کلیات مدیریت استراتژیک

صفحه 1:
مدیریت استراتژیک ,. فصل اول کلیات مدیریت استراتژیک 

صفحه 2:
تعریف مدیریت استراتژیک هنر و علم ندوین» . اجرا و ارزيلبي تصمیمات وظيفه‌اي چندگلنه که سازمان را قادر مي سازد به اهداف بلندمدت خود برسد. هنر و علم #تدوین, اجرا و ارزيابي #تضخیفانت وظيفه‌اي چندگانه #رسیدن به اهداف بلندمدت 

صفحه 3:
توصیف مدیریت استراتژیک روش منطقي. ‎٠‏ عيني و سیستماتیک براي اتخاذ تصمیمات بزرگ در یک سازمان 

صفحه 4:
مراحل مدیریت استراتژیک formulation ‏تدوین‎ ۶ تعیین مامورییت شرکت. شناخت عوامل محيطي و تهدیدها و فرصتيهاي آن. شناخت ضعفها و قوتهاي سازمان. تعیین اهداف بلندمدت و استراتژي‌ها. پیتر: دراگرة کار اصلي مدیریت استراتویه. نا به سازمان از زاویه دید ماموریت سازمان است. ؟ اجرا 1۳۴۵16۲۱6۱۵108 اجراي ها نیازمند فرهنگ سازماني و ساختار مناسب. ایجاد انگیزه در نیروها (هنر و نه علم) و ... 7 evaluation .3,! ° بررسي مستمر محیط خارجي + ارزبلبي عملکرد و سپس انجام اقدامات اصلاحي 

صفحه 5:
سطوح مدیریت استراتژیک تدوین. اجرا و ارزيابي 5ها در سه سطح زیر انجام مي‌گیرد ‎js®‏ شرکت: ۱6۵۷6۱ 00۲00۲3۲6 #واحدهای تجاری استراتژيك: ۱6۷6۱ کعهاولاط؛: ‎SBU‏ سازمانهاي کوچك این بخش را ندارند #سطح وظیفه‌ای: |۱6۷6 ۴۱۳1001 

صفحه 6:
خصویت محیط و نحوه تصميم‌گيري در آن ؟ ويژگي محیط: شرایط عدم اطمینان (نبود نمونه قبلي وجود متفيرهاي ییاز ‎ee‏ نی هدف مدیریت استراتژیک: در دوره هاي بلندمدت به شيوه‌اي موفقیت آمیز شرکتها را با شرایط محیط در حال تغییر وفق دادن. در مدیریت استراتژیک تلاش مي‌شود اطلاعات کمي و كيفي به گونه‌اي تنظیم شود که بتوان تصميماتي اثربخش اتخاذ کرد" 

صفحه 7:
9 د 4ه قضاو ت سهودی ؟ موید وجود چنین تواني: اینشتین: من الهام و قضاوت‌هاي شهودي را باور دارم. قدرت تخیل بسیار مهم‌تر از دانش است. برخي از مدبران شرکت‌ها داراي چنین تواني نظر آلفرد اسلون درباره ویل دورانت (بنیانگذار جنرال موتورز): تا آنجا که من مي‌دانم. تنها بر اساس الهام گرفتن عمل مي‌نمود. در بسياري از موارد قضاوت‌هايي بسیار عالي مي‌نمود. تذکر: تفاوت میان قضاوت شهودي و این گفته که من تصمیمم را گرفته‌ام و کاری به اعداد و ارقام ندارم تفاوت است. این گفته نشانگر مدیریت مبتنی بر جهل است. جلسه دوم 

صفحه 8:
تعر یف اصطلاحات 1 استراتژیست: ن؛ مدیرعامل» رئیس, مالک مدير * سه مسوولیت اصلي: ایجاد بستر براي تغییر, ایجاد احساس مالکیت و تعهد و ایجاد توازن بین ثبات و نوآوري. حاشیه * مقایسه ويژگي‌هايي که مدیران عامل (در اینجا به عنوان استراتژیست) در حال حاضر و گذشته: ص 33 * وال استریت ژورنال ده شرکت بزرگ در سه زمينه بانكداري. بيمه و الکترونیک را قهرست کرد که نشان مي‌دهد آمریکا از بقیه کشورها عقب مانده است. © بیشتر استراتژیست‌ها با لین دیدگاه موافق هستند که نخستین مسوولیت اجتماعي هر شرکت لین است که سودي به دست آورد. زیرا اگر جنين سودي به دست نيايد. از عهده هيج مسوولیت اجتماعي ديگري بر نخواهد آمد. 8 جلسه دوم 

صفحه 9:
تعر یف اصطلاحات 2 ماموریت: ۰ ویژگی: متمایز کننده سازمان از سازمانهاي مشابه © محتوا: نشان دهنده طیف فعاليتهاي سازمان (ماهیت و دامنه فعالیت‌ها»» بیان کننده ارزشها و اولويتهاي سازمان. سازمان به جه كاري مشغول است. حاشيه: 0 6 سازمانها ماموریت رسمي دارند. تاسیس شرکت هرشي با هدف رسيدگي به بچه هاي بي سرپرست از سود شرکت: مدرسه مخصوص براي 1000 نفر. 

صفحه 10:
تعر یف اصطلاحات 3 فرصت‌ها و تهديدهاي خارجي تعریف: رویدادها و روندهاي محیط (خارج از کنترل سازمان) که به میزان زيادي در آینده به نفع یا ضرر سازمان مي‌شود. ز اد اجتماعي. فرهنكي. بومشناسي. محيطيء سياسيء قانوني دولتي, فناوري ورقابتي. اصطلاح مرتبط: بررسي عوامل خارجي: تجزيه و تحليل صنعت:به فرايند فوق گفته مي‌شود. نمونه‌ها: تصویب یک قانون. عرضه محصولي جدید به وسیله رقیب. یک بحران کار کرد لین مرحله: سازمان‌ها باید با بهره جستن از فرصت‌هاي خارجي و پرهیز یا کاهش اثرات تهدیدات خارجي, در صدد تدوین استراتژي برآیند. جلسه دوم 

صفحه 11:
تعر یف اصطلاحات 4 نقاط قوت و ضعفد تعریف: عوامل قلبل کنترل توسط سازمان که سازمان آنها را عللي يا بسیار ضعیف انجام مي‌دهد. معل ایجاد: بخش‌هاي بازاريلبي, مللي و حسابداري, تولید و عملیات. تحقیق و توسعه. هاي اطلاعات و ... کارکرد لین مرحله: تدوین استراتژي‌هايي که قوت‌ها را تقویت و ضعف‌ها را کاهش دهد. انواع: 1. نسبت به رقبا 2. نسبت به وضع مطلوب خود شرکت. روش شناسايي: محاسبه نسبت‌هاء ارزيابي عملکرد (و مقایسه با گذشته یا متوسط صنعت). تحقیقات پيمايشي (روحیه کارکنانف كارايي تولید. اثربخشي تبلیفات, وفاداري مشتریان و -) جلسه دوم 

صفحه 12:
تعر یف اصطلاحات 4 نقاط قوت و ضعفد تعریف: عوامل قلبل کنترل توسط سازمان که سازمان آنها را عللي يا بسیار ضعیف انجام مي‌دهد. معل ایجاد: بخش‌هاي بازاريلبي, مللي و حسابداري, تولید و عملیات. تحقیق و توسعه. هاي اطلاعات و ... کارکرد لین مرحله: تدوین استراتژي‌هايي که قوت‌ها را تقویت و ضعف‌ها را کاهش دهد. انواع: 1. نسبت به رقبا 2. نسبت به وضع مطلوب خود شرکت. روش شناسايي: محاسبه نسبت‌هاء ارزيابي عملکرد (و مقایسه با گذشته یا متوسط صنعت). تحقیقات پيمايشي (روحیه کارکنانف كارايي تولید. اثربخشي تبلیفات, وفاداري مشتریان و -) جلسه دوم 

صفحه 13:
تعریف اصطلاحات 5. هدفهای بلندمدت: © تعريف: نتليج مشخصي که ‎aie‏ مي‌کوشد در تامین ماموریت خود در زمان بیش از 1 سال بدست آورد. © ويزكيها: چالشگر قابل سنجش. با ثبات. معقول. روشن. ۶ کارکردها: تعیین‌کننده مسیر سازمان. ایجاد امکان ارزيابي» تعين اولويتهاء هماهنك كردن امورء امکان برنامهدريزي و سازماندهي. ايجاد انكيزه. كنترل فعاليتها 

صفحه 14:
تعر یف اصطلاحات 6 استراتژی: = مفهوم: ابزارهاي رسیدن به اهداف بلندمدت. نمونه‌ها: توسعه فعالیت در سطح جغرافیایی» تنوع فعالیتها. خرید شرکت‌هاي دیگر» رسوخ در بازار و ... 14 جلسه دوم 

صفحه 15:
تعر یف اصطلاحات 7 هدفهای سالانه: کوتاه مدت: ؟ مفهوم: لازمه رسیدن به اهداف بلندمدت سازمان ویژگیها: علاوه بر داشتن ويژگيهاي اهداف بلندمدت. سازگار با دیگر اهداف و اولویت بندی شده. انواع: ۱ 8 بر حسب سطوح: کل شرکت. بخش‌ها و واحدهاي وظيفه‌اي .بر حسب بخش‌ها: بازاريابي» مالي توليد و ... 6. بر حسب اهداف بلندمدت: هر هدف شامل مجموعه‌اي از اهداف سالانه کارکرد: مبناي تخصیص منابع جلسه دوم 

صفحه 16:
تعر یف اصطلاحات 8 سیاست: جایگاه: ابزا تعریف: رهنمودهاء مقررات و رويه‌هايي که شرکت براي رسیدن به اهداف رعایت مي‌کند؛ رهتمود: هنكام تصمیمگيري/ مقررات و رویه در شرایط روزمره و تكراري سازمان. انواع: 1. براي كل شركت 2. مخصوص برخي واحدها (بازاريابي يا ..) كاركرد: 1. بيان انتظارات سازمان از كاركنان و مديران 2. ايجاد هماهنكي و ثبات رويه بين واحدها مثال: سياست ممنوعيت استعمال دخانيات؛ بركرفته از اهداف سالانه ‎tals)‏ هزينه‌هاي پزشكي کارکنان)؛ مثلاً لزوم يرداخت هزينه بيمه بيشتر سيكاريها. در 9680 شركتهاي آمريكايي : سياست عدم مصرف دخانيات. ار رسيدن به اهداف كوتاه مدت جلسه دوم 

صفحه 17:
مدل جامع مدیریت استراتزیک 

صفحه 18:
مدل مدیریت استراتژیک 1 زمان تنظیم: هر سال یا هر 6 ماه یکبار به صورت رسمي. اما انجام این کار به صورت فرايندي پویا و مستمر (تغییر هر یک از ارکان الگوء در دیگر اجزا و یا همه اجزا) و بي‌پایان؛ مثال: تغيير در سسستم ايجاد فرصتي بزرك؛ لزوم تعيين استراتزيهاي جديد” 2 میزان رسمیت فرایند: تحت تاثیر عوامل مختلف: اندزه و بزرگي سازمان مذ دخ مأ لحز من ات هدف سيستم برنامهريزي (بيوست 2) 18 جلسه دوم 

صفحه 19:
مزاياي مدیریت استراتژیک 1. شکل دادن آینده به جاي انفعالي عمل کردن مدان سازمانهاي غيرتفامي نيزاين جنين واقعيتي را يذيرقتهائد) 2. تدوين استراتزيها بهتر با روشي منظمتر و منطقيتر 3. ايجاد انگیزه. تعهد. تفاهم و فهم بسیار بالا از طریق انجام فرایند 51۷. لذا لا لزوم بكارگيري همه سازمان [] فرایند 511 مهمتر از نتیجه آن. * كاركنان بايد بين عملكرد سازمان و ميزان جبران خدمت. رابطه‌اي منطقي مشاهده کنند. ۱ * مدیران و کارکنان هنگامي که به ماموریت و اهداف و استراتژي‌هاي سازمان پي برند. به شيوه‌اي شگفت‌انگیز خلاق و نوآور مي‌شوند. امکان تفویض اختیار به کارکنان. # بدترین خطاي استراتژیست‌ها این است که 8۳ را تدوین و سپس براي اجرا به مدیران اعلام کنند. 19 جلسه دوم 

صفحه 20:
ادامه مز ‎sil‏ مدیریت استراتژیک بیشتر شرکت‌هاي به‌کارگیرنده ۰51۷1 آيند‌نگري و اتخاذ آن. سازمان‌هاي با عملکرد ضعیف درگیر مسائل داخلي و روزمره. * میایرگیی 2586 :1979 ۳ :1999 سازماا! * هر جند هر شركتي دارا اسخراتزى ست هر جندبه صورت بالنظم؛ بدون اعت و خير رسعى پاش 5. منافع غير ‎idle‏ ‏* افزايش بهرهوري كاركنان . * کاهش مقاومت در برابر * درك بهتر رابطه بين عملکرد و پاداش کارکنان. * افزایش قدرت حل مسئله و جلوگيري از ایجاد مسائل با ایجاد روابط متقابل بین مدیران بخشها. یض اختیار بیشتر به همراه دادن اطلاعات و آزاديهاي بیشتر. افزایش نظم و انضباط. تم یر تفلوت بين تبروهابي که شرکت به كار مي كيرد ويا نه نه 610:20 بلكه 46100200 است. 20 جلسه دوم 

صفحه 21:
ادامه مزاياي مدیریت استراتژیک #منافع ]51۷ از نگاه گرين‌لي ص 52 جم‌بندی منافع مدیرریت استرراتتریک: © ساختن آینده مطابق اهداف (رویکمد فعال در مقابل منفعل )؛ 8. استفاده از فرصت‌ها و قوت‌ها 0. پیرروی از یک روش منظم 0. توسعه سازمان * تدبيى و عاقبتانديشى * رفتن توان حل مساله جابكى؛ انعطاف امکان بقاء در محیط آشفته * كسب سود بيشت * مشا ركت و تعهد همه اعضا و كاهش مقاومت در برا تفییس 

صفحه 22:
اصول اخلاقي و رابطه آن با مدیریت استراتژیک * اصول اخلاقی: 0 تعریف: اصول راهنماي سازمان که رهنمودي براي تصمیم گيري و رفتار خواهد بود. © برخي موضوعات: حفط محیط زیست. حفظ اطلاعات مشتریان. حفظ حریم شخصي در شبکه ارتتزنته ‎ong Sed SULT Le‏ 0 جایگاه: 1 ايجاد کدهای اخلاقي در سازمانها (نهبه عنوان پدیده زائد و یا براي گول زدن مخاطبان پلکه تمرین و يادآوري, با کارگاهها و .. نمونه: شرکت هریس: اگر کارمندي مورد نقض و عدم رعایت کدهاي اخلاقي را دید و گزارش نکرد: اخراج) ش مسوولیت نظارت بر سازمان‌ها براي اطمینان از ‎pal calles‏ اخلاقي ‎ies SIS Uh ead A AE. HN INE AD‏ شركت را بر عهده كيرند»/ رعايت اصول اخلاقي در سه كام تدوينء اجراو ارزيابي ‎.SM‏ 22 جلسه دوم 

صفحه 23:
مقایسه استراتژي در سازمان‌هاي تجاري و نظامي مطالعه مدیریت استراتژیک از ارثيه‌هاي ارتش است. * تشابه: استفاده از نقاط قوت خودي و ضعف رقیب و استفاده از فرصت‌ها و پرهیز از تهدیدات براي پيروزي/ لزوم سازگاري هر دو نوع سازمان با تغییرات و بهبود وضع سازمان مطابق آن. * تفاوت: تجاري بر پایه رقابت و نظامي بر پایه تعارض (البته رقابت تقريباً-تعارض) ۱ 7 

مديريت استراتژيک فصل اول کليات مديريت استراتژيک تعريف مديريت استراتژيک هنر و علم تدوين ،اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه‌اي چندگان ه ک ه س ازمان را قادر مي‌س ازد به اهداف بلندمدت خود برسد. ‏هنر و علم ‏تدوين ،اجرا و ارزيابي ‏تصميمات وظيفه‌اي چندگانه ‏رسيدن به اهداف بلندمدت 2 جلسه دوم توصيف مديريت استراتژيک روش منطق ي ،عين ي و سيستماتيک براي اتخاذ تصميمات بزرگ در يک سازمان 3 جلسه دوم مراحل مديريت استراتژيک تدوين formulation تعيين ماموريت شركت ،شناخت عوامل محيطي و تهديدها و فرصتهاي آ ن ،شناخ ت ضعفه ا و قوتهاي س ازمان ،تعيين اهداف بلندمدت و استراتژي‌ها. پي'تر دراكر: كار اصلي مديريت استراتژيك ،نگاه به سازمان از زاويه ديد ماموريت سازمان است. اجرا implementation اجراي Sها نيازمند فرهنگ سازماني و ساختار مناسب ،ايجاد انگيزه در نيروها (هنر و نه علم) و ... ارزيابي evaluation بررسي مستمر محيط خارجي +ارزيابي عملکرد و سپس انجام اقدامات اصالحي 4 جلسه دوم سطوح مديريت استراتژيک تدوين ،اجرا و ارزيابي Sها در سه سطح زير انجام مي‌گيرد كل شركتCorporate level : واحدهاي تجاري استراتژيكBusiness level :؛ ‏SBU سازمانهاي كوچك اين بخش را ندارند سطح وظيفه‌ايFunctional level : 5 جلسه دوم خصويت محيط و نحوه تصميم‌گيري در آن ويژگي محيط :شراي'ط عدم اطمينان (نبود نمون'ه قبلي ،وجود متغيرهاي بسيار به هم وابسته ،فشار زياد محيط و )... در نتيجه هدف مديريت استراتژيک :در دوره هاي بلندمدت ب'ه شيوه‌اي موفقيت آميز شركتها را با شرايط محيط در حال تغيير وفق دادن. در مديري'ت اس'تراتژيک تالش مي‌شود اطالعات کم'ي و کيف'ي به گونه‌اي ت'نظيم شود که بتوان تصميماتي اثربخش اتخاذ کرد الزمه چنين تصميمي قضاوت شهودي 6 جلسه دوم قضاوت شهودي مويد وجود چنين تواني: اينشتي'ن :م'ن الهام و قضاوت‌هاي شهودي را باور دارم .قدرت تخي'ل بسيار مهم‌تر از دانش است. برخي از مديران شرکت‌ها داراي چنين تواني نظر آلفرد اسلون درباره ويل دورانت (بنيانگذار جنرال موتورز): ت'ا آنج'ا که من مي‌دانم ،تنه'ا بر اساس الهام گرفتن عمل مي‌نمود .در بسياري از موارد قضاوت‌هايي بسيار عالي مي‌نمود. تذکر :تفاوت ميان قضاوت شهودي و اي'ن گفت'ه که م'ن تصميمم را گرفته‌ام و کاري به اعداد و ارقام ندارم تفاوت است. اين گفته نشانگر مديريت مبتني بر جهل است. 7 جلسه دوم تعريف اصطالحات .1استراتژيست: متول'ي موفقي'ت ي'ا شکس'ت س'ازمان؛ مديرعام'ل ،رئي'س ،مال'ک ،مدير اجرايي يا ...؛ س'ه مس'ووليت اص'لي :ايجاد بس'تر براي تغيي'ر ،ايجاد احس'اس مالكيت و تعهد و ايجاد توازن بين ثبات و نوآوري. حاشيه ‏ ‏ ‏ 8 مقايسه ويژگي‌هايي که مديران عامل (در اينجا به عنوان استراتژيست) در حال حاضر و گذشته؛ ص 33 وال اس'تريت ژورنال ده شرکت بزرگ در س'ه زمين'ه بانکداري ،بيم'ه و الکتروني'ک را فهرس'ت کرد که نشان مي‌دهد آمريکا از بقيه کشورها عقب مانده است. بيشت'ر اس'تراتژيست‌ها ب'ا اي'ن ديدگاه مواف'ق هس'تند که نخس'تين مس'ووليت اجتماع'ي ه'ر شرکت اي'ن اس'ت که س'ودي را ب'ه دس'ت آورد ،زيرا اگ'ر چني'ن س'ودي ب'ه دس'ت نياي'د ،از عهده هي'چ مس'ووليت اجتماعي ديگري بر نخواهد آمد. جلسه دوم تعريف اصطالحات .2ماموريت: ويژگي :متمايز كننده سازمان از سازمانهاي مشابه محتوا :نشان دهنده طي'ف فعاليتهاي س'ازمان (ماهيت و دامن'ه فعاليت‌ه'ا) ،بيان كننده ارزشها و اولويتهاي سازمان ،سازمان به چه كاري مشغول است. حاشيه: ‏ ‏ 9 60%سازمانها ماموريت رسمي دارند. تاس'يس شرك'ت هرش'ي ب'ا هدف رس'يدگي ب'ه بچ'ه هاي ب'ي س'رپرست از س'ود شركت: مدرسه مخصوص براي 1000نفر. جلسه دوم تعريف اصطالحات .3فرصت‌ها و تهديدهاي خارجي تعريف :رويداده'ا و روندهاي محي'ط (خارج از كنترل س'ازمان) ك'ه به ميزان زيادي در آينده به نفع يا ضرر سازمان مي‌شود. زمينه‌ه ا :اقتص'ادي ،اجتماع'ي ،فرهنگ'ي ،بوم‌شناس'ي ،محيط'ي ،سياسي، قانوني ،دولتي ،فناوري ورقابتي. اصطالح مرتبط :بررس'ي عوام'ل خارج'ي :تجزي'ه و تحلي'ل ص'نعت :ب'ه فرايند فوق گفته مي‌شود. نمونه‌ها :تص'ويب ي'ک قانون ،عرض'ه محص'ولي جدي'د ب'ه وس'يله رقي'ب ،يک بحران و ... کارکرد اين مرحله :سازمان‌ها بايد با بهره‌ جستن از فرصت‌هاي خارجي و پرهيز يا کاهش اثرات تهديدات خارجي ،در صدد تدوين استراتژي برآيند. 10 جلسه دوم تعريف اصطالحات .4نقاط قوت و ضعف تعريف :عوام'ل قاب'ل كنترل توس'ط س'ازمان که س'ازمان آنه'ا را عال'ي يا بسيار ضعيف انجام مي‌دهد. محل ايجاد :بخش‌هاي بازارياب'ي ،مال'ي و حس'ابداري ،توليد و عمليات، تحقيق و توسعه ،سيستم‌هاي اطالعات و ... کارکرد اي ن مرحل ه :تدوي'ن اس'تراتژي‌هايي که قوت‌ه'ا را تقويت و ضعف‌ها را کاهش' دهد. انواع .1 :نسبت به رقبا .2نسبت به وضع مطلوب خود شرکت. روش شناس ايي :محاس'به نس'بت‌ها ،ارزياب'ي عملکرد (و مقايس'ه با گذشت'ه ي'ا متوس'ط ص'نعت) ،تحقيقات پيمايش'ي (روحي'ه کارکنانف کارايي توليد ،اثربخشي تبليغات ،وفاداري مشتريان و )... 11 جلسه دوم تعريف اصطالحات .4نقاط قوت و ضعف تعريف :عوام'ل قاب'ل كنترل توس'ط س'ازمان که س'ازمان آنه'ا را عال'ي يا بسيار ضعيف انجام مي‌دهد. محل ايجاد :بخش‌هاي بازارياب'ي ،مال'ي و حس'ابداري ،توليد و عمليات، تحقيق و توسعه ،سيستم‌هاي اطالعات و ... کارکرد اي ن مرحل ه :تدوي'ن اس'تراتژي‌هايي که قوت‌ه'ا را تقويت و ضعف‌ها را کاهش' دهد. انواع .1 :نسبت به رقبا .2نسبت به وضع مطلوب خود شرکت. روش شناس ايي :محاس'به نس'بت‌ها ،ارزياب'ي عملکرد (و مقايس'ه با گذشت'ه ي'ا متوس'ط ص'نعت) ،تحقيقات پيمايش'ي (روحي'ه کارکنانف کارايي توليد ،اثربخشي تبليغات ،وفاداري مشتريان و )... 12 جلسه دوم تعريف اصطالحات .5هدفهاي بلندمدت: تعريف :نتاي'ج مشخص'ي ك'ه س'ازمان مي‌كوش'د در تامين ماموريت خود در زمان بيش از 1سال بدست آورد. ويژگيه ا :چالشگ'ر ،قاب'ل س'نجش ،با ثبات ،معقول، روشن. کارکرده ا :تعيين‌کننده مس'ير سازمان ،ايجاد امکان ارزياب'ي ،تعي'ن اولويت‌ه'ا ،هماهنگ کردن امور ،امکان برنامه‌ريزي و سازماندهي ،ايجاد انگيزه ،کنترل فعاليت‌ها 13 جلسه دوم تعريف اصطالحات .6استراتژي: مفهوم :ابزارهاي رسيدن به اهداف بلندمدت. نمونه‌ه ا :توس'عه فعالي'ت در س'طح جغرافيايي ،تنوع فعاليتها ،خريد شرکت‌هاي ديگر ،رسوخ در بازار و ... 14 جلسه دوم تعريف اصطالحات .7هدفهاي ساالنه :كوتاه مدت: مفهوم :الزمه رسيدن به اهداف بلندمدت سازمان ويژگيها :عالوه بر داشتن ويژگيهاي اهداف بلندمدت ،سازگار با ديگر اهداف و اولويت بندي شده. انواع: .aبر حسب سطوح :کل شرکت ،بخش‌ها و واحدهاي وظيفه‌اي .bبر حسب بخش‌ها :بازاريابي ،مالي ،توليد و ... .cبر حسب اهداف بلندمدت :هر هدف شامل مجموعه‌اي از اهداف ساالنه ‏ 15 کارکرد :مبناي تخصيص منابع جلسه دوم تعريف اصطالحات .8سياست: جايگاه :ابزار رسيدن به اهداف كوتاه مدت تعريف :رهنمودها ،مقررات و رويه‌هايي كه شركت براي رسيدن به اهداف رعايت مي‌كند؛ رهنمود :هنگام تصميم‌گيري /مقررات و رويه در شرايط روزمره و تكراري سازمان. انواع .1 :براي کل شرکت .2مخصوص برخي واحدها (بازاريابي يا ).... کارکرد .1 :بيان انتظارات سازمان از کارکنان و مديران .2ايجاد هماهنگي و ثبات رويه بين واحدها مثال :سياست ممنوعيت استعمال دخانيات؛ برگرفته از اهداف ساالنه (کاهش هزينه‌هاي پزشکي کارکنان)؛ مث ً ال لزوم پرداخت هزينه بيمه بيشتر سيگاريها .در %80شركتهاي آمريكايي :سياست عدم مصرف دخانيات. 16 جلسه دوم 0 مدل جامع مديريت استراتژيک 17 جلسه دوم 0 مدل مديريت استراتژيک .1زمان تنظيم :هر سال يا هر 6ماه يكبار به صورت رسمي .اما انجام اين كار به صورت فرايندي پويا و مستمر (تغيير هر يک از ارکان الگو، موجب تغيير در ديگر اجزا و يا همه اجزا) و بي‌پايان؛ مثال :تغيير در سيستم اقتصادي ،در نتيجه ايجاد فرصتي بزرگ؛ لزوم تعيين استراتژي‌هاي جديد. .2ميزان رسميت فرايند :تحت تاثير عوامل مختلف: .1 .2 .3 .4 .5 .6 18 اندازه و بزرگي سازمان شيوه مديريت پيچيدگي محيط پيچيدگي فرايند توليد ماهيت مسائل هدف سيستم برنامه‌ريزي (پيوست )2 جلسه دوم 0 مزاياي مديريت استراتژيک .1 شكل دادن آينده به جاي انفعالي عمل کردن واقعيتي را پذيرفته‌اند) (مديران سازمان‌هاي غيرانتفاعي نيز اين چنين .2تدوين استراتژي‌ها بهتر با روشي منظم‌تر و منطقي‌تر .3ايجاد انگيزه ،تعهد ،تفاهم و فهم بسيار باال از طريق انجام فرايند .SMلذا  لزوم بكارگيري همه سازمان فرايند SMمهمتر از نتيجه آن. کارکنان بايد بين عملکرد سازمان و ميزان جبران خدمت ،رابطه‌اي منطقي مشاهده کنند. مديران و کارکنان هنگامي که به ماموريت و اهداف و استراتژي‌هاي سازمان پي برند ،به شيوه‌اي شگفت‌انگيز خالق و نوآور مي‌شوند. امکان تفويض اختيار به کارکنان. بدترين خطاي استراتژيست‌ها اين است که SPرا تدوين و سپس براي اجرا به مديران اعالم کنند. 19 جلسه دوم 0 ادامه مزاياي مديريت استراتژيک .4منافع مالي .سودآوري بيشتر شرکت‌هاي به‌کارگيرنده ،SMآينده‌نگري و اتخاذ تصميمات بر اساس آن .سازمان‌هاي با عملکرد ضعيف درگير مسائل داخلي و روزمره. ‏ ميزان بكارگيري SM: 1979: 25%سازمانها  1999: 75%سازمانها؛ ‏ هر چند هر شركتي داراي استراتژي است هر چند به صورت نامنظم ،بدون ساختار و غير رسمي باشد. .5منافع غير مالي ◦ افزايش بهره‌وري كاركنان . ◦ كاهش مقاومت در برابر تغييرات. ◦ درك بهتر رابطه بين عملكرد و پاداش كاركنان. ◦ افزايش قدرت حل مسئله و جلوگيري از ايجاد مسائل با ايجاد روابط متقابل بين مديران بخشها. ◦ تفويض اختيار بيشتر به همراه دادن اطالعات و آزاديهاي بيشتر. ◦ افزايش نظم و انضباط. : ‏ 20 تام پيترز :تفاوت بين نيروهايي كه شركت به كار مي گيرد و يا نه :نه %10،20بلكه %100،200است. جلسه دوم 0 ادامه مزاياي مديريت استراتژيک منافع SMاز نگاه گرين‌لي ص 52 جمع‌بندي منافع مديريت استراتژيک: س444اختن آينده مطاب444ق اهداف (رويکرد فعال در مقاب444ل منفع444ل)؛ .aاس444تفاده از فرصت‌ها و قوت‌ها .bپيروي از يک روش منظم .cتوسعه سازمان تدبير و عاقبت‌انديشي رفتن توان حل مساله ،چابکي ،انعطاف امکان بقاء در محيط آشفته کسب سود بيشتر مشارکت و تعهد همه اعضا و کاهش مقاومت در برابر تغيير 21 جلسه دوم اصول اخالقي و رابطه آن با مديريت استراتژيک ‏ اصول اخالقي: oتعريف :اصول راهنماي سازمان كه رهنمودي براي تصميم گيري و رفتار خواهد بود. oبرخي موضوعات :حفط محيط زيست ،حفظ اطالعات مشتريان ،حفظ حريم شخصي در شبکه اينترنت ،صداقت ،تبليغات درست و ... oجايگاه: .1ايجاد كدهاي اخالقي در سازمانها (نه به عنوان پديده زائد و يا براي گول زدن مخاطبان بلكه براي تمرين و يادآوري ،با كارگاهها و ...نمونه :شركت هريس :اگر كارمندي مورد نقض' مقررات و عدم رعايت كدهاي اخالقي را ديد و گزارش نكرد :اخراج) .2ايجاد پست نظارتي بر اصول اخالقي ‏ 22 رابط'ه ب'ا :SMپذيرش مس'ووليت نظارت بر سازمان‌ها براي اطمينان از رعاي'ت اص'ول اخالق'ي (يک'ي از دالي'ل باال بودن حقوق اس'تراتژيست‌ها ،اي'ن اس'ت که آنه'ا بايد خطرات معنوي شرکت را بر عهده گيرند /).رعاي'ت اص'ول اخالق'ي در س'ه گام تدوي'ن ،اجراو ارزيابي . SM جلسه دوم مقايسه استراتژي در سازمان‌هاي تجاري و نظامي مطالعه مديريت استراتژيک از ارثيه‌هاي ارتش است. تشابه: اس'تفاده از نقاط قوت خودي و ضع'ف رقي'ب و اس'تفاده از فرصت‌ها و پرهي'ز از تهديدات براي پيروزي /.لزوم س'ازگاري هر دو نوع سازمان با تغييرات و بهبود وضع سازمان مطابق آن. تفاوت: تجاري بر پاي'ه رقاب'ت و نظام'ي بر پاي'ه تعارض (البت'ه رقابت تقريباً=تعارض) 23 جلسه دوم