استراتژیک مدیریت (فرد آر. دیوید)

استراتژیک مدیریت (فرد آر. دیوید)

اسلاید 1: مديريت استراتژيكارائه : دكتر احمد ورزشكارمنبع : مديريت استراتژيك فرد آر. ديويد

اسلاید 2:

اسلاید 3: مقدمهتجزيه و تحليل مورديعناوين تجزيه و تحليل موردي در سياست‏هاي بازرگانيرهنمودهايي براي تهيه تجزيه و تحليل مورديتهيه يك مورد براي بحث در كلاستهيه يك مورد به صورت كتبيارائه يك مورد به صورت شفاهيباشگاه مديريت استراتژيكپنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل موردي

اسلاید 4: تجزيه و تحليل موردي در سياست‏هاي بازرگانيدر تجزيه و تحليل موردي سياست بازرگاني وضع داخلي و خارجي سازمان شرح داده مي‏شود و دربارة مأموريت ، استراتژي‌‏ها ، هدف‏هاي بلند مدت و سياست‏ها مسأله‏هايي مطرح مي‏گردد.

اسلاید 5: مراحلي كه در تجزيه و تحليل موردي جامع و كتبي بايد انجام داد : مرحله 1شناسايي مأموريت ، اهداف و استراتژي‏هاي كنوني شركت.مرحله 2تدوين بيانيه مأموريت سازمان.مرحله 3شناسايي فرصت‏ها و تهديدات خارجي سازمان.مرحله 4تهية ماتريس بررسي رقابت (CPM).مرحله 5تهية ماتريس ارزيابي عوامل خارجي سازمان (EFE).مرحله 6شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان.مرحله 7تهية ماتريس ارزيابي عوامل داخلي سازمان (IFE).مرحله 8تهية ماتريس تهديدات ، فرصت‏ها ، نقاط ضعف و نقاط قوت (TOWS) ، ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك (SPACE) ، ماتريس گروه مشاوران بستن (BCG) ، ماتريس داخلي و خارجي (IE) ، ماتريس استراتژي اصلي ، ماتريس برنامه‏ريزي استراتژي كمي (QSPM) . مزايا و معايب هر يك از گزينه‏هاي استراتژيك ا برشماريد.مرحله 9تعيين هدف‏هاي بلند مدت و ارائه استراتژي‏هاي خاص. بايد هزينه پيشنهادها مشخص شود. براي هر سال مورد نظر ، اقلام هزينه روشن باشند. استراتژي‏هاي پيشنهادي با استراتژي‏هاي واقعي برنامه‏ريزي شده به وسيله شركت مقايسه شوند.مرحله 10بايد شيوه اجراي استراتژي‏هاي پيشنهادي و نتايج مورد انتظار مشخص شوند. با توجه به صورت‏هاي مالي پيش‏بيني شده بايد نسبت‏هاي ذيربط را محاسبه كرد. يك دستورالعمل اجرايي و زمان‏بندي شده تهيه نمود.مرحله 11هرف‏هاي سالانه و سياست‏ها را مشخص كرد.مرحله12براي بررسي و ارزيابي استراتژي ارائه شده رويه‏هايي را ارائه نمود.

اسلاید 6: پنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل مورديبايد تجزيه و تحليل موردي و ارائه آن را به عنوان يك محصول مورد توجه قرار داد به‏گونه‏اي كه يك مزيت رقابتي آن را از تجزيه و تحليل موردي ساير دانشجويان متمايز و ممتاز نمايد.بايد مدت‏ها پيش از زمان ارائه مطلب آماده بود تا وقت كافي براي انديشيدن و تمرين وجود داشته باشد. مسامحه و تعلل جايز نيست.بايد پيوسته مجموعه‏اي از «چراها» را مطرح ساخت و در مورد مفروضات و آنچه قرار است ابراز گردد پرسشهايي را مطرح نمود و درصدد يافتن پاسخ مناسب برآمد.اگر نتوان ديدگاهي را به خواننده منتقل كرد ، حتي بهترين عقايد هم هيچ فايده‏اي نخواهد داشت. بنابراين ، به هنگام دست يافتن به عقيده‏ها و نظريه‏هاي جديد بايد جهت ارائه هر چه بهتر آنها انديشيد.بايد نسبت به همكلاسي‏ها و افراد موجود در كلاس يك نگرش مثبت داشت. بايد درصدد حل مسائل برآمد و نبايد با آنها ستيز كرد.بايد با ديدگاه استاد هماهنگ بود و به ارزش‏ها و توقعات يا انتظارات وي احترام گذاشت.

اسلاید 7: از آنجا كه درس ساستهاي بازرگاني در زمرة آخزين درس‏هاي تحصيلي مي‏باشد ، در صورت نياز در زمينه‏ها يا رشته‏هاي ديگر بايد از اساتيد مختلف كمك گرفت.امكان دارد ساير دانشجويان در زمينه‏هاي عملي و اجرايي از تواناييهاي خاص برخوردار باشند كه بتوانند نقاط ضعف شما را از بين ببرند. بنا براين ، يك روحيه همكاري بوجود آوريد تا در گروه رقابت سازنده بوجود آيد.موردي را كه مي‏خواهيد به كلاس ارائه كنيد چندين بار بخوانيد تا مبادا چيزي از قلم افتاده باشد.هنگامي كه به عنوان يك گروه يك تجزيه و تحليل موردي تهيه مي‏كنيد ، به صورت چند تيم جداگانه درآييد تا هر تيم به مسائل داخلي و خارجي شركت مورد نظر بپردازد. هر تيم بايد گزارش كار خود را به عنوان يك مقاله جداگانه بنويسد و سپس نسخه‏اي از آن را به ساير اعضاي گروه بدهد.در پايان هر نشست گروهي ، تكليف هر يك از گروهها براي نوبت و نشست بعدي تعيين شود.با نشاط و شاداب باشيد.

اسلاید 8: روي نقاط قوت هر يك از اعضاي گروه حساب كنيد ؛ به افراد ، با توجه به نقاط قوتشان كارهايي را واگذار نماييد.براي خود و اعضاي تيم هدفهايي را تعيين نماييد ؛ بودجه تأمين اين هدفها را مشخص كنيد.با كتابخانه دوستي صميمي شويد.روح همكاري و نگرش مثبت را تقويت كنيد و اعضاي گروه را تشويق به مشاركت وتعامل نماييد. در مورد قضاوت درباره اعضاي گروه عجله نكنيد.در سراسر فرايند تجزيه و تحليل موردي خلاق و نوآور باشيد.براي كاركردن آماده باشيد. گاهي ايجاب مي‏كند كه بيش از سهم خود كار كنيد. آن را با آغوشي باز بپذيريد و هر آنچه از دستتان برمي‏آيد انجام دهيد تا موجب حركت هر چه يشتر تيم شود.در موردي كه در دست داريد به گونه‏اي بينديشيد كه گويا در دنياي واقعي در حال رخ دادن است ؛ مبادا تجزيه و تحليل موردي را به يك فرايند مكانيكي تبديل نماييد (آن را تا آن اندازه كوچك كنيد).

اسلاید 9: براي شناسايي نقص‎ها و عيب‏هاي كوچك در تجزيه و تحليل موردي و براي هر چه بهتر آماده شدن جهت پاسخگويي به پرسش‏هايي كه در حين ارائه سخنراني مطرح خواهد شد ، در گروه كسي را تعيين نماييد كه به صورتي فعال نقش ايفا كند تا شما را از همه نقاط ضعف خود آگاه نمايد.وقت زيادي صرف گردهمايي‏ها و نشست‏ها نكنيد ، براي هر نشست دو ساعت وقت كافي است.يكي از هدفهاي تجزيه و تحليل موردي اين است كه افراد را قادر سازد بتوانند با رويارويي با شرايط مبهم و سردرگم بهتر فكر كنند ؛ مبادا مستأصل شويد و بدانيد كه هيچ گاه يك پاسخ به عنوان بهترين پاسخ منحصر به فرد وجود نخواهد داشت.روي ديدگاه‏هاي خود تأكيد كنيد و آن را به گوش شنوندگان برسانيد و سپس آرام بنشينيد. به ديدگاه‏هاي ديگران گوش بدهيد و سعي كنيد سير انديشه آنها را دنبال نماييد ؛ به جريان بحث گروهي توجه كنيد و دقت نماييد كه در چه زماني وقت آن مناسب است كه يك بار ديگر ديدگاه خود را مورد تأييد قرار دهيد. هيچ نيازي نيست كه گفته‏هاي خود را تكرار كنيد ، مگر اينكه جاي ابهامي وجود داشته باشد يا كسي تقاضاي تكرار نمايد.

اسلاید 10: علائم و نشانه‏ها را به جاي علت‏ها نگيريد ؛ خيلي زود به نتيجه نرسيد ؛ به ياد داشته باشيد كه احتمال دارد اطلاعات موجب گمراهي يا تعارض شود و اينكه شايد اين اطلاعات نادرست باشند.براي تهيه برنامه‏هاي خلاق ، با ثبات و معقول از پاي ننشينيد و بكوشيد چنين برنامه‏هايي را تدوين نماييد ؛ خود را در موضع يك استراتژيست قرار دهيد.به هنگام استفاده نمودن از روش‏هاي كمّي براي تجزيه و تحليل داراي اعتمادبه نفس باشيد. اصولا اين روش‏ها بصورت فطري پيچيده و مشكل نمي‏باشند. در سايه تمرين مي‏توانيد به خوبي از عهده آنها برآييد.دقت نماييد كه سبك نگارش شما روان ، سليس و رسا باشد ؛ جمله‏ها دقيق ، كوتاه ، روشن و درست باشند.در صورت امكان باطراوت و شاداب باشيد. گاهي موضوع استيصال‏آور مي‏شود ، ولي در هر جا امكان‏پذير است آن را از حالت كسالت‏آور خارج كنيد. هنوز چند سال طول مي‏كشد تا اينكه شما بعنوان مدير عامل شركت در صحنه عمل نماييد.ماشين‏نويس بايد بسيار حرفه‏اي و از نظر ويراستاري ماهر باشد. هيچ يك از اين كارها را به تنهايي انجام ندهيد.

اسلاید 11: از نظر نگارش و تهيه امور فني از هيچ كوششي فروگذار نكنيد. جدول‏ها ، نمودارها و شكل‏هاي تميز و عالي تهيه كنيد. تصويرها و رنگ‏ها جذاب باشند. مبادا نمودارها و شكل‏ها كثيف و خط‏خورده باشند !هنگامي كه مواردي را بصورت گروهي ارائه مي‏نماييد مبادا تفاوت‏هاي شخصي موجب اختلاف شود. اگر چنين وضعي پيش آيد بايد به علت آن پي‏برد و هرچه زودتر آن را مرتفع نمود.مبادا فراموش كنيد كه هدف آموزش است ؛ در زمينه‏هايي كه آشنايي كمتري داريد ، كند و كاو نماييد.به جزييات توجه زيادي بنماييد.درباره كاربرد پيشنهادهاي ارائه شده به صورت كامل (واقعي) بينديشيد. هميشه نتايج تصميمات روشن نيست. اغلب بر چندين جنبه از عمليات يك شركت اثر مي‏گذارند.هر چه سريع‏تر مطالب را يادداشت كنيد (پيش‏نويس تهيه نماييد).هر چه را كه ساير اعضاي گروه مي‏نويسند ، بخوانيد ، دربارة اين مطالب نظرات خود را (به صورت مكتوب) ارائه نماييد. اين امر باعث مي‏شود كه تمام جنبه‏هاي فرايند تهيه تجزيه و تحليل موردي پربارتر شود.

اسلاید 12: براي چنين پرسشهاي اصولي يا زيربنايي ، مانند چه ، چه‏زماني ، كجا ، چرا و چگونه پاسخ‏هاي مقتضي تهيه نماييد.رمز موفقيت در سازگاري و انعطاف‏پذيري است ؛ خلاق و نوآور باشيد.تنها به بيان نسبت‏ها و ارائه اعداد و ارقام اكتفا نكنيد. بلكه در مورد روندهاي ارائه شده عقايد و نظراتي را ارائه نموده و به نتيجه‏هايي برسيد. درباره اهميت اين اعداد و ارقام براي شركت داد سخن بدهيد.با ارائه داده‏هاي واقعي (هر كجا امكان‏پذير است) گفته‏هاي خود را مستدل نماييد و نوع قضاوت خود را مورد تأييد قرار دهيد.داشتن نظم و ترتيب يك مزيت واقعي است ؛ تجزيه و تحليل موردي شما بايد همانند يك كار تخصصي و حرفه‏اي جلوه كند.تجزيه و تحليل شما بايد (تا آنجا كه ميسراست) مفصل و دقيق باشد.يك تصوير بيش از هزار گفته دارد و يك تصوير خلاق به شما بالاترين نمره را (در كلاس درس) خواهد داد.پيش از ارائه مقاله اجازه بدهيد كس ديگري آن را بخواند و مورد نقد قرار دهد.

اسلاید 13: بر بخش‏هاي «گزينش استرتژي‏ها و اجراي آنها» تأكيد كنيد. يك اشتباه متداول اين است كه در ارائه مقاله وقت بسيار زيادي را صرف بررسي عوامل داخلي و خارجي شركت مورد نظر خود مي‏نمايند. هميشه به ياد داشته باشيد كه اصل قضيه در ارائه مقاله همانا بخش‏هاي مربوط به گزينش استراتژي‏ها و جنبه‏هاي اجرايي آنها مي‏باشد.براي شناسايي اعضاي گروه خود از هيچ نوع كوششي فروگذار نكنيد. اين امر باعث مي‏شود كه در گروه هيچ چيز پنهان نماند و عقايد و نظريه‏ها بهتر رد و بدل شود. براي ايجاد اين روابط وقت و تلاش لازم صرف نماييد.نسبت به كارهاي اعضاي گروه خود انتقادهاي سازنده بنماييد. مباد بحث گروه را تحت‏الشعاع ديدگاه خود قرار دهيد. شنونده خوبي باشيد و در گروه مشاركت فعال بنماييد.از اشتباهات و ضعف‏هاي گذشته درس بگيريد. با توجه به جنبه‏هاي ضعف ديگران در تجزيه و تحليل موردي ارائه مطالب درصدد رفع عيب‏هاي خود برآييد.از روش‏هاي مثبت و كارهاي موفقيت‏آميز همكلاسان درس بگيريد.با ملاحظه ، متكي به نفس ، قابل اعتماد و قابل اعتبار باشيد.

اسلاید 14: بخش اوليك تصوير كليمديريت استراتژيك :

اسلاید 15: فصل 1ماهيت مديريت استراتژيكعناوين مديريت استراتژيك چيست؟اصطلاحات كليدي در مديريت استراتژيكالگوي مديريت استراتژيكمزاياي مديريت استراتژيكاصول اخلاقي و مديريت استراتژيكمقايسه استراتژي‏ها در سازمان‏هاي تجاري و نظاميمورد جامع و تمرين‏هاي تجربي

اسلاید 16: مديريت استراتژيك چيست ؟زماني رؤساي دو شركت در يك صنعت با هم رقابت مي‏كردند. اين دو رئيس تصميم گرفتند كه به دامن طبيعت پناه ببرند ، در آنجا چادر بزنند و دربارة ادغام اغحتمالي دو شركت به بحث بپردازند. اين دو نفر در نقطه‏اي دوردست در دل جنگل‏هاي انبوه چادر زدند. ناگهان متوجه شدند كه يك خرس قهوه‏اي رنگ در برابر آنها روي دو پاي عقب خود ايستاده و خرناس مي‏كشد.اولين رئيس به سرعت يك جفت كفش ورزشي از كيف دستي خود بيرون آورد. دومين رئيس گفت : «جناب ، شما نمي‏توانيد از اين خرس تند تر بدويد.» رئيس اول پاسخ داد : «شايد من نتوانم از اين خرس تندتر بدوم ، ولي ترديدي ندارم كه مي‏توانم تندتر از شما بدوم!» اين داستان تصويري از مفهوم مديريت استراتژيك ارائه مي‏كند.

اسلاید 17: تعريف مديريت استراتژيك :مي‏توان مديريت استراتژيك را بدين‏گونه تعريف كرد : هنر و علم تدوين ، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه‏اي چندگانه كه سازمان را قادر مي‏سازد به هدف‏هاي بلند مدت خود دست يابد.مراحل مديريت استراتژيك :فرايند مديريت استراتژيك در برگيرنده سه مرحله مي‏شود :تدوين استراتژي‏ها اجراي استراتژي‏هاارزيابي استراتژي‏ها

اسلاید 18: مزاياي مديريت استراتژيكامكان عمل به شيوه‏اي خلاق و نوآورداشتن ابتكار عملتوان اعمال نفوذتدوين استراتژي‏هاي مناسب

اسلاید 19: 1234شناخت شرايط محيط و خودمان مشخص شدن هدف ، جهت و شيوه فعاليت مان فراهم شدن مبنايي براي مشاركت سازمان يافته همه بخش ها و اعضاي سازمان در موفقيت آن فراهم شدن امكان ارزيابي مستمر خود مزایای استراتژی5سازمان را برای آینده آماده می سازد

اسلاید 20: واژه هاواصطلاحات

اسلاید 21: چشم انداز عبارتست از ارائه گزاره هایی خردمندانه درباره ی آینده و تفسیر گزاره ها به گونه ای که به عمل آگاهانه و به فرایندهای یادگیری جمعی و نحوه ی پاسخگویی به چالش های آینده ، جهت دهد.چشم اندازتعریف چشم انداز چشم انداز عبارتست از آینده ای واقع گرایانه ، تحقق پذیر و جذاب برای سازمان

اسلاید 22: بیانیه ماموریتسند تمایز سازمان ازسایر موسسات.

اسلاید 23: ماموریت / رسالت منظور اساسی و منحصر به فردی است که سازمان را از موسسات مشابه متمایزمی سازد و دامنه عملیات آن را بر حسب نتیجه و بازار تعیین می نماید .

اسلاید 24: فلسفه سازمان بیانیه فلسفه سازمان که غالبا “مرام” نامیده میشود معمولا همراه رسالت است یا بخشی از آن ظاهر می شود .فلسفه سازمان باورهای بنیادی ارزشها و رجحان های فلسفی را بازتاب میدهد یا بطور ضمنی بیان می کند .

اسلاید 25: اهدافمقصدهایی که سازمان می خواهد با وجود وفعالیت خود بدانها دست یابد و نقاطی است که کوششها معطوف رسیدن به آن است .

اسلاید 26: هدفهای بلند مدتنتایجی که سازمان در یک دوره پنج ساله تعقیب میکند .

اسلاید 27: هدف های سالانه نتیجه های مورد انتظار سازمان دریک دوره یکساله ( هدفهای ( هدفهای کوتاه مدت هستند که سازمان برای رسیدن به هدفهای بلند مدت باید به آنها دست یابد با ویژگیهای: قابل سنجش، کمی ، چالشگر ، واقعی سازگار با سایر هدفها ، دارای ضرب الاجل ، قابل دسترس ، تمرکزرقابتی ، نتایج کلیدی و معیار .)

اسلاید 28: استراتژی ابزاری است که سازمان میتواند بدان وسیله به هدفهای بلند مدت خود دست یابد ( طرح واحد ، همه جانبه و تلفیقی است که نقاط قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات محیط مربوط میسازد و به نحوی طراحی شده است که با اجرای صحیح آن از دستیابی به اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل میشود )

اسلاید 29: تعريف برنامه ريزي استراتژيك : به طور اساسي برنامه‏ريزي استراتژيك يا راهبردي “ كوششي سازمان يافته و منظم براي تصميمات مبنايي و اجراي اقدامات زيربنايي است كه ماهيت فعاليت يك سازمان را در موقعيت محيطي و در ارتباط با ديگر سازمانها در چارچوب قانون نشان مي‏دهد و آن عبارت از مجموعه تصميمات و فعاليتهايي است كه از تنظيم و اجراي استراتژيهاي طراحي شده براي كسب اهداف يك سازمان ناشي شده باشد“.

اسلاید 30: مدیریت استراتژیکفرایند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به توفیق،ادامه حیات ویا مرگ سازمان میگردد(مجموعه تصمیمات وفعا لیتهای موجد صورتبندیواجرای استراتژی طراحی شده برای نیل به هدفهای سازمان )

اسلاید 31: مدیریت استراتژیکمدیریت استراتژیک علم و هنر تدوین , اجرا و ارزیابی تصمیمات کلان (جامع)که سازمان را قادر می سازد به مطلوبیت های بلند مدت خود دست یابد مدیریت استراتژیک عبارت است ازدوراندیشی تحول گرا ی اقتضایی با تاکید بر شناخت محیط وتاثیر گذاری بر آن برای تحقق رسالت سازمانیمدیریت استراتژیک، روندی پیوسته و تعاملی است که هدف آن حفظ تناسب و هماهنگی کلیت سازمان با محیط اطراف آن می باشد

اسلاید 32: نهادی کردن استراتژییعنی استراتژی بر زندگی روزمره سازمان اثر گذار باشد.

اسلاید 33: استراتژی اصلی برنامه فراگیر و عمومی فعالیتهای عمده ای است که سازمان قصد دارد توسط آنها در یک محیط پویا به هدفهای بلند مدت خود دست یابد .

اسلاید 34: سیاست سیاست ابزاری است که بدان وسیله میتوان به هدف سالانه دست یافت . همچنین رهنمودها و رویه هایی است که سازمان برای دستیابی به هدفهای اعلام شده رعایت میکند . ( هنگام تصمیمگیری از سیاستها به عنوان رهنمود استفاده میشود و همچنین سیاستها تعیین کننده شرایط روز مره و تکراری سازمان می باشد)

اسلاید 35: خط مشی هاخط مشی ها رهنمود هایی هستند که برای راهنمایی تفکر تصمیم و اقدامات مدیران و فرستادن آنها در اجرای استراتژی سازمان تدوین میشوند .

اسلاید 36: برنامه ریزییک پل لازم و ضروری استکه بین حال وآینده زده میشود و احتمال دستیابی به هدفهای موردنظر را بالا می برد .

اسلاید 37: انعطاف دربرنامه ریزی بدین معنی که سازمان یک برنامه پنج ساله برای عملیات آینده خود تدوین وبطور سالانه آن را بهنگام مینماید .

اسلاید 38: نیمرخ سازمان وضعیت کمی وکیفی، مالی، انسانی فیزیکی ، اطلاعاتی ، فن آوری و سایر منابع در دسترس سازمان راتصویر می کند .

اسلاید 39: فرصتیک موقعیت مطلوب عمدهدر محیط سازمان

اسلاید 40: تهدیدیک موقعیت نا مطلوب عمدهدر محیط سازمان

اسلاید 41: قوتمنبع ، مهارت یا مزیت دیگریاست، نسبت به رقبا و نیازهایبازار، که سازمان در آنها کارمیکندیاخواهد کرد.(شایستگی ممتاز )

اسلاید 42: ضعفیک محدودیت یا کمبوددر منابع مهارتها و تواناییهااست که جدا مانع عملکرداثر بخش می شود.

اسلاید 43: فصل 2استراتژي‏ها در عملعناوين انواع استراتژي‏هااستراتژي‏هاي يكپارچگياستراتژي‏هاي متمركزاستراتژي‏هاي تنوعاستراتژي‏هاي تدافعيرهنمودهايي براي اجراي استراتژي‏هاادغام‏ها و خريدهاي استقراضياستراتژي‏هاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتر مديريت استراتژيك در سازمان‏هاي دولتي و غير انتفاعي

اسلاید 44: تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت محاسبه و ارزیابی عملکردتخصیص منابعتعیین هدفهای سالانه و سیاستهاتدوین، ارزیابیو انتخاب استراتژی هابررسی عوامل خارجی بررسی عوامل داخلی ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی تدوین استراتژی الگوی جامع مدیریت استراتژیک

اسلاید 45: هر شركت يا سازماني در هر وضعي كه باشد در يكي از خانه هاي متعلق به ماتريس استراتژي هاي اصلي قرار مي‏گيرد. با توجه به موقعيت شركتها مي‏توان جايگاه آن را تعيين كرد. همانگونه كه نمودار ذيل نشان مي‏دهد ماتريس استراتژيهاي اصلي بر پايه دو بعد قرار دارد. موضع رقابتي و رشد بازار ، براي هر يك از خانه هاي اين ماتريس ، استراتژيهايي كه براي سازمان يا شركت مناسب است و مي‏توان آنها را به اجرا درآورد در نمودار فهرست شده است و ما نيز آن را قبلاً در جدول SWOT بصورت همزمان براي شركت سرمايه گذاري بوعلي نشان داديم.11. ماتريس استراتژي اصلي (GSM)رشد سريع بازارتوسعه بازاررسوخ در بازارتوسعه محصوليكپارچگي عمودي به بالايكپارچگي عمودي به پايينيكپارچگي افقيتنوع همگونتوسعه بازاررسوخ در بازارتوسعه محصوليكپارچگي افقيواگذاريانحلالSO تهاجمي توسعهWO محدوديتها محافظه كارانهرشد كند بازارموقعيترقابت ضعيفWT مسائل و مشكلات دفاعيموقعيترقابت قويتنوع همگونتنوع افقيتنوع ناهمگونمشاركتكاهشتنوع همگونتنوع افقيتنوع ناهمگونواگذاريانحلالST رقابتي1234شركتي كه در خانه شماره 1 از ماتريس استراتژي اصلي قرار گرفته باشد از نظر استراتژيك در وضع بسيار عالي قراردارد

اسلاید 46: استراتژي‏هاي گوناگون : تعريف و نمونهنمونهتعريفاستراتژيشركت تلفن و تلگراف آمريكا در 1997 ، 45 فروشگاه افتتاح كرد و نا آنها را «خدمات تلفن و تلگراف آمريكا» ناميد.به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر سيستم توزيع يا خرده فروشييكپارچگي عمومي به پايينشركت «متل 8» يك توليد كننده مبلمان را خريداري كرد.به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر عرضه‏كنندگان مواد اوليهيكپارچگي عمومي به بالابانك «فرست يونيون» بانك «فرست فيدلتي» را خريداري نمود.به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر شركت‏هاي رقيبيكپارچگي افقيشركت بيمه جانسون بر تعداد نمايندگي‏هاي خود در مكزيك افزود و آنها را به دوبرابر رسانيد.بالابردن سهم بازار براي محصولات يا خدمات كنوني از مجراي افزايش تلاش‏هايي كه در زمينه بازاريابي انجام مي‏شودرسوخ در بازارشركت «انهيوز- بوش» بزرگترين شركت نوشابه‏سازي مكزيك به نام «گروپومودلواس آ» را خريداري كرد.عرضه خدمات و محصولات كنوني به مناطق جغرافيايي جديدتوسعه بازارشركت خودرو‏سازي فورد در خارج از بنگاه‏هاي معاملاتي و فروشگا‏ه‏ها ، براي ارائه خدمات پس از فروش واحدهاي تازه‏اي داير كرد.بالابردن فروش از طريق بهبود بخشيدن به محصولات و خدمات كنوني يا عرضه نوع جديد آن محصولات و خدماتتوسعه محصول

اسلاید 47: نمونهتعريفاستراتژيشركت والت ديسني براي خانواده‏ها و نوجوانان محوطه‏هاي سرپوشيده جديدي با فن‏آوري‏هاي بسيار پيشرفته ساخت و افراد مي‏توانستند در اين مكان‏ها به مسابقه‏هاي الكترونيكي و بازي‏هاي مربوط به موتور يا خودرو سواري (شبيه‏سازي شده) بپردازند. نخستين مجموعه از اين گونه در 1998 در اورنالدو، فلوريدا گشايش يافت كه مساحت آن به 100هزار فوت مربع مي‏رسيد.افزودن محصولات و خدمات جديد ولي مرتبطتنوع همگونشركت «ميسيز» كه در زمينه امور بانكي و بيمه در بريتانيا فعاليت مي‏كند يك شركت نرم‏افزار مواقبت‏هاي بهداشتي را به نام «سيستم رايانه مديك» خريداري كرد.افزودن محصولات و خدمات جديد و غيرمرتبطتنوع ناهمگونبانك «فرست يونيون» شركت «ويت فرست وچر سينگر» را خريداري كرد.افزودن محصولات و خدمات جديد و غيرمرتبط براي مشتريان كنونيتنوع افقيشركت‏هاي «لوسنت تكنولوژيز» و شركت «ان وي فيليپس الكترونيكز» شركت جديدي به‏نام «ارتباطات مصرف كننده فيليپس» تشكيل دادند تا بدان وسيله تلفن را توليد و عرضه كنند.يك يا دو شركت تشكيل يك سازمان جداگانه مي‏دهند تا به هدفهاي مشترك خاصي دست يابندمشاركتاستراتژي‏هاي گوناگون : تعريف و نمونه

اسلاید 48: نمونهتعريفاستراتژيبانك «ولزفارگو» بين سالهاي 1996 و 1997 از ميزان مشاغل موجود 12600 شغل كاهش داد.گروه‏بندي جديد در هزينه و دارايي براي معكوس كردن سير نزولي فروش و سودكاهششركت «ريتون» واحد توليد كننده لوازم خانگي به نام «امانا» را به مبلغ 750 ميليون دلار به شركت «گودمن هولدينگ» فروخت.فروش يك واحد مستقل يا بخشي از يك سازمانواگذاريشركت «ريبال» تمام دارايي‏هاي خود را به فروش رسانيد و فعاليت‏هاي خود را پايان داد.با توجه به ارزش يكايك دارايي‏ها ، فروش تمام دارايي‏هاي شركتانحلالاستراتژي‏هاي گوناگون : تعريف و نمونه

اسلاید 49: ادغام‏ها و خريدهاي استقراضياز جمله استراتژي‏هاي بسيار متداول اين است كه دو شركت در هم ادغام مي‏شوند يا يك شركت ، شركت ديگري را مي‏خرد. مقصود از خريد يك شركت اين است كه يك سازمان بزرگ يك سازمان كوچكتر را خريدار مي‏نمايد يا عكس اين داستان اتفاق مي‏افتد. مقصود از ادغام شركت‏ها اين است كه دو سازمان با اندازه‏هاي همانند يكي مي‏شوند و به صورت يك شركت درمي‏آيند.

اسلاید 50: براي ادغام و خريد شركتها دليل‏هاي زيادي برشمرده‏اند ؛كه از آن جمله عبارتند از :استفاده بهينه از ظرفيت موجوداستفاده بهينه از نيروي كار موجودكم كردن نيروهاي ستادي مديريتاستفاده از پديده‏اي به نام «صرفه‏جويي به مقياس»يكنواخت كردن روند فروش‏هاي فصليدسترسي بهتر به عرضه‏كنندگان ، شركت‏هاي پخش ، مشتريان ، محصولات و بستانكاران جديدبه‏كارگيري فن‏آوري جديدكاهش دادن بدهي‏هاي مالياتي

اسلاید 51: خريدهاي استقراضيمقصود از خريدهاي استقراضي اين است كه شركتي سهام عمده شركت ديگر را مي‏خرد و براي بازپرداخت وام‏هاي گرفته‏شده دارايي‏هاي خريداري‏شده را به گرو يا رهن مي‏گذارد.

اسلاید 52: استراتژي‏هاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتراستراتژي‏هاي رهبري هزينه‏هااستراتژي‏هاي تمايزاستراتژي‏هاي متمركززنجيره ارزشمزيت رقابتي كشورها

اسلاید 53: نتيجه ادعاي هر روش مديريت اين است كه عملكرد سازمان را بهبود بخشد. بويژه در مورد مديريت استراتژيك اين وضع بسيار صادق است. مديران و كاركنان با استفاده از اصول و مفاهيم مديريت استراتژيك مي‏توانند فعاليت‏ها و اولويت‏هاي سازمان را بهتر درك كنند. مديريت استراتژيك اين مكان را به وجود مي‏آورد كه سازمان از كارآيي بيشتري برخوردار شود و مسئله مهمتر اين است كه ، روش مزبور براي شركت اين امكان را به وجود ميآورد كه كارها را به شيوه‏اي اثربخش انجام دهد. با وجود اين ، مديريت استراتژيك نمي‏تواند موفقيت سازمان را تضمين نمايد. فرايند مزبور به سازمان اين امكان را مي‏دهد كه در تصميم‏گيري‏ها ابتكار عمل به خرج دهد و نوآور باشد (و نه اينكه در برابر كنش‏ها واكنش نشان دهد و به صورت انفعالي عمل نمايد).

اسلاید 54: بخش دومتدوين استراتژي

اسلاید 55: فصل 3مأموريت سازمانعناوين كار يا فعاليت ما چيست ؟اهميت مأموريت سازمانماهيت مأموريت سازماناجزاي تشكيل دهنده مأموريت سازمانتهيه و ارزيابي مأموريت سازمانتمرين تجربيارزيابي مأموريت سازمان

اسلاید 56: پدر مديريت نوين دراكــر مي‏گويد كه طرح اين پرسش : «فعاليت ما چيست؟» مترادف با پرسش اين سؤال است : «مأموريت ما چيست؟» «بيانيه مأموريت سازمان» جمله يا عبارتي است كه بدان وسيله مقصود يك سازمان از مقصود سازمان مشابه متمايز مي‏شود و آن بيان كننده «علت وجودي» سازمان است. با استفاده از مأموريت سازمان مي‏توان به اين پرسش اساسي يا اصلي پاسخ داد : «فعاليت ما چيست؟» اصولا مأموريت سازمان كه به شيوه روشن بيان گردد مي‏تواند هدف‏هاي بلند مدت را تعيين و استراتژي‏ها را تدوين نمايد.كار يا فعاليت ما چيست ؟

اسلاید 57: تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت محاسبه و ارزیابی عملکردتخصیص منابعتعیین هدفهای سالانه و سیاستهاتدوین، ارزیابیو انتخاب استراتژی هابررسی عوامل خارجی بررسی عوامل داخلی ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی تدوین استراتژی الگوی جامع مدیریت استراتژیک

اسلاید 58: اجزاي تشكيل دهنده مأموريت سازمان مأموريت‏هاي سازمان‏ها ، از نظر حجم ، محتوا ، شكل و پرداختن به جزئيات با هم متفاوت‏اند. بيشتر كارشناسان و افراد صاحب‏نظر در مديريت استراتژيك چنين مي‏پندارند كه مفاد مأموريت سازمان بايد داراي نه ويژگي برجسته باشد (از نه جزء مهم تشكيل مي‏شود). از آنجا كه ، اغلب مأموريت سازمان بيش از ساير فرايندهاي مديريت استراتژيك به چشم مي‏خورد و همگان از آن آگاه مي‏شوند ، پس مهم اين است كه در بر گيرندة همة نه جزء اصلي بشود .با توجه به مأموريت سازمان بايد بتوان به پرسش‏هاي زير پاسخ داد :مشتريان : مشتريان شركت چه كساني هستند؟محصولات يا خدمات : محصولات و خدمات عمده شركت چيست؟

اسلاید 59: بازارها : از نظر جغرافيايي ، شركت در كجا رقابت مي‏كند؟فن‏آوري : آيا شركت از پيشرفته‏ترين فن‏آوري‏ها استفاده مي‏كند؟توجه به بقا ، رشد و سودآوري : آيا شركت براي رشد و سلامت مالي از تعهد لازم برخوردار است؟فلسفه : باورها ، ارزش‏ها ، آرزوها و اولويت‏هاي اخلاقي اصلي شركت چيست؟ويژگي ممتاز : شركت داراي چه مزيت رقابتي يا شايستگي ممتاز است؟توجه به تصور مردم : آيا شركت نسبت به مسائل اجتماعي ، جامعه و محيطي واكنش مناسب نشان مي‏دهد؟توجه به كاركنان : آيا كاركنان به عنوان يك قلم دارايي ارزشمند براي شركت به حساب مي‏آيند؟

اسلاید 60: بيانيه مأموريت1. مشتريان ما بر اين باوريم كه پيش از هر چيز در برابر پزشكان ، پرستاران ، بيماران ، كادران و ساير كساني كه از محصولات و يا خدمات ما استفاده مي‏كنند ، مسئول هستيم.(جانسون اند جانسون)2. محصولات يا خدمات محصولات اصلي شركت آماكس از اين قرار است : فلزات ، زغال سنگ ، سنگ‏آهن ، مس ، روي ، سرب ، نفت و گاز ، پتاسيم ، فسفات ، نيكل ، تنگستن ، نقره ، طلا و منگنز.(آماكس) استفاده از اين مواد خام محصولاتي با كيفيت بسيار بالا توليد و به جامعه عرضه مي‏كند؛ همچنين شركت مي‏كوشد محصولات و خدمات پس از فروش را به قيمت‏هايي معقول به جامعه مصرف‏كننده عرضه نمايد.(شركت نفت استاندارد)3. بازارها ما با تمام توان مي‏كوشيم شركت كرنينگ گلاس را در صحنه رقابت جهاني موفق كنيم.(شركت كرنينگ گلاس) ما بيشتر توجه خود را به بازارهاي امريكاي شمالي معطوف مي‏كنيم ، اگر چه مي‏كوشيم هيچ‏گاه فرصت‏هاي جهاني را هم از دست ندهيم.(بلاك‏وي)نمونه‏هايي از نه ركن اصلي تشكيل دهنده مأموريت سازماني

اسلاید 61: 4. فن‏آوري شركت كنترل ديتا در زمينه تكنولوژي رايانه و الكترونيك در دو زمينه كلي فعاليت مي‏كند : سخت‏افزارهاي مربوط به رايانه و خدماتي در زمينه انجام محاسبات كه شامل محاسبه ، اطلاعات ، آموزش و امورمالي مي‏شود.(كنترل ديتا) در يان زمينه فن‏آوري متداول اين است كه روي قطعه‏هاي بسيار ريز يك لايه يا پوشش گذاشته شود.(ناشوها)5. توجه به بقا ، رشد و سودآوري از اين نظر شركت عمليات خود را با احتياط انجام مي‏دهد و ميزان سود و رشد خود را به‏گونه‏اي تنظيم مي‏نمايد كه در نهايت موفقيت هوور تضمين شود.(هووريونيورسال) اشاعه خدمت براي ترويج دانش و تأمين نيازهاي مربوطه در سراسر دنيا. شركت با چشمداشتي به سودي منصفانه ، مي‏كوشد اطلاعاتي ارزشمند گردآوري ، آنها را ارزيابي ، پردازش و به سراسر جهان توزيع نمايد ، به‏گونه‏اي كه منافع مشتريان ، كاركنان ، نويسندگان ، سرمايه‏گذاران و جامعه تأمين شود.(مك‏گرا- هيل)6. فلسفه ما بر اين باوريم كه توسعه انسان از ارزشمندترين هدفهاي تمدن است و استقلال مي‏تواند بهترين شرايط براي رشد و تقويت توانايي‏هاي انسان فراهم آورد.(شركت سان) همه فلسفه «ماري كي» در اين جمله خلاصه مي‏شود- اين فلسفه بر اساس يك قاعده طلايي قرار دارد. تقويت روح مشاركت و توجه به مكاني كه افراد بتوانند دانش كسب كنند ، تجربه بياموزند و وقت خود را با مسرت و خوشي بگذرانند.(لوازم آرايش ماري‏كي)

اسلاید 62: 7. ويژگي ممتاز شركت «كراون زلرباخ» متعهد است كه ظرف هزار روز به اتكاي انرژي فزاينده و توانايي‏هاي خلاق و سازنده كاركنان خود ، جهش‏هاي بلندپروازانه‏اي در بازار رقابت بنمايد.(كراون زلرباخ)8. توجه به تصور مردم در امر حفظ محيط زيست همگام با همه مردم دنيا گام برداشتن و در اين زمينه احساس مسئوليت كردن.(داو كميكال) مشاركت در تقويت بنيان‏هاي اقتصادي جامعه و به عنوان يك شهروند خوب انجام وظيفه نمودن در سطح ايالتي ، محلي و در همه كشورهايي كه در آنجاها به فعاليت مي‏پردازيم.(فايزر)9. توجه به كاركنان شناسايي ، آموزش ‏دادن ، ايجاد انگيزه ، دادن پاداش و حفظ و نگهداري كاركناني كه از نظر توانايي ، اخلاق و تعهد به سازمان داراي ويژگي ممتاز هستند و سپس تهيه محيط كار ، رهبري عالي ، جبران خدمت بر مبناي عملكرد ، اجراي برنامه‏اي جالب از نظر مزاياي حاشيه‏اي ، دادن فرصت‏هاي مناسب جهت رشد و تأمين امنيت شغلي براي كاركنان.(شركت واچوويا) دادن حقوق ، پاداش و مزاياي حاشيه‏اي به كاركنان و نيز دادن فرصت‏هاي مناسب به افرادي كه در مناطق مختلف جغرافيائي مشغول به كار هستند و سهيم كردن آنها در عمليات شركت كه از كارايي بسيار بالايي برخوردار است.(شركت گاز و برق)

اسلاید 63: اركان اصلي مأموريت مشتريان محصولات يا خدمات بازار‏ها فن‏آوري توجه به بقاء رشد و سودآوري فلسفه ويژگيهاي ممتاز توجه به تصور مردم توجه به كاركنان

اسلاید 64: فصل 4بررسي عوامل خارجيعناوين ماهيت بررسي عوامل خارجينيروهاي اقتصادينيروهاي اجتماعي ، فرهنگي ، بوم‏شناسي و محيطينيروهاي سياسي ، دولتي و قانوني نيروهاي فن‏آورينيروهاي رقابتيمنابع اطلاعات خارجيابزارها و روش‏هاي پيش‏بينيتجزيه و تحليل رقابت : الگوي مبتني بر پنج نيروي پورترتجزيه و تحليل صنعت : ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE)

اسلاید 65: تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت محاسبه و ارزیابی عملکردتخصیص منابعتعیین هدفهای سالانه و سیاستهاتدوین، ارزیابیو انتخاب استراتژی هابررسی عوامل خارجی بررسی عوامل داخلی ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی تدوین استراتژی الگوی جامع مدیریت استراتژیک

اسلاید 66: رابطه بين نيروهاي خارجي و سازماننيروهاي اقتصادينيروهاي اجتماعي ، فرهنگ ، بوم‏شناسي و محيطينيروهاي سياسي ، قانوني و دولتينيروهاي فن‏آورينيروهاي رقابتيشركت‏هاي رقيبعرضه‏كنندگان مواد اوليهتوزيع‏كنندگانبستانكارانمشتريانكاركنانجوامعمديرانسهامداراناتحاديه‏هاي كارگريدولتشوراهاي تجاريگروه‏هاي ذي‏نفع خاصمحصولاتخدماتبازارهامحيط طبيعيفرصت‏ها وتهديداتيك سازمان

اسلاید 67: از ديدگاه پورتر ، در هر صنعت ماهيت رقابت به وسيله پنج عامل به شرح زير تعيين مي‏شود :هم چشمي بين سازمانهاي رقيبتوان بالقوه براي ورود رقباي جديدتوان بالقوه براي توسعه محصولات جايگزينتوان عرضه‏كنندگان مواد اوليه در چانه‏زدنتوان مصرف‏كنندگان در چانه‏زدن

اسلاید 68: الگوي رقابت مبتني بر پنج نيروتوسعه بالقوه محصولات جايگزينهم‏چشميشركت‏هاي رقيبتوان عرضه‏كنندگانمواد اوليه در چانه‏زدنتوان مصرف كنندگاندر چانه‏زدنتوان بالقوه براي ورود رقباي جديد

اسلاید 69: لازمه يك نگاه فعال و آينده ساز،حركت بر پايه مديريت چشم انداز است كه بر عناصر ذيل متكي است:مقدمهشناخت وضع موجودSWOTPESTO عوامل آن تحليل محيط ملي تحليل محيط بين الملليترسيم چشم انداز مطلوبحركت بر پايه مديريت چشم انداز

اسلاید 70: تجزيه و تحليل صنعت : ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE)استراتژيست‏ها با استفاده از ماتريس ارزيابيعوامل خارجي مي‏توانند عوامل اقتصادي ، ، اجتماعي ، فرهنگي ، بوم‏شناسي ، محيطي ، سياسي ، دولتي ، حقوقي ، فن‏آوري و اطلاعات رقابتي را مورد ارزيابي قرار دهند. براي تهية ماتريس ارزيابي عوامل خارجي بايد پنج مرحله ، به شرح زير طي كرد :1. پس از بررسي عوامل خارجي ، عوامل شناخته شده را فهرست نماييد. بين 10 تا 20 عامل بنويسيد كه در برگيرندة عواملي باشد كه موجب فرصت مي‏گردد و يا سازمان را مورد تهديد قرار مي‏دهد. نخست عواملي كه موجب فرصت و موقعيت مي‏شوند و سپس آنها كه سازمان را تهديد مي‏كنند ، بنويسيد. تا آنجا كه امكان دارد دقيق باشيد و در صورت امكان از درصد، نسبت و اعداد قابل مقايسه استفاده كنيد.

اسلاید 71: 2. به اين عوامل وزن يا ضريب بدهيد. اين ضريبها از صفر (بي‏اهميت) تا 1 (بسيار مهم) مي‏باشند. ضريب نشان‏دهنده اهميت نسبي يك عامل (از نظر موفق بودن سازمان در صنعت مربوطه) مي‏باشد. اغلب ، به عواملي كه موجب فرصت يا موقعيت مي‏شوند ضريب بيشتري (در مقايسه با عوامل تهديدكننده) داده مي‏شود (ولي اگر عوامل تهديد كننده هم شديد باشند ، بايد به آنها ضريب بالايي داد). با مقايسه نمودن شركتهاي رقيب موفق با ناموفق يا پس از بحث گروهي و توافق نظر اعضا مي‏توان وزن‏ها يا ضريب‏ها را تعيين كرد. مجموع اين ضريبها بايد عدد 1 بشود.3. به هر يك از عواملي كه موجب موفقيت مي‏شود رتبه 1 تا 4 بدهيد و اين عدد بيانگر ميزان اثربخشي استراتژي‏هاي كنوني شركت در نشان‏دادن واكنش نسبت به عامل مزبور مي‏باشد. عدد 4 به معني اين است كه واكنش بسيار عالي بوده است ، عدد 3 يعني واكنش از حد متوسط بالاتر و عدد 2 يعني واكنش در حد متوسط و عدد 1 بدين معني است كه واكنش ضعيف مي‏باشد. اين رتبه‏ها برحسب اثربخشي استراتژي‏هاي سازمان تعيين مي‏شوند. رتبه‏ها در محدوده سازمان و ضريب‏ها (كه در مرحله 2 تعيين شدند) با توجه به صنعت تعيين مي‏شوند.

اسلاید 72: 4. ضريب هر عامل را در رتبه مربوطه ضرب نماييد تا نمره‏نهايي به دست آيد.5. مجموع اين نمره‏هاي متعلق به هر يك از متغيرها را به دست آوريد تا بتوان مجموع نمره‏هاي سازمان را تعيين كرد. در ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ، صرف نظر از تعدا عواملي كه موجب فرصت يا تهديد شركت مي‏شوند هيچ‏گاه مجموع نمره‏هاي نهايي براي سازمان به بيش از 4 و هيچ‏گاه اين جمع به كمتر از يك نمي‏رسد. ميانگين اين جمع 5/2 مي‏شود.اگر اين عدد به چهار برسد بدين معني است كه سازمان در برابر عواملي كه موجب تهديد و فرصت مي‏شوند به صورتي بسيار عالي واكنش نشان مي‏دهد. به بيان ديگر ، شركت در استراتژي‏هاي خود به شيوه‏اي موفقيت‏آميز از فرصت‏هاي موجود استفاده مي‏نمايد و اثر عواملي را كه موجب تهديد مي‏شوند به پايين‏ترين ميزان ممكن مي‏رساند. عدد 1 بيانگر اين است كه شركت در تدوين استراتژي‏هاي خود نتوانسته است از عواملي كه فرصت يا موقعيت ايجاد مي‏كنند بهره‏برداري نمايد يا از عواملي كه موجب تهديد مي‏گردند ، احتراز نمايد.

اسلاید 73: ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي راهبردي »ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي راهبردي »ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي راهبردي »ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي راهبردي »نمره نهايينمره4>1ضريب اهميتعوامل خارجيفرصتها :فرصتها :فرصتها :فرصتها :1- 2- 3-4-5-تهديدات :تهديدات :تهديدات :تهديدات :1-2-3-4-5-6-100%جمع :

اسلاید 74: نمرهرتبهضريبعوامل خارجيفرصت‏ها15/0115/01. در عمل ، سيگار بدون دود وارد بازارهاي جهاني نشده است.15/0305/02. افزايش تقاضا به سبب تحريم عمومي سيگار05/0105/03. رشد بسيار سريع تبليغات در شبكه اينترنت60/0415/04. شركت پينكرتون در بازار دخانيات پيشرو است30/0310/05. افزايش فشارهاي اجتماعي براي ترك سيگار ، بنابراين سيگاري‏ها به اين نوع سيگار روي مي‏آورندتهديدات20/0210/01. تصويب قوانين عليه صنعت دخانيات15/0305/02. محدوديتهاي توليد سيگار موجب افزايش رقابت براي توليد مي‏شود10/0205/03. بازار سيگار بدون دود در ناحيه جنوب‏شرقي ايالات متحده امريكا متمركگز است20/0210/04. سازمان نظارت بر مواد غذايي آمريكا در رسانه‏ها ، تصوير بدي از سيگار ارائه مي‏كند20/0120/05. دولت كلينتون10/200/1جمعجدول ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در شركت UST

اسلاید 75: فصل 5بررسي عوامل داخليعناوين ماهيت بررسي عوامل داخليرابطة بين واحدهاي وظيفه‏اي سازمانمديريت بازاريابيمالي/ حسابداريتوليد/ عملياتتحقيق و توسعهسيستم اطلاعات رايانه‏ايفهرستي از پرسش‏هاي مربوط به بررسي عوامل داخلي

اسلاید 76: تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت محاسبه و ارزیابی عملکردتخصیص منابعتعیین هدفهای سالانه و سیاستهاتدوین، ارزیابیو انتخاب استراتژی هابررسی عوامل خارجی بررسی عوامل داخلی ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی تدوین استراتژی الگوی جامع مدیریت استراتژیک

اسلاید 77: جدول پنج وظيفه اصلي مديريتمهمترين مرحله ، از فرايند مديريت استراتژيكشرحوظيفهتدوين‏استراتژيبرنامه‏ريزي در بر گيرنده همه فعاليتهايي مي‏شود كه مدير براي تدارك ديدن امور آينده انجام مي‏دهد. كارهاي خاصي كه در اين زمينه انجام مي‏شود ، عبارتند از : پيش‏بيني ، تعيين هدفهاي بلند مدت ، تدوين استراتژي‏ها، تعين سياستها و در نظر گرفتن هدفهاي كوتاه مدت.برنامه‏ريزياجراي استراتژيسازماندهي دئر بر گيرنده همه فعاليتهايي مي‏شود كه مديريت انجام مي‏دهد و منجر به يك ساختار از كارهاي تخصصي و روابط قدرت (اختيارات) مي‏شود. كارهاي مزبور شامل طرحريزي سازمان ، تعيين شرايط احراز شغل ، شرح وظايف ، تعيين ويژگي‏هاي شغل ، حيطه نظارت ، وحدت فرماندهي ، ايجاد هماهنگي ، طرحريزي شغل و تجزيه و تحليل شغل مي‏شود.سازماندهياجراي استراتژيمقصود از ايجاد انگيزه كارهايي است كه براي شكل دادن به رفتار انساني انجام مي‏شود. اقدامات خاصي كه در اين زمينه انجام مي‏گيرد ، عبارتند از : رهبري ،، ايجاد ارتباط ، تشكيل گروههاي كاري ، تعديل در رفتار ،‌تفويض اختيار ، غني‏سازي شغل ، رضايت شغلي ، تأمين نياز ، تغيير ساختار.ايجاد انگيزه

اسلاید 78: جدول پنج وظيفه اصلي مديريتمهمترين مرحله ، از فرايند مديريت استراتژيكشرحوظيفهاجراي استراتژيفعاليتهايي كه در زمينه تأمين نيروي انساني صورت مي‏گيرد حول محور مديريت منابع انساني مي‏چرخد. از جمله كارهايي كه در اين زمينه انجام مي‏شود تعيين دستمزد و حقوق ، مزاياي كاركنان ، مصاحبه ، گزينش ، استخدام ، اخراج .‌دادن آموزش به كاركنان ، توسعه مديريت ، ايمني كاركنان ، اجراي قانون«اقدام مثبت» دادن فرصت برابر به همه داوطلبان كار ، روابط اتحاديه‏هاي كارگري ، توسعه مسير شغلي ، تحقيقات در زمينه مديريت منابع انساني ، اجراي سياست‏هاي انضباطي ، رسيدگي به شكايت‏ها و روابط عمومي است.تأمين نيروي‏انسانيارزيابي‏استراتژيمقصود از اعمال كنترل انجام دادن فعاليت‏هايي است كه مدير جهت حصول اطمينان از اينكه نتايج واقعي با نتايج برنامه‏ريزي شده سازگار است ، انجام مي‏دهد. كارهايي كه در اين زمينه انجام مي‏شود ، عبارتند از : كنترل كيفيت ، كنترل امورمالي ، كنترل فروش ، كنترل موجودي‏ها ، كنترل هزينه‏ها ، تجزيه و تحليل انحرافات‌ ، دادن پاداش و تشويق و ترغيب افراد.اعمال‏كنترل

اسلاید 79: سه سطح استراتژياستراتژي سطح كلاناستراتژي ميانياستراتژي سطح وظايفسطح كل سازمان(مديريت عالي)سطح كسب و كار يا بخشها(مديريت هماهنگي)سطح وظيفه‏اي يا عملياتي و فني(مديريت عملياتي)استراتژي‏هاي تحقيقاتياستراتژي‏هاي لجستيكياستراتژي‏هاي عملياتياستراتژي‏هاي اطلاعاتياستراتژي‏هاي طرح و برنامهاستراتژي‏هاي ...سطوح استراتژي در سازمانها

اسلاید 80: سه سطح برنامه‏ريزيمدير عاليمدير ارشد اجراييرئيسمعاونانمديران عموميمديران بخش‏هامديران ميانيمديران بخش‏هامديران خط توليدمديران واحدهامديران كارخانه‏هامديران كارگاههامديران عملياتيمديران وظيفه‏ايمديران هر واحدسرپرستانسركارگرانافق برنامه‏ريزي2 تا 5 سال6 ماه تا 2 ساليك هفتهتا 6 ماه

اسلاید 81: ماتريس ارزيابي عوامل داخلي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي راهبردي »ماتريس ارزيابي عوامل داخلي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي راهبردي »ماتريس ارزيابي عوامل داخلي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي راهبردي »ماتريس ارزيابي عوامل داخلي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي راهبردي »نمره نهايينمره4>1ضريب اهميتعوامل داخلينقاط قوت :نقاط قوت :نقاط قوت :نقاط قوت :1- 2- 3-4-5-نقاط ضعف :نقاط ضعف :نقاط ضعف :نقاط ضعف :1-2-3-4-5-6-100%جمع :

اسلاید 82: نمونه‏اي از يك ماتريس ارزيابي عوامل داخلي براي شركت «سيركس سيركس»نمره نهايينمرهضريبعوامل اصلي داخلينقاط قوت داخلي سازمان20/0405/01. بزرگترين محل تفریحی در ايالات متحده امريكا40/0410/02. بيش از 5% اتاق‏ها خالي نمي‏ماند15/0315/03. افزايش جريان‏هاي نقدي آزاد60/0405/04. مالك يك مايل نوار حاشيه لاس‏وگاس است15/0305/05. تيم مديريت بسيار قوي15/0305/06. تالارهاي پذيرايي بسيار مجهز15/0305/07. خدمات متنوع ارائه مي‏شود20/0405/08. برنامه‏ريزي‏هاي بلند مدت15/0305/09. به عنوان يك مكان صميمي و خانوادگي شهرت دارد.15/0305/010. نسبت‏هاي مالي

اسلاید 83: نمره نهايينمرهضريبعوامل اصلي داخلينقاط ضعف اصلي05/0105/01. بيشتر دارايي‏ها در لاس‏وگاس قرار دارد10/0205/02. فعاليتها متنوع نيست10/025/03. شهرت خانوادگي ، عضو چندان زيادي ندارد10/0110/04. دارايي‏ها غير منقول لاف‏لينگ است10/0110/05. زيان‏هاي اخير به‏سبب تشكيل مشاركت‏هاي‏خصوصي75/200/1جمعنتيجهنمونه‏اي از يك ماتريس ارزيابي عوامل داخلي براي شركت «سيركس سيركس»

اسلاید 84: فصل 6بررسي وانتخاب استراتژیعناوين ماهيت بررسي و انتخاب استراتژیهدف های بلند مد تچار چوب جامع برای تدوین استراتژی مرحله ورودی مرحله مقایسه مرحله تصمیم گیری جنبه های فرهنگی به هنگام انتخاب استراتژیجنبه های سیاسی به هنگام انتخاب استراتژینقش هیات مدیره

اسلاید 85: تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت محاسبه و ارزیابی عملکردتخصیص منابعتعیین هدفهای سالانه و سیاستهاتدوین، ارزیابیو انتخاب استراتژی هابررسی عوامل خارجی بررسی عوامل داخلی ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی تدوین استراتژی الگوی جامع مدیریت استراتژیک

اسلاید 86: براي كسب اهداف يك سازمان بايد :1- تعيين مأموريت يا رسالت شركت . شامل بيانيه‏هاي سازمان درباره مقاصد ، فلسفه و اهداف سازمان2- ارائه نمايي از مجموعه شركت يا سازمان كه همه موقعيتهاي محيط داخلي و توانايي دروني آن را بيان نمايد.3- ارزيابي محيط خارجي سازمان با استفاده از واژه‏هاي رقابتي و كلماتي كه بيانگر عوامل عمومي محيط باشد.4- تجزيه و تحليل راه‏حلهاي ممكن كه از مقايسه امكانات مادي سازمان با محيط خارجي صورت مي‏گيرد.5- تعيين راه‏حل مطلوب ، هنگامي كه امكانات در مورد مأمورتيهاي سازمان سنجيده مي‏شود.6- انتخاب استراتژي از مجموعه ويژه اهداف بلند مدت و استراتژيهاي اصلي كه به‏منظور كسب اهداف سازمان مورد نياز است.7- اهداف ساليانه يا استراتژيها يا راهبردهاي كوتاه مدت سازگار با اهداف بلند مدت و استراتژيهاي اصلي سازمان بايد تنظيم گردد.8- اجراي تصميمات اخذ شده استراتژيك بايد بر اساس منابع بودجه‏بندي شده و با تأكيد بر كار و فعاليتها ، افراد ، ساختار ، فن‏آوري و نظام پاداش باشد.9- بررسي و ارزيابي موفقيت آميز فرآيند استراتژيك به عنوان مبنايي براي كنترل و به صورت يك داده براي تصميم‏گيري آينده مطرح مي‏باشد. موارد مذكور بيانگر اين نكته است كه مديران برنامه‏هاي استراتژيك را به معناي برنامه‏هاي آينده‏نگر و گسترده‏اي مي‏دانند كه به منظور تعامل با محيط رقابتي و براي كسب اهداف سازمان به كارگرفته مي‏شود.

اسلاید 87:

اسلاید 88:

اسلاید 89:  هدف نهاييPurpose, آرمان/ منشورvision, اولويت priority, وبرنامهand plan,

اسلاید 90: ويژگيهاي اهداف 1. بايد بصورت كمي باشد. 2. بايد ضرب‏الاجل داشته باشد. 3. بايد معيار داشته باشد- چه چيزي- چه وقت- چه كسي مسئول است. 4. بايد تمركز رقابتي داشته باشد. 5. بايد از يك طرف چالشي باشد و از سوي ديگر قابل دسترسي باشد. 6. بايد مجموعه را به تلاش براي استفاده كامل از ظرفيتهاي خود وا دارد. 7. بايستي براي هر بخشي نتايج كليدي داشته باشد. 8. بايد براي تمامي مديران از راس هرم تا پايين‏ترين رده‏ها مسئوليت تعريف كند تا به مقاصد پيش‏بيني شد برسند.

اسلاید 91: چارچوبي جامع براي تدوين استراتژيمرحلة اول : مرحلة وروديمرحلة اول : مرحلة وروديمرحلة اول : مرحلة وروديمرحلة اول : مرحلة وروديمرحلة اول : مرحلة وروديماتريس ارزيابي عوامل داخلي(IFE)ماتريس بررسي رقابت(CPM)ماتريس بررسي رقابت(CPM)ماتريس بررسي رقابت(CPM)ماتريس ارزيابي عوامل خارجي(EFE)مرحلة دوم : مرحله مقايسهمرحلة دوم : مرحله مقايسهمرحلة دوم : مرحله مقايسهمرحلة دوم : مرحله مقايسهمرحلة دوم : مرحله مقايسهماتريس استراتژي اصلي(GSM)ماتريسداخلي و خارجي (IE)ماتريسگروه مشاوران بستن (BCG)ماتريسارزيابي موقعيتو اقدام استراتژيك(SPACE)ماتريس تهديدات ، فرصت‏ها ، نقاط ضعف و نقاط قوت (TOWS)مرحله سوم : مرحله تصميم‏گيريمرحله سوم : مرحله تصميم‏گيريمرحله سوم : مرحله تصميم‏گيريمرحله سوم : مرحله تصميم‏گيريمرحله سوم : مرحله تصميم‏گيريماتريس برنامه‏ريزي استراتژيك كمي (QSPM)ماتريس برنامه‏ريزي استراتژيك كمي (QSPM)ماتريس برنامه‏ريزي استراتژيك كمي (QSPM)ماتريس برنامه‏ريزي استراتژيك كمي (QSPM)ماتريس برنامه‏ريزي استراتژيك كمي (QSPM)

اسلاید 92: ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف ، نقاط قوت (TOWS)نقاط ضعف- Wنقاط قوت- Sهميشه سفيد باشد1. 1. هميشه سفيد باشد2. 2. هميشه سفيد باشد3. 3. هميشه سفيد باشد4. 4. هميشه سفيد باشد5. نقاط ضعف را فهرست كنيد5. نقاط قوت را فهرست كنيدهميشه سفيد باشد6. 6. هميشه سفيد باشد7. 7. هميشه سفيد باشد8.8.هميشه سفيد باشد9.9.هميشه سفيد باشد10. 10. هميشه سفيد باشد

اسلاید 93: ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف ، نقاط قوت (TOWS)استراتژي‏ها- WOاستراتژي‏ها- SOفرصت‏ها- O1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. با بهره‏جستن از فرصتها4. با بهره‏جستن از نقاط قوت4. 5. نقاط ضعف را از بين ببريد5. درصدد بهره‏برداري از فرصت‏ها برآييد5. فرصت‏ها را فهرست كنيد6. 6. 6. 7. 7. 7. 8.8.8.9.9.9.10.

اسلاید 94: ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف ، نقاط قوت (TOWS)استراتژي‏ها- WTاستراتژي‏ها- STتهديدات- T1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. نقاط ضعف را كاهش دهيد4. براي احتراز از تهديدات4. 5. و از تهديدات پرهيز كنيد5. از نقاط قوت استفاده كنيد5. تهديدات را فهرست كنيد6. 6. 6. 7. 7. 7. 8.8.8.9.9.9.10.

اسلاید 95: W : ضعفها S قوتها: عوامل داخلی عوامل خارجی WO محافظه کارانه شناخت محدود یتها ( تغییر جهت ) SOاستراتژیهای: تهاجمی شناخت اهرمهای نفوذ O : فرصتها WT استراتژیهای: تد افعی شناخت مسا ئل و مشکلا ت STاستراتژیهای تنوع استراتژیهای: رقابتی شناخت آسیب پذیریها( نقاط ضربه پذ یر ) T : تهدیدات SWOT ماتریس

اسلاید 96: براي ساختن يك ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف و نقاط قوت بايد 8 مرحله را طي كرد :فهرستي از فرصتهاي عمده‏اي كه در محيط خارجي سازمان وجود دارد ، تهيه كنيد.فهرستي از تهديدات عمده موجود در محيط خارج سازمان تهيه كنيد.فهرستي از نقاط قوت داخلي و عمده سازمان تهيه كنيد.فهرستي از نقاط عمده ضعف داخلي سازمان تهيه كنيد.نقاط قوت داخلي و فرصتهاي خارجي را با هم مقايسه كنيد و نتيجه را در خانه مربوط در گروه « استراتژيهاي SO» بنويسيد.نقاط ضعف داخلي را با فرصتهاي موجود در خارج سازمان مقايسه كنيد و نتيجه را در گروه « استراتژيهاي WO » بنويسيد.نقاط قوت داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه كنيد و نتيجه را در گروه « استراتژيهاي ST» بنويسيد.نقاط ضعف داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه كنيد و نتيجه را در گروه « استراتژيهاي WT » بنويسيد.

اسلاید 97: 123456789987654321123456789987654321

اسلاید 98: براي تهيه «ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك» بايد به طريق زير عمل كرد :متغيرهايي را انتخاب نماييد كه معرف موارد زير باشد : توان مالي (FS) ، مزيت رقابتي (CA) ، ثبات محيط(ES) و توان صنعتي(IS).به اين متغيرها از 1+ (بدترين) تا 6+ (بهترين) نمره بدهيد و دو بازوي FSوIS را تشكيل دهيد. دو بازوي ES وca را براي هر يك از متغيرها تشكيل و از 1- (بهترين) تا 6- (بدترين) نمره بدهيد.مقادير هر يك از متغيرهاي موجود بر بازوي هعر يك از اين محورها را با هم جمع كنيد و سپس بر تعداد متغيرها تقسيم نماييد تا نمره ميانگين FS ، IS ، CA و ES به دست آيد.بر روي محورهاي «ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك» ميانگين نمره‏هاي FS ، IS ، ES و Caرا قرار دهيد.نمره‏هاي موجود بر روي محور Xها را جمع كنيد و نقطه متعلق به محورXها را مشخص نماييد و نمره‏هاي موجود بر روي محور Xها را جمع بزنيد و نقطه مربوط به اين محور را تعيين نماييد. اين دو نقطه را به هم وصل كنيد.از مبدأ مختصات به اين نقطه وصل كنيد. اين خط نشان دهنده نوع استراتژي است كه براي سازمان توصيه مي‏شود و مي‏تواند به صورت تهاجمي ، رقابتي ، تدافعي يا محافظه‏كارانه باشد.

اسلاید 99: ماتريس ارزيابي موفقيت و اقدام استراتژيكFSESCAIS-6-5-4-3-2-10+1+2+3+4+5+6+6+5+4+3+2+10-1-2-3-4-5-6محافظه كارانهتدافعيتهاجميرقابتي

اسلاید 100: عواملي را كه مي‏توان به هنگام تهيه ماتريس موقعيت و اقدام استراتژيك به كار برد و آنها را بر روي محورهاي ماتريس قرار دادموقعيت استراتژيك خارجيموقعيت استراتژيك داخليثبات محيط (ES)تغييرات فن‏آورينرخ تورمتغيير در تقاضاقيمت محصولات شركت‏هاي رقيبموانعي كه بر سر راه ورود به بازار وجود داردفشارهاي ناشي از رقابتكشش تقاضا از نظر قيمتتوان مالي (FS)بازده سرمايهاهرم ماليقدرت نقدينگيسرمايه در گردشجريان‏هاي نقديسهولت خروج از بازارخطرهاي ناشي از تجارتتوان صنعت (IS)توان بالقوه رشدتوان سودآوريثبات ماليمهارت لازم در فن‏آورياستفاده بهينه از منابعتراكم سرمايهسهولت ورود به بازاربهره‏وري ، استفاده بهينه از ظرفيتمزيت رقابتي (CA)سهم بازار كيفيت محصولچرخه ئحيات محصولوفاداري مشتريانتوان بهره‏برداري از رقابتدانش فنياعمال كنترل بر عرضه‏كنندگان مواد اوليه و توزيع كنندگان كالاهاي ساخته شده

اسلاید 101: بخش سوماجراي استراتژي

اسلاید 102: فصل 7و8اجراي استراتژي : مسائل مديريتعناوين ماهيت اجراي استراتژيهدف‏هاي سالانهسياست‏هاتخصيص منابعمديريت تعارضتطبيق دادن ساختار با استراتژيتجديد ساختار و مهندسي مجددمرتبط ساختن حقوق و عملكرد با استراتژيمديريت مقاومت در مقابل تغييرمديريت محيط طبيعيايجاد فرهنگ پشتيبان از استراتژيتوجه به توليد/ عمليات به هنگام اجراي استراتژي

اسلاید 103: تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت محاسبه و ارزیابی عملکردتخصیص منابعتعیین هدفهای سالانه و سیاستهاتدوین، ارزیابیو انتخاب استراتژی هابررسی عوامل خارجی بررسی عوامل داخلی ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی تدوین استراتژی الگوی جامع مدیریت استراتژیک

اسلاید 104: هدف‏هاي سالانه هدف‏هاي سالانه به عنوان رهنمودهايي براي عملياتي مورد استفاده قرار مي‏گيرند كه فعاليت‏ها و تلاش‏هاي اعضاي سازمان را در مسيري مشخص هدايت مي‏كنند. از مجراي توجيه كردن فعاليت‏هاي سازمان براي گروه‏هاي ذينفع ، آنها (هدفهاي سالانه) به عنوان منبعي درمي‏آيند كه به سازمان مشروعيت مي‏بخشند. آنها باعث مي‏شوند كه عملكردهاي سازمان بر اساس معيارهاي خاصي انجام شود. براي كاركنان به عنوان منبع مهمي در مي‏آيند كه موجب انگيزه و هويت آنان مي‏شوند (كاركنان سازمان و نوع فعاليت را معرف خود مي‏دانند). براي مديران و كاركنان ايجاد انگيزه مي‏نمايند و آنان را تشويق به كار مي‏كنند. آنها مبنايي براي طراحي سازماني ارائه مي‏دهند.

اسلاید 105: سلسله مراتبهدفهاي شركت استاموسهدف‏هاي بلند مدتاز طريق توسعه بازار و رسوخ در بازار ، ظرف دو سال فروش شركت به دو برابر برسد(فروش كنوني 2 ميليون دلار است).بخش 3 ، هدف‏هاي سالانهدر سال جاري فروش واحد به ميزان50%و در سال بعد به ميزان 50% افزايش يابد(فروش كنوني 5/0 ميليون دلار است).بخش 2 ، هدف‏هاي سالانهدر سال جاري فروش اين واحد 40% و در سال بعد 40% افزايش يابد(فروش جاري 5/0 ميليون دلار است).بخش 1 ، هدف‏هاي سالانهفروش اين واحد به ميزان 40% در اين سالو 40% در سال بعد افزايش يابد(فروش كنوني يك ميليون دلار است)هدف‏هاي سالانه منابع‏انسانيهدف سالانه امورماليهدف سالانه بازاريابيهدفهاي سالانه توليدهدف سالانه تحقيق و توسعهميزان غيبت كاركنان در سال 10% است و در سال جاري بايد به 5% كاهش يابد.ظرف شش ماه آينده از مجراي تأمين مالي بلند مدت ، 400 هزار دلار تهيه شود.در سال جاري 40 نفر بر تعداد فروشندگان اضافه شود.در سال جاري ، كارايي واحد توليد به ميزان 30% افزايش يابد.در سال جاري دو محصول جديد كه بازاريابي آنها به شيوه‏اي موفقيت‏آميز انجام شده است ، توليد و عرضه شوند.حسابرسيحسابداريسرمايه‏گذاريوصول مطالبات به كارگيري داراييتبليغترويجتحقيقروابط عموميخريدحمل و نقلكنترل كيفيت

اسلاید 106: فصل 9بررسي ، ارزيابي و كنترل استراتژيعناوين ماهيت ارزيابي استراتژيچارچوبي براي ارزيابي استراتژيمنابع عرضه اطلاعات درباره ارزيابي استراتژيويژگي‏هاي سيستم ارزيابي اثربخش برنامه‏ريزي اقتضاييحسابرسياستفاده از رايانه براي ارزيابي استراتژي

اسلاید 107: چارچوبي براي ارزيابي استراتژيفعاليت اول : بررسي منابع استراتژيفعاليت اول : بررسي منابع استراتژيتهيه ماتريس تجديد نظر شده براي ارزيابي عوامل خارجيتهيه ماتريس تجديد نظر شده براي ارزيابي عوامل داخليمقايسه ماتريس تجديدنظر شده با ماتريس كنوني براي ارزيابي عوامل خارجيمقايسه ماتريس تجديد نظر شده با ماتريس موجود براي ارزيابي عوامل داخليفعاليت سوم :اقداماتاصلاحيآيا هيچ تفاوتي مشاهده مي‏شود؟آريآرينهآيا هيچ تفاوتي مشاهده مي‏شود؟ فعاليت دوم : محاسبه عملكرد سازمانمقايسه ميزان پيشرفت‏هاي برنامه‏ريزي شده با واقعي براي دستيابي به هدف‏هاي تعيين شدهكارها يا فعاليت كنوني ادامه يابدنه

اسلاید 108: براي ارزيابي استراتژي‏ها بايد به پرسش‏هاي اصلي زير پاسخ داد.آيا نقاط قوت داخلي هنوز هم نقاط قوت هستند؟آيا ما نقاط قوت ديگري در درون سازمان افزوده‏ايم؟ اگر چنين است ، آنها كدام‏اند؟آيا نقاط ضعف داخلي هنوز هم نقاط ضعف مي‏باشند؟آيا ما داراي نقاط ضعف داخلي ديگري هم شده‏ايم؟ اگر چنين است ، آنها كدام‏اند؟آيا تهديدات خارجي هعنوز هم سازمان را تهديد مي‏كنند؟آيا ما داراي تهديدات خارجي ديگر هم شده‏ايم؟ اگر چنين است ، آنها كدام‏اند؟آيا تهديدات خارجي هنوز هم سازمان را تهديد مي‏كنند؟آيا عوامل ديگري هم بر تهديدات خارجي افزوده شده‏اند؟ اگر چنين است ، آنها كدام‏اند؟آيا ما مورد تهديد شركت‏هايي قرار گرفته‏ايم كه در صدد بلعيدن ما برآمده‏اند و آيا در اين باره آسيب‏پذير شده‏ايم؟