پیاده سازی مهندسی مجدد و دلایل موفقیت و شکست پروژه ها

پیاده سازی مهندسی مجدد و دلایل موفقیت و شکست پروژه ها

اسلاید 1: پياده سازی مهندسی مجدد و دلايل موفقيت و شکست پروژه ها

اسلاید 2: مقدمهزمان مورد نياز برای مهندسی مجدد حداکثر يک سال توصيه می شود.در اين ايام، مهندسي مجدد تقريبا در همه موارد با مشكلات و آثار جانبي همراه است.بنابر اين به همان اندازه كه درك روشهاي مهندسي مجدد مهم است، اجتناب از تله‌هاي پياده‌سازي آن نيز حائز اهميت است.مهمترين اصل در اين زمينه پياده سازي قدم به قدم مهندسي مجدد مي‌باشد.در اين زمينه BPR بايد فقط يكبار و آن بار هم به نحو درست انجام شود.

اسلاید 3: مقدمه ...بر اساس اطلاعات 75 درصد شركتهاي آمريكايي تا سال 2000 به نوعي درگير مهندسي مجدد بوده‌اند.شركتهاي موفق در اين زمينه به منافعي نظير بهبود كيفيت و بهره‌وري، كاهش زمان ايده تا توليد، سود بيشتر، زمان پاسخگويي سريعتر و بهبود در ارائه خدمات دست يافته‌اند.مثالهايي نظير كاهش 50 درصدي هزينه‌هاي يك شركت مخابراتي، كاهش زمان پاسخ‌گويي يك شركت بيمه، و كاهش 20 ميليون دلاري هزينه‌هاي يك كارخانه شيميايي نمونه‌هايي از اجراي موفق روشهاي مهندسي مجدد مي‌باشد.

اسلاید 4: مقدمه...اما مطالعات نشان مي‌دهد كه بيش از نيمي از پروژه‌هاي مهندسي مجدد كمتر از 5 درصد بهبود درعملكرد را موجب شده‌اند(Hall, 1993).همر تخمين زده است كه بين 50 تا 70 درصد از پروژه‌هاي مهندسي مجدد شكست خواهند خورد(Hammer and Champy, 1993).BPR براي سالهاي متوالي در ليست موضوعات مورد توجه مديران سازمانهي برتر دنيا قرار گرفته است (Alfred, 1994)تركيب احتمال شكست بالا و موفقيت چشم‌گير BPR را بعنوان يك موضوع مهم براي مديران تبديل نموده است. موفقيت يا شكست اين پروژه‌ها به اندازه شركت، منابع در دسترس بستگي ندارد بلكه به برنامه‌ريزي صحيح و اجتناب از دامهاي اين زمينه وابسته است.

اسلاید 5: ترکيب تيم مهندسي مجددمديران ارشد بعنوان سفارش دهنده و حمايت کنندهمديران مياني بعنوان تيم اجراييمديران يا کارکنان کارکشته بعنوان تيم فرآينديک فرد باتجربه بعنوان هماهنگ کننده

اسلاید 6: ابعاد پياده‌سازي BPRسيستم و فرهنگ مديريت تغييرصلاحيت مديريت و ميزان حمايت ويساختار سازمانيبرنامه‌ريزي و مديريت پروژهزير ساخت IT

اسلاید 7: عوامل مربوط به سيستم و فرهنگ مديريت تغيير تجديد نظر در سيستم پاداشبدليل بوجود آمدن شغلهاي جديد با وظايف جديد بايستي يك سيستم جديد انگيزشي ايجاد گردد به نحوي كه منصفانه بوده و هم‌آهنگي ميان كاركنان را باعث شودارتباطاتارتباط با افراد ذي‌علاقه داخلي و خارجي در كليه سطوح و براي كليه مستمعين درك و پذيرش تغييرات ساختاري و فرهنگي را بدنبال دارد.بايستي به صورت مستمر و دوجانبه باشد.بايستي روشن، صادقانه و باز باشد.

اسلاید 8: عوامل مربوط به سيستم و فرهنگ مديريت تغيير...درگير نمودن افراد در كل دوره BPR كليه افراد شامل مديران عملياتي، صاحبان فرآيند‌ها، افراد IS، و منابع انساني بايد مشاركت نمايند.فرهنگ آزمايش و خطا بايستي اشاعه گردد.توانمند‌سازي پرسنل BPRباعث دادن مسوليت بيشتر به افراد شده، خود مديريتي را افزايش داده، و كار گروهي را افزايش مي‌دهد كه اين موارد به توانمند‌سازي افراد نياز دارد.در اينصورت كاركنان قادر به وضع اهدافشان بوده و مي‌توانند آن را مانيتور كنند.بعلاوه قادر به شناسايي موانع فعاليت كاراي خود و حل آن هستند

اسلاید 9: عوامل مربوط به سيستم و فرهنگ مديريت تغيير...آموزشدر طول BPRبودجه آموزش بايستي 30 تا 50 در صد افزايش يابد.آموزس مفاهيم و تكنيكهاي BPR كارگروهي، مهارتهاي IT، پياده‌سازي IT، و تكنيكهاي تحليل فرآيند‌ها از جمله بايد‌ها مي‌باشد. بوجود آوردن فرهنگ تغييرفرهنگ‌سازي بر قابليت سازمان در انطباق با تغيير موثر است.نتيجه اين امر احترام به تغيير و سهولت در تعريف اهداف مشترك و آمادگي براي كار گروهي مي‌باشد.

اسلاید 10: عوامل مربوط به شايستگي مديريت رهبري متعهد و قويمهمترين عامل موفقيت BPRقدرتدر دسترس بودنمبدع در فكر و فهمتوانا در درك چشم انداز آيندهاين چشم انداز بايستي به اطلاع كليه كاركنان كه در آينده در گير فرآيندهاي جديد مي شوند رسيده شود.تعهد به حمايت از تغييرات مورد نظر بايستي مستمرا از جانب مدير گوشزد شود. 

اسلاید 11: عوامل مربوط به شايستگي مديريت...مديريت ريسكتغييرات در سازمان، بكارگيري روشهاي نوين IT، سرمايه گذاري زياد در منابع مورد نياز براي فرآيندهاي جديد، از دست دادن نيروي انساني و از دست دادن درآمد پاره اي از ريسكهاي پياده سازي BPR است.اندازه گيري مستمر ريسك در كل فرآيند پياده سازي ضروري استبايد راههايي براي اداره ريسك در نظر گرفته شود.مسابقه و حمايت

اسلاید 12: عوامل مربوط به ساختار سازماني نگرش يكپارچه نمودنيكپارچه نمودن فعاليتها مهمترين روش طراحي سيستم متناسب با BPR استحركت به سمت معماري يكپارچه منابع انساني مستلزم در نظر گرفتن ديگر تغييرات مرتبط سازماني استتعريف مناسب شغلها و تخصيص مسئوليتها

اسلاید 13: عوامل مربوط به ساختار سازماني...تيم هاي موثر BPRتيم هاي بين بخشي BPR يكي از عناصر مهم BPR هستند.تيم ها بايستي به اندازه كافي تركيبي (Composed) بوده و از تجارب مختلف داخل و خارج سازمان تشكيل شده باشند.معتبر بودن اعضا در داخل سازمان و مبدع بودننيرومندسازي تيمانگيزش كافي و رهبري موثر تيمداراي مهارت يورش فكري و مستندسازي فرآيندها باشندسازماندهي مناسب تيم و مهارتهاي مكمل در ميان اعضااندازه مناسب تيم و روشن بودن روش كارمشخص بودن اهدافپاسخگويي

اسلاید 14: عوامل مربوط به مديريت پروژه BPR تدوين چشم انداز BPRداشتن تصويري جامع و روشن از چشم انداز آينده احتمال موفقيت در پياده سازي BPR را بيشتر مي‌كند.اين چشم انداز هم بر فعاليتهاي روزمره مردم بر برنامه هاي بلند مدت سازمان تاثير گذار است.اين چشم انداز بايستي شامل ارزيابي استراتژي سازمان و استخراج فرآيندهاي آتي، ارزيابي اهداف اندازه گيري عملكرد آنها باشد.وضع نمودن اهداف و معيارهاي عملكرداهداف متعالي و قابل توسعه براي BPR وضع گردد.شاخصهاي عملكردي براي شناسايي و اندازه گيري ميزان نائل شدن به اهداف حياتي است. گره خوردن استراتژيهاي BPR و سازماناستراتژي BPR راهنمايي است براي تغيير فعاليتها به سمت فرآيندهاي بهم پيوسته و اينكه چگونه فرآيندها، نيروي انساني، و اطلاعات يك منبع رقابت تبديل شوند.پيوند استراتژي سازمان با استراتژي BPR و تدوين يك استراتژي در سطح مديران عالي براي هدايت تغيير مهترين ملاحظات هستند.

اسلاید 15: عوامل مربوط به مديريت پروژه …BPRنگاه به خارج از سازمان ويادگيري ازآنتحقيقات مربوط به مشتريان، تحليل رقابت و benchmarking عوامل مهم يادگيري در مورد مشتريان و رقبا هستند.نيازمنديها و توقعات مشتريان بايد تعريف و اندازه گيري شود.فرآيندها بايستي برمبناي ارزش كه براي مشتري ايجاد مي كنند تعريف شوند.برنامه ريزي موثر و استفاده از روشهاي مديريت پروژهاحتمال تكميل و تحويل BPR را افزايش مي دهديادگيري از خطاها، پياده سازي موفق BPR را باعث مي‌شود. داشتن يك پايلوت جامع از طرح نوين اندازه گيري پيشرفت پروژه BPR نيز از اهميت فراواني برخوردار است.

اسلاید 16: عوامل مربوط به مديريت پروژهBPR ...يكپارچه نمودن BPR با ساير روشهاي بهبودشناسايي كافي ارزشهاتاكيد بر شناسايي فرصتها و ارزشها براي ذي نفعان داخلي و خارجي با توجه به اهداف سازماناستفاده از خدمات مشاورهتخصصها و تجاربي را به سازمان مي آورند كه تحصيل آنها زمان بر و گران است.كلي نگر هستند و يكپارچه شدن اعضاء را ترغيب كرده و از كسي جانبداري نمي‌كند.كار كردن در مهندسي مجدد زمينه هاي مشابه شاخص ميزان موثر بودن مشاوران است.

اسلاید 17: عوامل مربوط به زيرساخت ITپيوند زيرساخت IT و استراتژي BPRاستراتژي IT بايد به گونه‌اي تدوين شود كه به عنوان اهرم و زيرساخت تغيير در فرآيندهاي موجود به حساب آيد.پيوند استراتژي BPR و استراتژي IT، و زيرساخت سازماني و زيرساخت IT هر دو ضروري است.درجه اين پيوند از طريق شناسايي منابع اطلاعاتي مورد نياز براي تدوين استراتژي BPR، استخراج استراتژي زيرساخت IT از استراتژي زيرساخت IT از استراتژي سازمان، كنترل استراتژي زيرساخت IT با استراتژي BPR، درگير كردن ميدان IT در تدوين استراتژي BPR و مديران فرآيندها در استراتژي IT

اسلاید 18: عوامل مربوط به زيرساخت …IT ساختار زيرساخت ITزيرساخت IT شامل دارايي‌هاي فيزيكي، دارايي‌هايي معنوي، خدمات مشترك و ارتباط ميان آنها مي‌باشد.ارزيابي زيرساخت IT و تركيب آن در پياده‌سازي BPR مهم است.نحوه تركيب اين عناصر عامل مهمي در موفقيت سازمان است فرآيند بدست آوردن يك تركيب مناسب شامل تدوين استراتژي سازمان، استراتژي IS، طراحي داده‌ها، سيستم‌ها و معماري سخت‌افزار مي‌باشد.شناسايي تكنولوژي‌هاي مطرح در طراحي مجدد فرآيندها، انتخاب سخت‌افزار مناسب با آن، معماري مناسب كل سيستم، زيرساخت IT قابل انعطاف، نصب مناسب اجزاي IT در ساخت يك زيرساخت IT مؤثر براي BPR مهم هستند.نيازمنديهاي اطلاعاتي فرآيندهاي جديد بر عناصر IT تأثير گذارده، توانايي‌هاي موجود IT راه‌حل‌هاي مختلف BPR را موجب مي‌شود.وجود استاندارد IT در فراهم نمودن خدمات مشترك كه عاملي مهم براي حمايت از BPR به حساب مي‌آيد ضروري بوده و استفاده بيشتر از IT را باعث مي‌شود.توجه به زيرساخت انساني IT و تخصص‌هاي مورد نياز و نيز خدمات مشترك در شكل‌گيري زيرساخت IT تعيين كننده هستند.

اسلاید 19: موانع پياده‌سازي موفق حمايت و درگيري ضعيف مديريتBPR بيش از تغيير شغلها و مهارتها به تغيير مديريت مي‌پردازد. BPR نه تنها به تحول آنچه كه مديران انجام مي‌دهند بلكه به اينكه واقعا آنها چه كسي هستند، و چگونه فكر مي‌كنند، چگونه سازماندهي، نحوه برنامه‌ريزي، و پاداش دادن به عملكردها نظر دارد. آنها ديگر نبايستي به يك سازمان عمودي، روشهاي command and control بيانديشند.آنها بايد كلي نگر و يكپارچه نگر بوده و بجاي تعقيب اينكه كداميك از پستها داراي متصدي هستند به طراحي بر اساس نياز ذينفعان بپردازند.BPR روشي است بالا به پايين. ميزان پياده‌سازي BPR به ميزان زمان صرف شده مدير، اعتبارات، و ساير امكانات فراهم شده توسط وي براي تغيير بستگي دارد.

اسلاید 20: موانع پياده‌سازي موفق...نبود انعطافنبود زير ساخت براي فرآيند‌هاي طراحي مجدد شده يكي از علل ناموفق بودن پياده‌سازيها است.عدم همكاري ميان افراد در گروههاي بين بخشي و حفظ مرز بين بخشها.اين مستلزم ساختار مجددي از سازمان مي‌باشد كه در آن اختيارات، مسوليتها، و تصميم‌گيري تغيير كرده و جهت‌گيريها، بجاي تصميمات از بالا اعلام مي‌شود.

اسلاید 21: موانع پياده‌سازي موفق...نبود ارتباطات سازماني مؤثرBPR مستلزم اشتراك اطلاعات در ميان بخشهاي مختلف است. وجود يك برنامه ارتباطي جامع و اثر‌بخش ميان بخشهاي تخصصي مختلف به نحوي كه بازخور كافي را در اختيار كارمندان قرار دهد يك ضرورت است.فقدان آموزش كافيBPR فعاليتهاي همه افراد سازمان را متحول كرده و افراد را نيازمند مهارتهاي جديدي خواهد نمود كه مستلزم آموزش مستمر مي‌باشد. تركيب كردن بسياري از فعاليتها مستلزم مهارتهاي آموزش‌هاي تكنيكي وسيعي است.آموزش موضوعاتي نظير ارتباطات، كارگروهي، مشتري‌گرايي حياتي خواهند شد.برنامه نظارت بر آموزش بمنظور حصول اطمينان از هم‌جهت بودن آموزشها با اهداف از پيش تعيين شده ضروري است.

اسلاید 22: موانع پياده‌سازي موفق... ناتواني در برخورد با مقاومت كاركنان ارائه راه‌حلهاي ريشه‌اي در BPR منجر به تشويشهاي سازماني شده و مقاومت و انتقاد را بدنبال دارد.موثرترين كار براي حل اين مساله ايجاد اين احساس در آنها است كه خود آنها در فرآيند BPR سهيم هستند.عدم استفاده از بهترين‌هاي سازمان در BPR عدم مشاركت باهوش‌ترين و قوي‌ترين افراد سازمان در BPR موجب عملكرد ضعيف پروژه از يك سو و از سوي ديگر موفقيت پايين پياده‌سازي آن خواهد شد.BPR بايستي بوسيله افرادي همراهي شود كه كل سازمان را از بالا تا پايين بشناسند. همچنين از كليه بخشهاي سازمان بايد نمايندگاني برگزيده شود. وجود افراد خارج از سازمان گروه را تكميل خواهد نمود.درگير بودن مديران منابع انساني و IT در تيم BPR احتمال موفقيت را افزايش مي‌دهد.

اسلاید 23: موانع پياده‌سازي موفق...عدم درك صحيح و بكارگيري غلط مفاهيممفهوم BPR در كل خوب فهميده نشده است، به گونه‌اي كه بعضي هر گونه تغييري را BPR مي‌نامند. بعضي ديگر آن را بهانه‌اي براي انحلال واحد‌هاي سازمانشان كرده‌اند.و يا حتي آن را جايگزين TQM مي‌دانند.مهندسي مجدد تغيير ساختار، اتوماسيون يا كوچك كردن بدنه سازمان نيست.BPR طراحي فرآيند‌هاي اصلي سازمان از ابتدا و به طور ريشه‌اي بجاي تحليل آنها مي‌باشد.BPR چالشي جدي براي مديران و كارمندان است.

اسلاید 24: موانع پياده‌سازي موفق...شكست در تست كردن فرآيندهابراي اجراي موفقيت آميز پياده‌سازي BPR تست فرآيند‌ها ضروري است. تاثيرات تغيير در فرآيند‌ها بر وجوه مختلف سازمان قبل از پياده‌سازي بايستي به خوبي فهميده شود.اين امر اعتبار پياده‌سازي را بالا برده و موجب كسب حمايت كاركنان خواهد شد.

اسلاید 25: بزرگترين اشتباهاتي را که مديران مرتکب مي شوندبه طور مستقيم درگير پروژه نمي شوندتيمها گزارش مي دهند که مديران موانع را بر طرف نمي نمايند و با گذشت مدتي از زمان پروژه علاقه خود را از دست داده انداهداف متناقضي را بيان مي کنند و مسير انجام پروژه را تعقيب نمي کندبه اندازه کافي در اين خصوص با کارکنان سازمان ارتباط برقرار نمي کنندتاثير تغييرات اعمال شده بر روي کارکنان را فراموش مي کنندمنابع کافي براي اين کار فراهم نمي کندتغييرات در فرآيندها را ديکته مي کند

اسلاید 26: حداقل نمودن ريسک و تضمين موفقيتمتعهد ماندن و حمايت مديران ارشد سازمان ضروري استبرخي از نتايج به سرعت ارايه شوداهداف مهندسي مجدد را به خوبي مشخص نماييدداراي يک نگرش کلي به مديريت تغيير باشيدکارکنان سازمان در فرآيند تغيير درگير شوندارتباط بين اعضاي سازمان و فعاليتهاي مهندسي مجدد بايستي به صورت کارايي رخ دهد تا نگراني ها از بين رود

اسلاید 27: چگونه مي توان موفقيت BPR را اندازه‌گيري نمود؟

اسلاید 28: قدم اول: متغيرهاي درست اندازه‌گيري شود حداقل ابعاد زير بايستي اندازه‌گيري گرددمالي: سودآوري، سهم بازارمشتريان: رضايت مشتريانعملكرد داخلي فرآيند‌هاي: Cycle time، كيفيت محصولات و خدمات، هزينهعرضه‌كنندگان: عملكرد عرضه‌كنندگان در مقابل نيازمنديهاي شماكاركنان: رضايت از كار كردن از خود سوال كنيد آيا اين شاخصها ما را به سمت جهت درستي هدايت مي‌كند.

اسلاید 29: شاخص‌هاي SMART طراحي كنيدS: Specificشاخص‌هايي انتخاب نماييد كه دقيقا خواسته شما را تامين نمايند. براي مثال بهتر است رضايت مشتري از طريق مصاحبه با او تعيين شود تا بوسيله محصولات برگشتيM: Measurableبتوانيد داده كامل و صحيح در مورد آن جمع كنيد.A: Actionableدرك آن ساده و جهت خوب و بد آن مشخص باشد.R: Relevantمسائل كم اهميت اندازه‌گيري نشود.T: Timely

اسلاید 30: انواع شاخصهاشاخصهاي عملكرديشاخصهاي سطح بالا بوده و نشان مي‌دهند كه چه در حال انجام است.اين شاخصها غالبا كلي نگر بوده، متغييرهايي كه نشان‌دهنده ارتباط با خارج از سازمان مي‌باشد را اندازه‌گيري مي‌كند.شاخصهاي شناختيبراي يافتن اينكه چرا عملكرد با انتظارات منطبق نيست استفاده مي‌شود. آنها غالبا با درون فرآيند‌ها و مراحل مختلف آنها در ارتباط مي‌باشند. هميشه با شاخصهاي عملكردي كار ارزيابي را شروع نماييد. براي مثال شاخصهاي مربوط به مشتري.

اسلاید 31: شاخصهاي انتخابي تا چه حد مناسبند؟آيا كاملند؟آيا با معني هستند؟آيا امكان مقايسه معني‌دار را فراهم مي‌كنند؟آيا ما را به سمت درست حركت مي‌دهند؟ كاركنان تلاش مي‌كنند تا به شاخصهايي دست يابند كه به آنها گفته شده كه مهم هستند.پس در اندازه‌گيري شاخصها از خود بپرسيد:آيا پيشرفت به اندازه كافي سريع است؟آيا اهداف درستي را تعقيب مي‌كنم؟ديگران چگونه عمل مي‌نمايند؟

اسلاید 32: نتيجه گيريمهندسي مجدد يک نگرش بين رشته اي براي تغيير استراتژيک مي باشدمهندسي مجدد در قدم اول بدنبال چگونگي انجام فرآيندها و سپس بدنبال چرايي انجام فرآيندها استمهندسي مجدد بايستي به عنوان يک پروژه ديده شودمحرک انجام مهندسي مجدد بايستي سازمان باشد نه مشاورين خارج از سازماناطلاع رساني کافي به کارمندان در طول مهندسي مجدد ضروري است