کارآفرینی شرکتی و نوآوری

صفحه 1:
كارآفرينى شركتى و نوآورى ترجمه: حسين ايمنى فر 

صفحه 2:
ا منبع كليدى موفقيت رقابتى رقابت مندى استراتزيك و د مالى يى شركت را شركت ها در صنايعى جهانى رقابت مى كنند كه هر جه نوآورتر باشند. عايدات بيشترى خواقتة زاشت 

صفحه 3:
نواوری شرکتی برخی شرکت ها نوآوری و کارآفرینی شرکتی را پرورش رد این می تواند منبعی برای رقابت مندی استراتژیک باشد 

صفحه 4:
۱ سه مرحله: اختراع ساخت يا توسعه يىك محصول جديد يا يردازش ايده نوآورى ساخت يى محصول تجارى از يك اختراع پذیرش نوآوری به وسیله گروهی از شرکت های مشابه 

صفحه 5:
کارآفرینی موفق کلید موفقیت با کارآفرینی و نوآوری: حركت كردن از اختراع يك ايده به تجارى كردن موثر أن و يذيرش در ا 

صفحه 6:
Fy Cea T free] COS ee meer 3 انجامند: ا ا ‎Rees COROT‏ 

صفحه 7:
كا رآفرينى ‎DI MESSED ET‏ ا ا ل ‏تمركز بر كشف و بهره بردارى از فرصت هايى است كه ممکن است سود آور باشد 

صفحه 8:
1۳ ron yer) ویژگی های شرکت هایی که درگیر کارآفرینی شده اند: مخاطره پذیر متعهد به نوآوری ييش فعال (يعنى آنها تلاش مى كنند فرصت ها رآ خودشان ایجاد کنند) 

صفحه 9:
کارافریبت سرکتی توانایی یک شرکت برای توسعه محصولات و خدمات جدید و اداره کردن فرایند نوآوری كليد موفقيت با كارآفرينى و نوآورى» و اختراع يى ايده به تجارى كردن موثر أن و يبذيرش در بازار است 

صفحه 10:
کارافریبت سرکتی موقعیتی که در آن یک فرد یا گروه درون یک سازمان. اقدام مخاطره آميز جديدئ را ايجاديا توآ 0000001 مى دهد مجموع تلاش های نوآوری: نوسازی و اقدامات مخاطره آمیز یک شرکت 

صفحه 11:
و( 0 محصولات جديد روش های تولید جدید, و ل ار ‎hire] Pree e yore ea‏ زر لاص تت می توانند در تمام سطوح شرکت ظاهر شوند اشكل هاى نوآورانه ‎eM rome Stripe)‏ تا 

صفحه 12:
ا 0 Os Meira] ABCC ‏قبول مخاطره‎ ‏جسورانه عمل كردن‎ ‏پیش فعالانه عمل کردن در شرکت‎ ۱ 

صفحه 13:
ole Qu wu SLi ee pe] ett] ED COL OrTCMs] CB ON URD DIP ‏ا‎ ‏م‎ e ere] bt) ‏چین تنشی بین جمع گرایی و فرد گرایی دارد‎ ٩ MU DCS oe ITT) ‏کاهش می یابد‎ نياز به داشتن يى تعادل 

صفحه 14:
‎Ai get] rye ey‏ داخلی ‎ol ally comp gp) eRe Pe OO Ee ‏در عمل به فرایندها و ساختارهایی نیاز دارد, به طوری که‎ ‏ره رک‎ re reve earepr eerie beecyi ۱ rc pyy Cemeorre yma] Pt Sa Fa By ‎fare ‏رفتار استراتژیک خودمختار‎ ‏رفتار استراتزيك القايى‎ 

صفحه 15:
رفتار استراتژیک خودمختار رفتار استراتزيك خودمختار فرايند هاى از يايين به بالا هستند که طی آن قهرمان هاى محصولء ايده محصول جديد را تا تجارى كردن دنبال مى كنند قهرمان هاى محصول افرادى هستند كه بصيرتى ‎TL IBC] O19‏ ا ا ا ‎Rope vote‏ حمایت برای تجاری کردن آن هستند 

صفحه 16:
wv Lal] 0 یک فرایند از بالا به پایین است که در آن استراتژی و ح 7 7 پرورش می دهد 

صفحه 17:
مدل را شركتى داخلی مفهوم استراتزى شركت 500 lee) ‏القايى خودمختار‎ 

صفحه 18:
۱ ۳ قيم هاى مت محصول تاكيد بر سازمان افقى به جاى عمودى 0 ‏ا ا‎ Seve be) ‏صورت باشد:‎ رسمی تعریف شده و مستند شده به صورت رویه ها و شیوه ها غير رسمى روال عادى يا طرق كار كه طى زمان توسعه مى يابد 

صفحه 19:
موانع ادغام افقی ۱ ‏ا‎ w Ato US no Cut, Sols jlez Gull » Ly sl amby SSai Poe ‏ا‎ Sera e i ESE eA SOT eS ‏محور هستند در حالی که برخی دیگر بلند مدت محور‎ | جهت گیری هدفی, به نحوی که برخی اهداف بر کارابی متمركز هستند و برخى بر اثربخشى 000 ‏ا‎ py 

صفحه 20:
موانع ادغام افقی تخصصى كردن ممكن است مانع از ادغام ميان كاركردى شود 1 آنهايى كه در زمينه حمایت از فرایند های تخصیص منابع گذشته هستند, ممکن است از ادغام جلوگیری کنند 

صفحه 21:
4 روش براى تسهيل كردن ادغام ‎RO Serene TE O81‏ 2 ل رهبری ‎Sloal‏ 10 ‏سیستم های ارتباطات موثر 

صفحه 22:
ارزش های مشترک از طریق فرهنگ سازمانی شرکت بیان می شود ماموريت ا ل ا بتواند تعارض هاى سياسى را كاهش داده و اتصال بين و ميان متخصصان وظيفه اى را ارتقاء دهد 

صفحه 23:
رهبری بر اهمیت پتانسیل خلق ارزش نوآوری در شرکت تاکید کند بر يتانسيل خلق ارزش نوآورى تاكيد كرده و در !زاف ‎on eras‏ ا الى 

صفحه 24:
اهداف و بودجه ها EC DLV 0 02 ‏ا ا ل‎ aoe] ‏دست يافتن به انها‎ sly ‏اى لازم‎ بيان كردن اهداف ويزه براى طراحى يكيارجه و توليد كالاها و خدمات جديد می تواند به عنوان استراتژی های خود تقوبتی برای ترغیب و حمایت از ادغام میان کارکردی مورد استفاده كك 

صفحه 25:
ارتباطات موثر منجر مى شود به: ‎Cet SCR SH]‏ اطلاعات بیشتر و بهتر ا 0 0 

صفحه 26:
ري اوردن اررش ‎eC ee‏ * ارزش های مشترک * چشم انداز رهبر * تخصیص بودجه 9 

صفحه 27:
به دست اوردن ارزش از نواورى 00525207 7 ‏و ا‎ Olen vont roar ‎appl abe‏ ات ان 

صفحه 28:
همكارى براى ايجاد نوآورى اتحاد هاى استراتزيىك به وسیله ترکیب دانش و منایع دو یا چند شریک می توان به پرورش نوأوری کمک کرد شرکت ها باید بر ایجاد دانش, شناسایی قابلیت های استراتژیک و توسعه منایع انسانی قدرتمند. ‎sly‏ اداره کردن جنين يروزه هايى تمركز كنند همچنین شرکت ها به جای توسعه درونی قابلیت های استراتزيى مى توانند آن را به شركاى متحدشان برون سبارق 0 

صفحه 29:
اتحاد های استراتژیک تعداد کمی شرکت دانش منابع تا قابلیت های استراتژیک را صاحب شده و نوآورى داخلى را دنبال مى كنند 

صفحه 30:
۳ ial sla oloul olla. مشابهت رقابتی یا مزیت رقابتی نسبت به رقبا به دست می آورند کالاها و خدمات ابتکاری, تولید و اآذارة ‎090٠‏ 

صفحه 31:
اتحاد های استراتژیک موفقیت بستگی دارد به: ‎ee‏ 9 شناسایی قاپلیت های ار توسعه سياست هاى منايع انسانى به منظور اداره و حفظ کردن قابلیت های استرانژیک انتخاب شركايى با مهارت هاى زياد و اهداف و جهت ک ای از رات رار 

صفحه 32:
به دست آوردن توانایی های ابتکاری در حال حاضر بسپاری از شرکت هاء برای توسعه داخلی ‎pe ree Ce ele tara Den EC CRON SECC TIED‏ ار ‎o> ESSEC PAs ber ec‏ ‎Peg Care ME PEL TCE nt Sey EUROPE SPS TCL‏ تری را به دنبال داشته باشد 2 bb oS ui oS cul yu! ores JlSil S 000026 ‏ا‎ ممکن است در تقلیل هزینه های تحقیق و توسعه و تعداد حق اختراع. به عنوان درصدى از فروش نتيجه دهد 

صفحه 33:
سال های قبل و بعد از به دست آوردث 

صفحه 34:
سرمایه گذاری مخاطره پذیر "۱ ‏ا‎ sree Onir 1 5 ۰ 1 3 منابع مهمى از نواورى و تكنولوزى جديد فراهم مى اور, یک منبع عمده برای ایجاد ثروت جدید در اقتصاد داخلی هب 

صفحه 35:
سرمایه گذاری مخاطره پذیر منافع استراتژیک سرمایه گذاری مخاطره پذیر Sly aS 4 Slail ormbito 9 adel 135 alo pw culilg ‏مخاطره جديد مى افتد‎ و ل ‎are Lene el‏ رت بین المللی Gets Ren pi Pere Per er tints ICS HOST] ROTOR ICT 

صفحه 36:
‎Ev] pert)‏ كذارى مخاطره يذير و نوآورى ۱ ‎BEPC ae eT SPE SY ET RCe POMEL e ‏ا‎ ‎۱۳۳۳۲ ‏میلیارد دلار استرالیاست در حالی که در‎ 0 ‏حدود 400 میلیون ‏بسيارى از نوآوران ييشتاز استراليايى به امريكا نقل ‎auld sly dle wlio 4S eul sly al 0245 ylSo‏ تجارى كردن را به دست اورند 

صفحه 37:
‎wi SLL‏ در كسب و کار های کوچک ‏كسب و كارهاى كوجى 0 0 20507 ‎CTs Neve tte)‏ ا ل 7 دروندادها و بروندادهای تحقیق و توسعه سنجیده شده است ‏در دهه 1990در امریکاء, شرکت های کوچک بسیاری از ‎ne Caertey‏ 0 0 ‏در حالی که شرکت های بزرگ بیش از 80 درصد هزینه های تحقیق و توسعه در جهان را انجام داده اند, افراد پا شرکت هاى كوجى بيش از نيمى از حق اختراعات امريكا را ثبت کرده اند 

صفحه 38:
شرکت های کوچک و نوآوری ‎SOPCRRE ROCE I eo‏ ره اه ا ‎Pees prcisyy ee MDE SoC‏ ا ات ل ا ‏خيلى اوقات كارمندان سابق: تعامل | 50 59 ‎wll‏ ‏شان را به منظور توسعه نوآوری ها و محصولات جدید ادامه می دهند 

صفحه 39:
ظرفیت ابتکاری سازمان های بزرگ به منظور بهبود ظرفیت ابتکاری سازمان های بزرگ: كوجى عمل كردن سطوح بيشتر خودمختارى هاى فردى مى تواند از طريق دوباره ساختار دهى يى شركت به واحدهاى كوجكتر و تا ایرآ ره مقادیر بیشتر خلاقیت و نوآوری در افرادی که خودمختاری ۱ Cae ere a ‏ا ا ا‎ Epp graven ‏باعث تحریک رفتار استراتژیک خودمختار می شود‎ 

صفحه 40:
ظرفیت ابتکاری سازمان های بزرگ یک شرکت می تواند عملیات خود را به منظور توسعه فرایند های وابسته ا ‎Ber nC rears CPC PMG Caran Ce‏ ‎Pp‏ اك ‎EROS aE IES per eee eo) HE‏ مت تيم هاى ميان كاركردى مى توانند فرصت هايى براى كارمندان براى فكر و عمل خلاقانه فراهم كنند كوجى سازى اكر به خوين هذايت شود, مى توائه لزاني رد سر ل ا 0 آنهايى كه براى ايجاد نوآورى لازم است مى شود ‎roel ee ete‏ ار لالت ااا ریک کنر ‏ترتيبات تعاونى فى تواند به تكثير نوآورى در با بار 25 019