صفحه 1:
صفحه 2:
(OT niin
(Management)ziv2__
فرآیند انجام کارها پبطور اثربخش و کارا
پیوسیله دیگران
(0 (1۰
صفحه 3:
صفحه 4:
استراتژيك
(Strategic
)
عمليّاتي
(Operatio
nal)
كلي يا جبت دار
(Direction
al)
تفصيلي يا خاص
(Specific)
جاري
(Standing)
صفحه 5:
انواع برنامه براساس سطوح سازماني
(Strategic) Ss 35\ 50
عبارتاستاز, تعیین اهداف بلندمّت و حیاتی سازمان و طریقه نیل به آن, با توجه به
عوامل محیطی و با درنظر گرفتن آینده سازمان
(Tactical), 5.356)
عبار تاستاز, اتخاذ تصمیمهای کوتاه منّت برای حداکشر بهرهوری از منابع
موجود باتوجه به تحوّلات محیط SEH Ee OA وسايال
(۷/6305) لازم برای تحقق اهداف استراتژیک مشخص میشود و لین
کار سبب هماهنگی واحدهای سازمانی میگردد
در اين حالت تلاش جهت حصول به بهترین نتایج است (اثربخشی)
(Operational) عملياتى
عبارتاستاز: تعيين عمليات (فعاليّتهاى) لازم جهت نیلبه اهداف استراتژیک ازطريق
blog (تاکتیکهای) تعیینشده
ر اين حالت تلاش جهت بهتر انجام دادن کارها میباشد (کارآیی)
صفحه 6:
ویژگیهای برنامهراهبردی
راسل ای کاف ویژگیهای برنامهریزی راهبردی را چنین تعریف میکند:
۱ به دور از جزئیات
¥ سراسرسازمانی
۴ به دور از اجرا
*_ راهبرد قاعده کلان مرحلهمند تصمیم برای سراسر سازمان
راهبرد از کلیتر کردن قواعد جزئی به کمک تلفیق و دستهبندی حاصل
میشود.
* _راهبرد يا از جزئیات حاصل میشود و یا از کلیات (چشمانداز)
قاعدهای که برای همه مراحل مراحل مصداق دارد راهبرداست و قاعدهای
که فقط در یک مرحله مصداق دارد سیاست است .
کاستیها. قوتها؛تهدیدات و فرصتها مصادیق جزئی هستند که با تلفیق
آنها میتوان به سياستها و راهبردها رسید.
صفحه 7:
عبارت است از تهية برنامه متناسب برای تطبیق قابلیتهای درونی با شرایط ویژهٌ محیطی و
ابی قابلیتهای درونی یا
قابلیت تعیین چگونگی (PLAN soli به اقدام (68/010) را ندارد و بهتنهایی. سبب ایجاا
شکاف میان استراتژی تعیین شده و نتایج بدست آمده میشود
ای سازمانی کار آفرینانه و رهبری به برنامهریزی استراتژیک همان مدیریت
اتژیک میباشد
صفحه 8:
ويژگيهاي برنامهريزي استراتايك
به تاثير عوامل خارجى توجه ميكند
آیندهنگر است
توعی برنامك بلندمتت انست؛
مدیریت عالی مسئول آن میباشد
اساسی برای تمامی برنامههای دیگر در سطوح سازمانی را ترسیم میکند
وجب هدایت تمامی سازمان میشود
بهعلت تجسم بهتر و دقیق آینده. امکان رسیدن بهاهداف بیشتر است
بدون برنامهریزی عملیاتی قابل اجرا نمیباشد
در واقع برنامهریزی استراتژیک به دو سوال پاسخ میدهد
0 چه باید بکلیم گس اهداف6 چگونه باید انجام دهیمچسس> استراتزي
صفحه 9:
تحلیل, شناخت و هدفگذاري(9 5611/07 60۵1)
تدوین استراتژي(2/00 ۲۵۳۱۵۷۱۵ (Strategy
اجراي استراتزي(/[© 511316
(Implementation
(Evaluation & Control) iS 9 ارزشيابي
صفحه 10:
تدوین استراتزي
صفحه 11:
le
اقدام و
اجرای استراتژی
hovered ود وی
درصورت نیاز ۱۶ در صورت نیاز
گام سوم کرد
تهیه و تدوین
استراتزى 5
ار هد ف گذاری
به اهداف
oe
بازنگری در
صورت نیاز
|
بازنگری در
صورت نیاز
صفحه 12:
۱۳۳
ارزيابى وشعيت دافلى و قارهى,
انيه جشم انراز
فظ مشي اصلى سازمان.
اغراف
اهرااف ویژه
انراز هگیری عمللرر
تعيين شافس هاى عمكلرر
SAG azul
تروین و ابرای استراتژی ها
شافص های نقارت وگنترل عمللرر
صفحه 13:
ف رآيند مديريت استراتزوك Strategic Management Process
Stakholders CEO
-SWOT
Operational Strategy
5
1
T
۱
1
1
i
E,MO™* New life cycle
Staltegic Management Process
ZOMalavi
صفحه 14:
صفحه 15:
تحلیل» شناخت و هدنگذاري
(Goal Setting)
صفحه 16:
تجزیه و تحلیل وضع موجود
شناخت مسائل استراتژيکي
شناخت عوامل محيطي
شناخت فرصتها و تبديدهاي محيطي
شناخت نقاط قوّت و ضعف دروني
تجزيه و تحليل فرصتها و تبديدهاي محيطي و نقاط قوّت و ضعف
(SWOT Analysis),39)3
ارزيابي مجدد مأموریت و اهداف
تنظیم گزينياي مختلف استراتژي
صفحه 17:
ذجنفمچ( ۳5 512161<016)
دء گروهیا سازمان که میتولند بر سازمان تاثیر گذارد ویا از تن
تاثیر بپذیرد و علاوه بر اینکه در فرایند مدیریت استراتژيك
میبايستي علائق آنها در نظر گرفته شود. در فرایند برنامبريزي
اتژيك نیز میبایستی مشار کت داشته باشد
AS;
صفحه 18:
شناساتی مشتریان و نیازهای آنها
:به سئوالات ذیل پاسخ دهید
جه ک سانیخدماتوا مصرفیا دوبافتمیک نند؟ De
چه کسلنیاز عملکرد سامانسود میسرند؟ 1 داخلیو خارجی -2
مشتریانخارج سانمانچه کسانیهستند؟ -3
مشتربانداخلسازمانچه کسانیهستند؟ -4
عملکرد مناسبسازماناز نظر مشتریانچیسگل دلخلیو خارجی -5
آيا سايما زسيكرووجود دارد كه نياز مشتريازرا يفع كند؟ -6
صفحه 19:
چشمانداز(۷25/0۳0)
رد جشمانداز يعني آنجه که در آرزوي دستیافتن به آن میباشیم.
شمانداز حالت آرماني داشته و کي نمیباشد و به سوال زیر پاسخ میدهد:
آنچه میخواهیم بشویم؟
بیان آن بايستي سه موضوع در نظر گرفته شود:
اده, کوتاه و بهيادماندني باشد.
یمور cont حفظ و ارتقاي سطح سلامت مردم استان حرم وجا soe . دانشگاه د علوم 535
درماني آ-غ ب رآناست. در 10 a
صفحه 20:
چشمانداز استراتژیک مع
2 Obre us er oy
. نقشه راه آینده سازمان . دورنمای همه جانبه و کسترده سازمان است +
تمرکز ما در مورد آینده تکنولویٍی » محصول . مشتریان و امور مهم چه خواه
بود ؟
1 شرکت در کجا قرار خواهد کرفت +
# تصویری است از آینده سازمان
صفحه 21:
EE LA © ٠
OTM © |
صفحه 22:
EE LA © ٠
Which way I ought to go from here?
hat depends(1) on where you want to get to
Lewis carroll
از اینجا به کجا میخواهم بروم؟
بستكي دارد که به کجا ميخواهي برسي
(0 (1۰
صفحه 23:
VISION دورنما
رسالت دورنما
ثابت قابل تغییر
صفحه 24:
.خلاصه
۲.قابل درک. ساده و روشن
۳.الهام بخش و چالشی. آرمانی و ترغیب کننده ۴.برای
مشتریان قابل باور
۵. در راستای رسالت
۶نقطه تفاهم مشتریان
۷.قابل انعطا ف
۸توصیف کننده خدمات آینده
صفحه 25:
:نحوه تهیه چشم انداز
نگرش عمیق اعضا بیان شود:
۱- سازمان در آینده بدنبال چیست؟
۲- سازمان چه تصمیماتی در آبنده دارد؟
۳- آینده مطلوب سازمان چیست؟
۴- چه تصویری نسبت به مشتریان دارید؟
۵- کیفیت زندگی مشتریان چگونه ارتقا می یابد؟
۶- بزرگترین فرصت ها چیست؟
صفحه 26:
ODissivd ماموریت
2 Oho we we und whol we do
چه کاری را انجام میدهیم و فلسفه وجودی ما چیست ؟
. وضعیت حاضر کسب و کار شر کت را تشریح می کند
عمدتاً بر روی قابلیت های حاضر » مشتریان و فعالیت ها تم رکز دارند .
Otsion : ai 9 معط() عصاره جهت گیریهای سازمان هستند و
مانداز بر آینده و ماموریت به حال حاضر شرکت تمرکز دارد .
صفحه 27:
(Mission), yok Sa,
رسالت يا مأموريّت معرّف علّت وجودى سازمان ميباشد و به دو سوال زير پاسخ میدهد:
جه خواهيم كرد؟
بيانية مأموريّت( 114 ©177 ©5128 017[أ01[55)
در واقع بيانية مأموريّت مشروعيّت ايجاد و ادامة حيات سازمان را تبيين ميكند
مثلاً مأموريّت سازمانهاى بهداشتى و درمانى. حفظ و ارتقا وضع سلامت جامعه ميباشد
بسانبه ما
بیان زمینة فقالیت
بیات اهداف اصلی
ان ارزشهار ۷2/465) . باورها و نگرش (فلسفة سازمانی)
صفحه 28:
رسالت يا مأمو ريت (ادامه)
pot ييفنية مأموريت
+4 مشتريان ob نقطينظرات درارتباط با رشد و توسعة كشور
#4 خدمات یا محصولات 4 قلسفة سازماني
+ محدودة جغرافيايي 4 نقاط قوي دروني
4 فنآوري + علاقة ذينفعها
Se at a Sei بيانية
صفحه 29:
O1G610O0 alu,
بیانیه جامع و مختصر از اهداف سازمان
ند عینی تلاش سازمان)
ضرورت تهیه:
۱- تدوین مقاصد مهم. روشن و مرتبط.
۳- تبیین چارچوب hol برنامه ریزی.
۳- متعهد ساختن کارکنان به تحقق اهداف.
۴- جلب حمایت افراد خارج سازمان.
صفحه 30:
ایجاد گرایش یکسان در تمام سازمان
ایجاد تغاهم در ارتباط با ايدهباي
سازمان
منبع الهبامي در ارتباط با فعاليّتهاي
روزمره
عامل هدايتي 9 گرايشي کار کنان در
راستاي اهداف
صفحه 31:
یک بیانیه ماموربت پاسخگوبی این سوال است
:كه
دانشكده .برنامه ها يا برنامه هاى فرعى براى جه
جيز و جه كسى كار مى كنند.مى يردازد
وخلاصه اى قابل درك از اهداف
دانشكده .برنامه ها يا برنامه هاى فرعى مى
dle
صفحه 32:
محبط کلان (5857):
Political) pow عوامل
(Economic)ssvaiil عوامل
عوامل اجتماعي(50»121)
(Te ‘echnological) فنآوري
صفحه 33:
شناخت محيطهاي سازهاني (اداه)
براى شناخت محيطهاى سازمانى ابتدا عوامل مربوطه شناسائى ميشوند
مثلاً عوامل سياسى ميتواند شامل موارد زير باشد
قوانين حمايتكدنده
قوانين كار
ارتباط با ساير كشورها
سيس جمع تعداد عوامل نيز مشخص ميشود. در مثال بالا جمع عوامل سياسى ؟ ميباشد
مجموع عوامل محيط كلان(857©) و رقابتى بهعنوان؛ Nye
Environment) Jo.»
مجموع عوامل محیط داخلی بهعنوان منابع(6501/۳665/) در نظر گرفته میشود
صفحه 34:
ارزیا ۱
میّمترین قسمت برنامپريزي استراتژيك بوده و به عواملي تأكيد دارد
ظیور و بروز آنبا در اختیار سازمان و مدیریت نمیباشد
أذ
(Scanning)s Sing. 2322
(Trail) px)
(Forecasting) juin
(Monitoring) »
صفحه 35:
ابعاد بررسی عوامل داخلی سازمان
سیستم
اطلاعاني 3
صفحه 36:
۸5565516۲۲ ۷/۷۵۵1
SWOT
Weaknesses
Possible Pitfalls
* Needs to be
Analytical and
Specific
* Be honest
>
Internal Assessment:
Organizational assets,
resources, people, culture,
systems, partnerships,
suppliers, .. .
Exvernar Assessment:
Marketplace, competitor's,
social trends, technology,
regulatory environment,
economic cycles .
Good Points
* Easy to
Understand
* Apply at any
organizational
صفحه 37:
تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی
Cxtercd Pastor Cuchmtion (BPE)
الف - نگارش ۵ فرصت و ۵ تهدید بر اساس میزان واولویت تعیین شده
(مجموعا ۱۰ عامل)
ب- تعیین ضریب
(مجموع ۱۰۰ برای کل عوامل خارجی)
ج - محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل خارجی بر اساس وضعیت موجود
(۱- بی تائیر ۲- تاثیر کم. ۳- تاثیر متوسط.۴- تاثیر زیاد)
د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل خارجی
(رتبه « ضریب +۱۰۰
هم محاسبه امتیاز عوامل خارجی
(مجموع نمرات نهانی)
صفحه 38:
صفحه 39:
اتژي جاري. فرهنگ سازماني نقش 9 (Process)=s3jyole
(Output)s Sos
از بالا به پائین اطلاعات موجود کمتر میشود و استفاده از نظرات
ذینفعبا در این مورد کمککننده خواهد بود
نقاطقوّتي که نشاندهندة میارت خاص باشند و لبة تیز رقابست
سازمان را تعیین کنضد شايستگي بارز(2۳0>2/0۳0 05
6 مينامند 1
صفحه 40:
:شناسائی نقاط ضعف و قوت
ظرفیت و توان فعلی مجموعه چیست؟
نقاط قوت سازمان را نام ببرید و چگونه میتوان آنها را تقویت کرد؟
نقاط ضعف سازمان را نام ببرید و چگونه میتوان آنها را رفع کرد؟
موانع تامین نیاز وانتظارات مشتریان چیست؟
صفحه 41:
:شناسائی نحوه عملکرد سازمان در گذشته
آيا سازمان پاسخگو نیاز گروه هدف بوده است؟
آیا خدمات به نحو مناسب ارائه شده است؟
Ol asi LT تاثیر گذار در سازمان اتفاق افتاده است؟
در حال حاضر در رکود هستیم یا در پیشرفت؟(دلایل)
در برنامه توسعه کشور دارای چه سهمی هستیم؟
صفحه 42:
+ شناسائی غملکرد فعلی ساژمان
فعالیتهای در دست اقدام Scum
فعالیتهای مکمل و متضاد کدام است؟
آیا نیازی به تداوم فعالیتها میباشد؟
نگرش جامعه به عملکرد سازمان
صفحه 43:
تهیه ماتربس ارزبابی عوامل داخلی
(1f@) تم ۱
الف - نگارش ۵ نقطه قوت و ۵ نقطه ضعف براساس میزان و الووبت نعیین شده
(مجموعا ٠١ عامل)
ميدن سر
(مجموع ۱۰۰ بسولیک (عولم(هخلی)
اج - محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل داخلی بر اساس وضعیت فعلی
(بیتاثیر ۲- تلثیر کم ۳- تلثیر متوسط ۴- تلثیر (D> oh
د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل داخلی
(یتبه « ضریب۱۰۰ )
ه محاسبه امتیاز عوامل داخلی
(مجموع نمرلتفهائي)
صفحه 44:
ماتریس ارزیابی عوامل د
ارزیابی عوامل داخلی 1۴
صفحه 45:
Strength
:قوت
Greaghs vac be taugble: Lad nsewers,
stributod cho’, very high quuliy product, exceledt
صفحه 46:
صفحه 47:
: نقاط ضعفو6 655 616۳ ۱۷۷
Grwe wedwesses Ue ات که روا رم pour
سس
Opukuesses thie: Gud leadership,
cashed workboros, kePPoed resources,
ور choca, ماوت ال kok
9 ام ام
صفحه 48:
:تهدیدلنو] ۲۱۲۵"
21١ دا — Okdeups vo outay he oryrzaica,
یه و مه
Needs van toe a wide vodye — bal prose
voverng, shPts tt comer behavior, subsite
رنه ای
جا اجاج بجاح chant) or جا یی سا بو
صصط
Vhe wore woud pou we to dealPyicy hreds,
the beter postica pou ure Por dedtoy wits he
“oudden ripples” oP change
صفحه 49:
تهيه ماتريس توز TPOOG
با کمک ماتریس توز (۲0۵۷۷5) و وضعیت سازمان(1]8). استراتژی ها را
مشخص نمائید.
- ماتریس توز (۲60۷۷5) چهار نمونه استراتژی را به ما پیشنهاد میکند:
- 0): عالی ترین وضعیت است و میتوان با استفاده از نقاط قوت
و فرصت ها سهم سازمان را در بازار افزایش داد.
00-7 : باید نقاط ضعف را کاهش داد واز فرصت ها بهره لازم برد
مانند انتخاب تکنولوژی جدید.
۳-۳/) :از نقاط قوت استفاده کرده واز تهدیدها دوری کنید.
07-۴ : هدف کاهش نقاط ضعف و تهدیدها در حداکثر زمان ممکن است و
وضعیت بسیار وخیم میباشد پس باید دنبال انحلال . ادغام. کاهش
عملیات و ... باشیم.
صفحه 50:
و فرصتهای
ورزش قهرمانی کشور
صفحه 51:
مسابقات 5
Se
*ققدان برنامه کلان براي ساماندهي مسابقات داخلي
*عدم ارتباط میان انواع مسابقات داخلي کشور
ورزشکار
*مشارکت کم جامعه در ورزش قهرماني (اندك بودن جمعیت ورزش قهرماني)
*اندك بودن تعداد ورزشکاران شرکت کننده در بازيهاي المپيك و آسيايي
هم
* وضعيت نسبتاً نامناسب كسب مدال طلا در بازيهاي المپيك
*عدم توفيق در كسب مدال در رشتههاي نيمي در بأزيهاي العبيك و مسابقات جهاني
*جايكاه نامناسب كشور در بازيهاي المبيك و أسيابي
* فقدان معيارهاي اوليتبندي رشتههاي ورزشي
*ضعف فرهنگي ورزش قهرماني در کشور
*كمبود منابع مالي عمده نهادهاي ورزش قهرماني
فقدان اطلاعات به روز در مورد ورزشکا
صفحه 52:
استعداد بایی
ف قنلنبرح ی کپارچه: لجیلیوو سا خترم ند لستعدایابی >
فعل ان بومنآموزشو پرورشدر لمرلستعدادیلبی -
ضعنلمكناتو تجهيزلت اسه تعدادیلبی-
كسترهه نبومزمرلكز استعداديلبىدر كشور -
عدم توجه به ورزشمدایسبه عنولنپلیه ورزشقهرملنی-
فسقدلنمولکز پسرویشورزشکارلن نو جولنمداس ور زشی -
فقلنسظام و شیوماجولییصسحیح بسولی پرویشورزشکار -
سپملند کب اشگاه هاوورزشیدر ورزشقسهرمانک ور توسعه نسیافتگی -
باشگاه هایورزشی
د
صفحه 53:
موفقیت نسبی در برخی رشته های انفرادی در
مسابقات برون مرزی
وضعیت نسبتاً مناسب در كسب مدال هاى نقره و
برنز در مسابقات المییک
صفحه 54:
وجود محدوهیتهایستنوع بسولیمیزبانیورزشدر کشور -1
عدم تسملیلسخشخصوصبه سرملیه گنایودر ورزش -2
یشد و تسوسعه ورزشقهرمانیدر کسشور منطقه و جهان-3
رشد طبقه متوسطدر لکثر جولمع آسیلیی-4
نامناسیس ود تسظام مد بریتههلتی-5
تسعدد و تاغل زسهادهایسیاسنگنار در کشور -6
صفحه 55:
۱- جوان بودن جمعيت
۲- افزایش تعداد کمی رسانه های گروهی ورزش که عمدتا در زمینه ورزش
قهرمانی فعالیت می کنند
۳- افزايش حجم برنامه های تلویزیونی و رادیوئی ورزشی در زمینه ورزش
قهرمانی
۴- وجود رسانه های خبری جدید و مدون از جمله اینترنت در ورزش قهرمانی
۵- حضور مستعر خبرنگاران و افزایش نقش نظارتی جامعه در ورزش قهرمانی
۶- افزایش معلومات و آگاهی مردم نسبت به ورزش قهرمانی
۷- رشد و توسعه فناوری های نو به خصوص فناوری اطلاعات و ارتباطات
۸- توجه مسوولین کشور به ورزش قهرمانی
صفحه 56:
تهیه ماتریس داخلی و خارجی
Internal External (IE)
wo 50
صفحه 57:
نمودار تجزیه و تحلیل SWOT
0 tor Be)
Opportunity
خانه یکم: استراتژی
استراتژی تنوع را | استراتژی دفاعی را
توصیه می کند پیشنهاد می دهند
صفحه 58:
صفحه 59:
A strategy isa
commitment
(1) to undertake(2)one
set Of actions rather
than another.
استراتژي عبارت از تعهداتي که به عهده
گرفته مي شود تا يكي پس از ديگري
به اجرا در آید
ples عهدم گرفتن1
صفحه 60:
صفحه 61:
Without a strategy the
organization is like a
ship without a rudder
(1).
حدس اكد کت او
صفحه 62:
در ارتباط با چشمانداز میباشند
با تطابق با محیط سروکار دارند
با ساز گاري فعالّنیا با منابع سروکار دارند
برمنابع سازمان تاثیرات عمده دارند
پر تصمیمات عملياتي تاثیر دارند
تحت تاثیر انتظارات و ارزشاي افراد قدرتمند میباشند
بر جيتگيري درازمت سازمان تاثیر میگذارند
Bayle پیچیده دارند
صفحه 63:
4 5
Strategy)
(Formulation
a لا
قوصيف ساز مان د رآينده و جضمانداز موفقيت : درصورت اجراي
استراتزي انتخابي
صفحه 64:
استراتژياي رشد يا تباجمي(6 01۴5/۷ 0۳ 60۷۷
(Strategies
(Stability Strategies)=U3 استر اتزيداي
Retrenchment or) 23135 b hal استراتژيباي
(Defensive Strategies
(Combination Strategies) 25 p35 su2jilpiwl
صفحه 65:
صفحه 66:
صفحه 67:
چالشهای اساسی مدیریت استراتژیک بیس از مرحله تدوین
در اجراى استراتزى ها نهفته است
اجراى استراتزى مرحله تبديل حرف به عمل است
pee a ane wees pes ee cae ne)
شوند و از دستیابی به اهداف اساسی خود باز می مانند
بسيارى از موارد علت ضعيف بودن استراتزى نيست
صفحه 68:
1۱ ee Cee
[1 ce ba ne ilps per acd
در اثر این شکاف اقدامات عملی و تصمیم كيريهاى
روزمره از جهت كيرى استراتزيك مازمان منفك شده و
3
oe
صفحه 69:
۱
#>فقط ۴۰ سازمان ها بودجه خود را به استرا تژی اتصال میدهند
شاف یس برنامه ریزی استرا دزیی ونودچه بسدی در برخی از سارمان
»> عده ای تصویر آینده را تصوير می کنندوعده ای برنامه سال آتی را می نویسند
هیچ گونه تعاملی بین این دو گروه وجود ندارد
* اجرای استراتژی مستلزم اتصال فرایند بودجه بندی به برنامه ریزی جامع است
صفحه 70:
ماع مربوط به عدم تعهد مديرييت
.7 مديران ارشد كمتر از يك ساعت از وقت خود را درماه به
بحث پیرامون استرا تژی می پردازند
اجرای استراتژی بدون حمایت همه جانبه مدیران ارشد ممکن
نیست
اجرای استراتژی باید دغدغه اصلی مدیران ارشد باشد
صفحه 71:
JSP yes pte a bya مان
فقط ۲۵ مدیران منافع خود در پیوند با اجرای استراتژی می
یابند
4< همه کارکنان باید منافع و سرنوشت خود را در گرو اجرای
استراتژی بدانند
»> طراحی و اجرای نظام های جبران خدمت متصل به معیار های
ارزیابی استراتژی . سازوکار مناسبی برای ایجاد همسویی
کارکنان با استراتژی می باشد
صفحه 72:
مازع مربوط به غدمراتتقا ل استرا نزى
فقط هي كاركنان استرا تؤى را مى ings
كاركنان يك سازمان بايد استراتزى را درك كنند تا
بتوانند آن را اجرا كنند
کلید موفقییت اجرای استراتژی انتقال آن به همه افراد
سازمان است
صفحه 73:
مازع مربوط به غدمراتتقا ل استرا نزى
فقط هي كاركنان استرا تؤى را مى ings
كاركنان يك سازمان بايد استراتزى را درك كنند تا
بتوانند آن را اجرا كنند
کلید موفقییت اجرای استراتژی انتقال آن به همه افراد
سازمان است
صفحه 74:
اه استراتزي
اجر ی
صفحه 75:
او انبعام استرا تژی
ای خوب استراتژیها مستلزم ایجاد هماهنگی بین امور مختلف است . مهارت ها و امکانات مورد نیاز مدیر:
ردن و اجرای استراتژی عبارتند از :
توانمند سازی سازمان به منظور هدایت موفقیت آمیز استراتژی
صفحه 76:
ن برنامة
از انتخاب استراتژي اصلي سازمان. استراتژي
مزبوربهيك طرح عمليلتي ترجمه میشود (شامل
اهداف ages طرح. تخصیص مناپع؛ و بودجه)
ضمناً خطمشي روشیا و مقررات (برناميهاي جاري)
نیز تدوین میشود و سازماندهي و مسائل
انگیزش کارکنان و اتخاذ سبك رهبري مناسب نیز
در نظر گرفنه میشود
صفحه 77:
تام ری ae انی
(Operational P! 1g)
و تعیین مراحل و توالي فقالّتاي لازم براي تأمین اهداف
استراتژيك از طریق وسایل (تاکتیکها/ پيتفكيك زمان, هزینه.
نيروي انساني لازم. برنامپريزي عملياتي نامیده میشود
(5831101119): مربوط به اهداف تكراري و روزمره
ف با مداخلهای ) :(Single-Use or Interventional
مربوط به اهداف استلنايي, غيرتكراري. مانند طرحا
(Projects)
صفحه 78:
تجزیه و تحلیل وضعیت موجود منطقه
ین اهداف برنامه
om طرق نيل (استراتزيها) به اهداف برنامه
oie فعاليْتهاي لازم براي هر استراتژي
ليان شرح تفصيلي 2% SES
ن شیوه پایش و ارزشيايي برنامه
صفحه 79:
تح يه و 3
ن دادهپا و اطلاعات مورد لزوم
وري دادهباي مورد لازم
we ui years 1
2 بررسيباي مقطي (ل[ 45910110
أجزيه و تحليل دادهبا ببمنظور ببدست آوردن اطلاعات
لازم (شاخصیا)
ايسة اطلاعات فوق با اطلاعات يك سطح بالاتر پیمنظور
تعیین مشکلات منطقه
يقبندي مشكلات
صفحه 80:
(Goals or Main Objectives,
جه به مشكلات اولويّتدار منطقه و مأموريت سازمان: ببصورت
و جبتدار بیان میشود AT pat كلي:
اي تشکیل دهنده هدف کلي را پبصورت مشخص و قابل
7 سود بدين وسیله برنامه a ge
صفحه 81:
مسیر و جهت حرکت واحد يا سازمانر! مشخص میکتد
جب تم رکز تلاشها و هماهنگي فقالیٍنها میگردد
صمیمات را رهنمون ميشود
بب ایجاد انگیزه براي اجراي عملیات (برنامه؛ میشود
رزشيابي برنامه را ممکن میسازد
صفحه 82:
مسیر و جهت حرکت واحد يا سازمانر! مشخص میکتد
جب تم رکز تلاشها و هماهنگي فقالیٍنها میگردد
صمیمات را رهنمون ميشود
بب ایجاد انگیزه براي اجراي عملیات (برنامه؛ میشود
رزشيابي برنامه را ممکن میسازد
صفحه 83:
که در تعبین اهداف scale aoe
۵ارنظر داشتن عوامل موثر بر بروز مشکلات منطقه
جه به شرایط محيطي, منابع داخلي و آینده
بجه به واقعیّات (نعیین اهداف دستيافتني)
مُي کردن اهداف (شامل فعل کفياستاندارد و ضابطه)
ارنظر داشتتن ماقصد و چشمانداز بابي (مقوله سلامت)
صفحه 84:
قابل اندازهگيري باشند ۲۵0/6اعدع)
دستيافتني باشند ((Attainable
مرتبط با هدف کلي باشند (Relevant
داراي زمان مشخص باشند (Time-bounded
: پنطور کلي
pbb SMART sb poboid! وداف
صفحه 85:
(Strategies) ستعببإستيلتزيها
تراتژي يعني تعیین طریق ۷ روش رسیدان به اهداف
اي تعیین استراتژیا میتوان از عوامل موّثر بر ایجاد اهداف
اختصاصي استفاده نمود (با استفاده از شبکه علت)
استراتژيباي انتخابي نیز همانند اهداف. جبت انتخاب
ميبايستي اولويّتبندي شوند
استرآنزیما برخلاف اهیاف حالت کمی ندارند
صفحه 86:
(Activities) (gita.§ si.
ف از برنامبريزي تبدیل اهداف )4 Sablye UST
براساس سیاستیا: دستورالعملیا؛ مقررات و آئیننامپییا صورت
sults ارائه انواع خدمات بيداشتي, تدارك وسایل و داروها:
ی بر واحدهاي تابعه )
>
فقالتباي جاري در بخش جدول تفصيلي به فقاليّتباي مداخلهاي اضافه
میشوند
صفحه 87:
صفحه 88:
(lime Table) gail جدوك زماذ
نترین و متداولترین جدول زمانبددي مورد استفاده جدول گلذت میباشد
که قدمت آن به يك قرن میرسد
ول گادت يك ابزار سودمند مدیرتّنی براي من و کنترل hak)
(agate میباشد که ترتیب SUITES silo) پيشبيني (برنامپريزي) شده
و فعاليّتباي انجامكرفته را ع ميدهد
إل كلدت يك نمودار است كه زمان در محور 1 فعَالِيّتا در
ee a قرار کرفلهاند 7۳
تونيباي نمودار نشاندهندة نتيجة کار در يك مت معین است
اي تهية تمودار گانت ابتدا کلية فعاليّتباي هر استراتژي لیست شده.
سپس موعد و مت زمان هر فقالیّت پيشبيني میشود و براساس تقدَّم
aged جدول كانت رسم میگردد
oP ا we USES «alr که عملاً وم سم گرفتباند نیز در جدول براي
ایسه (پایش) و انجام اقدآمات اصلاحي, مشخص میشوند
صفحه 89:
فعٌّليّتيكه ميبايسترإنجام شود X
فقالّتي که انجام شدهاست
صفحه 90:
ارزشيابي و کنترل
(Evaluation & Control
صفحه 91:
4 ۰ کش j
(Evaluation & Control)
قعريف
انطباق نتایچ با اهداف برنامه و اقدامات اصلاحي درصورت لزوم
در اجرا برنامه (از ۷/0۸ ا۸0)
(Structure) ,U\us
(System) pias
(Behavior) j6)
بدون تعیین استراتژي نباید در “Co سیستم و رفتار تفییر ایچاد
صفحه 92:
ارزشيابي (8۷۵1۵010)
سنجش میزان تحقق اهداف (اختصاصي)
بايش ( © 110117801711
انطباق فغالیّتياي درحال اجرا با استانداردهاي برنامه
بايش كهية بدترين ابزار آن جدول كانت ميباشد
يش كيفي: مقوله بسيار ميمي ميباشد كه خود مجال
صفحه 93:
| Procest-Dutput-Outcom¢dmpact
Input
صفحه 94:
صفحه 95:
او انبعام استرا تژی
ای خوب استراتژیها مستلزم ایجاد هماهنگی بین امور مختلف است . مهارت ها و امکانات مورد نیاز مدیر:
ردن و اجرای استراتژی عبارتند از :
توانمند سازی سازمان به منظور هدایت موفقیت آمیز استراتژی
صفحه 96:
Why We Fail #1
را
صفحه 97:
صفحه 98:
بات سر 89).
كعد كم
موزل
صفحه 99:
صفحه 100:
THE EXTENT OF THE TASK
ورس
هرت ۱2۱۶
سس
۷ را earls
ودره اه موب Leagues and Competitions
۳ Tad
acter
صفحه 101:
