چگونه در كاركنان بدقلق خود ایجاد انگیزه كنيم

صفحه 1:
دکتر ناصر محمدي کر << مد زار شرکت پخش رازي 

صفحه 2:
to fae sight of the shore. SSS 

صفحه 3:
ay I) Sige) Ay gl ete) ‏که عامل انكيزه در بد بيش از‎ ae Gals ‏يس باورها و انكيزه هاي دروني افراد را‎ ‏در یابید‎ 

صفحه 4:
2 حرف آخر را اول بزنیم بر انگیختن نيروهاي سر کش و بدقلق ‎ae eee‏ ۱۳۳ آید ۱ وظیفه ما ایجاد شرایط مناسب و رفع " موانع سازماني در فراروي انكيزش مي باشد که احتمالا سبك مدیریت و 7 eS) ‏رهبري يكي از‎ 0 

صفحه 5:
چند نکته عویب و ری | 7 ا هيج كارمندي بدون انكيزه نيست !!! مدیران معمولا با پر‌هیز از رودرروئي با کارکنان کم انگیزه خود را تسلي مَتدهند !!!! trey ety ‏ل ل ا ا‎ CABES !!! ‏رهبري در سازمان است‎ هنر مديران در هدايت كاركنان با انكيزه به نمايش داده ميشود !!! هل دادن كاركنان بدون انكيزه !!!! و ترغیب آنان » کارکنان با ۱3۳ ۹ Bid See ‏آنان نوعي وقت تلف کردن و یا آب در هاون کوبیدن است‎ 

صفحه 6:
قانون يا اصل يارتو!! ‎Pareto principle‏ تاره 2۷ 5۲ ‎CDV)‏ وقت مديران را 6 تلف وا يا بر اختصاص مي دهند افراد بي انگیزه تا 9۵00 و با انگیزه از 966060 توان خود استفاده مي كنند ‎sae ga.‏ ی و موثرتر عمل کنند و يكي از دلایل اصلي عدم انجام وظيفه را عدم آكّاهي مديران از جكونه بكاركيري افراد كك 

صفحه 7:


صفحه 8:
نمي دانند که چکار باید بکنند را دلیل و ضرورت کار را نمي دانند فكر ميكنند روش كاري شما موثر نيست ‎ee‏ ی تسف ميكنند اش یز سر دارند برس 2 

صفحه 9:
¢ > برچ در بر را لس << براي انجام کار مثبت پیامد مثبت نمي ‎Sy‏ موانعي خارج از حبطه نظارت وجود دارد بر لب مر لت به سبب انجام كاري که انجام داده اند ‎ayes‏ با وجود عدم انجام کار تشوبق میشوند ‎De eee‏ 

صفحه 10:
00 از بهبود مهارت بهره مند شوند مورد احترام باشند ‎Ree ESET‏ ‎Dea‏ ‎BCE)‏ ‏نتايج كارخود را ببينند ‎IS‏ ات ۳ ‎pb apepe ror ee ay)‏ 000 

صفحه 11:
What you must ye or must can ne سازیانها برای رشد تس کار کنان خرد نا بر ناسا: ای دارند #3 علصنطا و۷ اقط۱۷۷ ‎ig‏ ا نان ‎or must can‏ ۷ ۷۵۲ ۲هط۷۷ اك 3 What is covered in professional development 

صفحه 12:
DOO 5 Os آب در هاون كوفتن خطر دستفروشي عارضه لذت غفلت دام خود محورتي كرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام 0 كر 

صفحه 13:
هفت خطر در مواجهه با کارکنان بد قلق ات در كارن كرس خطر دستفروشي عارضه لذت غفلت Coe) ‏كرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام‎ 0 خطر انكار 

صفحه 14:
هفت خطر در مواجهه با کارکنان بد قلق رت شطر دستروشي عارضه لذت غفلت ‎Coe)‏ ‏كرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام 0 خطر انكار 

صفحه 15:
هفت خطر در مواجهه با کارکنان بد قلق رت خطر دستفروشي عازكده لذت ‎lis‏ Coe) ‏كرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام‎ 0 خطر انكار 

صفحه 16:
هفت خطر در مواجهه با کارکنان بد قلق 5 1 خطر دستفروشي عارضه لذت غفلت دام ‎ages‏ ‏كرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام 0 خطر انكار 

صفحه 17:
هفت خطر در مواجهه با کارکنان بد قلق 5 1 خطر دستفروشي عارضه لذت غفلت Coe) ‏گرایش به قضارت و هتور حکم احدام‎ ‏دیدگاه سياه و سفيد‎ خطر انكار 

صفحه 18:
هفت خطر در مواجهه با کارکنان بد قلق رت خطر دستفروشي عارضه لذت غفلت Coe) ‏كرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام‎ ‏فتاه در ی‎ خطر انكار 

صفحه 19:
هفت خطر در مواجهه با کارکنان بد قلق 5 1 خطر دستفروشي عارضه لذت غفلت Coe) ‏ا ل‎ 0 اا 

صفحه 20:
رت پیشتر شبیه ساختن یل است 5 رقص باران ؟؟؟ 

صفحه 21:
در سازان ز شر کت مس متام تال و بو ‎a‏ شید ۱ کار اعلی خزد را انعام, نمید 

صفحه 22:
‎VE Be)‏ ل بيجيده تراز ساير فن آوري ها مي باشد لك ‎cess} its a Sts J‏ ‎ro ‏6 7 ۰ 11111217 ا ۱-9۸۶۱۱۷۸9 ياد ميشود 

صفحه 23:
‎Gk 4‏ تصويري جدید و دقیق ‎oe apes‏ در اهداف 2 آراستن صحنه روياروني 

صفحه 24:
خلق تصويري جدید شما بابد بدانيد (مطالعه كنيد !): ا نافرماني کارمند از کجا ناشي میشود ؟ Pe Dene te ceed ‏جامعه دارد که شما از آن بي خبرید ؟‎ ۱ بیدا کنید. ي موجب انگیزش کارمند میشود ؟ 3. جه موانعي بر سرراه انجاذ انكيزش وجود دارد ؟ 4. اكر موانع برداشته شود جه خواهد شد ؟ 

صفحه 25:
). خلق تصويري جدید ‎oie‏ ‎ep eee sree es‏ محیط سازمان و با حلسات غیر رسمي بيروني بهتر تحقق پیدا ۰۹ 

صفحه 26:
نقش خود را كاملا در اين داشته باشيد كه : رات 0 ‎PRON ay, od‏ ‎oa | ee‏ ترك خدمتى كارمند دارند 

صفحه 27:
تصور اينکه شما منطقي هستید و فرد ا 0 خود پاك کنید . تصويري که فرد ناراضي از شما دارد 9 ثی کنید خاطرتان باشد که : CoCr ee Ce ‏ا‎ |۱9 ire ee reed Pa ‏میگیرد‎ زمينه ايجاد مشكل را تجزيه و تحليل كنيد ار يي ‎ne‏ ةل مشكل بيدا و اجراء كنيد 

صفحه 28:
روياروني ا 0 موفقيتهاي گذشته فرد و یا تجربیات منفي قبلي ا لكك يك ل ا ا ا ل تا با ه رکدام از موارد گفتگوي رسمي با کارمند ناراضي ۲ تس ی سس لس ی رت كافي ‎Cen Fe‏ ا ل ‎Fes Pees‏ كارمند 3000 000 09 كار شما عليرغم ابراز توانمندي برتريتان ا 1 تر میتوانید به کار خود ادامه دهید 

صفحه 29:
0 جلب مشارکت و هم فكري در فرآیند تصمیم سازي و تصمیم گيري و هم چنین مسئولیت پذيري در اجراء افراد را نسبت به عملكريد خود ياسخكو كردن “'التددوَظينواي سازمان را بازذكري كنيد تقاطع و هم يوشاني وظايف و هم جنين نقص در آنها خود داري را اصلاح نمائيد خودداري از تحميل عقايد و بويزه مطلق كرائي در صحت فكر و انديشه خود 

صفحه 30:
۳ و اختلال در مشاغل و وظایف الیل راازبين ببريد ا ل ار 

صفحه 31:


صفحه 32:
Overlaps 

صفحه 33:
Service Gap Analysis C = a 

صفحه 34:
Task Overlap Analysis 

صفحه 35:
از رويكرد فردي به خطا و۱ | 7 م د 

صفحه 36:
د سستماد * مشكل را بيدا كنيد ‎ke‏ رز 022 نم بصن مر وور ‏ - * عوامل مر تبط.با سيستم , تكنيكال و فردي را ازهم تفكيك تبديل تفكر مديريتي از رويكرد فردي به ا کننده مشکل , راه حل متناسب بیدا کنید AAPA (Oy Ce on CeCe Pe pC )/694 ‏سيستمي دخالت ميكند 20 (كاهي تا‎ 

صفحه 37:
قو انمندي رهبري خود را افزايش دهيد 

صفحه 38:
© ‘earn to lead ® ‘xamine the people expectation © ‘ct as thought you care = 00 employees as professinal ® ever stiffle the personel growth > 

صفحه 39:
سس م ا خودتان را تشویق کنید 

صفحه 40:
دیدگاه آقاي دکتر پیتر سینکه در كتاب ينجمين فرمان ایجاد آرمان مشتركت ظرفيت سازي سازماني ‎oa Py epee)‏ هاي هیجانی ‎a‏ راز رات به ۳ ایجاد سازمان باد گیرنده 

صفحه 41:
به سوالات زیر پاسخ دهید نمره 3 - کاملا موافقم» نمره 2- موافقم » نمره 1 - مخالفم » نعره 0 - كاملا مخالفم براي يك مدير كارآمد كار ميكنم ترغیب میشوم خودم در فکر باشم ‎ous‏ نهائي کارم را مي بینم كارخوشايندي دارم به من گوش مي دهند وقتي ایده هائي براي بهبود کار دارم از آنچه مي گذرد مطلع میشوم براي زحماتم مورد احترام واقع ميشوم براي آنجه انجام ميدهم به جالش دعوت ميشوم .2 براي حسن انجام كارم مورد توجه قرار ميكيرم 0. _فرصتهالي براي بهپود مهارتهایم بدست مي آورم جمع <- 24 ۰ مديري کارآمد در راس آمور است و باید به خود و شرایط ببالید جمع 15تا23 . اوضاع مثبت و قایل بهبودي است جمع 8 تا 14 ۰ وجود مشكلات جدي و بايد فكر اساسي كرد نمره كمنراز 8 در فكر كارو شغل ديكري باشيد 

بدقلكاركناندرچگونه خودق ‏كنيمانگيزهايجاد دكتر ناصر محمدي مدير مركز توسعه علمي و تحقيقات بازار شركت پخش رازي ‏Email: nmohammadie@razico.com You cannot discover Click to add Title new oceans unless you have the courage to lose sight of the shore. آغاز بحث مطالعات و بررسي شواهد نشان مي دهد كه عامل انگيزه در بيش از %55 موارد دروني است پس باورها و انگيزه هاي دروني افراد را در يابيد  2حرف آخر را اول بزنيم بر انگيختن نيروهاي سركش و بدقلق فقط از عهده خودشان بر مي آيد وظيفه ما ايجاد شرايط مناسب و رفع موانع سازماني در فراروي انگيزش مي باشد كه احتماال سبك مديريت و رهبري يكي از آنها باشد چند نكته عجيب و غريب !!!!! • هيچ كارمندي بدون انگيزه نيست !!! • مديران معموال با پرهيز از رودرروئي با كاركنان كم انگيزه خود را تسلي ميدهند !!!! • اخراج كارمند بي انگيزه نشان درماندگي و شكست مديريت و سبك رهبري در سازمان است !!! • هنر مديران در هدايت كاركنان با انگيزه به نمايش داده ميشود !!! • هل دادن كاركنان بدون انگيزه !!!! و ترغيب آنان ،كاركنان با انگيزه ايجاد نمي كند !!!!! • وقت گذاري مديران براي كاركنان بدون انگيزه و جلب همكاري آنان نوعي وقت تلف كردن و يا آب در هاون كوبيدن است قانون يا اصل پارتو!! ‏Pareto principle قانون 80به 20 • ‌80%وقت مديران را %20كاركنان تلف و يا بخشي عمده اي از وقت و انرژي مديران را بخود اختصاص مي دهند • افراد بي انگيزه تا %20و با انگيزه از %80 توان خود استفاده مي كنند • 80%افراد بي انگيزه اظهار ميدارند كه مي توانند موثرتر عمل كنند و يكي از داليل اصلي عدم انجام وظيفه را عدم آگاهي مديران از چگونه بكارگيري افراد نام ميبرند سيكل فكري مديران در مورد كاركنان بي انگيزه كاركنان انگيزه ندارند چ را ؟ ؟ ؟ چرا؟؟؟ نمي خواهند كاركنند ولي مطالعات نشان داده است كه : چرا كاركنان كار مورد نظر شما را انجام نميدهند ؟ كاركنان انگيزه ندارند چرا؟؟؟ نمي خواهند كاركنند چرا؟؟؟ • • • • • • • • نمي دانند كه چكار بايد بكنند چگونگي انجام كار را نميدانند دليل و ضرورت كار را نمي دانند فكر ميكنند روش كاري شما موثر نيست فكر مي كنند روش كار خودشان بهتر است كاركنان پيامدهاي منفي پيش بيني ميكنند مشكالت و محدوديتهاي شخصي دارند كار نشدني است ولي مطالعات نشان داده است كه : چرا كاركنان كار مورد نظر شما را انجام نميدهند ؟ كاركنان انگيزه ندارند چرا؟؟؟ نمي خواهند كاركنند چرا؟؟؟ • • • • • • • فكر ميكنند كار مورد نظر را انجام ميدهند براي انجام كار مثبت پيامد مثبت نمي بينند موانعي خارج از حيطه نظارت وجود دارد فكر ميكنند انجام كار ديگري مهمتر است به سبب انجام كاري كه انجام داده اند تنبيه ميشوند با وجود عدم انجام كار تشويق ميشوند هيچ پيامد منفي در مقابل كار منفي نمي بينند هرم مازلو و نيازهاي انگيزه اي كاركنان محتاج خرسندي محتاج وجهه محتاج وابستگي محتاج امنيت محتاج بقاء What you know or you can What is covered in professional development What you must know or must can A B D C سازمانها براي رشد و تعالي كاركنان خود چه برنامه اي دارند ؟ What you think you must know or must can هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 آب در هاون كوفتن خطر دستفروشي عارضه لذت غفلت دام خود محوري گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام ديدگاه سياه و سفيد خطر انكار هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 آب در هاون كوفتن گفتگو با آنان خطر دستفروشي عارضه لذت غفلت وقت تلف كردن و بيفايده است دام خود محوري گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام ديدگاه سياه و سفيد خطر انكار هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 آب در هاون كوفتن سعي بر گفتن و قبوالندن خطر دستفروشي سعي بر تحميل عقايد عارضه لذت غفلت دام خود محوري گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام ديدگاه سياه و سفيد خطر انكار هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 آب در هاون كوفتن بي خبري از عوامل انگيزشي كاركنان خطر دستفروشي و سپردن كار عارضه لذت غفلت دام خود محوري گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام ديدگاه سياه و سفيد خطر انكار هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 آب در هاون كوفتن فكر كنيد كه آنچه شما مي گوئيد مطلق است و خطر دستفروشي بي توجهي به ديدگاهها و نگرش آنان عارضه لذت غفلت دام خود محوري گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام ديدگاه سياه و سفيد خطر انكار هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 آب در هاون كوفتن خود را ازنظر موضع اخالقي باالتر ديدن خطر دستفروشي ايفاي نقش قاضي و حكمراني و خود را پاسخگو نديدن عارضه لذت غفلت دام خود محوري گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام ديدگاه سياه و سفيد خطر انكار هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 آب در هاون كوفتن عدم توجه به ويژگيهاي مثبت در آنان خطر دستفروشي يا به تعبير بالنچارد !!!! مديريت بر كاركنان نه بر رفتارها عارضه لذت غفلت دام خود محوري گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام ديدگاه سياه و سفيد خطر انكار هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 آب در هاون كوفتن تصور ديگران را انكار كردن خطر دستفروشي اگر چيزي واقعي شمرده شود پيامدها نيز بر اساس همين واقعيت شكل ميگيرد عارضه لذت غفلت دام خود محوري گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام ديدگاه سياه و سفيد خطر انكار مديريت بيشتر شبيه ساختن پل است تا رقص باران ؟؟؟ امروزه مديريت منابع انساني پيچيده تراز ساير فن آوري ها مي باشد و از آن به فنآوري عملكرد منابع انساني يا ‏Human Performance )Technology (HPT ياد ميشود سه گام اصلي .1خلق تصويري جديد و دقيق .2تجديد نظر در اهداف .3آراستن صحنه روياروئي سه گام اصلي .1خلق تصويري جديد شما بايد بدانيد (مطالعه كنيد !)‌: و دقيق .1نافرماني كارمند از كجا ناشي ميشود ؟ .2 .3 تجديد نظر در اهداف آراستن صحنه روياروئي • • .2 .3 .4 آيا كارمند مشكالتي اعم از شخصي ،خانوادگي و يا در جامعه دارد كه شما از آن بي خبريد ؟ از طريق پرس و جوهاي غير رسمي سعي كنيد آنها را پيدا كنيد چه چيزي موجب انگيزش كارمند ميشود ؟ چه موانعي بر سرراه ايجاد انگيزش وجود دارد ؟ اگر موانع برداشته شود چه خواهد شد ؟ سه گام اصلي .1خلق تصويري جديد و دقيق .2 .3 تجديد نظر در اهداف آراستن صحنه روياروئي اين وظيفه مهم از طريق ارتباطات غير رسمي در محيط سازمان و يا جلسات غير رسمي بيروني بهتر تحقق پيدا ميكند سه گام اصلي .1خلق تصويري جديد و دقيق .2 .3 تجديد نظر در اهداف آراستن صحنه روياروئي نقش خود را كامال در اين قضيه شفاف كنيد بخاطر داشته باشيد كه : – سه گام اصلي .1 خلق تصويري جديد و دقيق .2تجديد نظر در اهداف .3 آراستن صحنه روياروئي .1تصور اينكه شما منطقي هستيد و فرد ناراضي يا بد قلق غير منطقي از ذهن خود پاك كنيد!!!!!!!! .2تصويري كه فرد ناراضي از شما دارد شناسائي كنيد خاطرتان باشد كه : – اگر چيزي واقعي بنظر آيد پيامدهايي كه به بدنبال دارد بر اساس همان واقعيت شكل ميگيرد .3زمينه ايجاد مشكل را تجزيه و تحليل كنيد .4برنامه مشخصي براي حل عوامل ريشه اي مشكل پيدا و اجراء كنيد سه گام اصلي .1 خلق تصويري جديد و دقيق .2 تجديد نظر در اهداف .3آراستن صحنه روياروئي .1 .2 .3 .4 جمع آوري تصويري دقيق از توانمندي ها و تجارب و موفقيتهاي گذشته فرد و يا تجربيات منفي قبلي رفع موانع موجود تهيه فهرستي از نتايج ممكن و برنامه ريزي براي مواجهه با هركدام از موارد گفتگوي رسمي با كارمند ناراضي • در محل بيطرف مثل سالن كنفرانس با اطالع قبلي و زمان كافي • بيان آزاد ديدگاه خود و ابراز ديدگاه منفي احتمالي كارمند پرسش هاي اهرمي و حمايتي مثل اينكه براي پيشرفت .5 كار شما عليرغم ابراز توانمندي برتريتان – من چه بايد بكنم ،چه اقدامي انجام دهم شما راحت تر ميتوانيد به كار خود ادامه دهيد چه بايد كرد ؟ .1 .2 جلب مشاركت و هم فكري در فرآيند تصميم سازي و تصميم گيري و هم چنين مسئوليت پذيري در اجرآء افراد را نسبت به عملكرد خود پاسخگو كردن • نقشه وظيفه اي سازمان را بازنگري كنيد • تقاطع و هم پوشاني وظايف و هم چنين نقص در آنها خود داري را اصالح نمائيد .3خودداري از تحميل عقايد و بويژه مطلق گرائي در صحت فكر و انديشه خود عامل ساختاري بي انگيزگي و اختالل در مشاغل و وظايف سازماني را ازبين ببريد ‏structural map analysis Well defined organization – job analysis The spectrum of company needs Imbalanced Coverage Overlaps Service Gaps ٭ ٭ ٭ ٭ ٭ Service Gap Analysis Task Overlap Analysis از رويكرد فردي به خطا بپرهيزيد systemic& systematic approach to error تبديل تفكر مديريتي از رويكرد فردي به رويكرد سيستماتيك و سيستمي • مشكل را پيدا كنيد • با مشاركت كاركنان آنها را تحليل ريشه اي نمائيد – root-cause-analysis • عوامل مرتبط با سيستم ،تكنيكال و فردي را ازهم تفكيك كنيد • براي هركدام از عوامل ايجاد كننده مشكل ،راه حل متناسب پيدا كنيد • فراموش نكنيد كه در ايجاد مشكالت %80 ،عوامل سيستمي دخالت ميكنداصل پارتو!!! (گاهي تا )%94 توانمندي رهبري خود را افزايش دهيد LEARN to motivate •Learn to lead •Examine the people expectation •Act as thought you care •Respect employees as professinal •Never stiffle the personel growth متشكرم از اينكه توجه كرديد خودتان را تشويق كنيد ديدگاه آقاي دكتر پيتر سينكه در كتاب پنجمين فرمان ايجاد آرمان مشترك ظرفيت سازي سازماني تبديل تنش هاي هيجاني در سازمان به تنش هاي خالق و ايجاد سازمان يادگيرنده به سواالت زير پاسخ دهيد نمره = 3كامال موافقم ،نمره =2موافقم ،نمره = 1مخالفم ،نمره = 0كامال مخالفم براي يك مدير كارآمد كار ميكنم .1 ترغيب ميشوم خودم در فكر باشم .2 نتيجه نهائي كارم را مي بينم .3 كارخوشايندي دارم .4 به من گوش مي دهند وقتي ايده هائي براي بهبود كار دارم .5 از آنچه مي گذرد مطلع ميشوم .6 براي زحماتم مورد احترام واقع ميشوم .7 براي آنچه انجام ميدهم به چالش دعوت ميشوم .8 براي حسن انجام كارم مورد توجه قرار ميگيرم .9 .10فرصتهائي براي بهبود مهارتهايم بدست مي آورم جمع <= ، 24مديري كارآمد در راس امور است و بايد به خود و شرايط بباليد جمع 15تا ، 23اوضاع مثبت و قابل بهبودي است جمع 8تا ، 14وجود مشكالت جدي و بايد فكر اساسي كرد نمره كمتر از ، 8در فكر كار و شغل ديگري باشيد