صفحه 1:
pA
رام لك 5
صفحه 2:
خلاصه کتاب بیماری های مدبربت
تألیف : چار لز اف . آستن
4
صفحه 3:
پاور پوینت |
خلاصه کتاب |
بیماری لا
مديريت | |
#بخش اول
1 |
تعداد اسلاید ها :۳۵
صفحه 4:
صفحه 5:
۳
ی
ye
خود بطلب ۳ آنچه خواهی که تویی ر
صفحه 6:
«تألیف : چارلز اف . آستن
He.
ONG
CNG
NL
صفحه 7:
خلاصه کتاب بیماری های مدبربت
به انتخاب؛ معمد فایق مجیدی)
* درد سو هایی است که پندارها و
روش هاى نادرسست شسما يسراى
شما ایجاد کرده و ضرر آن بسیش
از هر کس به خودتان می خورد.
زخم هایی است کسه عسلاوه بسر
خودتان بر همکاران و کارمندان
شما نیز اثر می گذارد و آن ها وا
تخمل می نمایند و هعکي اسشت
عکس العمل تشان دهند
eet © هایق که( علیرقم لين"
كه براق شما و دیگران ایجاد می
کند . بیش اژ همسه . سسازمان را
دردمند می سازد
صفحه 8:
صفحه 9:
صفحه 10:
خلاصه کتاب بیماری های مدبربت
اين رؤسا خيال مى كنند كه اكسر
مطلبى را كه يسك كارمتسد زيسر
دست تهيه كرده ٠ تغيير ندهتد و
«اصلاح تکنند» ۰ کارمند مسسئول
.آثها وا پیسواد و ناوارد خواهد
دانست.
1 موجب می شود هعکاران دلسر
شوند و در تهیه ی مطالب سعی و
| دقت کافی تنمایند .
| ۷ میز شسما از کاغسذ و پرونده
به انتخاب؛ معمد فايق مجيدى
١ رييس آقانقطى
طرز قث تشخیص :
ده تا از اخرین گزارشها و نامه |
هايى را که برای تصویب یا
امضای شما آورده اند مجدداً
بررسی کتید. اگر بیشتر از
بنج حوره eel
ها و اصلاخات شما متعكس
cl شما رييس ملاتقطى
هستید . (مکر ایتکه تمام
زیردستان ناوارد باشند)
طرز معالجه:
احس اس تمايل يه
«اصلاح» هر نوشته ای را
سركوب كنيد .
كارمندانى را كه نوشته
های آنها احتی اج به
اصلاح عبارتی ندارد .
صفحه 11:
تعریف:
بعضی از مدیران اداره ی خود را
به صورت یسک «منطقه ی
بحرانی» در می آورند .همه
فوری و فسوتی است و فرصت
تأمل بسيار كم .
کارمندان ستیزه جو و فرسوده
من شوتف و عدتی بعد پی آعتتا به
همه چیز . بهره وری کار روز بسه
روز کاهش می یابد . هیچ کاری
مورد توجه کافی کارمندان قسرار
نمی گیرد
آخرین تصمیماتی را که در
عرض روز گرفته أيد مرور كنيد
اگر هیچ یک از کارها بموقع
انجام نكرفته بدانید که ینک
ریس چوب به دست هستید.
اگر از پنج کار . یک کار باید
مجدداً و به وجه بهتر انجام گیرد
. بدانید چوبدستی دارد بالا
میرود .
طرز معالجه:
بسرای اجرای تصمیمات و
دستورات خود برنامه ی مناسب
ی
فقط کارهایی را که واقعاً فوریت
و اولویت دارد با قید «فورى» يا
«خیلی فوری» مشخص نمایید .
طوری رفتار كنيد كه وقتی صی
كوييد «اين كار فورى است»
بدانند که جدی می گویید.
صفحه 12:
تعریف:
در چارت سازمانی . تنها همان
چهارخانه ی پسست سازمانی
خودشان را مى بينند .خود را
همه كاره و مقامات زيردست را
هيجكاره مى دانئد .
حضرت موسى تلاش ميكرد يكاقه
تصميم كيرندهى قوم بنى اسرائيل
اباشد. يترون بدر زن وى كفت يهتر الست
او به دادن تعالیم عاليه و تعيين خط
هشی اساسی اکتقا ند نام یرون ينه
عنوان اولين «كارشناس تشكيلات و
روش ها» در تاريخ به ثبت رسيد.
۳ ریس همه کاره
أطوز تشخیص:
شش تا از آخرین گزارش هایی
را که کارمندانتان تهیه کرده اند
:بررسی کنید . آگر حنداقل دو
گزارش دارای محتوی عقاید تازه
و سودمند نباشد » شما نقش
رییس همه کاره را بازی می
كنيد و احتياج به مداوا داريد
طرز معالجه:
همکارانتان را جمع کنید و
برایشان توضیح دهید که تا چه
حد به عقاید و افکار تازه علاقه
ne
به آنان اطمینان دهید که همه
پیشنهاد ها مطالعه می شود و
اکسی به خاطر پیشنهادش
مورة انتقاد و شمانت قرار تمى.
صفحه 13:
۴
تعریف:
صاحب مقامی است که بیش از
اندازه پایبند تشسریفات و آداب
مقام ریاست باشد . از مسدیریت
فقط اصل اعمال قدرت را
باد گرفته اند .
ضعیف آزار و قسوی پسرور
هستند .
رییس ریاست مب
طرز تشخیص:
رفتار خودتان را بیرون از اداره »
با طرز رفتاری که در اداره دارید.
مورد به مورد مقايسه كنيد
اگر نسیت اختلاف هرفتار
عادی» به «رفتار اداری» دو
ينجم باشد ء شما دجار اين
بيمارى هستيد
طرز معالجه:
ابن حتيقت رابه حود
بقبولاتيد كه احترام
#ذاشدن به يست وعقام
بی ارزش است .و احترام
به شخصیت . اخلاق واقعی
» افکار و تصمیمات منطقی
و معقول از ارزش بالایی
برخوردار است -
صفحه 14:
تعريف:
مدیرانی هستن که در یک رشسته
خاص تخصص دارنسد و جسز ان از
یکی از علل عمسده ی ایسن نسوع
پت رواج سپسستم سلسله
مراتب و رابطه ی عمودی واحد ها
و مقامات اداری اسست . تخصسص
محسدود خسود را بزرگتسرین و
بارورترین سسرمایه مسی دانند .
غافل از اين که یک سازمان نیاز
به تحرک همه جانبه دارد .
۵ رییس تکنواز
طرز تشخیص:
درصورتی که شما علاقه ای به
ارتبقای سطح معلومات و
اطلاعات خود و همکارانتان در
زمینه های مختلف ندارید بی
تردید از تکنوازان هستید
طرز معالجه:
هر ماه لا اقل یک مقاله و هر
اسه ماه يك بار يك كتاب
درباره ی موضوعاتی که با
وظایف سازمان شما ارتباط دور
یا نزدیک دارد مطالعه کنید.
یکی دوبار در ماه سری به
تالارهای کنفرانس مختلف
صفحه 15:
تعريف:
كروه اول »غالياً دود تصمیمگیری
ود رايسه انجسه روى كاد آمسده.
محدود می کنند. براساس آنجه زيسر
دستان توشته وبه دستشان داده ند
تصعیم می گیرند.
گروه دوم گزارش ها و مستتدات
همکاران خود را ندیده مسی گیرنسد و
بيهوده تلاش مى كنند كسه شخصاً و
بى اعتنا به اطلاعاتى كه زير دسستان
جمع آوری کرده اند تصمیم بگیرند
گروه سوم تصميم مى كيرنسد ؛ ولسى
بلاقاصله تصعيم خسود را تفييسر مسى
دهند
gle تصمیمات اساسی و تصمیمات
عادی تفکیک قائل شوید
سه پرونده را که محتوی تصمیمات
عادی دارند بررسی کنید . اگر برای
اخذ این تصمیمات عادی به همسان
اندازه ی تصمیعات اساسی مکاتبسه
و صرف وقت کرده اید بیمارید .
سه پرونده که به تصمیمات اساسی
می شود بررسی کنیسد , اگسر
حتی یکی از پرونده ها مور بررسی
عمیق و دقیق قرار نگرفته است .
بیمارید
سس ها
طرز معالجه:
سعى كنيد قبسل از اخسذ تصميم ٠
ابتدا شرایط و مقتفسیات موضوع
مورد تصمیم را نجزیسه و تحلیسل
کنید و به تناسسب ایسن شسرایط و
مقتضیات تصمیم بگیرید .
از لحساظ تصسمیمات اساسسی .
بخواهید گسزارش هسای مشسروحی
برای شما تهیه کنند . بخواهید که
هر جند ماه يسك بسار كزارشسى از
مشسکلات اساسسی در حسوزه ی
مسئولیت خسود بسرای شسعا اراشه
صفحه 16:
خلاصه كتاب بيمارى هاى مديريت
eee ener
۸ رییس جاهل
5 re | cere
| تعریف: طوز تشخیص:
۳5 حسوزه ی مسسئولیت و حیطه‌ی |
مسدیری کسه تدانسد چس* | نظارت خود را به ترتيب زير تقسیم
ناتواتسایی ها و نارسایی | بندی کنید: وظايف ومسئوليت
هايى در كار أو وجون دارن. | الف) چه مقدار از وظایف خود را بسه ختلف د
ene 2 | 7 | تنهایی انجام می دهید؟ های خود را
تا وج | ب) چسه مقسدار از وتصایف رایا | طبقه بندی كني ۳
| همکاری دیگران انجام می دهید؟
ع چه مقدار از مقارف هما یی أأ درک اجرای هر یک
با صلاحيت علمى يا اختيارات شما
| ندارد؟
طرز معالجه:
اگر نتوانستید وظایفتان را به ترتیب
فوق تذ جاهلید ۱
صفحه 17:
خلاصه کتاب بیماری های مدیریت
به انتخاب: محمد فايق مجيدى
٩ رییس نزدیک بین
| طوز تشخیص:
معمولاً مدیرانی که فاقد | ماه گذشته چند بار بدون جهت
«بصیرت مدیریت» هستند ۰ | کارمندان خود را احضار کرده
دچار اين بیماری مى شوند . | اند . يا به اطاق آنها سر کشیده
2 اید ,چند بار صرفاً به اتکای
مديرانى كه وقت و بى وقست | حرف هاى ديكران درباره ی
بهاطاق هاو مخل كاد | كارمندان غود تصميم كرفته
كارمندان خود سركشى مى | ايد . در مورد اول سه بار در ماه
كنتد و يا از بين زير دستان | قايل كدشت است . در مورد
در بين كاركنان جاسوس و ادوم يك بار در ماه هم قابل
خبرجين مى كمارند . 'تحمل نيست .
طرز معالجه:
سعى كنيد كه نظارت خود
روش هاى ادارى
اعمال كنيد . به رؤساى زير
دست خود مسئولیت
بدهید. به خود شیرین
های ظاهر نما توجه نکتید
و هوای کارمندان بدون
تظاهر را داشته باشید.
صفحه 18:
00 CE) ne) Dd
eee ener
۰ رییس علی الاصولی
طرز معالجه:
ee
تصور می کنند مدیریت
. معجونی است از مقادیری
. اصول . معیار ها و خصایص
تلاش می کند که بسه مسدد
طوابط و اصول آماده و دم |
دست . قدرت رهبری ایجاد |
نماید .
تصمیم گیری
طرز تشخیص:
افکار و رفتار خود رایه خصوص
در مرحله تصمیم گیری بررسی
کنید . اگر تمایل شما آن است
كه جيزى را بيدا كنيد كه
بر ميناى آن عمل كنيد
و توجيه كننده ى عمل داشته
باشيد . على الاصولى هستيد .
افکار و عقایدتان را مدون
کنید. و آن را با مراحل
مختلف زندكى خود
مقايسه كنيد و ببينيد تا
جه حد باهم مطابقت
دارند. اگر فاصله چشم گیر
است سعی کنید بر اساس
اعتقادات و باورهایتان
صفحه 19:
خلاصه كتاب بيمارى هاى مديريت
eee ener
۱ رییس مقرراتی
تعریف: on طرز معالجه:
تعامی فکر و ذکر تو در چارچوب تشگ رز اسحیص:
مقررات اداری محدود شده است . اگر علت اصلی محافظه کاری و
درباره ی هر مسئله ای می کوینه : | پسنج تا از اخسرین نام ه 3 | محکمکاری باشد . باشد بایید
«طبق مقررات اقدام شود».و اغلب | يزارش هايى را كه براى كسب
| نمى دانند كه مقررات خاصى كه بايد | تكليف و اخذ تصمیم نزد ۵
طبق آن ها اقدام شود » جيست - د
إين طرز فكر و محكمكارى از محافظ“ | مطالعه کنید . اگر سبب جهل از مقررات است
کی هه هی گر ره بارهس و آن ها وا مطالعه کنید .
مسئوليت هارا به كردن «مقررات» مى | حتى اكر در یک مسورد دسستور
os داده اید «طبق مقررات اقدام اگر توانایی تصمیم گیری ندارید
هیچکس نمی تواند از مقام مسئولی که شوده. شما مقرراتی هستیی ۰ |۰بههعکاران و زیر دستان
دستور داده طبق مقررات اقسدام شسود So
بازخواست کند.
شهامت های از دست رفته را به
وجود خود برگردانید .
صفحه 20:
00 CE) ne) Dd
eee ener
۳ رییس خوشخیال
وقتی که يكت مدير در بيش
مواقع سختی عبارت :«کاش
این طور نشده بود» را تکرار می
ری تن زد
على ععلى براى مشكل اخعباز
را به دست خيال خوشيرواز مى
سیارد .
زیانسی برین عوارض ۰ هدر
دادن فرصت های گرانبهاست .
طوز تشخیص:
باید ببینید که در
مراحل دشوار. چند
بار آرزوی تفیگهانی
موقعیت های نامطلوب
را کرده اید .
طرز معالجه:
موقعیت های ناگوار
مانند هر مشکل دیگر
بايد مقدمتاً بررسى و
تجزیه کرد و سپس راه
چاره را یافت .
صفحه 21:
00 CE) ne) Dd
eee ener
تعریف:
برنامسه ریسزی و تسدوین «جسدول
زمانی> دقیق می کنند و لحظه ای
خارج از این برنامه عمل تمی کنند .
بروز مشکلات تابع قسوانین زمسانی
مغز انسان دو قسمت :
تیروی خودآگاهتابع زمان و مکسان
است
تیروی ناخود آگاه وقتبردار تیست
و هر موقع که خضود اراده کنسد بسه
| فعالیت می پردازد .
AY رئيس ساعتى
طرز تشخیص:
در صورتى كه در تنظيم طرز معالجه:
برنامه ی زندگی روزانه ی ,ر , Tet
خود برناسه 0 به نیسروی ناخود آگاه
ورا خیلی جدی گرفته اید ذهن خود امكان
و حاضر نیستید که حتسی فعالیت بدهید .
چند دقیقه هسم از برناسه
تنظیمی عدول نمایید .
بیمارید .
صفحه 22:
۱
22301007
۴ ریس دو پهلو
تعریف: هت ِ
۰۳۳ | طرز تشخیصی: طرز معالجه:
صريح و بدون ابهام موجسب | آیا منظور و هدف خود را
كاهلى و تتبلى dll jo | OSE می پیچید ۴ تحول روانی و فکری
گردد . به همین خاطر دستورات
خود را همراه با ابهام صادر می | هر گاه پاسخ شما به ایسن 1
کنند . قبیل پرسش ها که انسواع | زبر دستان خود صادق
کارمندان یک ریب ودار نيز ۳
ارمندان يق رييس تودار لهسو ار دارد ٠ مثبت باشد |باشید .
عميقى ايجاد كنيد و با
به تدريج و تجربه صفت رك و |
راست بودن را كنار مى كذارنى | شما بيمار دويهلو هستيد .
و مانند روساى خود تودار صی
صفحه 23:
خلاصه كتاب بيمارى هاى مديريت
eee ener
۶ ریس منزوی.
تعريف:
'تصور مى نمابيند كه معلاى
مسئولیت نهایی مدیر این است | چند دق tee ود
که مدیر در تصمیم گیری خسود i تعرس
تنهاست و بناچار بايد در انزواى | ايد . چند روز پیش بر رت
كامل يسر برد . بیش از : صمیمانه تتان رابا
از ممصعبتى با همكاران اكسراه | شروع انزوا و بيش از دو هفت | ایشا افزایش 33
دارند . خودشان را بسرای | علامت ابتلابه ادع ات 0 ايسان اكزايس ذهيد .
«چند درصد کارمندان را مسی
شناسید ۴ >
همکاران از اقتدار آنان سی | حد اقل بايد
صفحه 24:
خلاصه كتاب بيمارى هاى مديريت
تعريف:
نیبات خاصی برای رسیدن بسه
مدیر وجود دارد . هرگاه درهای
اطاق شما باز است ولی به نسدرت
کسی از آنها دخول می کند . از
دوحال خارج نیست :
یا کارها چنان روسراه است که
کارمندان با هیچگونه مشکل
مواجه نیستند . یا اینکه مشکل
Bie Piet
حوصله ی گذشتن از هفتخوان
| | متشیها و ریس دفترها را ندارد.
eee ener
۱۷۳
مستمراً با شما تمان
ندارتد ٠ براى مطرح كردن
يسك بيشسنهائد يسا يسك
شكايت به دفتر آمده اند ؟
اگر یک هفته تمام گذشته
و هيج كس نيامده . شما
بيمار هستيد .
طرز معالجه:
مواقعی را که می
توانید بدون تعیسین
وقد قبلى
كارمشنددتتان را
بيذيريد به منشى خود
و كارمندانتان اطلاع
دهيد.
صفحه 25:
00 NB) ene) Dd
تعريف:
تمام معايب رييس تشريفاتى
را دار » منهاى محاسن و
نيات حسنه ی او .
معتقد است «اوقات مقام
ریاست گرانبهاتر از آن است
که با کارمندان تلف شود »
او تنها هنگامی با زیر دستان
خود روبرو می شود که آنان
را احضار کرده باشد .
2211110
۸ رییس دریسته
طرز تشخیص:
تاكنون جند بسار
زيردستان شما بدون آنكه
احضار شسده باشسند بسه
ملاقات شما آمده اند ؟ اگر
دفعات يك به ده باشد .بد
نیست . کمتر از آن بسرای
یک مدیر سالم غیر JHE
دوام و برای کارمندان غیر
قابل تحمل است .
طرز معالجه:
آنچه در مورد ریس
تشریفاتی گفته شد .
در اینجا نیز صدق می
کند .
صفحه 26:
۱
eee ener
٩ ربیس مستجرب
ae طرز معالجه:
انسانى كه در درياى تجربه 0959-6 : به میم شدم با
دارى و تجربه خواهى غرق شد. | طرز قشخیص: تحتلا
است . اسه تااز آخرين تصميمات بك مشكل ادارى بدوا
اد ات Bes sly eed تفاوت آن رابسا
خود نيروى خلاقيت 1 خاذ انه | 2
فرك ووو واي أو ينيد كه در اتخاذ ابسن مشكلاتكذشته معلوم
دست داده است. تصميمات , تجربيسات | كزيد و بعداً باه حلى را
گذشته اگر هر روز Cees, جه عد مواد 00 كردق
آزسوده و سنجیده نشوند ۰ | بوده است .
بزرگترین نقطه ی ضعف و چه تفاوت باشد به کار
بسا مايه ى ورشكستكى است . 35
اب یی بصع 7سا
صفحه 27:
۱ ke Re Did
Fee verre re
Te رییس حیثیت باز
تعره طرز تشخیص:
خنيت وشكدون إدارى را ابا بررسی هت راسندهه ی آن
[تصمیمات اساسی که در مواقع
طوری تعریف و تعبیر مسی oe eRe
۳ بر | بحرانی زندگی اداری خسود كرفت
کند که متناسب با وی ار ی
خودش Sb اید . می توانید میسزان گسسترش و
خودش باشد . عمق أيسن وخسم راهر سن خسود
حیثیت اداری و شئون دهید و ببینید که تا چه
اداری و مقتضیات اداری | حد اصول را به خاطر منافع شخصی
سانلی است Oy | و روابط خصوصی زیرپا گذاشته اید.
3 رم ** | هرگاه از سه مورد خلاف رویسه . در
مص‌الج شخصی کسه دومورد فشار بیش از آن بسوده کسه
هیچگونه ارتباط واقصی با امکان
مطالح سازمان ندارد . هلوز مجرير شرالتمتدي تستيد |
ات نت نت لس«
صفحه 28:
خلاصه كتاب بيمارى هاى مديريت
02010100 P
بايان بخش اول