صفحه 1:
University of Tehran
صفحه 2:
ORGANISATIONAL DEVELOPMENT (OBS
صفحه 3:
* تعاریف مرتبط با مدیریت توسعه سازمانی
در سازمان. مدیر است و بقیه مجریان و ناظران تصمیم وی هستند.
صفحه 4:
** سازمان:
0 عبارت است از مجموعه روابط منظم و بين افرادى كه وظاية
به منظور تامین هدف پا اهداف مشترک و خاص انجام میدهند.
سازمان را می توان عمل طبقه بندی وظایف. تفویض اختیار و مسئولیت برای اجرای وظایف
و تعیین روابط به منظور همکاری موثر در انجام هدف های سازمان تعریف نمود
پیچیده و متعددی را
ن) در لغت به معنای رشد تدریجی در ج
ن و حتی بزرگترشدن است (فرهنگ لغات آکسفورد,
(veel
بروکفلید در تعریف توسعه میگوید: توسعه را باید برحسب پیشرقت به سوی اهداف
رفاهی نظیر کاهش فقر: بیکاری و تابر ابری تعریف PBS
صفحه 5:
* توسعه سازمانی چیست؟
تعاریف ارائه شده برای توسعهی سازمانی فراوان است. اما همه آنها بر ایدهی بهبود عملکرد
:سازمان از طریق تکنیکها و فعالیتهای پیشگیرانه استوار می باشند
* توسعه سازمانی (010) شامل اقداماتی برگرفته از علوم رفتاری می باشد که برای تغییر
در سازمان بهکار میرود.
* توسعه سازمانی مجموعمی گستردهای از نظریهها: قرایندها و فعالیتهایی را پوزشش
میدهد که هدف همدی آنها بهبود سازمان است.
توسعه سازمانی تلاشی است برنامهریزی شده, در کل سازمان. هدایت شده از طرف
صفحه 6:
* توسعه سازمانی چیست؟
** توسعهی سازمان. بدنهای از دانش و عمل است که از طریق افزایش هماهنگی در Cay
سیستمهای مختلف موجود در سیستم کلی: کارایی سازمانی و توسعهی فردی را بهبود
میبخشد. مد اخلهی توسعه سازمانی شامل روششناسیها و رویکردهایی به برنامهریزی
استراتژیک. طراحی سازمان, توسعه رهبری. مدیریت تغییر: مدیریت بهره وری؛ هدایت.
تنوع. ساختن تیم و تعادل کار /زندگی است. مت میناهان (۲/۱۴۵۳۵۴ ۱۸۵۲)
به عنوان مهندسی مدیریت نام برد 00 میتوان از
صفحه 7:
* تاریخچه توسعه سازمانی چیست؟
سازمانی هر چند ظاهرا موضوعی تاز
ایران است ولی سابقه ای
ر جهان دارد
نمند علوم
+ خروج
از انجماد. ایجاد تغییر هر له ینت OE
انجماد مجدد. هر فاز از هر جر اهرانه و
صفحه 8:
* یکی از اولین ارجاعات به توسعه سازمانی که به خوبی نیز
شناخته شده است. توسط ریچارد بکهارد (۱60۵۲0ظ
0۵ و در کتاب وی با نام «توسعهی سازمان:
استراتژیها در مدلها» که در سال ٩ ۱۹۶ منتشر شد.
انجام شده است. او توسعه سازمانی را همچون تلاشی
برنامهریزی شده در سطح سازمانی. که از بالا به پايین
مدیریت میشود. تعریف میکند. هدف توسعه سازمانی
بهبود فرآیندها برای اقزاییش سلامت و اثربخشی شرکت
صفحه 9:
واه مدیریت و توسعه سازمانی برای اولین بار در ايران بنا به شواهد موجود در سال
۵۶ مطرح شد. ریچارد بکهارد پیرامون پیدایش این واژه چنین می گوید: ما
میخواستیم برای برنامه تدارک شده در جنرال میلز. عنواتی بگذاریم. به صراحت نمی
خواستیم این برنامه را توسعه مدیریت بنامیم. چون منظور توسعه تمام سازمان بود و نه
تنها مدیریت. همچنین نه صرفا آموزش روایط انسانی كه اين مهم هم جزئى از اين برنامه
بود. ما در نظر نداشتیم نام این برنامه را پیشرفت سازمانی بگذاریم ولی در اين نام
پویایی وجود نداشت. بدین ترتیب نام برنامه را توسعه سازمان یا !086۸۵۱12۵۲۱0
DEVELOPMENT (OD) که معنای تغییرات گسترده در پهنای سازمان را میدهد.
گذاردیم. یعنی یک تلاش برای تغییر در پهنای سازمان.
اولین برنامه دوره دکترا که به تربیت متخصصان 00 اختصاص یاقت توسط هربرت
شبهارد در سال ۱۹۶۰ در 21۲ تاسیس شد و اين برنامه در حال حاضر بخشی از دپارتمان
رفتار سازمانی مدرسه مدیریت ۷۷۲۲ است.
* Case Institute of Technology
+ Case Western Reserve University
صفحه 10:
مفهوم توسعه سازمانی
* مفهوم توسعه سازمانی چیست؟
pole Yisl> jl gS eg (Organizational Development)L so jLu caus *
رفتاری در یک قالب سیستماتیک و به منظور توسعه و بهبود اثر بخشی سازمان: برنامه
ریزی شده است.
* توسعه سازمانی برگرفته از روابط انسانی است. چرا که روانشناسان متوجه شدند ساختار
و روابط. بر رفتار و انگیزه کارمندان موثر است.
صفحه 11:
مفهوم توسعه سازمانی
* تفاوت توسعه سازمان با توسعه منابع انسانی
توسعه سازمانی. اگرچه به بهبود عملکرد نیروی کار توجه دارد. نباید آن را با توسعه منابع
انسانی اشتیاه گرفت. ریما شفر (5۳۵۴۲6۲ 8۳8) در کتاب «اصول توسعه سازمان».
نوشته است:
توسعه سلزمانی فرایند برنامهریزیشدهایب رایافز ای شک ار اییسازماندر مسیر»
رسیدریه اهدافمورد تظر استتوسعه سازمانیاز اینجهتب! توسعه منابع انساتی
متمایز اسنکه در توسعه منابع انسانیرویرشد شخصیفراد در سازمانتمرگز وجود
دارد: درحالکه در توسعه سازمانیب رایبهبود اثربخشیسازمان رویتوسعه
«.ساختارهد. سیستحظ و فرایندهایدرونسازمارت کید میشود
صفحه 12:
اهمیت توسعه سازمانی
چرا توسعه سازمانی لازم به نظر میرسد؟
* در سالهایی که پشت سر گذاشتیم بسیاری از سازمانها به علت اینکه نتوانستتد با
ات روز کنار بيایند و با آنها هماهنگ شوند. مجبور به توقف فعالیتهای خود شدند.
شرکتها و سازمانهایی که از دانش و تکنولوژی روز استفاده نکردند و به همان نگرش
سنتی خود ادامه دادند. مغلوب رقبای خود گشتند. از این رو بررسی تغییر و توسعه
سازمانی اهمیت خود را تشان میدهد. با انجام توسعه سازمانی یک سری از فرایندها به
شیوههای خاص مداخله گرانه به سازمان کمک میکند. آماده تغييرات لازم شود و آنها را
مدیریت کند
اجرای توسعه سازمانی محتاج زمان و هزینه است. اما زمانی که به اهمیت آن پی ببرید.
حتماً متقاعد خواهید شد که از هر دو فاکتور زمان و هزینه استفاده کنید و در نهایت. از
تتایج توسعه سازمانی بهره مند ش
توسعه سازمانی ابزاری مهم در مدیریت و برنامه ریزی رشد است.
صفحه 13:
اصول توسعه سازمانی
* اصول توسعه سازمانی چیست؟
موضوع توسعه در 02 انسان است و محتوای آن نیز تغيير شخصيت پنهان سازمان (انسان)-
* پیش بینی و ممانعت از بروز مشکلات بجای حل مشکلات
اگرچه توسعه سازمانی مبحث گستردهای است. میتوان آن را با توجه به تأکیدی که بر
فرایندها به جای مشکلات دارد. از دیگر سیستمهای تغییر سازمانی باز شناخت. در واقع:
سیستمهای سنتی تغییر گروه بر شناسایی مشکلات در یک سازمان و سپس تلاش برای
تغییر رفتاری که مشکل را بهوجود آورده است تمرکز میکنند. ابتکار توسعه سازمانی
نسبت به سایر استراتژیهای تغییر. شناسایی تعاملات و الگوهای رفتاری است که سبب
ایجاد و حفظ مشکلات میشوند. آنگاه در عوض, اینکه صرفا به رفتارهای مجزا از هم توجه
شود. فرایند توسعه سازمانی سلامت رفتاری سازمان را هدف قرار میدهد؛ چراکه این
ساختار سالم بهخودیخود مشکلات را پیشبینی میکند و ماتع از بروزشان میشود.
صفحه 14:
اصول توسعه سازمانی
* توسعه سازمانی در مقایسه با مدلهای دیگر برای تغبیر, مدلی متفاوت است. چرا که
بتنی بر این باور ا که سازمانها مانت نمهای پیچیدهی زنده رفتار میکن
معنای این حرف این است که هر بخش. محصول یا فرآیند کسبوکار با دیگر بخشها
مرتبط است و در نتیجه تغییر در یک قسمت شرکت میتواند بر روی همهی بخشهای oT
تاثیر بگذارد. توسعه سازمانی به مدیران کمک میکند تا دریابند که بخشهای مختلف
چگونه به هم متصل شدهاند و از راهحلهای سریعی که به جای مفید بودن: به سازمان
آسیب میرسانند. دوری کنند.
* توسعه سازمانی فرض میکند که یک سازمان همچون بدن انسان از طریق یک چرخمی
طبیعی رشد میکند و دچار زوال و پوسیدگی میشود. در تتيجه از رهبران و مديران
میخواهد که در زمان موفقیت. مغرور نشوند. آنها باید به شکلی هوشیار انه در جستجوی
فرصتهایی برای بهبود همهی عملکردها در همهی سطوح سازمان باشند.
صفحه 15:
اصول توسعه سازمانی
* در نهایت توسعه سازماتی بیان میکند که موجودات زندهی واقعی. یعتی افراد. در قلب هر
سازمان قرار دارند. در واقع این افراد هستند که تغییرات را ایجاد میکنند. به همین
دلیل توسعه سازمانی برای آخلاق و جنبههای انسانی تاثیرگذار در فرآیندها (همانند علوم
رفتاری و اجتماعی): اولویت قائل میشود. این روش به جای ایجاد تغییرات در کارمندان.
از آنها اتتظار دارد که بیشترین مسئولیت را برای طراحی تغییرات برعهده بگیرند.
بر اساس روشهای نوین 00 اصولی که در برنامه توسعه سازمان باید مورد توجه قرار
داد عبارت است از اینکه اولاً موضوع تغییر را باید شناخت و کلید موثر برای تغییر:
تشخیص صحیح انسان است. ثاناً در ایجاد توسعه در سازمان باید به تشخیص عوارض
تغيير در يك سيستم انسانى- اجتماعى إجه نمود و بديهى است كه نتيجه اين عدم
شناخت. مقاومت برنامه در سازمان در مقابل برنامه های توسعه سازمانی خواهد بود.
صفحه 16:
اصول توسعه سازمانی
به نظر فرتچ fog مدیریت و توسعه سازمانی دو نظر و فرضیه بنیانی درباره مردم دارد
یکی مربوط به رشد درونی و فردی یا شخصیت افراد و دیگری مربوط به رشد و سازندگی
همراه با مشارکت عمومی.
فرضیه اول درباره مردم عبارت است از اینکه بیشتر افراد استحقاق رشد شخصی و
پرورش استعدادهای درونی خود را دارند؛ مشروط بر اینکه مسائل و محیط لازم برای
حمایت از این اقدام برای آنها فراهم شود. بیشترین مردم میخواهند بیش از آن چیزی که
می توانند پا ظرفیت آن را دارند بشنوند.
فرضیه دوم این است که بیشتر مردم تمایل و قابلیت این را دارند که بیش از تن که
محیط سازمانی اجازه میدهد. در تحقق اهداف سازمانی مشارکت داشته باشند.
صفحه 17:
اصول توسعه سازمانی
* ویژگی های برنامه توسعه سازمانی:
*_برنامههای توسعه سازمانی معمولا چندین ویژگی اساسی مشترک دارند:
۰۱ اول اینکه برنامههای طولانیمدتی هستند که در اغلب موارد حداقل یک تا سه سال طول میکشند.
۲ _دوم اینکه در توسعه سازماتی بر مدیریت مشارکتی تأکید میشود یعنی مدیران و کارکنان در سطوح
مختلف سلسله مراتب سازمان برای حل مشکلات مشارکت میکنند.
۳ سوم اینکه در توسعه سازمانی یگانگی هر سازمان به رسمیت شناخته میشود و اینگونه نیست که
به سادگی برای تمام شرکتها نسخهای یکسان تجویز شود. تمرکزی که در توسعه سازمان بر تحقیق
و بازخورد وجود دارد از فرض یگانگی هر سازمان نششت میگیرد.
۴ چهارم اینکه برنامههای توسعه سازمانی بر ارزش کار گروهی و گروههای کوچک تأکید دارند. در
واقع, اکثر سیستمهای توسعه سازمانی از واحدهای کوچک. يا حتی تکنفره: به عنوان ابزار تحقق
بخشیدن به تغییرات سازمانی وسیع استفاده میکنند.
صفحه 18:
om
J
a
4
3
3 8
ام
a
صفحه 19:
مراحل توسعه سازمانی
* مراحل توسعه سازمانی:
* آنالیز توسعه سازمانی چندین مرحله را پیشنهاد میدهد:
۰۱ ارزیابی سازمان
مقایسه وضع موجود با وضع مطلوب با استفاده از داده ها
شناسایی موانع و چالشها برای رسیدن به وضع مطلوب شناسایی
تعيين و اجراى راهكارهايى براى تحقق وضع ايده آل
ارزيابى توسعه
< > اخ
ارزيابى سلزمان در مرخله ابتدايىلا زم استعسائلو مشكلاتمربوط را ييدا كنيد اهداقو -1
خواستهط را نيز بايد مشخصكنيد. كاه علايقو خواستهط مهدر از اهدافبه شط ميووند بل
ب-رانگیختناحساساتاقراد م ی وانانتظراتش خصیو سازمانیرا متوجه شد
مقايسه وضع موجود بل وضع مطلويب! استفاده از دادم هل كامدوم بايستوبر مبنائد ادقطى-2
موجود اطاعاتیرا به دستبيلوريد مرتوانید از كفتكو آرمون مصاحبه و ابزارهاىار زيابىيراوجمع
آورىاطلاعاءتو ايجلد رابطة استفلده كنيد. در طولاینی روسه تاکیدیک ه بر ایجلد رابطه میشود به
صفحه 20:
مراحل توسعه سازمانی
شناساییموانع و چا. لها برارسیدنی ه وضع مطلوبشناسایی مرحله سوم شناساییو ارانه -3
بازخورد مناسباستدر اینمرحله به دنب لچیزهاییهستیمک ه کلرآییدارند. به جاورویکرد تسیب
شتاختیم یت واتی مب ۸ اعضا س ازمانک مک نیم موارد انرژیدهنده در تجرییاتک لییخود را
یب شناسن خواستهط و علایقشان | مشخمرک نند. در نهایتع ی وانيم ش كافموجود ميان وقعيتف على
و موقعیتمورد نظر کارمندانرا بیابیم
تعيينو اجرایراهکلرهاییب رای حققوضع ایده آنلگام چهليم برنامه ریزیب رایمداخله و اقدام -4
استس میک نید براومداخله برنامه یزود قیقیداشته باشید اجراومداخل ه و اقدام حوزم
گستردهایاز توسعه سازمانیرا دیبر میگبرد: مربیفردوی ! گروهی آموزش ارتقا. مديريتتيم
سای ارانه رام حزهاومتفاوتو
ارزیابیتوسعه: گام آخر ارزیابیموانع و چالرها و ارانه رامکلرهاییب رات حققوضع مطلوباست -5
توجه داشته باشید برخیمدیراناز مشلوراندرونسازمانیو برخیاز مشلورانس-رونسازمانیدر
انجام یماح ک مکمیگ برند که هر کداممزایا و معایبدارد
صفحه 21:
اهداف توسعه سازمانی
اصلی و اساسی توسعه سازمانی:
ایجاد فرصتهایی برای افراد تا در فرآیند مولد به عنوان منابع اتسانی دیده شوند.
ایجاد فرصتهایی برای اعضاء سازمان و همچنین خود سازمان تا نقاط بالقوه خود را شکوفا سازند.
اقدام در جهت افزایش کارآیی سازمان و هم راستا با اهداف نهایی آن.
به وجود آوردن فضایی که بتوان در آن چالشها را پیدا کرد.
قرصت دادن به اعضا: سازمان تا به هر نحو که برایشان امکان پذیر است بر کار. سازمان یا محیط
اطرافشان تأثیر مثبت بگذارند.
با هر فرد به گونهای برخورد شود که او را مجموعهای از نیازهای پیچیده بداند. نیازهایی که برای
زندگی فردی و شغلی مهم هستند.
صفحه 22:
صفحه 23:
اهداف توسعه سازمانی
* اهداف توسعه سازمانی:
* افزایش سطح اعتماد میان کارمتدان حاضر در یک سازمان
* افزايش سطح رضایت و تعهد کارمندان
* مقابله با مشکلات به جای نادیده گرفتن آنها
مدیریت موثر تعارضهای پیش آمده
* افزایش همکاری و فشارکت کارمندان
* افزایش حل مسئله
* ایجاد روندی که به بهبود عملکرد فعلی سازمان به طور پیوسته کمک کند
* توسعه سازمانی کمک میکند اعضا نسبت به دیدگاه سازمان آگاهی پیدا کنند و بتوانند با اهداف آن
هم راستا شوند.
صفحه 24:
اهداف توسعه سازمانی
توسعه سازمانی تک تک افراد را به مشارکت در مراحل برنامه ریزی دعوت میکند. بنابراین موجب
میشود همه افراد تسبت به اجرای برنامه احساس مسئولیت داشته باشند.
ایجاد یک فضای کاری که افراد به انجام وظایف خود تشویق شوند و مشارکت دوستانهای در همه امور
نشان دهند.
قدرت حاکم بر محیط کاری: با دانش و مهارت افراد شکل میگیرد.
glad stay! اعتماد. به گونهای که همه اعضا داوطلیانه به دنبال ایجاد تغییر هستند.
در نتیجه حصول موارد ذکر شده به واسطه اجرای توسعه سازمانی ابزار قدرتمندی در اختیار مدیران
قرار میگیرد تا یه طور سیستماتیک تغییرات را ارانه دهند؛ اجرایی کنند و در تتیجه به کارآیی فردی:
گروهی و سازمانی بزرگتری نائل شوند.
صفحه 25:
x اجزای توسعه سازمانی
دم
cx WED)
اننتراتژیست عفتیر
مشاور کسب و کا
صفحه 26:
اجزای توسعه سازمانی
* سازماندهنده (0۵101۷5)/ مشاور و یا عامل تغییر:
* سازماندهنده (91315)) گروه یا فردی است که فرایند توسعه سازمانی را تسهیل میکند و به نام
«عامل تغییر» شناخته میشود.
عوامل تغییر غلب مشاورانی از بیرون سازماناند که در مدیریت برنامههای توسعهی سازمانی بانجربه
هستند. با اینحال گاهی شرکتها از مدیران داخلی توسعه سازمانی استفاده میکنند.
مزیت: استخدام مشاوران توسعه سازمانی بیرون از سازمان: این مزیت را دارد که آنها چشمانداز
متفاوتی قراهم میآورتد و نسبت به مشکلات و نیازهای سازمان سوگيري به نسبت کمتری دارند.
عیب: اولین عیب عوامل. بیروتي تغییر این است که ععکن است آنها درک عمیقی از مسائل کلیدی
خاص شرکت نداشته باشد. علاوه بر این, عاملان تغییر خارجی احتمالا در جلب اعتماد و همکاری
بازیکنان کلیدی سازمان با سختی روبهرو میشوند.
به همین علت. برخی از شرکتها رویکرد تیمی مرکب از عاملهای تغییر داخلی و پیرونی را بهکار
میگیرند: با این هدف که مزایای هر دو را در اشتیار داشته باشند در عين حال مشکلات موجود در
هریک از رویکردها را به حداقل برسانند.
صفحه 27:
اجزای توسعه سازمانی
کلید زدن توسعه سازمانی بطور خودکار به موفقیت ختم نمیشود. چنان که بسیاری از مديران و
صاحیان کسبوکار گواهی میدهند. مزایای برنامههای مزثر توسعه سازمانی بیشمار است اما مانتد هر
تعهد دیگری, یک مداخلمی توسعهای که با شیوه ای درهمبرهم. بیرغبت يا بهنحو نامناسبی دنیال
میشود: تغییرات. معنیدار به مراتب کمتری را ایجاد میکند تا مداخلهای که با حمایت کامل افراد
سازمان دنبال میشود.
در فهرست زیر شرایطی را ذکر میکنیم که برای حداکشر کردن احتعال رسیدن به نتیجمی
موفقیت آهیز باید در مداخلات توسعهی سازمانی لحاظ شود:
همه کسانی که در این فرایند شرکت دارند باید به شکلی حقیقی و ملموس به برنامه متعهد باشند؛
افراد درگیر در توسعه سازمانی باید از قیل نسبت به ماهیت مداخله و نقشی که انتظار میرود ایفا
کنند آگاهی کسب کنند:
صفحه 28:
اجزای توسعه سازمانی
تلاشهای تیم توسعه سازمانی باید با بخشهای دیگر سازمان پیوستگی داشته باشد؛
مدیران مناسبی باید رهبری این تلاشها را برعهده داشته باشند و مسئولیت هدایت برنامه با
عاملهای تغییری است که در صورت بهکارگیری باید از صلاحیت برخوردار باشند:
مداخله باید بر اساس تشخیص دقیق شرایط سازمان باشد:
ضاحبان کسبوکار و مخیران باید خر تفام مراحل کار: ازجمده تشخيض: پیادهسازی و ارزیابی تعود:
خود را به توسعه سازمانی نشان بدهند:
ارزیابی کلید موفقیت است. در ارزیابی باید کاری بیشتر از پرسش صرف از کارکنان راجع به
نظرشان انجام داد؛
صاحبان و مدیران باید ارتباط موجود میان برنامهی توسعه را با اهداف و مأموریت برجستهی سازمان
به کارکنان نشان بدهند.
صفحه 29:
اجرای توسعه سازمانی
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
OD Framework
صفحه 30:
اجرای توسعه سازمانی
اجرای برنامههای توسعه سازمان
* تلاشهای برناعمی توسعه سازمانی عمدتا شامل دو گروه فعالیت میشود: «اقدام پژوهی» و
«مداخلات»
* اقدام پژوهی فرایند جمعآوری منظم اطاعات در یک سازمان خاص است كه اين اطلاعات را براى
برنامهریزی اقدامات و ارزیابی نتایج آماده میکند. تکنیکهای جمعآوری داده شامل موارد بسیاری از
نظرسنجیها و پرسشنامهها گرفته تا مصاحبهها: کلاژها: نقاشیها و آزمونهاست. دادهها اغلب با
استفاده از تکنیکهای تحلیل آماری پیشرفته مورد ارزیابی و تفسیر قرار میگیرند.
* مداخلات توسعه سازمانی طرحها یا برنامههایی هستند که برای ایجاد تفییر در برشی از جنبههای یک
سازمان بکار میروند و شامل فعالیتهای طراحی شدهی خاص هستند.
صفحه 31:
اجرای توسعه سازمانی
بعضی از مداخلات پرطرفدارتر بهطور خلاصه در زیر توضیح داده شده است:
مداخلات بین فردی
مداخلات گروهی
مداخلات بین گروهی
مداخلات جامع
مداخلات بین فردی:
در يك برنامدى توسعه سازمانی, مداخلات بين فردى براى افزايش مهارتهاء داتش و اثریخشی فرد
طراحی میشوند. در این نوع برنامهها با استفاده از پویایی گروه. افراد در جلسات نمچندان
ساختارمند شرکت میکنند. کُروه موضوع مورد بحث را در چهارچوب اهداف اساسي تصریح شده.
توسط تسهیلکننده تعیین میکند. سایر انواع مداخلات بین فردی شامل مواردی هستند که برای
بهیود فرایند ارزیایی عملکرد. ایجاد برنامههای آموزشی بهتر کمک به کارکنان برای تعیین خواستههای
واقعی خود و تعیین اهداف شغلی مکمل و حل منازعات طراحی شده اند
صفحه 32:
اجرای توسعه سازمانی
* مداخلات گروهی:
* مداخلات گروهی در برنمههای توسعه سازمانی به تیمها و گروههای سازمان کمک میکنند تا موثرتر
باشند. معمولا فرض چنین مداخلاتى اين است که در موثرترین گروهها ارتباط خوبی برقرار است. اين
مداخلات توازن سالم بین نیازهای فردی و گروهی را تسهیل میکنند و در عوض حکومت مطلق یا
اکثریت. بر اساس رضایت همگانی ععل میکنند.
مداخلات تشخیصی گروهی. به زبان ساده؛ جلساتی است که در آن اعضای یک تیم عملکرد واحد خود
را تجزیهوتحلیل میکنند: میپرسند که تیمشان برای بهبود باید چه کاری انجام بدهد. و در مورد
sta Joely بالقوه برای مشکلات صحیت میکنند. مزایای این مداخلات این است که اعضا اغلب
مشکلاتی را مطرح میکنتد که همکارانشان از آنها بیاطلاع هستند. در حالت ایده آل. چنین ارتباطی
رغیت حل مسئله و پویایی گروه را بهبود خواهد داد
تکنیک تجزیهوتحلیل نقش (۵7) برای کمک به کارکنان برای درک بهتر نقششان در یک سازمان
استفاده میشود. در اولین گام مداخلمی ۰8۲ افراد در مقابل گروهی از همکاران, برداشتشان را
از نقش و سهم خود در مجموع فعالیتهای شرکت بازگو میکنند. سپس برای واضحتر شدن تعریف
نقش اعضای گروه بازخورد خود را ارائه میدهند. در مرحلهی دوم؛ فرد و گروه بررسی میکنند که
هرکدام از کارکنان به چه نحوی به دیگر افراد سازمان متکی هستند و چه انتظاری از سایرین دارند.
مداخلات 8/7 به کارکنان کمک میکنند تا اختلال نقش را كاهش دهند. يك مداخلدى رايج و مشابه با
RAT نمایش نموداری مسئولیتهاست که از سیستم ماتریسی برای اختصاص مسنئولیتهای
تصميمات و وظایف استفاده میکند.
صفحه 33:
اجرای توسعه سازمانی
مداخلات بین گروهی:
در برنامههای توسعه سازمان. مداخلات بین گروهی بهمنظور تسهیل همکاری و کارایی بین گروههای
مختلف سازمان ادغام میشوند. بهعنوان مثال: اغلب در سازمانهای بزرگتر: به این دلیل که واحدهای
مختلف سازمان بر سر منابع محدود یا بیتوجهی به نیازهای واحدهای دیگر با هم درگیرند. تعاعلات بین
بخشها رو یه وخامت میگذارد.
یکی از مداخلات معمول بین گروهی جلسات حلوفصل اختلافات است. در ابتدا؛ رهبران گروههای
مختلف یرای تضمین نمهد خود. به برناممی مداخله گرد هم منآنند. سپس تیجها هریک با اعضایشان
دیدار میکنند تا فهرست احساسات خود را در مورد گروه یا گروههای دیگر تهیه کنند. سپس گروهها
با هم ملاقات کرده و فهرستها را یه اشتراک میگذارند. سرانجام. تیمها یرای بحث در مورد مشکلات
و تلاش برای یافتن راهحلهای مفید برای هر دو طرف. با یگدیگر تعامل میکنند. به گفتهی پشتیبانان
گروه؛ این نوع مداخله به تدریج تنش بین گروهها را که به دلیل ارتباط ناکارامد رخ داده است کمرنگ
میکند.
فعالیتهای مشارکتی در برنامههای توسعه سازمانی شامل گرد هم آوردن اعضای گروههای متفاوت
برای همکاری با یکدیگر بهمنظور دستیابی به هدفی مشترک است. شبیه به مورد بالا. درهمداخلات
دشمن مشترک» تتایج مشایهی با پیدا کردن دشمن مشترک دو یا چند گروه و سپس به کار گرفتن
اعضای آن گروهها برای همکاری بهمنظور غلبه بر تهدید بهدست میآید. نمونههایی از دشمنان
مشترک که در چنین برنامههایی هدف قرار میگیرند عبارتند از: رقبا. مقررات دولتی و شرایط
اقتصادی.
صفحه 34:
اجرای توسعه سازمانی
مداخلات جامع:
در مداخلات جامع توسعه سازمانی: بهجای تعرکز بر تغییر سازمانی از طریق مداخلات بر زیرگروهها:
بهطور مستقیم روی ایجاد تغییر در تمامیت سازمان تمرکز میشود.
یکی از محبوبترین مداخلات جامم. زمینیابیهای بازخوردی است. اين روش اساسا مستلزم بررسی
نگرش کارکنان در تعام سطوح شرکت و سپس انتشار یک گزارش است که جزئیات این یافتهها را در
بر دارد. در نهایت کارمندان در جلسات بازخوردی از این دادهها برای یافتن راه حل مشکلات مطرح
شده استفاده میکنند. تعدادی پرسشنامه بهطور خاص برای چنین مداخلاتی تهیه شدهاند.
عاملان تغییر در برناههای توسعه سازمانی, مداخلات تغییر ساختار را برای تحقق تغییرات سازماني
مربوط یه دپارتمانبتدی: سلسلهمراتب مدیریت. سیاستهای کاری, برنامههای انگیزشی حقوق و مزایا
و دیگر مسائل با اهمیت کسبوکار به کار میگیرند. در غالب موارد. تغییرات ساختاری از بازخورد
مداخلات دیگر بمدست میآیند. یکی از مزایای مداخلات تغییر: در صورتى كه تغييرات لازم و مناسب
انجام شود. این است که شرکتها میتوانند در بیشتر موارد. شاهد تأثیر فوری و قایل توجهی در
بهرهوری و سودآوری خود باشند.
صفحه 35:
اجرای توسعه سازمانی
* مداخلات طراحی سیستم اجتمامی-تکنیکی به تکنیکهای تغییر ساختار شبیه هستند؛ اما در آنها
معمولا پر سازماندهی مجدد تیمهای کاری تاکید میشود. هدف اصلی: ایجاد گروههای مستقل در
سراسر شرکت است که بر خودشان نظارت دارند. این خودنظارتی ممکن است شامل جنبههایی از
قبيل نظارت بز كيفيت یا انضباطبخشی به اعضای تیم باشد. مزیت نظری مداخلات طراحی سیستم
اجتماعی-تکنولوژیکی این است که بهرهوری و کیفیت کارکنان و گروهها افزایش مییابد. زیرا کارکنان
کنترل بیشتر. و در نتیجهی آن. رضایت بیشتری از فرآیندهایی دارند که در آن مشارکت میکنند.
چهارمین مداخلهی توسعه سازمانی که در دهه ۱۹۸۰ و اوایل دهه ۱۹۹۰ بسیار محبوب شد. مدیریت
کیفیت جامع (/۲0۸) است. در مداخلات ۰70011 بهجای اینکه با بازرسی محصولات و خدمات پس از
تکمیل فرایندها, به کیفیت دست یابند از تکنیکها و برنامههای کیفیتی معتبر استفاده میشود که بر
بررسی فرایندهای کیفیتی تأکید میکنند. مفووم مهم بهبود مستمر که در بطن 7017 جای دارد به
دیگر مداخلات توسعه سازمانی متتقل شده است.
صفحه 36:
اجرای توسعه سازمانی
عواملی که میتواند موجب شکست برنامه های 00 شود:
۱ عدم اطاع از بودجه مشخص و مسئولیتهای مالی و حمایت های مالی
۲ عدم رابطه صحیح حرقه ای بین مشاور 00 و کارفرما
۳. عدم شناخت سازمان پیش از ورود به سازمان
د
عدم وجود قرارداد روانشناختی مشخص
۵ عدم وجود یک رابطه دوجانبه بین مشاور و مدیر
صفحه 37:
توسعه سازمان دولتی
توسعه و تحول سازمان در پخش دولتی
Oy طور نسبی مطالب منتشر شده در مورد توسعه سازمان بیشتر بر کاربرد آن در سازمان های بازرگانی
و صنعتی (بخش خصوصی) تکیه دارد. اين امر موجب طرح این سوال شده است که آیا دستاوردهای
توسعه و تحول سازمان (00) تا چه در بخش دولتی قابل آستفاده است.
در کاربردهای توسعه سازمان در بخش دولتی مسائل بیشتر و عمیق تری نوفته است. بخش دولتی به
طور عمده در مقایسه با بخش خصوصی بیشتر در چنبره الگوهای رفتاری و ارزشهای الگوی دیوان
سالاری قرار دارد. از آنجایی که ارزش ها و مفروضات توسعه سازمان بسیار متفاوت و گاهی بسیار
متناقض با مفروضات و ارزشهای الگوی بروکراتیک می باشد. کوشش در اجرای توسعه و تحول سازمان
در بخشهای دولتی واقعاً مشکل است.
در جهت درک این تفاوت ها و کارهایی که میتوان برای غلبه بر آنها و یا جبران آنها انجام داد سه نکته
ی اساسی را مرور میکنیم: اول؛ بررسی ارزش ها و مفروضات الگوی بروکراتیک که ماکس وبر آنها را
مطرح کرده است. دوم. بررسی ارزش ها و مفروضات توسعه و تحول سازمان. سوم. ملاحظات دلالت
ضمنى اين تغاوت ها در كاربرد توسعه و تحول سازمان در بخش دولتی,
صفحه 38:
توسعه سازمان دولتی
توسعه و تحول سازمان در پخش دولتی
وبر اطمینان می داد که به هر درجه ای که سازمانها بتوانند از اجزای مدل بروکراتیک در عملیات
خود استفاده کنند با بازدهی بیشتری می توانند کار کنند. بنابراین بر طبق نظریه وبر آنچه که ما تیاز
داريم. بروكراسى بیشتر است.
در عین حالی که اساس توسعه و تحول سازمان به طور محکمی بر علوم رفتاری قرار دارد. بدنه آن
شامل فرضیه و عمل در جهت بسیار متفاوتتر از جهت الگوی بروکراتیک رشد کرده است.
تفاوت های فلسفی مبنایی بین ارزش ها و مفروضات توسعه و تحول سازمان با مفروضات و ارزشهای
الگوی بروکراسی چشمگیر است. سازمانهای بخش دولتی که به نوی منعکس کننده تبعیت بدون
چون و چرای الگوهای هنجاری و رفتاری بروکراتیک هستند الگوهای رفتاری و اشکالی بیگانه با توسعه
و تحول سازمان دارند و لذا به کاربردن توسعه سازمان را مقکل و حساس می سازند؛ اما غیر ممکن
نمی SS
اختلاف بین این دو الگوی سازمان و رفتار در جدول شماره ۱ تشان داده شده است. در یک سمت
جدول. سیستم آمرانه قانونی وبر و در سمت دیگر تمایل خود خواسته و خودانگیخته به یادگیری:
روانشناسی انسانی و حاکمیت اخلاقی توسعه سازمان قرار دارد.
صفحه 39:
صفحه 40:
توسعه سازمان دولتی
رابرت گلمبیوسکی, یکی از فعالان و محققان پیشرو در توسعه سازمان برای بخش دولتی. اشاره می
کند که ماهیت محیط نهادهای دولتی: به طور آشکار محدودیت هایی در رسیدن به اهداف توسعه
سازمان پیشروی می گذارد. بخش دولتی در تار و پودی گرفتار آمده که به وسیله دسترسی چندگانه
به تصمیمگیران مقتدر چندگانه تنیده شده است. به طوريكه:
اول. وجود افراد زیادی که در سر راه قرار میگیرند و هدایت طرحهای توسعه سازمان در رسیدن
به نتیجه گیری بسیار مشکل خواهد بود. اين عوامل. استفاده آز طرح های بلند مدت را بسیار
پیچیده و گاهی غیر معکن می سازد.
دوم این که عموما جمع آوری حامیان و گرفتن تاییدیه لازم برای ورود به فعالیتهای توسعه سازمان
فشکلتز است
سوم اینکه برای کار توسعه سازمان در بخش دولتی فراهم کردن پشتوانه مالی اغلب مشگلتر
cual
چهارم این که تباین بین فرهنگ سازمانی دولتی و فرهنگ افراد باعث میشود که دستیابی به
یگانگی هدف که توسعه سازمان برای رسیدن به آن کوشش میکند. مشکل تر شود
به دلایل این گوناگونی در ارزشها و علایق, عموما استقرار ارزشهای پایه توسعه سازمان نظیر اعتماد
اامنان تن شش دوات م: است
صفحه 41:
گیری
اتتيجه كيرى:
با جمع بندی همه موارد به این تتیچه میرسیم که در عصر حاضر سازمانها به طور فزاينده با تغيير
روبرو هستند و سازگار شدن با عوامل محیطی برای آنها امری اجتناب ناپذیر شده است. بنابراین برای
ایجاد تحولات سازنده و مذثر باید از رویکرد طراحی و مديريت تغيير استفاده کرد تا پتانسیل هر
سازمان فعال شده و چارهای برای حل بحران و شرایط اضطراری محیط کار یافت شود. از آنجا که تحول.
بازسازی و نوسازی از ابعاد مهم سلامت سازمانی به شهار میرود. مدیریت تغییر و توسعه سازمانی از
وظایف اصلی مدیران پیشگام به شمار میرود.
توسعه سازمانی؛ واحد اصلی و اساسی سازمان را به صورت فرد نمیداند بلکه همه امور را به صورت
گروهی برنامه ریزی میکند. بنابراين تیمها: واحدهای مورد هدف برای ایجاد تغییر هستند. با اين نوع
نگرش, رقابت ناسالم میان اعضا به حداقل میرسد و همکاری سازندهای میان تیمها شکل میگیرد.
تمام سازمان. فعالیتهایش را همگام با هدف سازمان کنترل میکند.
تغییر رفتاری معمولاً بسیار کم سرعت است و به مرور زمان خود را نشان میدهد. لذا توسعه سازمان
صفحه 42:
نتیجه گیری
* براى جلوكيرى از عوارض برنامه های ۰00 مشارکت دادن خود کارکنان (موضوع تغییر) در برنامه های
00 ویا مشورت کردن با ایشان (ایجاد تعهد روانی در آنها] باعث کاهش درجه مقاومت در مقابل
برنامه های توسعه سازمانی می گردد.
* بدون تفویض اختیار و مشارکت عمومی در تصمیم گیری پیرامون برنامه ریزی. سازماندهی. هماهنگی,
رهیری و کنترل و نظارت. امکان توسعه در سازمان وجود ندارد.
* تفاوت های فلسفی مبنایی بین ارزش ها و مفروضات توسعه و تحول سازمان با مفروضات و ارزشهای
الگوی بروکراسی چشمگیر است. سازمانهای بخش دولتی که به نوعی منعکس کننده تبعیت بدون
چون و چرای الگوهای هنجاری و رفتاری بروکراتیک هستند. الگوهای رفتاری و اشکالی بیگانه با
توسعه و تحول سازمان دارند و لذا به کاربردن توسعه سازمان را مشکل و حساس می سازند؛ اما غير
معکن نمی کنند.
صفحه 43:
- افجعه ای, على اکبر: «مدیریت و توسعه سازمانی». آینده پژوهی مدیریت: ۰۳ ۰۲ ۰۹۸-۸۳ ۱۳۷۰
۲- افجه ای. علی اکبر: «نگاهی دیگر به مدیریت و توسعه سازماتی در عصر حاضر». مطالعات مدیریت بهبود و تحول: ۱۷,۱۸
۱۳۷۴۰۱۱۸
س- محمدزاده, عیاس: «توسعه و تحول سازمان در بخش دولتی». مدیریت دولتی: ۱۳۹ ۰۵۸-۴۹ ۱۳۷۷
4- Shaffer, Rima. Principles of Organization Development. American Society for Training
and Development, 2000
جوادین سید «ت-وسعه منابع انسانیو توانمند س ایک ایکنان. سمینار آموزشیت وسعه منایع انسانیو توانمندسازی-5
کلرکنان زوین ۱۳۸۹
6- https://www.inc.com/encyclopedia/organizational-development.htm!
صفحه 44:
