پیاده‌سازی استراتژی Strategy Execution
اسلاید 1: پیاده‌سازی استراتژیStrategy Execution
اسلاید 2: عنوانپیاده سازی استراتژینوعابزارمراحل استفادهطراحی / اجراموضوعاستراتژیسطحسازمانیپیچیدگیمتوسط
اسلاید 3: پیاده سازی از برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان، تصمیم گیری در خصوص ورود به فاز جاری سازی و اجرای استراتژی به عمل می آید. جاری سازی استراتژی شامل فرآیندهای مرتبط با تبدیل استراتژی به برنامه عملیاتی و به اجرا درآوردن آن در سازمان است. طی فرآیند جاری سازی، استراتژی های بخشی، فرآیندهای مرتبط با اجرای استراتژی ها، شیوه مدیریت تغییر، ارزش های ارائه شده برای مشتریان، اهداف مالی و بطور کلی تمام مواردی که به نوعی مرتبط با اجرای استراتژی در سازمان است مشخص می گردد. در طول سال ها تلاش جهت پیاده سازی مدیریت استراتژیک در سازمان های دولتی و خصوصی در ایران مشخص شده که جاری سازی و اجرای استراتژی از تدوین آن به مراتب دشوارتر است. در عین حال، راهکارهای پیاده سازی و متصل ساختن استراتژی به عملیات نیز بسیار کمتر از راه حل های تدوین استراتژی است. جاری سازی استراتژی در راهکار نظام یکپارچه مدیریت استراتژیک مبتنی بر بکارگیری کارت امتیازی متوازن به عنوان مهم ترین و متداول ترین ابزار برای اجرای استراتژی می باشد.اجراي استراتژي به صورت يک فرآيند گام به گام:مرحله 1) استراتژي را روي کاغذ ترسيم کنيد: يکي از بزرگترين چالش‌ها در اجراي استراتژي، فهم دقيق آن است. بدين منظور مي توان استراتژي را به صورت يک تصوير در آورد که در آن عناصر مهم و نحوه‌ي ارتباط آنها با هم نشان داده مي شود. قالب‌‌هايي از قبيل نقشه استراتژي (نويسندگان: Norton و (Koplan، نقشه فعاليت (نويسنده: (Michael Porter يا نقشه موفقيت (نويسنده: (Andy Neelyمي‌توانند در اجراي اين مرحله به شما کمک کنند.مرحله 2) استراتژي را امتياز بندي کنيد: هر يک از عناصر موجود در استراتژي مي بايست داراي يک امتياز عملکرد باشند. کل امتيازات را مي توان در يک داش‌بوردDashboard يک کارت امتياز متوازن وارد کرد. با اين کار خواننده متوجه مي شود که استراتژي در حال تکميل شدن است.مرحله 3) گزارشي از پيشرفت استراتژي تهيه کنيد: همان‌طور که يک بودجه هر ماهه مورد بررسي قرار مي‌گيرد تا از تداوم پرداخت‌هاي مالي اطمينان حاصل شود، استراتژي نيز مي‌بايست به طور مرتب بررسي شود تا مشخص گردد آيا نتايج مورد نظر از يک استراتژي بدست مي آيد يا نه.
اسلاید 4: مرحله 4)تصميم گيري کنيد: اجراي يک استراتژي شبيه هدايت كشتي به سوي يک مقصد معين است. با وجود آن‌که مسير مشخص است و از چارت‌هاي ناوبري(B/A Chart) استفاده مي‌شود اما فرمانده‌ي كشتي مي‌بايست هوشيار باشد تا با تغيير شرايط، تصميمات درستي اتخاذ و مسير مناسب را انتخاب نمايد.با وجود گزارش‌گيري مستمر، رهبران بايد تصميمات استراتژيک بگيرند تا از انحراف استراتژي از مسير اصلي جلوگيري کنند.مرحله 5) پروژه هاي استراتژيك را شناسايي کنيد: سازمان‌ها معمولاً در هر زماني، در ده‌ها يا صدها پروژه اجرايي فعاليت دارند اما به ندرت پيش مي آيد که به نوع و شرايط اين پروژه‌ها اشراف کاملي داشته باشند. اولين گام در بهبود اجراي استراتژي پروژه‌اي، سازماندهي تمامي پروژه‌ها و بالاخص پروژه‌هاي استراتژيك مي‌باشد.مرحله 6) پروژه هاي استراتژيك را در يک راستا قرار دهيد: هنگاميکه پروژه‌اي را در دست مي‌گيريد ابتدا بايد آن را در مسير استراتژي‌ها و اهداف سازمان قرار دهيد. در اين مرحله مي‌بايست پروژهي پيشنهاد شده يا در حال انجام را با اهداف استراتژيک مقايسه کرده و مشخص کنيد که آيا آنها در يک راستا قرار دارند يا نه؟ تنها پروژه‌هايي بايد اجرايي شوند يا اجراي آنها ادامه يابد که تأثير مستقيمي بر استراتژي دارند.مرحله 7) پروژه ها را مديريت کنيد: اگر سازمان قصد دارد يک استراتژي را به طور مؤثر اجرا نمايد، مي‌بايست توانايي خود در مديريت پروژه را بهبود بخشد. برخي از پروژه ها از مديريت ضعيف رنج مي برند و برخي ديگر در زمان مقرر به اتمام نمي‌رسند. نظارت بر پيشرفت و عملکرد پروژه، از طريق اجراي پروژهي شاخص‌هاي عملكردي و كارت امتيازي متوازن، به سازمان كمك‌هاي شاياني خواهد نمود.
اسلاید 5: مرحله 8) استراتژي را درک کنيد: اگر يک استراتژي يا عملکرد آن را خوب درک نکنيد، در اجراي آن با مشکل موجه خواهيد شد. رهبر بايد استراتژي را بخوبي به پرسنل انتقال دهد و به آنها کمک کند تا فرآيند اجرا و دلايل انجام آن را به درستي درک کنند. رويكردي كه در اين كتاب به منظور تشخيص شاخص‌هاي عملكردي به سازمان ياري خواهد رساند.مرحله 9) وظايف پرسنل را هم جهت کنيد: پرسنل مي خواهند بدانند که در موفقيت سازمان نقش مؤثري دارند. يکي از مهمترين ابعاد در فرآيند اجراي استراتژي آن است که پرسنل احساس کنند وظايفشان در راستاي اهداف استراتژيک سازمان قرار دارد.مرحله 10) به عملکرد خوب پرسنل پاداش دهيد: در مديريت مي گويند: آنچه ارزيابي شود، به انجام مي رسد. در اين مرحله گام را فراتر مي نهيم: آنچه ارزيابي مي شود و به خاطر آن پاداشي اعطا مي شود، سريعتر انجام مي گيرد.پس از آن‌که مديران ارشد، استراتژي را براي پرسنل شرح داده و وظايف آنها را در راستاي استراتژي را مشخص کردند، مشوق هايي در نظر مي گيرند تا عملکرد پرسنل را همواره در جهت استراتژي نگاه دارند.
اسلاید 6: ابزارهای مرتبطکارت امتیازی متوازن Balanced Score Card (BSC) (BSC)مزایاپیاده سازی استراتژی برای موفقیت هر سازمان ضروری است. پیاده سازی موفق یک استراتژی قوی و استوار، مزیت رقابتی قابل توجهی را به سازمان ارایه می کند. پیاده سازی استراتژی از به ویژه در محیط های سازمانی فعلی اهمیت بیش تری پیدا می کند. محیط های عمومی و اختصاصی سازمان ها به صورت قابل توجهی در حال پویا شدن می باشد. تحولاتی مانند بحران اقتصادی، جهانی شدن بازارها، تغییرات تکنولوژیکی سریع و مخرب، مقررات زدایی صنایع، تغییر سازمان ها از حالت عمومی به خصوصی و افزایش پرخاشگری رقابتی منجر به تغییرات اساسی در محیط هر سازمان شده است. این تحولات محیطی منجر به فشارهای قوی برای تغییر مکرر استراتژیک جهت حفظ تناسب با محیط همیشه در حال تغییر است.دوره های کوتاه مدت ثبات که با اختلالات مکرری همراه است، جایگزین دوره های پایدار و طولانی مدت در سازمان هایی شده است که امکان دستیابی به عملکرد سازمانی پایداری را در دراز مدت برای این سازمان ها فراهم است. در شرایط آشفته ی کنونی، موفقیت یا شکست هر سازمان در گرو توانایی آن در توسعه و پیاده سازی استراتژی های جدید به صورت سریع و موثر می باشد. به گونه ای که تاخیر اندک در اعمال این فرآیندها می تواند در شرایط رقابتی و پویای محیط ، بسیار حیاتی باشد. موفقیت استراتژیک به استراتژی مناسب و موفقی از لحاظ زمانی نیاز دارد. تنها استراتژی هایی که به خوبی برنامه ریزی شده اند، منجر به عملکرد موثر سازمان ها می شوند و این امر در گرو پیاده سازی موفق این استراتژی ها محقق می شود. معایبپیاده سازی استراتژی یک پدیده ی سازمانی چند وجهی و بسیار پیچیده می باشد. فرآیند پیاده سازی استراتژی به سمت یک فرآیند آشفته و مبهم گرایش دارد که اغلب دربرگیرنده ی اختلافات زیادی در افراد و بخش های مختلف سازمانی است. بخش پیچیده ی پیاده سازی استراتژی از جنبه های سیاسی و اجتماعی آن نشات می گیرد. تفاوت های شخصیتی، سیاست ها، مشکلات ارتباطی، و کشمکش هایی که بر سر قدرت و رهبری وجود دارد تنها تعداد اندکی از موانع اجرایی یک استراتژی جدید می باشد.
اسلاید 7: کاربردهاکاربردهای پیاده سازی استراتژیکارت اعتباری متوازناجرای کارت امتیازی متوازن با شناسایی منظرهای استراتژیک عملکرد سازمان آغاز می گردد. این منظرها باعث می شوند تا بین اهداف کوتاه مدت یا اهداف بلندمدت و نیز بین سنجه های تابع عملکرد و سنجه های هادی عملکرد توازن برقرار شود. در حقیقت، شناسایی منظرهای استراتژیک موجب می شود تا کلیه سنجه ها در راستای یک استراتژی یکپارچه بوده و یگانگی هدف ایجاد گردد. بنا بر آنچه در ادبیات کارت امتیازی متوازن آمده منظرهای استراتژیک سازمان بطور کلاسیک شامل موارد ذیل است:منظر مالی؛ نتایج مشهود استراتژی را با تعابیر مالی توصیف می کند.منظر مشتری؛ ارزش قابل ارائه به مشتریان هدف را تعیین می کند و در عین حال زمینه خلق ارزش از دارایی های نامشهود را فراهم می سازد.منظر فرآیندهای داخلی کسب و کار؛ فرآیندهای حیاتی معدودی را که انتظار می رود بیشترین تاثیر را بر تحقق اهداف داشته باشند معرفی می کند.منظر رشد و یادگیری؛ دارایی های نامشهودی را که برای استراتژی اهمیت دارد تعریف می کند. اهداف این منظر تعیین می کنند که کدام واحدها و تخصص های سازمانی (سرمایه انسانی)، کدام سیستم ها (سیستم های اطلاعاتی) و چه سرمایه سازمانی برای حمایت از فرآیندهای داخلی لازم هستند.اهداف این چهار منظر با روابط علی و معلولی به یکدیگر مربوط هستند. شروع از بالا فرضیه ای است که می گوید نتایج مالی تنها هنگامی قابل دسترس خواهند بود که رضایت مشتریان جلب شود. ارزش قابل ارائه به مشتری چگونگی تحقق فروش و وفاداری مشتریان هدف را توصیف می کند. فرآیندهای داخلی، ارزش قابل ارائه به مشتریان راخلق کرده و ارائه می دهند. در نهایت، دارایی های نامشهودی که فرآیندهای داخلی را پشتیبانی می نمایند شالوده ای برای اجرای استراتژی ایجاد می کنند. لازم به ذکر است که در خصوص سازمان های غیرانتفاعی ممکن است منظر اجرای ماموریت جایگزین منظر مالی شود.
اسلاید 8: کاربردهاپس از شناسایی چهار منظر استراتژیک عملکرد سازمان، در مرحله بعد با ترسیم نقشه استراتژی ( (strategy map، اهداف و استراتژی های متناظر با هر منظر مشخص گردیده و روابط علی و معلولی آنها بطور خلاقانه مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. نقشه استراتژی فراهم کننده یک چارچوب دیداری برای یکپارچه ساختن اهداف سازمان در داخل و در بین منظرهای استراتژیک است. ترسیم این نقشه ارتباطات علت و معلولی را تشریح نموده و نتایج مورد انتظار منظرهای مالی و مشتری را به خروجی های عملکردی فرآیندهای داخلی متصل می کند. در حقیقت، نقشه استراتژی روشی یکسان و ثابت برای توصیف استراتژی ها ایجاد می کند تا اهداف و سنجه ها قابل طرح و مدیریت باشند. به عبارت دیگر، نقشه استراتژی حلقه مفقوده میان فرموله کردن استراتژی و اجرای استراتژی را فراهم می نماید. با استفاده از نقشه استراتژی چارچوبی فراهم می شود تا نشان دهیم که چگونه استراتژی، دارایی های نامشهود سازمان را به فرآیند خلق ارزش مرتبط می سازد.نقشه استراتژی پیرامون ساختاری علت و معلولی توسعه یافته است که چهار منظر استراتژیک عملکرد سازمان را به یکدیگر مرتبط می سازد. با ترجمه استراتژی سازمان به ساختار منطقی یک نقشه استراتژی و سپس تعریف هر یک از اهداف استراتژیک تعریف شده در قالب کارت امتیازی متوازن، نقشه شروع مشترک و قابل فهمی برای تمامی کارکنان فراهم می گردد.بر اساس نتایج بدست آمده از نقشه استراتژی فهرستی از مضامین استراتژیک سازمان تهیه می شود. مضامین استراتژیک، فرآیندهای کلیدی ضروری برای تحقق استراتژی ها هستند و هدف آنها برآورده سازی احتیاجات مشتری و ارائه صحیح محصولات سازمان به مشتری و در نهایت خلق ارزش و سودآوری برای سازمان است. چنانچه فرآیندهای کلیدی به درستی انجام نشوند استراتژی سازمان عملا از بین خواهد رفت. از این رو همواره استراتژی ها به مجموعه ای از مضامین محوری تقسیم بندی می شوند. این مضامین محوری اجازه می دهند تا سازمان بین اولویت های بلندمدت و کوتاه مدت یا رشد در مقابل سودآوری که در تضاد با یکدیگر هستند مصالحه کنند. مضامین استراتژیک عموما منعکس کننده آن چیزهایی است که برای تحقق نتایج استراتژیک و کسب موفقیت باید در سازمان انجام شود.
اسلاید 9: کاربردهادر مرحله بعد، کارت امتیازی متناظر با چهار منظر استراتژیک عملکرد سازمان و مضامین استراتژیک شناسایی شده تهیه می گردد که در آن سنجه ها و شاخص های اندازه گیری، اهداف کمی، اقدامات ابتکاری و نیز بودجه اختصاصی در نظر گرفته شده برای اجرای اقدامات معین شده است. اهداف کمی استراتژیک بیانگر میزان تغییر در سنجه های عملکردی می باشند و نقش مهمی در تعریف و پیش برد تغییرات استراتژیک مورد نیاز در سازمان و در نتیجه دست یابی به نتایج بهبود چشمگیر دارند. همچنین اقدامات ابتکاری استراتژیک که بیانگر اقدامات و فعالیت های اجرایی مورد نیاز برای دست یابی به اهداف کمی می باشند نیز باید تعیین شوند.در پایان این مرحله، بر اساس کارت تهیه شده اقدامات لازم جهت برنامه ریزی اجرا شامل اولویت بندی اقدامات و تعیین تقدم و تاخرها، تعیین منابع مالی مورد نیاز، تعیین نیروی انسانی مسئول و نیز تدوین برنامه زمانی اجرای اقدامات صورت می گیرد. تسری و همسوسازیاز آنجا که هم افزایی هدف اصلی طراحی یک سازمان است و هر سازمان نیز از قسمت ها، واحدهای کسب و کار و ادارات تخصصی متعددی تشکیل شده که هر یک استراتژی خود را دارند در نتیجه استراتژی های سازمان در سطوح مختلف باید به یکدیگر متصل و یکپارچه شوند. از این رو کارت امتیازی تهیه شده در سطح سازمان در مرحله بعد به سطح واحدهای کسب و کار سازمان تسری داده می شود و مراحل طی شده مجددا برای تهیه نقشه استراتژی، کارت امتیازی و برنامه ریزی اجرای استراتژی برای هر یک از واحدها به انجام می رسد. کارت امتیازی واحدهای سازمانی در مراحل بعدی به سطح واحدهای عملیاتی و در نهایت سطح کارکنان سازمان تسری داده شده و نقشه استراتژی و کارت امتیازی برای تک تک کارکنان سازمان و نیز برنامه اجرای استراتژی های سطح فردی تهیه می گردد. نقشه های استراتژی، کارت های امتیازی و برنامه ریزی های اجرای استراتژی در سطوح مختلف از نظر هماهنگی و هم راستایی با یکدیگر کنترل شده و عدم مطابقت های موجود بین آنها با استفاده از مدل های همسوسازی مرتفع می شوند. تسری و همسوسازی این امکان را فراهم می سازد تا استراتژی ها به پایین ترین سطوح سازمان رسوخ کرده و به شکلی نهادینه در سازمان جای گیرند و سازمان به سمت هم افزایی استراتژیک جهت تحقق اهداف سازمانی سوق داده شود.
اسلاید 10: زماننیروی کاردانشهزینهمنابع مورد نیاز
اسلاید 11: برای کسب اطلاعات بیشتر به وب‌سایت ام‌جی‌تولز مراجعه نمایید...
نقد و بررسی ها
هیچ نظری برای این پاورپوینت نوشته نشده است.