Blue Ocean Strategy
اسلاید 1: 1Prof Renee Mauborgne© JOHN ABBOTT Prof Chan Kim© JOHN ABBOTT Blue Ocean Strategy
اسلاید 2: 2فضاي بازار جديدفرض كنيد كه بازار جهاني از دو دسته اقيانوس تشكيل شده است: اقيانوس‌هاي آبي و اقيانوس‌هاي قرمز. اقيانوس‌هاي قرمز معرف كليه صنايعي هستند كه امروزه وجود دارند. اقيانوس‌هاي قرمز فضاهاي شناخته شده بازار هستند. اقيانوس‌هاي آبي، كليه صنايعي هستند كه در حال حاضر وجود ندارند. اينها فضاهاي شناخته نشده در بازار مي‌باشند.
اسلاید 3: 3در اقيانوس‌هاي قرمز، محدوديت‌ها و حد و مرزهاي صنايع تعريف شده و مورد پذيرش واقع گرديده‌اند و همچنين قوانين بازي رقابت مشخص هستند. در اقيانوس‌هاي قرمز شركت‌ها سعي مي‌كنند تا به عملكرد بهتري نسبت به رقبا دست يافته، تا بدين ترتيب سهم بيشتري از تقاضاي بازار را از آن خود كنند. از آنجايي كه اقيانوس‌هاي قرمز پرجمعيت‌اند، (منظور صنايعي است كه در آن رقباي زيادي وجود دارند) احتمال سودآوري و رشد در آنها كم مي‌باشد. در اقيانوس‌هاي قرمز، رقابت‌كشنده ميان شركت‌ها آب اقيانوس را قرمز و خون‌آلود كرده است.
اسلاید 4: 4در عوض، از اقيانوس‌هاي آبي هيچ بهره‌برداري صورت نگرفته است و هيچ رقيبي در آنها وجود ندارد، بنابراين در اقيانوس‌هاي آبي پتانسيل بالايي براي رشد و سودآوري وجود داشته و تقاضاي بالقوه بالايي براي محصولات و خدمات اين اقيانوس‌ها وجود دارد. اقيانوس آبی خود مي‌تواند قوانين و حد و مرزهاي صنعت را مشخص كند.
اسلاید 5: 5آفرينش مستمر و بدون وقفه اقيانوس‌هاي آبياگرچه واژه اقيانوس‌هاي آبي عبارتي جديد است، اما موجوديت آنها به قدمت عمر تمامي كسب و كارها مي‌باشد. زمان را به سي‌سال قبل بازگردانيد، خواهيد ديد كه تعداد بسيار زيادي از صنايع چند ميليارد دلاري تنها در سه دهه گذشته به شكل معناداري وجود نداشته‌اند. اكنون زمان را بيست سال – يا شايد پنجاه سال- به جلو ببريد و از خود بپرسيد كه چه تعداد از صنايعي كه در حال حاضر ناشناخته هستند احتمالاً در آن دوران وجود خواهند داشت.
اسلاید 6: 6ما بر اين باوريم كه نه شركت و نه صنعت، بلكه جنبش استراتژيك واحد مناسبي براي تجزيه و تحليل‌هايي است كه در زمينه توصيف اقيانوس‌هاي آبي و دستيابي به عملكرد مطلوب صورت مي‌گيرد. منظور از جنبش استراتژيك، مجموعه‌اي از اقدامات و تصميمات مديريتي است كه در زمينه ايجاد و توسعه يك كسب و كار بازارآفرين ( Market – Creating Business) ارائه مي‌گردد.از شركت و صنعت به سمت جنبش استراتژيك
اسلاید 7: 7نوآوري ارزش : سنگ بناي استراتژي اقيانوس آبيخالقان اقيانوس‌هاي آبي به طرزي شگفت‌آور، رقبا را به عنوان معيار و مبناي خود قرار نداده و از رويكرد الگو برداي از بهترين‌ها (محك‌زني) استفاده نمي‌كنند. در عوض آنها يك منطق استراتژيك متفاوت را دنبال مي‌كنند كه ما از آن با نام نوآوري ارزش (Value Innovation) ياد مي‌كنيم.نوآوري ارزش، برروي هر دو مولفه نوآوري و ارزش تاكيد يكساني مي‌نمايد.
اسلاید 8: 8شركت‌هايي كه در جستجوي آفريدن اقيانوس‌هاي آبي هستند، قادر خواهند شد تا همزمان از هر دو نوع استراتژي كاهش هزينه و تمايز پيروي كنند.
اسلاید 9: 9
اسلاید 10: 10ابزارها و چارچوب‌هاي تحليليدر الگوها و مدل‌هاي استراتژيك پيشين، تنوع گسترده‌اي از ابزارها – همانند استراتژي‌هاي عمومي مايكل پورتر و الگوي مبتني بر پنج نيروي پورتر كه براي تجزيه و تحليل صنعت فعلي است- براي رقابت در اقيانوس‌هاي قرمز توسعه يافته‌اند، اما همگي اين مدل‌ها در ارائه ابزارهاي كاربردي براي تفوق جستن در اقيانوس‌هاي آبي سكوت كرده بودند. در عوض از مديران ارشد مكرراً درخواست شده است تا شجاع و كارآفرين باشند و از شكست‌ها، تجربه كسب كنند.
اسلاید 11: 11با اين وجود ما اعتقاد داريم كه استراتژيست‌ها بايد يك سوال مهم از خود بپرسند، به چه شكل مي‌توان از اين اقيانوس قرمز با رقابت خونبار خارج شد؟ به چه شكلي مي‌توان يك اقيانوس آبي را در فضاي بي‌رقيب بازار گشود؟براي پاسخ به پرسش‌هاي فوق، يك ابزار تصميم‌گيري و تحليلي را تحت عنوان نقشه وضعيت استراتژي معرفي مي‌كنيم كه يك چارچوب اصلي براي آفرينش اقيانوس‌هاي آبي و نوآوري ارزش است.
اسلاید 12: 12نقشه وضعيت استراتژيبر روي محور افقي كليه عواملي كه صنعت فعلي بر روي آنها سرمايه‌گذاري و رقابت مي‌كند، به تصوير كشيده شده‌اند.بعنوان مثال :در صنعت نوشيدني امريكا، هفت فاكتور اصلي وجود دارد كه شركت‌ها بر روي آنها رقابت مي‌كنند:- قيمت هر بطري نوشيدني- شكل و نقش ممتاز بسته‌بندي، به انضمام برچسب‌هايي كه معرف مدال‌ها و جوايزي است.- بازاريابي براي افزايش آگاهي مصرف‌كنندگان- كيفيت كهنگي نوشيدني- شهرت و اعتبار تاكستاني كه نوشيدني از آن بدست مي‌آيد.- پيچيدگي و دلفريبي طعم نوشيدني- تنوع نوشيدني
اسلاید 13: 13نقشه وضعیت صنعت نوشیدنی آمریکا در اواخر دهه 1990نوشیدنی های ممتازنوشیدنی های بودجه ایتنوع نوشیدنی پیچیدگی و تنوع شهرت و اعتبار کیفیت بازاریابی اصطلاحات فنی قیمت
اسلاید 14: 14 اگرچه بيش از يك هزار و ششصد توليدكننده در صنعت نوشيدني آمريكا فعاليت دارند، اما از ديدگاه خريداران يك همگرايي و تقارب خيلي نزديك در ميان منحني‌هاي ارزش آنها به چشم مي‌خورد.با توجه به شرايطي كه در صنعت نوشيدني آمريكا حكمفرما بود، اقداماتي از قبيل الگوبرداري از رقبا، مقايسه با بهترين‌ها و تلاش براي غلبه بر رقبا از طريق بالابردن سطح كيفيت و خدمت‌رساني و يا بهبود عوامل رقابتي صنعت به ميزاني اندك، شركت را به جايگاهي قدرتمند و رشدي سودآور رهنمون نمي‌ساخت.
اسلاید 15: 15براي آنكه بتوان نقشه وضعيت استراتژي يك صنعت را از پايه و اساس تغيير و حركت داد، بايد تمركز استراتژيك خود را از رقبا به جايگزين‌ها و از مشتريان به غيرمشتريان صنعت معطوف كرد. اگر مي‌خواهيد در يك زمان با هزينه‌اي كمتر، ارزش بيشتري خلق كنيد، بايد در برابر منطق كهنه الگوبرداري و مقايسه با رقبا در عرصه فعلي و همچنين گزينش از ميان تمايز و رهبري هزينه، ايستادگي كنيد.
اسلاید 16: 16الگوي تصميم‌گيري چهاراقداميبه منظور تجديد ساختار مولفه‌هاي ارزش آفرين براي مشتري در ايجاد يك منحني ارزش جديد، يك ابزار جديد تحت عنوان الگوي چهاراقدامي را توسعه داديم. همانطور كه در شكل 2-2 نشان داده شده است، براي نقض كردن رابطه جايگزيني ميان تمايز و كاهش هزينه و براي ايجاد يك منحني ارزش جديد، چهار سوال كليدي وجود دارد كه منطق استراتژيك صنعت و مدل كسب وكار را به چالش مي‌كشد:
اسلاید 17: 17
اسلاید 18: 18با پيگيري دو پرسش ابتدايي كه حذف كردن و تقليل يافتن است، اين بينش بدست خواهد آمد كه چگونه ساختار هزينه نسبت به رقبا كاهش پيدا كند.با پيگيري دو پرسش بعدي افزايش دادن و خلق كردن است كه اين بينش بدست خواهد آمد كه چگونه ارزش قابل ارائه به مشتريان را بالا برده و منابع جديد تقاضا خلق كرد.
اسلاید 19: 19از هنگامي كه الگوي تصميم‌گيري چهار اقدامي را بر روي نقشه وضعيت استراتژي صنعت خود به كار گيريد، به روندي جديد و ديدگاهي بديع دست خواهيد يافت. در مثال صنعت نوشيدني آمريكا، شركت كاسلا واينز با تفكر بر روي اين چهار اقدام در مقابل منطق جاري صنعت و همچنين نگاهي بر جايگزين‌ها و غيرمشتريان، نوشيدني جديدي با نام يلوتيل توليد كرد.كاسلا واينز برخلاف نوشيدني‌هاي سنتي، يك نوشيدني مفرح و مجلسي عرضه كرد كه با ذائقه هر فردي سازگار بود. در مدت دو سال، نوشيدني يلوتيل به نشان تجاري مبدل شد كه سرعت رشد آن در تاريخچه صنعت نوشيدني استراليا و آمريكا بي‌سابقه بود.
اسلاید 20: 20كاسلا واينز سه عامل جديد در صنعت نوشيدني ايجاد نمود- نوشيدني ملايم و مفرح، انتخاب راحت، نوشيدن آسان- و ساير عوامل را حذف و يا تقليل داد.نوشیدنی های ممتازنوشیدنی های بودجه ایمفرح سهولت انتخاب نوشیدن آسان تنوع نوشیدنی پیچیدگی و تنوع شهرت و اعتبار کیفیت بازاریابی اصطلاحات فنی قیمت
اسلاید 21: 21شبكه چهاروجهي حذف كردن- تقليل دادن- افزايش دادن- خلق كردنبراي آفرينش اقيانوس‌هاي آبي يك ابزار كليدي ديگر نيز وجود دارد. اين ابزار، يك ابزار تحليلي است كه مكمل الگوي تصميم‌گيري چهار اقدامي مي‌باشد، اين ابزار تحليلي شبكه چهار وجهي حذف- تقليل – افزايش- خلق نام دارد.
اسلاید 22: 22افزایشقیمت نسبت به نوشیدنیهای بودجهایمشارکت فروشگاههای خرده فروشیحذفاصطلاحات و واژگان فنیکیفیتبازاریابی بیش از حدخلقنوشیدن آسانسهولت در انتخابمفرح و نشاط آوریتقلیلپیچیدگی و طعمتنوعشهرت و اعتبارچهارخانه حذف کردن – تقلیل دادن – افزایش – خلق : نمونه موردی یلوتیل
اسلاید 23: 23سه خصوصيت يك استراتژي خوبيلوتيل، يك منحني ارزش منحصر به فرد و متمايز ايجاد كرد تا از اين طريق يك اقيانوس آبي در ِ فضاي جديد بازار را بگشايد. همانگونه كه در نقشه وضعيت استراتژي يلوتيل نمايش داده شده است، منحني ارزش آن متمركز است، شركت كوشش و تلاش خود را به افزايش كليه عوامل كليدي رقابت اشاعه نداد. منحني ارزش يلوتيل از منحني ارزش ساير نقش‌آفرينان صنعت منشعب شده است. اين انشعاب با الگوبرداري از رقبا حاصل نشد، بلكه در عوض با توجه به جايگزين‌ها به وقوع پيوست. آرمان ِ نمايه/نيمرخ(Tagline) استراتژيك يلوتيل صريح و شفاف است: يك نوشيدني مفرح و گوارا كه تمامي اقشار و با هر ذائقه‌اي از نوشيدن آن لذت ببرند.
اسلاید 24: 24وقتي كه اين ويژگي‌ها در درون يك منحني ارزش عيني و نمايان گردند، آنگاه يك استراتژي اثربخش اقيانوس آبي همانند يلوتيل سه خصوصيت مكمل را در بر خواهد گرفت: تمركز، انشعاب و يك آرمان.اين سه خصيصه به عنوان يك آزمون ابتدايي در زمينه امكان‌سنجي تجاري ايده‌هاي نوين اقيانوس آبي به كار گرفته مي‌شوند.
اسلاید 25: 25تمركزهر استراتژي قوي و منحصر به فردي، متمركز است و نمايه استراتژيك شركت يا منحني ارزش شركت، بايد به صورت شفاف و آشكارا متمركز بودن آن را نشان دهد.( در شکل 2-3 براحتی می توان مشاهده کرد که تمرکز شرکت كاسلا واينز روی سه عاملِ نوشيدني ملايم و مفرح، انتخاب راحت و نوشيدن آسان متمرکز شده و بقیهء عوامل دستخوش حذف یا تقلیل شده اند. )سرمايه‌گذاري برروي كليه عوامل رقابت در صنعت، منجر به مدل‌هاي تجاري (كسب و كار) پرهزينه براي شركت‌ها مي‌گردد.
اسلاید 26: 26انشعاب (واگرايي)استراتژي كه با تجزيه و تحليل رقبا، نقاط ضعف و قوت آنها و عوامل رقابتي تدوين شده باشد، يكتايي و يگانگي خود را از دست مي‌دهد.منحني‌هاي ارزش استراتژيست‌هاي اقيانوس آبي همواره از سايرين مجزا و منشعب است. با بكارگيري چهار اقدام حذف كردن، تقليل دادن، افزايش دادن و خلق كردن، نمايه استراتژيك آنها نسبت به نمايه متوسط صنعت متمايز مي‌گردد.( با توجه به شکل براحتی می توان انشعاب منحنی ارزش شرکت کاسلاواینز را نسبت به دیگر تولید کنندگان نوشیدنی مشاهده کرد. )
اسلاید 27: 27آرمان مجاب‌كنندهيك استراتژي خوب بايد يك آرمان صريح و مجاب‌كننده داشته باشد. يك شعار مناسب نه تنها بايد يك پيغام صريح و شفاف را ايراد كند، بلكه صادقانه بايد ارزش‌ها و خدماتي را كه شركت مي‌خواهد به مشتريان ارائه دهد را نيز اعلان كند، در غير اينصورت مشتريان اعتماد و رقيبشان را از دست خواهند داد.( بطور مثال : آرمان شرکت کاسلاواینز تولید نوشیدنی مفرح و غیر متعارف که نوشیدن آن برای کلیه افراد خوشایند باشد. )
اسلاید 28: 28تجديد ساختار مرزهاي بازاراولين اصل استراتژي اقيانوس آبي، از نو ساختن مرزهاي بازار به منظور جدا شدن از رقابت و آفرينش اقيانوس‌هاي آبي است.ما به الگوهاي معيني براي ايجاد اقيانوس‌هاي آبي دست يافتيم. به ويژه، ما به شش رويكرد اصلي براي بازسازي مرزهاي بازار دست پيدا كرديم. ما اين شش رويكرد اصلي را الگوي تصميم‌گيري با شش مسير (چارچوب شش مسير) نامگذاري كرده‌ايم.
اسلاید 29: 29مسير 1: جستجو و بررسي در ميان صنايع جايگزيندر يك مفهوم گسترده، يك شركت نه تنها با ساير شركت‌ها و بنگاه‌هاي اقتصادي موجود در صنعت خود در حال رقابت است، بلكه با شركت‌هايي كه در صنايعي ديگر به توليد محصولات و خدمات جايگزين مشغول هستند نيز رقابت دارد. جايگزين‌ها (Alternatives) از جانشين‌ها (Substitutes) وسيع‌تر و گسترده‌تر هستند.(به عنوان مثال، سينما و رستوران را در نظر بگيريد. واضح است كه مشخصه‌هاي فيزيكي مشترك ميان رستوران و سينما اندك و كاركردهاي آنان متفاوت است. اما هدف افراد از سينما و رستوران رفتن يكسان است: يك شب را بيرون از خانه خوش بگذرانند.)
اسلاید 30: 30مسير2: جستجو و بررسي گروه‌هاي استراتژيك در صنايعهمانگونه كه با جستجو در ميان صنايع جايگزين، آفرينش اقيانوس‌هاي آبي امكان‌پذير است، با بررسي گروه‌هاي استراتژيك نيز مي‌توان در فضاهاي ناشناخته بازار، اقيانوس‌هاي آبي را گشود. اصطلاح گروه‌هاي استراتژيك مربوط به شركت‌هاي موجود در داخل يك صنعت است كه از يك استراتژي مشابه و همسان پيروي مي‌كنند.
اسلاید 31: 31گروه‌هاي استراتژيك را در يك سلسله مراتب كلي، عموماً مي‌توان در دو بعد رتبه‌بندي كرد: قيمت و عملكرد. هر جهش و افزايش در قيمت، به جهش و افزايش مشابهي در برخي ابعاد عملكرد منتهي مي‌شود. اغلب شركت‌ها بر بهبود جايگاه رقابتيشان در داخل يك گروه استراتژيك تمركز مي‌كنند. به عنوان مثال، مرسدس، بي.ام.و وجگوار در بخش ماشين‌هاي لوكس، بر غلبه و رقابت با يكديگر تمركز دارند در حالي كه سازندگان ماشين‌هاي اقتصادي بر برتري يافتن نسبت به يكديگر در گروه استراتژيك خود متمركز هستند. اما هيچ يك از گروه‌هاي استراتژيك توجه چنداني بر عملكرد ساير گروه‌هاي استراتژيك ندارند.
اسلاید 32: 32مسير3: جستجو و بررسي در ميان زنجيره مشترياندر اغلب صنايع، رقبا به يك همگرايي در تعريف مشخصي از افرادي كه مشتريان هدف ناميده مي‌شوند، مي‌رسند. با اين حال، حقيقتاً زنجيره‌اي از ˝مشتريان˝ وجود دارند كه به شكلي مستقيم و يا غيرمستقيم در تصميمات خريد درگير هستند. خريداراني كه براي محصول يا خدمت پول پرداخت مي‌كنند، ممكن است نسبت به مصرف‌كنندگان حقيقي متفاوت باشند و همچنين در برخي از موارد تعداد قابل توجهي از تاثيرگذاران وجود دارند. اگرچه اين سه گروه ممكن است همپوشاني و اشتراك داشته باشند، اما غالباً با يكديگر تفاوت دارند.
اسلاید 33: 33شركت‌هاي مجزا در يك صنعت، اغلب بخش‌هاي متفاوتي از مشتريان را هدف قرار مي‌دهند- به عنوان مثال، مشتريان بزرگ و كوچك. اما يك صنعت معمولا بر روي يك گروه منفرد مشتري متمركز است. به عنوان مثال صنعت تجهيزات اداري به شدت بر دسته خريداران متمركز است يعني دپارتمان خريد سازمان. صنعت داروسازي به شكل برجسته‌اي بر دسته تاثيرگذاران تمركز دارد يعني پزشكان. صنعت پوشاك غالباً كالاهاي خود را به دسته مصرف‌كنندگان مي‌فروشد.
اسلاید 34: 34مسير4: جستجو و بررسي در ميان محصولات و خدمات مكملدر يك صنعت، تنوع اندكي از محصولات و خدمات، توليد يا ارائه مي‌گردند. در بيشتر صنايع، رقبا در حصار مرزهاي محصولات و خدمات ارائه شونده صنعت خود پيرامون يكديگر گردهم مي‌آيند.غالباً در پشت سر محصولات و خدمات مكمل، ارزش بهره‌برداري نشده‌اي پنهان است. مهم تعريف و تعيين راه حل كلي است كه خريداران در هنگام گزينش يك محصول يا خدمت از آن پيروي مي‌كنند.
اسلاید 35: 35يك روش آسان براي تعيين اين راه حل كلي، تفكر در اين رابطه است كه پيش از مصرف محصول شما، همراه با مصرف محصول و پس از مصرف چه اتفاقاتي به وقوع مي‌پيوندد. پيش از رفتن افراد به سالن سينما، نگهداري و مراقبت از كودكان و همچنين پارك اتومبيل مورد نياز است. نرم‌افزارهاي عامل و كاربردي همراه با سخت‌افزارهاي رايانه مورد استفاده قرار مي‌گيرند. در صنعت هواپيمايي، حمل و نقل زميني پیش و پس از پرواز بكار مي‌رود، اما صراحتاً بخشي از نيازهاي مردم براي مسافرت از نقطه‌اي به نقطه ديگر مي‌باشند.
اسلاید 36: 36مسير5: جستجو و بررسي در ميان خصيصه‌هاي كاركردي يا احساسي خريدارانشركت‌هايي كه در يك صنعت با يكديگر به رقابت مي‌پردازند، نه تنها به قلمرو ثابت و پذيرفته شده‌اي از محصولات و خدمات گرايش پيدا مي‌كنند، بلكه مقصد مشترك آنها بر پايه يكي از دو خصوصيت كاركردي يا احساسي محصولات و خدمات است.
اسلاید 37: 37ما با بررسي شركت‌ها به دو الگوي رايج دست پيدا كرده‌ايم، صنايع با گرايشات احساسي، كه ارائه دهنده بسياري از خصيصه‌هاي اضافي‌اند كه منجر به افزايش قيمت شده ولي قابليت‌هاي كاركردي و عملكردي محصول/ خدمت را ارتقاء نمي‌دهند. حذف كردن اين خصيصه‌هاي اضافي ممكن است منجر به ايجاد يك مدل كسب كارساده‌تر با هزينه پايين‌تر و قيمت كمتر شود. و بالعكس، صنايع با گرايشات كاركردي اغلب مي‌توانند با افزودن مقداري خصيصه‌هاي احساسي، حيات تازه‌اي به محصولات خود بخشيده و بدين‌ترتيب به منابع اقتصادي جديدي دست پيدا كنند.
اسلاید 38: 38دو مثال معروف در اين زمينه، شكتر سوواچ و بادي‌شاپ هستند. شركت سوواچ صنعت كاركرد محور (مبتني بر عملكرد) ساعت را به يك صنعت مبتني بر خصيصه‌هاي احساسي تغيير داد.تجربه خانه QB نيز در اين زمينه جالب توجه است. خانه QB در صنعت آرايشگاه مردانه كشور ژاپن يك اقيانوس آبي خلق كرد و به سرعت در سراسر قاره آسيا رشد پيدا كرد.در مركز استراتژي اقيانوس آبي خانه QB يك تغيير قابل مشاهده است، تغيير صنعت آرايشگاه مردانه آسيايي از يك صنعت بر خصيصه‌هاي ظاهري (احساسي) به يك صنعت به شدت كاركردي و وظيفه‌اي.
اسلاید 39: 39مسير 6: جستجو و بررسي در سراسر زمانكليه صنايع تابع روندها و رويدادهاي خارجي هستند كه در طي زمان اثرات زيادي بر كسب و كار آنان مي‌گذارد. اكثر شركت‌ها هنگامي كه رويدادهاي خارجي آشكار مي‌شوند، به صورت تدريجي و تاحدي كنش‌پذير و انفعالي با اين روندها تطبيق پيدا مي‌كنند. اما با پيش‌بيني خود روندها و رويدادها، به ندرت مي‌توان نسبت به استراتژي اقيانوس آبي شناخت حاصل كرد. در عوض استراتژي‌هاي اقيانوس آبي، با حركت از بينش و چشم‌انداز كسب و كار به شيوه‌اي كه روندها ارزش قابل ارائه به مشتريان را تغيير داده و بر مدل كسب و كار شركت اثر مي‌گذارند، به وجود مي‌آيند.
اسلاید 40: 40براي ارزيابي و بررسي روندها در سراسر زمان، سه اصل حياتي وجود دارد. براي شكل‌گيري بنيان يك استراتژي اقيانوس آبي، روندها بايد برابر كسب و كار شما قطعي باشند، آنها بايد تغييرناپذير (برگشت‌ناپذير) باشند و يك خط سير واضح داشته باشند. با تشخيص روندي سازگار با سه ويژگي قطعي بودن، تغييرناپذير بودن و در يك خط توسعه واضح قرار داشتن، شما خواهيد توانست تا به فراسوي زمان نظرافكنده و از خود بپرسيد: اگر اين روند به سرانجام منطقي خود برسد، بازار چگونه خواهد بود؟ سي ان. ان با مشاهده روند رو به رشد و قطعي كه به سمت جهاني شدن مشاهده كرد( تشخیص روند )، اولين شبكه بلادرنگ اخبار جهاني 24 ساعته را خلق(تغییر شیوه گزارش اخباربه تمام مدت شبانه روز ) كرد.
اسلاید 41: 41
نقد و بررسی ها
هیچ نظری برای این پاورپوینت نوشته نشده است.