کارآفرینی شرکتی و نوآوری

کارآفرینی شرکتی و نوآوری

اسلاید 1: کارآفرینی شرکتی و نوآوریترجمه: حسین ایمنی فر

اسلاید 2: اثر نوآوری بر نتایج شرکتمنبع کلیدی موفقیت رقابتیرقابت مندی استراتژیک و عملکرد مالی یک شرکت را بهبود می بخشدشرکت ها در صنایعی جهانی رقابت می کنند که هر چه نوآورتر باشند، عایدات بیشتری خواهند داشت

اسلاید 3: نوآوری شرکتیبرخی شرکت ها نوآوری و کارآفرینی شرکتی را پرورش می دهنداین می تواند منبعی برای رقابت مندی استراتژیک باشد

اسلاید 4: فعالیت نوآورانهسه مرحله:اختراعساخت یا توسعه یک محصول جدید یا پردازش ایدهنوآوریساخت یک محصول تجاری از یک اختراعتقلیدپذیرش نوآوری به وسیله گروهی از شرکت های مشابه

اسلاید 5: کارآفرینی موفقکلید موفقیت با کارآفرینی و نوآوری، حرکت کردن از اختراع یک ایده به تجاری کردن موثر آن و پذیرش در بازار است

اسلاید 6: نوآوری و مزیت رقابتیویژگی های نوآوری هایی که به مزیت رقابتی می انجامند: قابل بهره برداری به شکل تجاری با امکانات موجودمزیت رقابتیمشکل بودن تقلید از آن برای رقبابهنگامفراهم کننده ارزش قابل توجه برای مشتری

اسلاید 7: کارآفرینیشومپیتر، کارآفرینی را ”تخریب خلاق“ نامیده استتمرکز بر کشف و بهره برداری از فرصت هایی است که ممکن است سود آور باشد

اسلاید 8: شرکت های کارآفرینانهویژگی های شرکت هایی که درگیر کارآفرینی شده اند:مخاطره پذیرمتعهد به نوآوریپیش فعال (یعنی آنها تلاش می کنند فرصت ها را خودشان ایجاد کنند)

اسلاید 9: کارآفرینی شرکتیتوانایی یک شرکت برای توسعه محصولات و خدمات جدید و اداره کردن فرایند نوآوریکلید موفقیت با کارآفرینی و نوآوری، حرکت کردن از اختراع یک ایده به تجاری کردن موثر آن و پذیرش در بازار است

اسلاید 10: کارآفرینی شرکتیموقعیتی که در آن یک فرد یا گروه درون یک سازمان، اقدام مخاطره آمیز جدیدی را ایجاد یا نوآوری را توسعه می دهدمجموع تلاش های نوآوری، نوسازی و اقدامات مخاطره آمیز یک شرکت

اسلاید 11: کارآفرینانعوامل رشد اقتصادی کهمحصولات جدیدروش های تولید جدید، ونوآوری های دیگررا معرفی کرده و فعالیت های اقتصادی را تحریک می کند.می توانند در تمام سطوح شرکت ظاهر شوندشکل های نوآورانهفرایندهای تولید، یاساز و کار تحویل خدمت

اسلاید 12: کارآفرینان سازمانیکارآفرینان سازمانی به وسیله:قبول مخاطرهجسورانه عمل کردنپیش فعالانه عمل کردن در شرکتدر کارآفرینی درگیر می شوند

اسلاید 13: کارآفرینی بین المللیمساله خیلی مهم در بسیاری از کشورها (مانند ایرلند، فرانسه، فنلاند)چین تنشی بین جمع گرایی و فرد گرایی داردوقتی جمع گرایی مورد تاکید قرار می گیرد، کارآفرینی کاهش می یابدنیاز به داشتن یک تعادل

اسلاید 14: مخاطره شرکتی داخلیبرای موفقیت رقابتی، نوآوری شرط لازم است ولی کافی نیستدر عمل به فرایندها و ساختارهایی نیاز دارد، به طوری که شرکت بتواند به صورت موفقیت آمیز نتایج مخاطره شرکتی را با همان اهمیت نوآوری های واقعی به کار گیرد دو نوعرفتار استراتژیک خودمختاررفتار استراتژیک القایی

اسلاید 15: رفتار استراتژیک خودمختاررفتار استراتژیک خودمختار فرایند های از پایین به بالا هستند که طی آن قهرمان های محصول، ایده محصول جدید را تا تجاری کردن دنبال می کنندقهرمان های محصول افرادی هستند که بصیرتی کارآفرینانه برای یک محصول جدید دارند و در جستجوی حمایت برای تجاری کردن آن هستند

اسلاید 16: رفتار استراتژیک القایییک فرایند از بالا به پایین است که در آن استراتژی و ساختار موجود به دقت، نوآوری های مرتبط با محصول را پرورش می دهد

اسلاید 17: مدل مخاطره شرکتی داخلیمفهوم استراتژی شرکتزمینه استراتژیکزمینه ساختاریرفتار استراتژیک خودمختاررفتار استراتژیک القایی

اسلاید 18: استفاده از تیم های توسعه محصولتاکید بر سازمان افقی به جای عمودیفرایند های حمایت کننده از نوآوری می تواند به این صورت باشد:رسمیتعریف شده و مستند شده به صورت رویه ها و شیوه هاغیر رسمیروال عادی یا طرق کار که طی زمان توسعه می یابد

اسلاید 19: موانع ادغام افقیتخصصی کردن، رشد وظایف واگرا، نقش های متفاوت و تفکیک وظیفه ای را بر اساس چهار عامل ترغیب می کندجهت گیری زمانی، به نحوی که برخی وظایف کوتاه مدت محور هستند در حالی که برخی دیگر بلند مدت محورجهت گیری میان فردیجهت گیری هدفی، به نحوی که برخی اهداف بر کارایی متمرکز هستند و برخی بر اثربخشیرسمیت ساختار (غیر رسمی در مقابل رسمی)

اسلاید 20: موانع ادغام افقیتخصصی کردن ممکن است مانع از ادغام میان کارکردی شودسیاست های سازمانی خصوصا آنهایی که در زمینه حمایت از فرایند های تخصیص منابع گذشته هستند، ممکن است از ادغام جلوگیری کنند

اسلاید 21: 4 روش برای تسهیل کردن ادغامارزش های مشترک یا فرهنگ سازمانیرهبریاهداف و بودجه هاسیستم های ارتباطات موثر

اسلاید 22: ارزش های مشترکاز طریق فرهنگ سازمانی شرکت بیان می شودباید به شکلی واضح با قصد استراتژیک و ماموریت استراتژیک مرتبط باشدبتواند تعارض های سیاسی را کاهش داده و اتصال بین و میان متخصصان وظیفه ای را ارتقاء دهد

اسلاید 23: رهبریبر اهمیت پتانسیل خلق ارزش نوآوری در شرکت تاکید کندبر پتانسیل خلق ارزش نوآوری تاکید کرده و در ادامه، ادغام فعالیت های وظیفه را تشویق کند

اسلاید 24: اهداف و بودجه هاشرح دادن صورت بندی اهداف و تخصیص منابع بودجه ای لازم برای دست یافتن به آنهابیان کردن اهداف ویژه برای طراحی یکپارچه و تولید کالاها و خدمات جدیدمی تواند به عنوان استراتژی های خود تقویتی برای ترغیب و حمایت از ادغام میان کارکردی مورد استفاده قرار گیرد

اسلاید 25: ارتباطات موثرمنجر می شود به:انگیزه فزایندهاطلاعات بیشتر و بهتراشتراک دانش بین اعضای تیم های میان کارکردی

اسلاید 26: به دست آوردن ارزش از نوآوریبه دست آوردن ارزش از نوآوریادغام کارکردی/تیم های طراحیزمان تبدیل ایده به محصولکیفیت محصولخلق ارزش برای مشتریتسهیل کننده های ادغامارزش های مشترکچشم انداز رهبرتخصیص بودجهارتباطات موثرموانع ادغامجهت گیری زمانی متفاوتجهت گیری میان فردیجهت گیری هدفی متفاوترسمیت ساختار

اسلاید 27: به دست آوردن ارزش از نوآوریکاهش زمان تبدیل ایده به محصولبهبود کیفیت محصولخلق ارزش برای مشتریان

اسلاید 28: همکاری برای ایجاد نوآوریاتحاد های استراتژیکبه وسیله ترکیب دانش و منابع دو یا چند شریک می توان به پرورش نوآوری کمک کردشرکت ها باید بر ایجاد دانش، شناسایی قابلیت های استراتژیک و توسعه منابع انسانی قدرتمند، برای اداره کردن چنین پروژه هایی تمرکز کنندهمچنین شرکت ها به جای توسعه درونی قابلیت های استراتژیک می توانند آن را به شرکای متحدشان برون سپاری کنند

اسلاید 29: اتحاد های استراتژیکتعداد کمی شرکتدانشمنابعتواناییقابلیت های استراتژیکرا صاحب شده و نوآوری داخلی را دنبال می کنند

اسلاید 30: مخاطرات اتحاد های استراتژیکمشابهت رقابتی یا مزیت رقابتی نسبت به رقبا به دست می آورندکالاها و خدمات ابتکاری، تولید و اداره می کنند

اسلاید 31: اتحاد های استراتژیکموفقیت بستگی دارد به:تمرکز بر دانششناسایی قابلیت های استراتژیکتوسعه سیاست های منابع انسانی به منظور اداره و حفظ کردن قابلیت های استراتژیکانتخاب شرکایی با مهارت های زیاد و اهداف و جهت گیری های استراتژیک سازگار

اسلاید 32: به دست آوردن توانایی های ابتکاریدر حال حاضر بسیاری از شرکت ها، برای توسعه داخلی نوآوری شرکت های دیگر را به عنوان جایگزین می خرندبه دست آوردن توانایی های ابتکاری می تواند مخاطره را کاهش داده و سرمایه گذاری های تحقیق و توسعه کم هزینه تری را به دنبال داشته باشدیک اشکال عمده این است که شرکت ها سرانجام توانایی ایجاد داخلی نوآوری را از دست می دهندممکن است در تقلیل هزینه های تحقیق و توسعه و تعداد حق اختراع، به عنوان درصدی از فروش نتیجه دهد

اسلاید 33: خرید نوآوری

اسلاید 34: سرمايه گذاری مخاطره پذيرموسسات جدید به وسیله سرمايه گذاری مخاطره پذير پشتیبانی می شوندمنابع مهمی از نوآوری و تکنولوژی جدید فراهم می آوردیک منبع عمده برای ایجاد ثروت جدید در اقتصاد داخلیخلق مشاغل جدید و هزینه در تحقیق و توسعه

اسلاید 35: سرمايه گذاری مخاطره پذيرمنافع استراتژیک سرمايه گذاری مخاطره پذيرتوانایی سرمایه گذاری اولیه و مشاهده اتفاقی که برای مخاطره جدید می افتدحرکت به سمت تملک های ثانویه، مجوزگیری تکنولوژی، حقوق بازاریابی محصول، و امکان توسعه فرصت های بین المللیبه دست آوردن پنجره ای به توسعه تکنولوژیکی آینده

اسلاید 36: سرمايه گذاری مخاطره پذير و نوآوری استرالیاییدر امریکا سرمايه گذاری مخاطره پذير در دسترس حدود 40 میلیارد دلار استرالیاست در حالی که در استرالیا حدود 400 میلیونبسیاری از نوآوران پیشتاز استرالیایی به امریکا نقل مکان کرده اند برای این که منابع مالی برای فرایند تجاری کردن را به دست آورند

اسلاید 37: کارآفرینی در کسب و کار های کوچککسب و کارهای کوچک و کارآفرینان مستقل، منشا بخش قابل توجهی از نوآوری ها هستند که به وسیله مقایسه دروندادها و بروندادهای تحقیق و توسعه سنجیده شده استدر دهه 1990در امریکا، شرکت های کوچک بسیاری از مشاغل جدید را ایجاد کرده انددر حالی که شرکت های بزرگ بیش از 80 درصد هزینه های تحقیق و توسعه در جهان را انجام داده اند، افراد یا شرکت های کوچک بیش از نیمی از حق اختراعات امریکا را ثبت کرده اند

اسلاید 38: شرکت های کوچک و نوآوریبسیاری از شرکت های کوچک هنگامی ایجاد شده اند که کارکنان، شرکت های بزرگ را به منظور شروع کسب و کار شخصی شان ترک کرده اندخیلی اوقات کارمندان سابق، تعامل با شرکت های قبلی شان را به منظور توسعه نوآوری ها و محصولات جدید ادامه می دهند

اسلاید 39: ظرفیت ابتکاری سازمان های بزرگبه منظور بهبود ظرفیت ابتکاری سازمان های بزرگ:کوچک عمل کردنسطوح بیشتر خودمختاری های فردی می تواند از طریق دوباره ساختار دهی یک شرکت به واحدهای کوچکتر و قابل اداره تر ایجاد شودمقادیر بیشتر خلاقیت و نوآوری در افرادی که خودمختاری بیشتری دریافت کرده اند بیشتر به چشم می خورد و باعث تحریک رفتار استراتژیک خودمختار می شود

اسلاید 40: ظرفیت ابتکاری سازمان های بزرگیک شرکت می تواند عملیات خود را به منظور توسعه فرایند های وابسته به کار کارا تر و شکل دادن کانال هایی که علاقمندی های مشتریان از طریق آن واضح تر و با شدت بیشتر اظهار شود، مهندسی مجدد کندتیم های میان کارکردی می توانند فرصت هایی برای کارمندان برای فکر و عمل خلاقانه فراهم کنندکوچک سازی اگر به خوبی هدایت شود، می تواند ترتیباتی ایجاد کند که از طریق آن یک شرکت قادر به تمرکز تلاش هایش روی وظایف کلیدی مانند آنهایی که برای ایجاد نوآوری لازم است می شودتخصیص سطوح بیشتری از منابع به تحقیق و توسعه می تواند نوآوری را تحریک کندترتیبات تعاونی می تواند به تکثیر نوآوری در سازمان کمک کند