين به دنبال برقرارى يك رابطه بين علائق فردى و جمعى است تا به زيردستان اجازه كار كردن براى اهداف متعللى را بدهد. رهبران تحول آفرين به جند دليل موثر هستند : آنها قادرند هم پیروان خود را متحد کنند و هم اهداف و باورهای پیروان را تغییر دهند. رهبران تحول آفرين تصويرى از يك جشم انداز آينده را به بيروان خود ارائه مى كنند. از آنجا كه جنين رهبرانى قادرند یک چشم انداز روشن و مورد نیاز را شکل دهشد . احتمالا قادر به برانكيختن كاركنان براى مشاركت در آسن جشم انداز هم هستند. رهبران تحول آفرين زيردستان را براى انجام كار بيش از حد انتظار بر مىانكيزانند. براساس نظر ياوار و ايستمن» اثربخشى يك رهبر تحول آف ين نتيجه سه عامل ادست ؛ موقمیت نسبی سازمان در پیوستار بذيرش سازمانى( بذيرش تغيبر). درجه تطبيق فرايند تحول آفرينى لازم براى موفقيت زمان و فرايند رشبرى تحول أفرينى كه در سازمان در حال اجراست و قابليتهاى رهبران تحول آفرين براى اجراى فرايند مناسب تحولآفرينى. انعطاف يذيرى اين اطمينان را مى دهد که سازمان ظرفیت فعالیت پویا یا پاسخ سریع به شرلیط رقابتی در حال تغییر را دارد و ‎ola‏ که مزیت رقابتی ایجاد کرده یا مزیت رقابتی موجود را حفظ می کند. 

صفحه 39:
یک رهبر تحول آفرین . تغییر را در کل سازمان القا کرده و چشم اندازی هم برای مدیران و هم کارکنان خلق می‌کند. به هر حال محیط خارجی که سازمان در أن فعاليت می کند. نقشی را در تعبیر عملیات اجرلیی به صورت موثر پا کم کارا؛ ایفا می‌کند. الگوی رهبری تحول آفرین به جای تمرکز بر ویژگیهای شخصی رهبر, بیشتر بر روی چیزی که رهبر انجام می دهد تمرکز می کند. در محیط های متلاطم . رهبران تحول آفرین احتمالا موثرترند. زیرا آنها به دنبال روشهای جدید کار کردن و در جستجوی فرصتهایی برای مواجهه با ریسک هستند. پاسخهای موثر رابه پاسخهای کارا ترجیح می دهند و احتمالا از وضع موجود کمتر حمایت می کنند. بنابراین آنها شاید در برابر تغییرات محیط خارجی يا پیش بینی آن تغییرات واکنش موثرتری نشان دهند. 39 

صفحه 40:
SS ‏با‎ رهبری تحول آفرین ممکن است به چندین شکل باشد . برنز دو نوع رهبری تحول آفرین را شناسایی کرده است: اصلاح طلب و تکامل گرا . «اصلاح طلب روی اجزا کار می کند در حللی که تکامل گرا بر روی کل» کار می کند. اصلاح طلب در جستجوی اصلاحات هماهنگ با روندهای موجود و سازگار با اصول و تئوری‌های متداول است. تکامل گرا به دنبال تعیین مسیر . جلوگیری پا نقض تلوری‌ها و تغییر اصول است. 40 

صفحه 41:
Sh ‏انقلابی: رهبری تحول آفرین‎ رهبری تحول آفرین انقلایی برای یکپارچه سازی مجدد سازمان جهت پذیرش تغییرات در محيط خارجى وارد عمل می شود. نوع تحول آفرین انقلابی. تفکر مدیریتی مناسبی دارد گه انعطاف پذیری استراتزی را آیجاد می کند و سرمایه انسانی را برای کسب مجموعه مناسبی از مهارتها جهت پاسخگویی به یک محیط پویا پرورش می دهد. رهبر تحول آفرین انقلابی همجنين سعى مى كند شرايط منحيطى را شكل دهد و أن را خلق كند. اجنين رهبرئ به سارمآ در بيش بيني تغييرات در محيط خارجى كمك مي كند. رهبرى تحول أفرين بدون وجود درجه بالابى از يذيرش از طرف ذىنفعان داخلی. کارکنان و مديران؛ وارد عمل نمىشود. بتأبراين ادعاى مدل اين است كه يذيرش به عنوان يك متفير تعديل كتنده رابطه بين ناپایداری محیط خارجی و رهبری تحول آفرین عمل خواهد کرد. ناپایداری محیط خارجی که به سازمان برای سازگاری با محیط فشار می آورد . سطح پذیرش را افزایش خواهد داد. رهبری تحول آفرین انقلابی به عنوان یک فرد حاضر در همه جا. درک می شود. اين نه تنها در مورد ايده اى كه در بالا ذكر شد اتفاق می افتد. بلکه همچنین در سازمانهایی رخ می دهد که در محیط های با ناپایداری بالا فعالیت می کنند و اعضای آنها درجه پایینی از پذیرش دارند. سازمانی که با یک تجربه «نزدیک به مرگ» روبرو می شود. ممکن ۱ انتخابی نداشته باشد اما می تواند دگرگونیهای اناسی رانبذیرد, تخت تجنین شرایطی : رهیر ففقیور ‎Sig) Moly‏ تا تیرات برچسته ای را یجاد كند حتى أكر زيردستان سطح بأبينى از بذيرش اين تغييرات را داشته 41 

صفحه 42:
ا يي تهاجمى: رهبرى تحول آفرين زمانی که پذیرش اعضای ساز: ‎Le;‏ ان يايين است و رهبر بايد با سيستم موجود بجنگد, او رهبر ‎fr‏ آفرین تهاجمی خواهدشد. اين نوع رهبری تحول آفرین شبیه رهبری تحول آفرین واکنشی است که توسط پاوار و ایستمن توصیف شد. حا وت بين اين دو از نقش محيط خارجى ناشى مي شود. در مدل پاوار و ايستمنء رهبری تحول آفرین از ز تغییرات در محيط خارجى تاثير نمى يذيردء بلكه از بافت سازمانى متا تن مين :3 شود. به هرحال در چارچوب ماء فرض شده انست: که حتیسازمانهایی که در محیط‌های با نابايدارى کم فعالیت می کنند در بلندمدت دستخوش تغییراتی خواهند شد. به 42 

صفحه 43:
Se ‏تکاملی: رهبری تحول آفرین‎ ‏رهبران تحول آفرين تكاملى در سازمانهاي اد عم مى شوند كه‎ در محیط های با ناپایداری کم فعالیت می‌کنند و اعضای آنها درجه بالایی از پذیرش را دارا هستند. 43 

صفحه 44:
:نتايجى براى عمل رهبران تحول آفرين بايد اندازهاى كه اعضاى سازمان يذيراى نوع خاصى از تغييرات هستند را مورد توجه قرار دسم رهيوان تحول آفرین می توانند در زمینه‌هایی مانند ارزیابی بحران و تشخیص مسئله » رویاپردازی « مهارتهای ارتباطی برای انتقال یک چشم انداز. مدیریت ادراک و توانمندسازی کارکنان . آموزش ببینند. یک رهبر تحول آفرین باید قادر به تدوین یک چشم انداز واضح و جذاب برای بيروان خود باشد. علاوه بر تدو انداز . رهبر تحول آفرين بايد به هر حال فرايند تغيير و توسعه با توجه به رهبر » عموما تلاشى بلند مدت است که نیازمند به روز رسانی مستمر . بازخورد و اصلاح است. 44