آشنايی با مدل تعالی EFQM

صفحه 1:


صفحه 2:
آشنابي با مدل تعالي ‎EFQM‏ ‏ویرايش سال ۲۰۱۰ شرکت مهندسین مشاور کاین 

صفحه 3:
توجه موم * محتواي این جزوه. كارگاه‌هاي آموزشي, فرم‌ها و مشاور کاین مي‌باشد. * کلية حقوق چاپ و تکثیر محفوظ است و هرگونه تكثير غير مجازء ممنوع مي باشد. 

صفحه 4:
خداوندا ‎prs po po‏ نعمت های تو می کنند و من شکر بودن تو. جرا كه نعمت بودن توست. دكتر على شريعتى 

صفحه 5:
AKKKAKAA A © فهرست مطالب تاریخچه معرفی بنیاد ۵660 ضرورت مدل مفاهیم اصولتعالی مدل 660 ارتباط بین اصول تعالی و مدل ‎BAD‏ ‏ابزارهای ارزیابی (۱۵60 660۵6 خودارزیابی 066۵۵۵6۵6060 

صفحه 6:
G5 # معیارهایی که بر رفتارهای آنها حاکم می باشند. چیستند؟ # سازمان برتر و سرآمد چگونه سازمانی است؟ 

صفحه 7:
ROVEMENT 

صفحه 8:
تعریف یک سازمان سرآمد: ۷سازمانهایی که فرایندها, مصرف منلبع وبه طور کلی تعام توان خویش را در راستای تحقق نیازمند ذینفعان خود هدایت می ۲سازمانهایی که تلاش می کنندبا بدست آوردن خروجی های مثبت ناشی از عملکرد خویش. رضایتمندی ذینفعان خود را تا حد ممکن فراهم آورند. 

صفحه 9:
ضرورت مدل # افزایش آگاهی عمومی نسبت به اهمیت کیفیت و ضرورت توجه بیش از پیش به آمن در سطح جامعه با در اختیار داشتن ینک متدولوژی اجرایی علمی . # امکان ارزیابی سازمانها بر اساس معیارهای علمی ارزیابی عملکرد. # امکان خودارزیلبی سیستماتیک توسط سازمان‌ها و شناخت نقاط قوت و ضعف خویش و همچنین مقایسه با سایر سازمانها. # امکان شناسایی دستاوردهای موفق سازمانها در زمینه بهبود کیفیت و معرفی آنها به سایر سازمانها به منظور الكو برداری . 9 

صفحه 10:
ضرورت مدل ® ایجاد انگیزه رقابت در سازمانها برای بهبود دائمی کیفیت فرایندها . محصولات و خدمات تولیدی . 4 شناسایی و معرفی سازمانهای برتر و سرآمد و ارج نهادن به تلاش آنها, افزايش توان رقابت يذيرى سازمانها در سطح بين المللی و همچنین افزايش سازكارى آنها با ابزارهاى منطقداى و بين المللى . * افزايش سطح بهره ورى و دستيابى به موفقيتهاى يايدار اقتصادى . ao 

صفحه 11:
از جمله مهمترین مدلهای سر آمدی می توان به مدلهای زیر اشاره کرد: * مدل دمیتگ (ذاین) **مدل مالکوم بالدریج (امریکا) ‎(bg) BRAD Jao”‏ ad 

صفحه 12:


صفحه 13:
Deming Prize S.9 opl> جایزه دمینگ: در سال 1۹۵۱ به پیشنهاد آقای کنچسی کویاناگی (101۳0۵01 6001) . توسط اتحادیه مهندسین و دانشمندان ژاپنی (757]) به یادبود خدمات ۱ برجسته دکتر دمینگ ایجاد شده است. aa 

صفحه 14:
جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج امریکا آغاز بکار در سال ۱۹۸۷ با امضای قانون شماره ۱۰۰-۱۰۷ توسط روالد ریگان. See “> <2 om 4 ‏اطلاعات و تجزیه و تحلیل آن‎ age 

صفحه 15:
جایزه کیفیت اروپا ‎EFQM‏ - آغاز بکار در سال 1991 توسط بنیاد مدیریت کیفیت اروپا سس 

صفحه 16:
Drtwork oF OG OPO” ]۳)00/ ‏های مشارکت کننده در‎ Dercko ‏مسق جه متسه سوت‎ (Dew!) ‏(انت0) شمه مه سس‎ ] Boroortra Por Ghediy Bh ‏ین‎ Gooey Por Guay (Dow) bent (Dekprn) 19 Ansonrtos Quy Onvebrwrd Ordre (Dn!) ] beceb (Droarxrk) Bh chek Onctre Por Powtar on! OnrPectrs (Dow!) ] Por Bxomteree Probe! . . Doar Procgctr pow bs Gah DOG Devecke Oroebrchdt Kir Guat (Derma) ‏)مه تسه شا‎ ‏ات‎ Orure Por Oropemeave (Dortora Orovtewr) ‏رت‎ Poverktos ‏من شود‎ ‏نت‎ ۱ ۱ 

صفحه 17:
4 بانچارچویو اسالویشرد ا دیس که حوجحرکو هدلیتف استهاو رز دنر هوسردد توچه داشته باشید /(2۳۵ مدل ۷ يك رويكرد استقرار مدیریت کیفیت جامع (۲6۵0) است. 

صفحه 18:
دلایل استفاده سازمانها از مدل ۴۳41 به منظور نشان دادن تصویری واقعی از کیفیت فعالیت‌های سازمان به منظور شناسایی حوزه‌های تمرکز فعالیت‌های بهبود به منظور ساماندهی طرح‌های بهبود در چارچوبی واحد به منظور تشویق یادگیری از طریق بهینه کاوی‌های داخلی و خارجی به منظور درک محرک‌هایی که موجب نتایج کسب وکار می‌شوند به منظور ایجاد زبان مشترک به منظور گذر از « یا » به «و » در دستیابی به نتایج 7 به منظور ایجاد تعادل بین ذینفعان مختلف 

صفحه 19:
6 ۳ ۳ 777 caren ‏ضرورت جایزه ملی کیفیت ایران‎ an ~~ ‏از 70 کشور داراي پرنامه‎ ۲۳ ۳۳ $ 3 ay كلظورهاي داراي برنامه جايزه ملي كيفيم كة#الورهاي فاقد برنامه جايزه ملي كيفيت 

صفحه 20:
جايزه ملى كيفيت ايران جايزه ملى كيفيت ايران. جايزهاى است ملى كه در يكصد و دومين جلسه شوراى عالى استاندارد به تصويب رسيد. تاريخ اعطاء جايزه: در روز 18 آبان هر سال مصادف با روز ملى توسط ریاست محترم جمهوری اسلامی ایران به برترين و سرامدترين سازمانهای ایرانی حائز شرایط در بخش‌های مختلف کشور که در زمینه ارتقاء کیفیت و سرآمدی کسب و کار فعالیت‌های چشمگیری را انجام داده‌اند. اعطاء می گردد. eo 

صفحه 21:
جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی نخستین دوره جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی از طرف وزارت صنایع و معادن وبا هماهنگی سازمان ملی بهره وری ایران در سال ۱۳۸۲ به اجرا در آمد. اهداف : * به منظورارتقاء سطح مدیریت سازمانها * استقرار سیستم های مدیربت کیفیت * افزایش بهره وری و گسترش مفاهیم تعالی سازمانی * ایجاد فضای رقابتی برای تعالی سازمانها *ایجاد فضای لازم برای تبادل تجربیات موفق سازمانها eq 

صفحه 22:
مدل تعالی (۳0۳-۵0) 

صفحه 23:
مولفه های اصلی تعالی سازمانی عملکرد برتر پایدار که در آن انتظارات آنها فراتر <" > تمامی ذینفعان محقق شده یا از .رفته است ‏ منطق رادار خود اژزیابی ‎iu (RADAR Logic)‏ ۳ سازمانی ارزيابى بيرونى 0 0 هي ۳011001 ‎ne ۳ =P (Organizatio‏ ان ۳ ‎e EAQ! a lence Mode! nea‏ 1 بئياد ين تعالى ‎(Fundamental Concepts) 58‏ 

صفحه 24:
ارزشها و مفاهیم محوری جایزه کیفیت اروپا كسب نتايج متوازن ‎Achieving balanced results‏ ارش افزاى براى مشتريان \ / ‎value for Customers‏ ومتة ‎١‏ مسئولیتپذیر رای آینده بایدر Taking Responsibility ‏؟‎ a Sustainable Future ‏مي‎ رهبری با دوراندیشی.الهام ایجاد شراکت ها بخشی و یکپارچگی ‎Building‏ Partnerships Leading with Vision, Inspiration & Integrity پرورش خلاقیت و تو آوری ‎Nurturing, Creativity —‏ ‎Innovation‏ مدیریت به وسیله فرایندها ‎managing by Processes‏ موفقیت از طریق کارکنان ‎Succeeding through People Be‏ 

صفحه 25:
مفاهیم بنیادی در ویرایش جدید برای اولین باری است که ارتباطی مستقیم و پایدار بین هر یک از ۸ مفهوم و هرکدام از ۳۲ معیار ایجاد شده است آنچه تغفییر نکرده است این است که مفاهیم بنیادی روشی منحصر بفرد و کارآمد برای تبیین وضعیت سرآمدی به صورت همه جانبه می باشد. همچنین این ۸ مفهوم بدون ترتیب خاصی هستند و از نظر وزن و اهمیت. ترتیب خاصی را دنبال نمی کنند. اينکه کدام مفهوم بیشترین اهمیت را دارده بستگی به وضعیت جاری و محیط مخصوص سازمان دارد و اينکه در آینده در نظر دارد به چه جایگاهی برسد. 

صفحه 26:
معرفی مفاهیم بنیادین تعالی ‎.١‏ دستيابى به نتايج متوازن سازمانهاى متعالى از طريق برنامهريزى و دستيابى به مجموعداى متوازن از نتايج كه نيازهاى كوتاه مدت ذینفعان را برآورده کرده و پا در مواردی فراتر می‌رود. مأموریت خود را محقق ساخته و به سوی چشم انداز پیش می روند. 

صفحه 27:
معرفی مفاهیم بنیادین تعالی ۲ ارزش افزاتی برای مشتریان سازمان های متعالی مشتریان را علت اصلی وجودی خود می دانند و تلاش می کنند تا از طریق درک و پیشبینی نيازها و انتظارات آنها برایشان نوآوری و خلق ارزش ©) ©) 9 

صفحه 28:
معرفی مفاهیم بنیادین تعالی ۳ رهبری با دوراندیشی. الهام بخشی و درستی سازمان های متعللی رهبرانی دارند که آینده را به تصویر کشیده و آن را محقق می سازند و به عنوان الگو برای ارزش ها و اخلاق سازمانی. ایفای نقش می کنند. A ‏يد‎ ‏ضح «و<‎ ye fe” 

صفحه 29:
© PPE Sal) | GPR aren ‏معرفی مفاهیم بنیادین تعالی‎ ‏مدیربت از طریق فرآبندها‎ ۴ ‏سازمان های متعللی از طریق فرآیندهای ساخت يافته و‎ ‏همسو با استراتژی ها و با بهره گیری از تصمیم گیری‎ ‏مبتنی بر وآقعیت ها مدیریت می شهند تا نتایجی متوازن‎ و پایدار را خلق کنند. 4 ‎Oo O-‏ 

صفحه 30:
معرفی مفاهیم بنیادین تعالی ۵ موفقیت از طریق کارکنان سازمان های متعالی کارکنان خود را ارج می نهند و فرهنگ توانمندسازی را برای دستیابی متوازن به اهداف سازمانی و شخصی ایجاد می کنند. 

صفحه 31:
معرفی ففاهیج بتیادین تعلی ۶ پرورش خلاقیت و نوآوری سازمانهای متعللی از طریق نوآوری مستمر که به واسطه تحت کنترل درآوردن خلاقیت ذینفعان حاصل می‌گردد. نسبت به افزایش ارزش افزوده و توسعه عملکرد خود 

صفحه 32:
© ‏ته‎ 75 71: caren ‏معرفى مفاهيم بنيادين تعالى‎ ۷ ایجاد شراکت ها سازمان های متعالی برای کسب اطمینان از موفقیت ‎agile go‏ با انواع شرکا روابط مبتنی بر اعتماد را جستجو, ایجاد و حفظ می کنند. لین شراکت ها می تولند به طور مثال با مشتریان. جامعه. تامین کنندگان کلیدی. نهادهای آموزشی و سازمان های غیردولتی شکل بگیرد. 

صفحه 33:
OL SL GE oven ‏معرفی مفاهیم بنيادین تعالی‎ ‏مسئولیت پذیری برای آینده ای پایدار‎ A ‏سازمان های متعللی الگوی ذهنی مبتنی بر اخلاق. ارزش‎ ‏های شفاف و بالاترین استانداردها را برای رفتار سازمانی,‎ ‏درون فرهنگ خود جای داده اند که این موارد آنها را‎ ‏قادر می سازد تا برای اقتصادی. اجتماعی و‎ ‏زيست محيطى تلاش كنند‎ 

صفحه 34:
© ‏ته‎ 75 71: caren 2۴004 ‏مدلت ها‎ اين مدل غير تجويزى كه ساختار آن بر يايه ارزشهاى هشت كانه ودر مدل برترى نه ناحيه شكل يافته است بر يايه اين فرضيه استوار شده است كه: نتایج برترى در رابطه با عملكرد. مشترى؛ يرسنل و جامعه, از طريق تحقق رهبری. استراتژی. پرسنل. شراکتها و منابع؛ و فرايندها قابل دستيابى است. || OF 

صفحه 35:
مدل‌ب رتري 8۴0۱۸ ope ~~ 7 5 0 coe ee ‏سس وگ‎ Services Partnerships Society Resources Results 

صفحه 36:
محف 717 ۳۱۳ © رو ساختار مدل ma 1١ brite 

صفحه 37:
مدلب رتري 8۴0۱۱ تتايع کارکنان ‎pee‏ 10% 10% فرآیندهاء نتايج كليدى یل رو رهيرى 15% ام 10% 10% 10% ‎es‏ شراكت هاو جابعه ‎a‏ 10% 10% 

صفحه 38:
* نامگذاری بهتر * پایداری درونی بیشتر ‎٠‏ همپوشانی کمتر * محتوای به روز شده * وزن دهی متعادل تر 

صفحه 39:
یهبری-1 سازمانلولای متعالی رهبرانی دارند که آینده را به تصویر کشیده و آنرا محقق می‌سازند و همواره به عنوان الگو برای ارزش‌ها و اخلاق سازمانی. ایفای نقش می‌کنند و الهم بخش اعتماد هستند. آنها انعطاف پذیرند و سازمان را قادر می‌سازند تا برای حصول اطمینان از موفقیت مداوم سازمان. آینده را به موقع پیش بینی کرده و عکس العمل نشان دهد. هه 

صفحه 40:
معیارهای رهبری ‎La‏ رمبران ماموریت. چشم اندان ارزش‌ها و اخلاقیات را ایجاد كرده. توسعه داده و خود به عنوان الكو عمل مى كنند. 10- یهبرلن سیستم مدیریتسانمانوعملکرد لذرا تسعریف پسایش بازنگروو هللینکردد و بسهبود میهند ©1- وهبرلذبا ذض فعان‌بسیرونیف_عللله در تسعامل‌هستند 10- يعبرلذبا هبرلهىكاركنا نسازمان فرهنكتها كرا تقويت ‏©1- يهبرلنلطمينانمىيابند كه سانزمازمتعطفلستو تحولدر كن به صوودآثر بخثرهد ير يسسوئسود. 

صفحه 41:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی تک | ‎on‏ تقویت رفتار ایجاد تغییرات و تحولات ‎ 

صفحه 42:
لسترلتدی-2 سازمان‌های متعللی. ماموریت و چشم انداز خود را از طریق توسعه یک استراتژی متمرکز بر ذی‌نفعان به اجرا در می‌آورند. خطمشی‌ها. برنامه‌ها: اهداف و فرآیندها برای تحقق استراتزی. توسعه یافته و جاری می‌شوند. 

صفحه 43:
معیارهای استراتژی ‎spl ata‏ مبتنی بر درک نیازها و انتظارات توأمان ذی‌نفعان و محیط پیرونی است. ‏0- سترلتزیمبتنویر درک ق لبلیها و عملکرد درینی‌لست 6- سترلتژیو خطمشیمایپ شتیبانتسوسعه یافته بازنگریو ‏به روز میشود. ‏- سترلتزیو خطمشیمایپشتیبان‌در میانگ‌نلشته شده لجرا پایشرم‌شوند ‏و پسایش‌مین‌سو ‎a) ‏6م‎ 

صفحه 44:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی ۲-۱ نیازها و انتظارات ‎Bi‏ ایجاداستراتژی استراتژی 7 ‎er‏ 

صفحه 45:
سازمل‌های متعللی کارکنان خود را ارج می‌نهند و فرهنگی را ایجاد می‌کنند که دستیابی به اهداف سازمانی و شخصی در بردارنده منافع طرفین. میسر شود. آنها قابلیت‌های کارکنان خود را توسعه داده و عدالت و برابری را ترویج می‌دهند. این سازمان‌ها با کارکنان خود به گونه‌ای ارتباط برقرار کرده و ایشان را مورد تشویق. قدردانی و مراقبت قرار می‌دهند که آنها را برانگیزانند در آنها تعهد ایجاد کرده و قادرشان سازند تا از مهارت‌ها و دانش خود در راستای منافع سازمان استفاده کنند. 

صفحه 46:
6۵۱ Sa | PR caren ‏معیارهای کارکنان‎ 3-بسرنامه‌هایک ار کنانلسترلتژی‌سازمانرا پسشتیبلنی‌میکسند 30- دلنشو قلبلیهایک ارکنان‌تسوسعه موابد 3- کارکنان‌هسو شده مشارکنداده شده و تسولنمند ‎Ate‏ ‏30- كاركناندر سرلسر سانمانبسه طور لثربخشایتباط بسرقرار ميكنند 6 3- کارکنانتسشویق قدردلنیو مرلقبمی‌شسوند 

صفحه 47:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی اقدام تمرکز بر توانايي‌ها | -| ارتباط در سوبه ( متقایل ۳-6 | 

صفحه 48:
شردکتها و منلبع -4 سازمان‌های متعالی شراکت‌های بیرونی. تامین کنندگان و منابع درونی رابه منظور پشتیبلنی از استراتژی و خطمشی‌ها و اجرای اثربخش فرآیندها. برنامه‌ریزی و مدیریت می‌کنند. لین سازمان‌ها از مدیریت اثربخش پیامدهای زیست محیطی و اجتماعی توسط آنها (شراکت‌های بیرونی. تامین کنندگان و منابع درونی) اطمینان می‌یابند. eo 

صفحه 49:
معیارهای شراکت ها و منابع 8_شرکا و تسامینک‌نند گانبرلیمنافع پسایدار مدیریتسسوند 0- منلبع ماب رلیت_ضمینموفقیتسایدار مد یریمیژسوند ©4- ساختمانها. تسجهیزلت‌مواد و منلبع طبیعیسه ریشی‌پایدار مدیرینمی‌شوند 1 - تسکنولوژی ی رلیپ شتیبلنیاز تسحقق‌لسترلتژی‌مد یریت ‎Sid‏ ©4-لمطلاهاتو دلنشبرلىي_شتيبلنواز تسصميم كسيرىاثربخثرو الميجاد قلبليتسازملنى مد ير يستسىئوند 9 

صفحه 50:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی شرکاو تامینک نندگان4-1 aes | |ساختمانها ت-جهیزلت‌مواد و مبع طبیعی 1-۳ تکولونی- لطاهاتو دلنشهة-؛ ۱ هه 

صفحه 51:
۵- فرایندها محصولات و خدمات سازمان‌های متعللی فرآیندها؛ محصولات و خدمات خود را به منظور خلق ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذی‌نفعان خود طراحی و مدیریت کرده و بهبود می‌بخشند. 60 

صفحه 52:
معیارهای فرایندها. محصولات و خدمات 8_رآیندها به منظور بهینه سازی ارزش برای ذی نفعان. طراحی و مدیریت می‌شوند. 0- محصولاتو خدماتبه منظور خلق‌ارزشبهینه بسرلی مشتریان‌تسوسعه ‎Babies‏ ‏- محصولاتو خدمانبه طور لثربخش‌تسرویج و بازاییلبی ون ند 50- محصولاتو خدماتوليد تحويلو مدير يتميئم وند 6- رولبط با مشتریان‌مد یریتشده و ارتقا مویابد هه 

صفحه 53:
ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي وه 

صفحه 54:
نتايج مشتری-6 3 TY ‏مجموعه‌ای از شاخص عملکردی و دستاوردهای مرتبط را به منظور تعیین جاری سازی‎ ‏موفق استراتژی و خطمشی های پشتیبان مبتتی بر نیازها و انتظارات مشتریان. توسعه داده و‎ ‏در مورد آن‌ها توافق می‌کنند.‎ ‏اهداف روشنی را مبتنی بر نیازها و انتظارات مشتریان. همسو با استراتژی اتخاذ شده برای‎ ‏نتایج کلیدی تعیین می‌کنند.‎ ‏نتلیج خوبی از مشتریان با روند مثبت یا پایدار حدلقل برای یک دوره سه ساله. نشان‎ ‏می‌دهند.‎ ‏دلایل اصلی و محرک‌های روندهای مشاهده شده و تاثیری که اين نتایج بر سایر شاخص‌های‎ ‏عملکردی و دستاوردهای مرتبط دارند را به وضوح درک می‌کنند.‎ . ‏عملکرد و نتایج آینده را پیش بینی می‌کنند.‎ ‏درک می‌کنند که چگونه کلیدی که به آنها دست يافته لند را باسازمان‌های مشابه‎ ‏مقایسه کرده و از اين داده ها در جایی که کاربرد دارد. برای هدف گذاری استفاده نمایند.‎ ‏ج را برای درک تجارب. نیازها و انتظارات گروه‌های خاص مشتریان: بخش بندی‎ or 

صفحه 55:
* شهرت و تصویر سازمان * ارزش محصولات و خدمات * تحویل محصولات و خدمات “* خدمات و يشتيبانى مث ا ** وفادارى مشتريان و تعامل فعال با آنها ** تحويل محصولات و خدمات ** خدمات و يشتيبانى مشترى و روابط با آنها * شکایات و تشکرها هه * قدردانی‌های بیرونی 

صفحه 56:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی 66 

صفحه 57:
سازمان‌های متعالی: ‎ -‏ مجموعه‌ای از شاخص های عملکردی و دستاوردهای مرتبط رابه منظور تعیین جاری ساز ی موفق استراتژی و خطمشی‌های پشتیبان مبتنی بر نیازها و انتظارات کار کنان خود. توسعه داده و در مورد آنها توافق می‌کنند. ‏- اهداف روشنی را مبتنی بر نیازها و انتظارات کارکنان. همسو با استراتژی اتخاذ ‎Gly ode‏ نتایج کلیدی تعیین می‌کنند. ‏ج خوبی از کارکنان با ریند مثبت یا پایدار. حدلقل برای یک دوره سه ساله. نشان می‌دهند. ‏- دلایل اصلی و محرک‌های روندهای مشاهده شده و تاثیری که لین شاخص‌های عملکرد و دستاوردهای مرتبط دارند را به وضوح درک می ‏- عملکرد و نتایج آینده را پیش بینی می‌کنند. ‏وه ‏ختایج کارکنان- 7 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎oP 

صفحه 58:
‎woah‏ مشارکت و تعامل فعال ‏احساس افتخار و ارضا ‏خرهیری و مدیریت ‏هدف‌گذاری. مدیریت شایستگی‌ها و عملکرد توسعه شایستگی‌ها. کارراهه شغلی و آموزش ‎ ‏ممشارکت و تعامل فعال <هدف گذاری مدیریت شایستگی‌ها و عملکرد د رهبری ۱ توسعه کارراهه شغلی و آموزش ارتباطات درونی 

صفحه 59:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی شاخصهای-۷ | برداشتي 1 شاخصهاي-۷ عملکرد دیدگاه کارکنان "--" سنجش‌هاي داخلي . با زخور عملکرد وه 

صفحه 60:
شان جامعم :8 سازمانهاى متعالى: - مجموعه‌ای از شاخص های عملکردی و دستاوردهای مرتبط رابه منظور نعیین جاری ساز ی موفق استرانزی اجتماعی و زیست محیطی و خطمشىهاى مرتبط. مبتنى بر نيازها و انتظارات ذى نفعان بيرونى مربوطه. توسعه داده و در مورد آذها توافق مى كتند. - اهداف روشتى را میتی پر یز نفعان بيرونى. همسو با استراتزى اتخاذ شده. براى نتايج كليدى نعيين مى كنند. - تیچ خویی از جامعه با ووند مقبت يا بايدار, جداقل براى يك دوره سه ساله: نشان مئ دهند. - دلابل اصلى و محركهاى روندهاى مشاهده شده و تاثيرى كه لين نتايج بر ساير شاخصيهاى عملكرد و دستاوردهاى مرتبط دارند را أبنده را بيش بينى مى كتند. و هر 

صفحه 61:
تصویر و شهرت سازمان 2 پیامدهای اجتماعی پیامدهای محیط کار الا عملکرد زیست محیطی ‎O‏ پیروی از مقرارت و حاکمیت عملکرد اجتماعی ‏۳ عملکرد ایمنی و بهداشتی ‎A‏ عملکرد منبع یابی و تدارکات مسئولانه 60 

صفحه 62:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی وه 

صفحه 63:
سازمان‌های متعالی: - مجموعه‌ای از نتلیج کلیدی مللی و غیر مللی رابه منظور جاری سازی موفق استراتژی و خط مشی های پشتیبان مبتنی بر نیاز ها و انتظارات ذی نفعان کلیدی, توسعه داده و در مورد ّن ها تولفق می - هداف روشتی را بت بر نیازها و انتظارات ذی نفعان کلیدی. همسوبا استراتژی اتخاذ شده, برای نتايج کلیدی-9 یا پایدار. حداقل برای یک دوره سه ساله نشان می‌دهند. 1 تتايج کلیدی خوب را با روندی - دلايل اصلى و محركهاى روندهاى مشاهده شده و تاثیری که لين نتليج بر ساير شاخصهاى عملكردى و دستاوردهاى مرتبط دارئد را به روشنی درک می‌کنند. - عملكرد و نتايج آینده را پیش بينى مى كنند. -درک می‌کنند که چگونه نتلیج كليدى كهدبه آنها دست يافتهلند رابا سازمانهاى مشلبه مقايسه كرده و از اين داده‌ها در جایی که کاربرد دارد. برای هدف گذاری استفاده نمایند. را برای درک سطوح عملکردی و دستاوردهای استراتژیک حاصله درون حوزه‌های خاص ,مپازمان بخش‌بندی می‌کنند. 

صفحه 64:
حجم محصولات یا خدمات کلیدی تحویلی سا دستاوردهای کلیدی فرآیندها 0 شاخص‌های عملکرد مالی هزینه‌های پروژه ‎O‏ شاخص‌های عملکرد فرآیندهای کلیدی الا عملكرد شركا و تامين كنندكان الا تكنوا لوژی اطلاعات و دانش 8 

صفحه 65:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی 

صفحه 66:
خود ارزیابی در مدل تعالی ۳0۳00 هه 

صفحه 67:
خودارزیابی چیست خود ارزیابی یک بازنگری جامع, روشمند و منظم از فعالیت‌ها و دستاوردهای یک سازمان با استفاده از مدل تعالی سازمانی است. فرآیند خود ارزیابی. تشخیص صریح نقاط قوت و زمینه‌هایی که قابل بهبود هستند را برای سازمان ممکن می‌سازد. در ارزیابی و خود ارزیابی‌های اولیه. سازمان روند بهبود را طی دوره‌های عملیاتی متوالی در درون خود می‌سنجد و در سطوح بالاتر تعالی. اين کار را از طریق مقایسه خود با رقبای محلی. سازمان‌های الگو و سازمان‌های تراز اول در حرفه خود يا حرفه‌های مشابه در جهان صورت می‌دهد. on 

صفحه 68:
فواید خودارزیابی ** تعیین دقیق نقاط قوت و نواحی قابل بهبود 6ه ء مات وه 3 * ارائه روشی سیستماتیک و مبتنی بر واقعیت جهت ارزیابی سازمان و سنجش دوره ای آن ‎ot ey ۳۹ 9‏ * ایجاد زبانی منطقی و چهار چوبی مناسب جهت اداره و بهبود سازمان ‎oe ۳5 ۳ # ۰ ~ fe‏ * تعلیم عملی پرسنل سازمان با مفاهیم اصولی برتری سازمانی و چگونگی ارتباط آن با مسوّلیت‌ها ‎Oe‏ ۳ ۰ 5 - 4 * درگیر کردن تمامی پرسنل سازمان در تمامی سطوح و در فرایند بهبود 080 

صفحه 69:
۹ od ۹ oe & فواید خودارزیابی انجام ارزیابی با روشی کاملا مرتبط با سطوح کلان و خرد سازمان شناسایی تجربیات خوب و مشارکت آنها با سازمان ایجاد این امکان که سازمان بتواند خود را با سایر سازمانها بر اساس خواسته های مدلی شناخته شده و قابل قبول مقایسه نماید . ایجاد هماهنگی در بهبودهای مختلف در حین عملیات معمولی شرکت ایجاد فرصت بواسطه دست یابی به جایزه داخلی به منظور شناخت سطح پیشرفت ها و سطح پایداری بخشهای سازمان آماده شدن برای دربافت جایزه کیفیت 

صفحه 70:


صفحه 71:


صفحه 72:
خود ارزبابی نظارت بر پیشرفت ها و بازنگری فر آیند خودارزیابی 

صفحه 73:
رویکرد: * مناسب #یکیارچه جاری سازی: *اجرا شده #سیستماتیک | . منطق رادار ] > طرح ریزی و توسعه رویکردها جارى سازى رويكردها ارزیابی و اصلاح رویکر: و جاری سازی آنها نتایج مورد نظر | ات | eb ‏مرتبط و قابل استفاده‎ 4 - اهداف - ملایسه ها - علت ها ارزیابی و اصلاح: * اندازه گیری *یادگیری و خلاقیت و نوآوری 

صفحه 74:
منطق رادار +80800080) منطق رادار بيان كننده اين است كه سازمان به منظور انجام فعاليتها و رسيدن به نتايج مورد انتظار خود. بايد رويكردهابى داشته باشد كه انها را مستقر سازد و با استفاده از فرايند يادكيرى و نواورىء انها را از جنبه هاى مختلف بهبود دهد. 0 

صفحه 75:
منطق رادار ‎gus‏ نتایج مورد نظر ‎Results‏ ‏طرح ريزي و ارزيابي و توسعه رویکردها اصلاح ‎Assess & Apprgach‏ efine ‏جاري سازي مه‎ Deploym ent 

صفحه 76:
منطق رادار 08 قلب مدل 60000 و مبناى امتيازدهى به معيارهاى نه كانه مدل تعالی است. منطق رادار قابليت نشان دادن نقاط قوت و نواحى قابل بهبود در گستره سازمان را دارا و از كلمات زير تشكيل شده است: * نتايج (لدحت) : مربوط به امتياز دهى معيارهاى نتايج * رویکرد (اصسم()) : مربوط به امتياز دهى معيارهاى توانمندساز * جاری سازی (۶م5()) : مربوط به امتیاز دهی معیارهای توانمندساز * ارزیابی و اصلاح (ع۲2) »8 :۳ : مربوط به امتیاز دهی معیارهای توانمندساز 6 

صفحه 77:
منطق رادار به طور کلی بر اساس منطق رادار سازمان نیاز دارد : ۱ نتایجی را که به عنوان بخشی از فرایند دستیابی به خط مشی و راهبردهای خود هدف گذاری نموده است تعیین کند. ۲ مجموعه ای از رویکردهای با ثبات و یکپارچه را که منجر به نتايج گردد. طرح ریزی و تدوین نماید. ۳ رویکردها را به طریق نظام مند بگونه ای که از استقرار کامل اطمینان حاصل شود. جاری نماید. ۴ رویکردها را ارزیابی و اصلاح نماید. ep 

صفحه 78:
8 روشهای انجام خودارزیابی 

صفحه 79:
تقسیم پندی روشهای انجام خودارزیابی perception 1 111 1۲۲ 1010 10 1 8 Based Questionnaire ‏سشنامه‎ 9 

صفحه 80:
تقسیم بندی روشهای انجام خودارزیابی ۵۲ ۱۳ 000 Fact Based workshop ‏كاركاهي‎ يروفرما ‎Proforma‏ شبيه‌سازي جایزه ۵۳۵۲ Simulation 

صفحه 81:
*Orewnw icy °(Phaa Ort ۰) Bold, 

صفحه 82:
QPL a | PRL caven از همر اهي ‎Losi‏ ‏سپاسگزارم 

1 آشنايي با مدل تعالي ويرايش سال 2010 2 شركت مهندسين مشاور كاين توجه مهم • محتواي اي ن جزوه ،كارگاه‌هاي آموزش ي ،فرم‌ها و پيوس ت‌هاي مربوط ه ،متعل ق ب ه شرك ت مهندسين مشاور کاين مي‌باشد. • كلية حقوق چاپ و تكثير محفوظ است و هرگونه تكثير غير مجاز ،ممنوع مي‌باشد. 3 خداوندا مردم شكر نعمت هاي تو مي كنند و من شكر بودن تو ،چرا كه نعمت بودن توست. 4 دكتر علي شريعتي فهرست مطالب ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 5 تاري"خچه معرفي بنياد EFQM ضرورت مدل مفاهيم اصولت"عالي مدل EFQM ارتباط بين اصول تعالي و مدل EFQM ابزارهاي ارزيابي ()RADAR LOGIC خودارزيابي ()SELF-ASSESSMENT  :به نظر شما سازمان برتر و سرآمد چگونه سازماني است؟ معيارهايي كه بر رفتارهاي آنها حاكم مي باشند ،چيستند؟ 6 تحليل سيستمي سازمان LEADER KPI PROCESS 7 PRODUCT RESOURCES PROCESS PROCESS PROCESS 1 2 3 PROCESS 4 /SERVICE SUPPLIER 7 تعريف يك سازمان سرآمد: ‏س"ازمانهايي ك"ه فراينده"ا ،مص"رف مناب"ع وب"ه طور كلي تمام توان خويش را در راستاي تحقق نيازمنديهاي ذينفعان خود هدايت مي كنند. ‏س"ازمانهايي ك"ه تالش م"ي كنن"د ب"ا بدس"ت آوردن خروجي هاي مثب"ت ناش"ي از عملكرد خوي"ش ،رضايتمندي ذينفعان خود را تا حد ممكن فراهم آورند. 8 ضرورت مدل افزاي"ش آگاه"ي عموم"ي نس"بت ب"ه اهمي"ت كيفي"ت و ضرورت توج"ه بي"ش از پي"ش ب"ه آ"ن در س"طح جامع"ه ب"ا در اختيار داشت"ن ي"ك متدولوژي اجرايي علمي . امكان ارزيابي سازمانها بر اساس معيارهاي علمي ارزيابي عملكرد. امكان خودارزياب"ي س"يستماتيك توس"ط س"ازمان‌ها و شناخ"ت نقاط قوت و ضعف خويش و همچنين مقايسه با ساير سازمانها. امكان شناس"ايي دس"تاوردهاي موف"ق س"ازمانها در زمين"ه بهبود كيفيت و معرفي آنها به ساير سازمانها به منظور الگو برداري . 9 ضرورت مدل ايجاد انگيزه رقابت در سازمانها براي بهبود دائمي كيفيت فرايندها ، محصوالت و خدمات توليدي . شناسايي و معرفي سازمانهاي برتر و سرآمد و ارج نهادن به تالش آنها. افزايش توان رقابت پذيري سازمانها در سطح بين المللي و همچنين افزايش سازگاري آنها با ابزارهاي منطقه‌اي و بين المللي . افزايش سطح بهره وري و دستيابي به موفقيت‌هاي پايدار اقتصادي . 10 از جمله مهمترين مدلهاي سرآمدي مي توان به مدلهاي زير اشاره كرد: مدل دمينگ (ژاپن) ‏مدل مالكوم بالدريج (امريكا) ‏مدل ( EFQMاروپا) 11 مشهورترين جوايز كيفيت: جايزه دمينگ (ژاپن) 12 جايزه كيفيت اروپا جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج (آمريكا) جايزه دمينگ Deming Prize جايزه دمين??گ :در س??ال 1951ب??ه پيشنهاد آقاي كنچ??ي كوياناگ?ي ( ، )Kenchi Koyanagiتوس?ط اتحادي?ه مهندس?ين و دانشمندان ژاپن?ي ( )JUSEب?ه يادبود خدمات برجسته دكتر دمينگ ايجاد شده است. 13 جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج امريكا آغاز بكار در سال 1987با امضاي قانون شماره 100-107توسط رونالد ريگان. نماي سازماني :محيط ،روابط و چالشها 77 نتايج نتايج وكار كسبوكار كسب 5 تمركز بر منابع انساني 6 مديريت فرآيند 2 طرح ريزي استراتژيك 3 تمركز بر مشتري و بازار 4 اطالعات و تجزيه و تحليل آن 14 1 رهبري جايزه كيفيت اروپا - EFQM آغاز بكار در سال 1991توسط بنياد مديريت كيفيت اروپا 15 EFQM کشورهاي مشاركت كننده در Network of 25 NPOs                    Austrian Association for Quality Bbest (Belgium) Center for Ledelse (Denmark) Center for Excellence Finland Mouvement Français pour la Qualité      Czech Society for Quality (New!) Hungarian Quality Development Centre (New!) Polish Centre for Testing and Certification (New!) Metrology Institute of the Republic of Slovenia (New!) Ukrainian Association for Quality (New!) DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität (Germany) Hellenic Management Association (Greece) Associazione Italiana per la Qualità Excellence Norway Associaçao Portuguesa para a Qualidade Club Géstion de Calidad (Spain) Swedish Institute for Quality Swiss Association for Promotion of Quality Turkish Society for Quality British Quality Foundation Centre for Competitiveness (Northern Excellence) Quality Scotland Foundation Wales Quality Centre Excellence Ireland 16 مدل سرآمدي EFQMچيست ؟ )تو )رك )بح ) م)وج )تك)ه )يس ) )ياب ا )ود ارز )چوبو ا)لگويخ )ار )كچ EFQMي گ)ردد )ي )ايب)هبود م)ستمر م ‌ )ا)ليته )تف)ع )ي هدا يك استاندارد مديريت كيفيت نيست يك ابزار مميزي نيست مدل EFQMيك رويكرد استقرار مديريت كيفيت جامع 17 ( )TQMاست. داليل استفاده سازمانها از مدل EFQM به منظور نشان دادن تصويري واقعي از كيفيت فعاليت‌هاي سازمان به منظور شناسايي حوزه‌هاي تمركز فعاليت‌هاي بهبود به منظور ساماندهي طرح‌هاي بهبود در چارچوبي واحد به منظور تشويق يادگيري از طريق بهينه‌كاوي‌هاي داخلي و خارجي به منظور درك محرك‌هايي كه موجب نتايج كسب وكار مي‌شوند به منظور ايجاد زبان مشترك به منظور گذر از « يا » به « و » در دستيابي به نتايج 18به منظور ايجاد تعادل بين ذينفعان مختلف ضرورت جايزه ملي کيفيت ايران از 70كشور داراي برنامه جايزه ملي كيفيت هستن 19 كشورهاي داراي برنامه جايزه ملي كيفيت كشورهاي فاقد برنامه جايزه ملي كيفيت جايزه ملي كيفيت ايران جايزه ملي كيفيت ايران ،جايزه‌اي است ملي كه در يكصد و دومين جلسه شوراي عالي استاندارد به تصويب رسيد. تاريخ اعطاء جايزه :در روز 18آبان هر سال مصادف با روز ملي كيفيت توسط رياست محترم جمهوري اسالمي ايران به برترين و سرآمد‌ترين سازمانهاي ايراني حائز شرايط در بخش‌هاي مختلف كشور كه در زمينه ارتقاء كيفيت و سرآمدي كسب و كار فعاليت‌هاي چشمگيري را انجام داده‌اند ،اعطاء مي‌گردد. 20 جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني نخستين دوره جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني از طرف وزارت صنايع و معادن وبا هماهنگي سازمان ملي بهره وري ايران در سال 1382به اجرا در آمد. اهداف : • به منظور ارتقاء سطح مديريت سازمانها • استقرار سيستم هاي مديريت كيفيت • افزايش بهره وري و گسترش مفاهيم تعالي سازماني • ايجاد فضاي رقابتي براي تعالي سازمانها • ايجاد فضاي الزم براي تبادل تجربيات موفق سازمانها 21 مدل تعالي ‏EFQM 22 مولفه هاي اصلي تعالي سازماني عملکرد برتر پايدار که در آن انتظارات تمامي ذينفعان محقق شده يا از آنها فراتر .رفته است منطق رادار خود ارزيابي سازماني (Organizatio ‏nal Self)Assessment 23 ()RADAR Logic معيارهاي مدل تعالي )(The EAQM Excellence Model مفاهيم بنيادين تعالي )(Fundamental Concepts ارزيابي بيروني (External ‏Assessme )nt ارزشها و مفاهيم محوري جايزه كيفيت اروپا کسب نتايج متوازن Achieving balanced results مسئوليت پذير براي آينده پايدار ارزش افزايي براي مشتريان Taking Responsibility for Adding Value for Customers a Sustainable Future ايجاد شراکت ها الهام،رهبری با دوراندیشی Building بخشی و يکپارچگي Partnerships Leading with Vision, Inspiration & Integrity پرورش خالقيت و نوآوري مديريت به وسیله فرايندها Nurturing, Creativity & Innovation Managing by Processes موفقیت از طریق کارکنان Succeeding through People 24 مفاهیم بنیادی در ویرایش جدید برای اولین باری اس"ت که ارتباط"ی مس"تقیم و پایدار بین هر یک از 8مفهوم و هرکدام از 32معیار ایجاد شده است آنچJه تغییر نکرده اسJت این اسJت که مفاهیم بنیادی روشJی منحصر بفرد و کارآمJد برای تبیین وضعیت سJرآمدی بJه صJورت همJه جانبJه می باشد. همچنین این 8مفهوم بدون ترتیب خاصJی هسJتند و از نظر وزن و اهمیت ،ترتیب خاصJی را دنبال نمJی کنند .اینکJه کدام مفهوم بیشترین اهمیت را دارد ،بستگی به وضعیت جاری و محیط مخصوص سازمان دارد و اینکه در آینده در نظر دارد به چه جایگاهی برسد. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي .1دستیابی به نتایج متوازن سJازمانهاي متعالJي از طريJق برنامه‌ريزي و دسJتيابي به مجموعه‌اي متوازن از نتايJج که نيازهاي کوتاه مدت ذينفعان را برآورده کرده و يJا در مواردی فراتر مي‌رود، مأموريJت خود را محقJق سJاخته و بJه سJوي چشم انداز پيش مي روند. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي .2ارزش افزائی برای مشتریان سJازمان های متعالJی مشتریان را علJت اصلی وجودی خود مJی داننJد و تالش مJی کننJد تJا از طریق درک و پیشبینی نیازهJا و انتظارات آنهJا برایشان نوآوری و خلق ارزش نمایند. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي .3رهبری با دوراندیشی ،الهام بخشی و درستی سJازمان های متعالJی رهJبرانی دارنJد که آینده را بJه تصویر کشیده و آJن را محقJق مJی سJازند و بJه عنوان الگو برای ارزش ها و اخالق سازمانی ،ایفای نقش می کنند. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي .4مدیریت از طریق فرآیندها سJازمان های متعالJی از طریق فرآیندهای سJاخت یافته و همسJو بJا اسJتراتژی هJا و بJا بهره گیری از تصمیم گیری مبتنJی بر واقعیت هJا مدیریت مJی شونJد تJا نتایجی متوازن و پایدار را خلق کنند. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي .5موفقیت از طریق کارکنان سJازمان های متعالJی کارکنان خود را ارج مJی نهند و فرهنJگ توانمندسJازی را برای دسJتیابی متوازن به اهداف سازمانی و شخصی ایجاد می کنند. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي .6پرورش خالقیت و نوآوری سJازمانهای متعالJی از طریق نوآوری مسJتمر که بJه واسطه تحJت کنترل درآوردن خالقیت ذینفعان حاصل می‌گردد، نسJبت بJه افزایش ارزش افزوده و توسعه عملکرد خود اقدام می نمایند. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي .7ایجاد شراکت ها سJازمان های متعالJی برای کسJب اطمینان از موفقیت دوجانبه ،با انواع شرکا روابط مبتنی بر اعتماد را جستجو، ایجاد و حفJظ مJی کنند .این شراکت هJا مJی توانJد به طور مثال بJا مشتریان ،جامعJه ،تامین کنندگان کلیدی، نهادهای آموزشی و سازمان های غیردولتی شکل بگیرد. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي .8مسئولیت پذیری برای آینده ای پایدار سJازمان های متعالJی الگوی ذهنJی مبتنی بر اخالق ،ارزش های شفاف و باالترین اسJتانداردها را برای رفتار سازمانی، درون فرهنJگ خود جای داده انJد که این موارد Jآنها را قادر مJی سJازد تJا برای پایداری اقتصJادی ،اجتماعی و زیست محیطی تالش کنند. م?دلت??ع?ا?ليEFQM اين مـدل غير تجويزي كه ساختار آن بر پايه ارزشهاي هشت گانه ودر مدل برتري نه ناحيه شكل يافته است بر پايه اين فرضيه استوار شده است كه: نتايج برتري در رابطه با عملكرد ،مشتري ،پرسنل و جامعه ،از طريق تحقق رهبري ،استراتژي ،پرسنل ،شراكتها و منابع ،و فرايندها قابل دستيابي است. 34 م{دلب{{رتري EFQM 35 1e 1d 1c ساختار مدل 1b 9b 36 1a 9a 1 رهبري 9 نتايج كليدي م{دلب{{رتري EFQM 37 نگاهی به تغییرات اعمال شده در 9معیار: • • • • • نامگذاری بهتر پایداری درونی بیشتر همپوشانی کمتر محتوای به روز شده وزن دهی متعادل تر ر?هبري1- تعري ف سازمان‌هاي متعالي رهبراني دارند كه آينده را به تصوير كشيده و آنرا محقق مي‌سازند و همواره به عنوان الگو براي ارزش‌ها و اخالق سازماني ،ايفاي نقش مي‌كنند و الهم بخش اعتماد هستند .آنها انعطاف پذيرند و سازمان را قادر مي‌سازند تا براي حصول اطمينان از موفقيت مداوم سازمان ،آينده را به موقع پيش بيني كرده و عكس العمل نشان دهد. 39 معيارهاي رهبري -1aرهبران ماموريت ،چشم انداز ،ارزش‌ها و اخالقيات را ايجاد كرده ،توسعه داده و خود به عنوان الگو عمل مي‌كنند. ?ايش ?ريف پ? ، -1bر?هبرا? ،ن س??يستمم?ديريتس?از?مانو?عملكرد آ?نرا ت??ع ، م?ي?هند. ب??از?ن?گريو هدا?يتك?رد?ه? و ب??هبود ‌د ?ي??فع?انب??يرو?ن?يف??ع?ا? نال?ه در ت??ع?ام?له?ستند. -1cر?هبرا?نب??ا ذ ‌ن -1dر?هبرا?نب??ا ه?مرا?هيك?ار?ك?نانس?از?ما ،ن ف??رهنگت??ع?ا?ليرا ت??قويت م?ي??نند. ‌ك م?نعطفس?تو ت??حولدر آ?ن ا? م?ي??اب?ند ك??ه س?از?مان -1eر?هبرا?نا?ط?مينان ‌ي ‌ش?ود. ?ت?ثرب?خشم?ديريتم?ي ب??ه ص?ور ا ارتباط و تعامل معيارهاي فر?عي 1-3 1-3 مشتريان ،تعاملبابامشتريان ،تعامل جامعه شركاووجامعه شركا 1-4 1-4 كاركنانوو همراهيكاركنان همراهي تعالي فرهنگتعالي تقويتفرهنگ تقويت 41تقويت رفتار 1-2 1-2 اجراي ايجادوواجراي ايجاد ‌هاي سيستمم ‌هاي سيست سازمان مديريتسازمان مديريت 1-1 1-1 ‌گيريوو ت ‌گيري جهت مقصد،جه مقصد، سرآمدي فرهنگسرآمدي فرهنگ 1-5 1-5 اثربخش اطمينانازازاثربخش اطمينان سازماني حوالتسازماني بودنت تحوالت بودن ايجاد تغييرات و تحوالت ا?س?ترا?تژي2- تعري ف س?ازمان‌هاي متعال?ي ،ماموري?ت و چش?م انداز خود را از طريق توس?عه ي?ك اس?تراتژي متمرك?ز بر ذي‌نفعان به اجرا در مي‌آورند. يه?ا ،برنامه‌ه?ا ،اهداف و فرآينده?ا براي تحق?ق استراتژي، خط‌مش ‌ توسعه يافته و جاري مي‌شوند. 42 معيارهاي استراتژي -2aاستراتژي ،مبتني بر درك نيازها و انتظارات توأمان ذي‌نفعان و محيط بيروني است. ?ت ?ليت و ع?ملكرد درو?ن?يا?س . -2bا?س?ترا?تژيم?بتنيب??ر در?كق?اب ‌ها ‌هايپ??شتيبانت??وس?عه ي??اف?ته ،ب??از?ن?گريو -2cا?س?ترا?تژيو خ?ط‌م?شي ‌ش?ود. ب??ه روز م?ي ‌هايپ??شتيباندر م?يانگ?ذا?ش?ته ش?ده? ،ا?جرا -2dا?س?ترا?تژيو خ?ط‌م?شي ‌ش?وند. و پ??ايشم?ي 43 ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 2-4 2-4 پايش اجرا وو پايش اجرا استراتژي استراتژي 2-3 2-3 بازنگري وو بهبه ايجاد ،،بازنگري ايجاد استراتژي كردن استراتژي روز كردن روز جاري كردن استراتژي ‌ايجاداستراتژي 44 2-1 2-1 انتظارات نيازها وو انتظارات نيازها بيروني ذينفعان وو ممحح ?يط بيروني ?يط ذينفعان 2-2 2-2 ‌هاوو ت ‌ها قابليت دركقابلي درك دروني عملكرددروني عملكرد درونداد کار?کنان3- تعري ف س?ازمان‌هاي متعال?ي كاركنان خود را ارج مي‌‌نهن?د و فرهنگي را ايجاد مي‌كنن?د ك?ه دس?تيابي ب?ه اهداف س?ازماني و شخصي در بردارنده مناف?ع طرفي?ن ،ميس?ر شود .آنه?ا قابليت‌هاي كاركنان خود را توسعه داده و عدالت و برابري را ترويج مي‌‌دهند .اين سازمان‌ها با كاركنان خود ب?ه گونه‌اي ارتباط برقرار كرده و ايشان را مورد تشويق، قدرداني و مراقبت قرار مي‌دهند كه آنها را برانگيزانند ،در آنها تعهد ايجاد كرده و قادرشان س?ازند ت?ا از مهارت‌ه?ا و دانش خود در راستاي منافع سازمان استفاده كنند. 45 معيارهاي کارکنان م?ي??ند. -3aب??رنام?ه‌هايك?ار?ك?نانا?س?ترا?تژيس?از?مانرا پ??شتيبان?ي ‌ك م?ي??ابد. ‌هايك?ار?ك?نانت??وس?عه ‌ي -3bدا?ن?شو ق?اب?ليت -3cك?ار?ك?نانه?مسو ش?ده? ،م?شار?ك?تداد?ه? ش?ده? و ت??وا?ن?مند ‌ش?وند. م?ي -3dك?ار?ك?ناندر س?را?سر س?از?مانب??ه ط?ور ا?ثرب?خشار?تباط ب??رقرار م?ي??نند. ‌ك ‌ش?وند. ?شويق ق?دردا?ن?يو م?را?ق?بتم?ي ، -3eك?ار?ك?نانت? ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 47 3-3 ‏Jتو3-3 مJشاJرJككJتو مJشار افزايي توانافزايي توان 3-2 ‏JنJشو3-2 داداJنJشو كاركنان هايكاركنان قابليتهاي قابليت اقدام تمركز بر توانايي‌ها با توجه به اهداف 3-4 مJتقابJل)3-4 ‏JويJهJه((مJتقابJل) اطدودوسسJJJوي ا اررJتJJتJبباط 3-1 ‏Jيزي 3-1 بJJرنام‌Jه‌هررJيزي بJJرنامJ انساني منابعانساني منابع 3-5 ‏Jق،ققJJ ‏JنJي3-5 ‏JدرداJنJي ‏Jدردا ‏JشويJق، ت تJشوي مراقبت وومراقبت محيط مناسب ش?را?ك?ته?ا و م?ناب?ع 4- تعري ف س?ازمان‌هاي متعال?ي شراكت‌هاي بيرون?ي ،تامين‌كنندگان و منابع درون?ي را ب?ه منظور پشتيبان?ي از اس?تراتژي و خط‌مشي‌ها و اجراي اثربخ?ش فرآينده?ا ،برنامه‌ريزي و مديري?ت مي‌كنند .اي?ن سازمان‌ها از مديري?ت اثربخ?ش پيامدهاي زيس?ت محيط?ي و اجتماع?ي توسط آنه?ا (شراكت‌هاي بيرون?ي ،تامي?ن كنندگان و مناب?ع دروني) اطمينان مي‌يابند. 48 معيارهاي شراکت ها و منابع ‌ش?وند. -4aش?ركا و ت??ام?ينك??نندگانب??را?يم?ناف?ع پ??ايدار م?ديريتم?ي ‌ش?وند. -4bم?ناب?ع م?ا?ليب??را?يت??ضمينم?وف?قيتپ??ايدار م?ديريتم?ي ?تم?واد و م?ناب?ع ط?بيعيب??ه رو?ش?يپ??ايدار ‌ها ،ت??جهيزا ، -4cس?اخ?تمان ‌ش?وند. م?ديريتم?ي -4dت??كنولوژ?يب??را?يپ??شتيبان?ياز ت??حققا?س?ترا?تژيم?ديريت ‌ش?وند. م?ي -4eا?ط?العاتو دا?ن?شب??را?يپ??شتيبان?ياز ت??صميم گ??يريا?ثرب?خشو ‌ش?وند. ?ي م?ديريتم?ي ا?يجاد ق?اب?ليتس?از?مان ، 49 ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 4-1 کنندگان4-1 تJJامJينکنندگان کاووتJJامJين شرکا شر 4-2 ابJعممJاJاJJ ‏Jلي4-2 ‏Jلي مJمJننابJع 4-3 طJبيعي ‏Jت، ‏JاJاخخ سسJJ 4-3 ابJعطJبيعي ‏JتمJمJووادادوومJمJننابJع تJJجهيزازا، ‏JتمانJها،تJJجهي ‏JتمانJها، 4-4 ‏Jي 4-4 تJJکنولوژژJي تJJکنولو 4-5 ‏JنJش اJاJطط 4-5 ‏JالعاتوداداJنJش ‏Jالعاتو 50 همسوسازي همسوسازي همسوسازي همسوسازي همسوسازي 22 استراتژي استراتژي  -5فرايند‌ها ،محصوالت و خدمات تعري ف س?ازمان‌هاي متعال?ي فرآينده?ا ،محص?والت و خدمات خود را به منظور خل?ق ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذي‌نفعان خود طراحي و مديريت كرده و بهبود مي‌بخشند. 51 معيارهاي فرايند‌ها ،محصوالت و خدمات -5aفرآيندها به منظور بهينه سازي ارزش براي ذي‌ نفعان، طراحي و مديريت مي‌شوند. -5bم?حصوالتو خ?دماتب??ه م?نظور خ?لقارز?شب??هينه ب??را?ي م?ي??اب?ند. م?شتريانت??وس?عه ‌ي -5cم?حصوالتو خ?دماتب??ه ط?ور ا?ثرب?خشت??رو?يج و ب??ازار?ياب?ي ‌ش?وند. م?ي ‌ش?وند. -5dم?حصوالتو خ?دماتت??ول?يد ،ت??حويلو م?ديريتم?ي م?ي??ابد. -5eروا?ب?طب??ا م?شتريانم?ديريتش?ده? و ار?تقا ‌ي 52 ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 66 نتايج نتايج مشتريان مشتريان بJJا5-5 ‏JبJطبJJا5-5 رواJبJط روا مشتريان مشتريان ‏Jيد5-4 ،تJJولJيد5-4 ،تJJول تحويلوو تحويل پس خدماتپس خدمات فروش ازازفروش مديريت و توسعه 53 ترويج 5-3ترويج 5-3 وبازاريابي وبازاريابي محصوالت و خدمات 5Jعه5-2 تJJوسسJعه2 تJJو محصوالت محصوالت خدمات ووخدمات 5-1 طJطJراJراJحJحJيي 5-1 مديريت وومديريت فرايندها فرايندها مديريت فرايندها تعري ف ن??تايج م?شتري6- سازمان‌هاي متعالي: • مجموع ‌ه‌اي از شاخ?ص عملكردي و دس?تاوردهاي مرتب?ط را ب?ه منظور تعيي?ن جاري سازي موف?ق اس?تراتژي و خط‌‌مش?ي هاي پشتيبان مبتن?ي بر نيازه?ا و انتظارات مشتريان ،توسعه داده و در مورد آن‌ها توافق مي‌كنند. • اهداف روشن?ي را مبتن?ي بر نيازه?ا و انتظارات مشتريان ،همس?و ب?ا استراتژي اتخاذ شده ،براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند. • نتاي?ج خوب?ي از مشتريان ب?ا رون?د مثب?ت ي?ا پايدار ،حداق?ل براي ي?ك دوره س?ه ساله ،نشان مي‌دهند. • داليل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك مي‌كنند. • عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند. • درك مي‌كنن?د ك?ه چگون?ه نتاي?ج كليدي ك?ه ب?ه آنه?ا دس?ت يافت?ه ان?د را باس?ازمان‌هاي مشابه مقايسه كرده و از اين داده ها در جايي كه كاربرد دارد ،براي هدف گذاري استفاده نمايند. 54 • نتاي?ج را براي درك تجارب ،نيازه?ا و انتظارات گروه‌هاي خاص مشتريان ،بخش بندي نتايج مشتري .. 6 ‏aش{{اخصه{ايب{{ردا{ش{تي ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ شهرت و تصوير سازمان ارزش محصوالت و خدمات تحويل محصوالت و خدمات خدمات و پشتيباني مشتريان و روابط با آنها وفاداري مشتريان و تعامل فعال با آنها .. 6 ‏bش{{اخصه{ايعملكرد{ي 55 ‏ ‏ ‏ ‏ تحويل محصوالت و خدمات خدمات و پشتيباني مشتري و روابط با آنها شكايات و تشكرها قدرداني‌هاي بيروني ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 56 6-1 ‌هاي {اخص ش{{ 6-1 ‌هاي {اخص ش برداشتي برداشتي 6-2 ‌هاي {اخص ش{{ 6-2 ‌هاي {اخص ش عملكرد عملكرد مشتريان ديدگاه مشتريان ديدگاه داخلي ش ‌هاي داخلي ‌هاي سنجش سنج بازخور عملكرد ن?تايج کار?کنان7- سازمان‌هاي متعالي: مجموعه‌‌اي از شاخ?ص هاي عملكردي و دس?تاوردهاي مرتب?ط را ب?ه منظور تعيينجاري س?از ي موف?ق اس?تراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان مبتن?ي بر نيازها و انتظارات كاركنان خود ،توسعه داده و در مورد آنها توافق مي‌كنند. اهداف روشن?ي را مبتن?ي بر نيازه?ا و انتظارات كاركنان ،همس?و ب?ا استراتژي اتخاذشده ،براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند. نتاي?ج خوب?ي از كاركنان ب?ا رون?د مثب?ت ي?ا پايدار ،حداق?ل براي ي?ك دوره س?ه ساله،نشان مي‌دهند. دالي?ل اص?لي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري ك?ه اي?ن نتاي?ج بر سايرشاخص‌هاي عملكرد و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك مي‌كنند. عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند. و....57 نتايج کارکنان .. 7 ‏aش{{اخصه{ايا{س{تنباط{ي ‏رضايت ،مشاركت و تعامل فعال ‏احساس افتخار و? ارضا ‏رهبري و مديريت ‏هدف‌گذاري ،مديريت شايستگي‌ها و عملكرد ‏توسعه شايستگي‌ها ،كارراهه شغلي و آموزش ‏ارتباطات اثربخش و? ... .. 7 ‏bش{{اخصه{ايعملكرد{ي ‏مشاركت و تعامل فعال ‏هدف‌گذاري ،مديريت شايستگي‌ها و عملكرد ‏عملكرد رهبري ‏توسعه كارراهه شغلي و? آموزش 58 ‏ارتباطات دروني ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 59 7-1 ‌هاي {اخص ش{{ 7-1 ‌هاي {اخص ش برداشتي برداشتي 7-2 ‌هاي {اخص ش{{ 7-2 ‌هاي {اخص ش عملكرد عملكرد كاركنان ديدگاه كاركنان ديدگاه داخلي ش ‌هاي داخلي ‌هاي سنجش سنج بازخور عملكرد ن{{تاي{ج جام{عه{ 8- سازمان‌هاي متعالي: مجموعه‌‌اي از شاخ?ص هاي عملكردي و دس?تاوردهاي مرتب?ط را ب?ه منظور تعيي?ن جاري س?از ي موف?ق اس?تراتژي اجتماع?ي و زيستمحيطي و خط‌مشي‌هاي مرتبط ،مبتني بر نيازها و انتظارات ذي‌نفعان بيروني مربوطه ،توسعه داده و در مورد آن‌ها توافق مي‌كنند. اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات ذي‌نفعان بيروني ،همسو با استراتژي اتخاذ شده ،براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند. نتايج خوبي از جامعه با روند مثبت يا پايدار ،حداقل براي يك دوره سه ساله ،نشان مي‌دهند. داليل اص?لي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري ك?ه اي?ن نتايج بر س?اير شاخص?‌هاي عملكرد و دس?تاوردهاي مرتبط دارند رابه وضوح درك مي‌كنند. عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند. -و ... 60 نتايج جامعه .. 8 ‏aش{{اخصه{ايب{{ردا{ش{تي ‏ ‏ ‏ ‏ پيامد‌هاي زيست محيطي تصوير و شهرت سازمان پيامدهاي اجتماعي پيامدهاي محيط كار .. 8 ‏bش{{اخصه{ايعملكرد{ي ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ عملكرد زيست محيطي پيروي از مقرارت و حاكميت عملكرد اجتماعي عملكرد ايمني و بهداشتي عملكرد منبع يابي و تداركات مسئوالنه 61 ارتباط و تعامل معيارهاي فر?عي 8-1 ‌هاي {اخص ش{{ 8-1 ‌هاي {اخص ش برداشتي برداشتي 8-2 ‌هاي {اخص ش{{ 8-2 ‌هاي {اخص ش عملكرد عملكرد جامعه ديدگاه جامعه ديدگاه داخلي ش ‌هاي داخلي ‌هاي سنجش سنج بازخور عملكرد 62 44 شراكتها وو شراكتها منابع منابع 55 فرايندها ،،محصوال محصوالت فرايندها خدمات وو خدمات ن??تايج ك??ليدي9- سازمان‌هاي متعالي: مجموعه‌‌اي از نتاي?ج كليدي مال?ي و غي?ر مال?ي را ب?ه منظور جاري س?ازي موف?ق اس?تراتژي و خ?ط مشيهاي پشتيبان مبتن?ي بر نياز ه?ا و انتظارات ذي نفعان كليدي ،توس?عه داده و در مورد آ?ن ه?ا تواف?ق مي كنند. هداف روشن?ي را مبتن?ي بر نيازه?ا و انتظارات ذي نفعان كليدي ،همس?و ب?ا استراتژي اتخاذ شده ،براينتايج كليدي تعيين مي‌كنند. نتايج كليدي خوب را با روندي مثبت يا پايدار ،حداقل براي يك دوره سه ساله نشان مي‌‌دهند. دالي?ل اص?لي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري ك?ه اي?ن نتاي?ج بر س?اير شاخص‌هايعملكردي و دستاوردهاي مرتبط دارند را به روشني درك مي‌كنند. عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند.درك مي‌كنن?د ك?ه چگون?ه نتاي?ج كليدي ك?ه ب?ه آنه?ا دس?ت يافته‌ان?د را ب?ا س?ازمان‌هاي مشاب?ه مقايسه كردهو از اين داده‌ها در جايي كه كاربرد دارد ،براي هدف گذاري استفاده نمايند. نتاي?ج را براي درك س?طوح عملكردي و دس?تاوردهاي اس?تراتژيك حاصله درون حوزه‌هاي خاصسازمان بخش‌بندي مي‌كنند. 63 نتايج كليدي عملكر?د ‏aد{س{تاورد{هايك{{ليدي. 9 دستاوردهاي مالي عملكرد در مقايسه با بودجه حجم محصوالت يا خدمات كليدي تحويلي دستاوردهاي كليدي فرآيندها ‌ك{{ليديعملكرد . 9 ‏bش{{اخصه{اي شاخص‌هاي عملكرد مالي هزينه‌هاي پروژه شاخص‌هاي عملكرد فرآيندهاي كليدي عملكرد شركا و تامين كنندگان تكنولوژي ،اطالعات و دانش 64 ارتباط و تعامل معيارهاي فر?عي 22 استراتژي استراتژي 9-1 ‌هاي {تاوردد س 9-1 ‌هاي {تاور د{د{س كليدي كليدي 9-2 ‌هاي {اخص ش{{ 9-2 ‌هاي {اخص ش كليدي كليدي دستاوردها ش ‌هاي دستاوردها ‌هاي سنجش سنج داخلي ش ‌هاي داخلي ‌هاي سنجش سنج دستيابي به برنامه پيش‌بيني‌ها 65 44 منابع شراكتها وو منابع شراكتها 55 محصوالت وو خد خدم فرايندهاا محصوالت فراينده خود ارزيابي در مدل تعالي ‏EFQM 66 خودارزيابي چيست خود ارزيابي يك بازنگري جامع ،روشمند و منظم از فعاليت‌ها و دستاوردهاي يك سازمان با استفاده از مدل تعالي سازماني است. فرآيند خود ارزيابي ،تشخيص صريح نقاط قوت و زمينه‌هايي كه قابل بهبود هستند را براي سازمان ممكن مي‌‌سازد .در ارزيابي و خود ارزيابي‌هاي اوليه ،سازمان روند بهبود را طي دوره‌هاي عملياتي متوالي در درون خود مي‌سنجد و در سطوح باالتر تعالي ،اين كار را از طريق مقايسه خود با رقباي محلي ،سازمان‌هاي الگو و سازمان‌هاي تراز اول در حرفه خود يا حرفه‌هاي مشابه در جهان صورت مي‌دهد. 67 فوايد خودارزيابي تعيين دقيق نقاط قوت و نواحي قابل بهبود ارائه روشي سيستماتيك و مبتني بر واقعيت جهت ارزيابي سازمان و سنجش دوره اي آن ايجاد زباني منطقي و چهار چوبي مناسب جهت اداره و بهبود سازمان تعليم عملي پرسنل سازمان با مفاهيم اصولي برتري سازماني و چگونگي ارتباط آن با مسؤليت‌ها درگير كردن تمامي پرسنل سازمان در تمامي سطوح و در فرايند بهبود 68 فوايد خودارزيابي ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 69 انجام ارزيابي با روشي كام ً ال مرتبط با سطوح كالن و خرد سازمان شناسايي تجربيات خوب و مشاركت آنها با سازمان ايجاد اين امكان كه سازمان بتواند خود را با ساير سازمانها بر اساس خواسته هاي مدلي شناخته شده و قابل قبول مقايسه نمايد . ايجاد هماهنگي در بهبودهاي مختلف در حين عمليات معمولي شركت ايجاد فرصت بواسطه دست يابي به جايزه داخلي به منظور شناخت سطح پيشرفت ها و سطح پايداري بخشهاي سازمان آماده شدن براي دريافت جايزه كيفيت ارزيابي عملکرد 70 وروديها و خروجيهاي خودارزيابي Model Process Training Evidence Self Assessment Strengths Areas for Improvement Score Action Plan 71 فرآيند خودارزيابي قدم هاي 1تا 8 قدم 7 قدم 6 قدم 5 قدم 4 قدم 3 قدم 2 قدم 1 شناسائي و اجراي اقدامات اصالحي بررسي دستآوردها و تعيين اولويت ها هدايت خود ارزيابي انتخاب و آموزش ارزيابان برنامه‌ريزي ايجاد و گسترش استراتژي ارتباطي ايجاد و حفظ حمايتها براي اجراي خود ارزيابي نظارت بر پيشرفت ها و بازنگري فرآيند خودارزيابي 72 قدم 8 منطق رادار :نتايج مرتبط و قابل استفاده رويکرد: مناسب ‏يکپارچه محدوده يکپارچگي -بخش بندي طرح ريزي و توسعه رويکردها جاري سازي رويکردها جاري سازي: اجرا شده ‏سيستماتيک ارزيابي و اصالح رويکردها و جاري سازي آنها عملکرد روندها اهداف مقايسه ها -علت ها نتايج مورد نظر ارزيابي و اصالح: اندازه گيري ‏يادگيري و خالقيت ‏بهبود و نوآوري منطق رادارRADAR منطق رادار بيان کننده اين است که سازمان به منظور انجام فعاليتها و رسيدن به نتايج مورد انتظار خود ،بايد رويکردهايي داشته باشد که انها را مستقر سازد و با استفاده از فرايند يادگيري و نواوري ،انها را از جنبه هاي مختلف بهبود دهد. 74 منط?ق رادار تعيين نتايج مورد نظر ‏Results طرح ريزي و توسعه رويكردها ارزيابي و اصالح ‏Approach & Assess جاري سازي 75 ‏Deploym ‏ent ‏Refine منط?ق رادار RADARقلب مدل EFQMو مبناي امتيازدهي به معيارهاي نه گانه مدل تعالي است. منطق رادار قابليت نشان دادن نقاط قوت و نواحي قابل بهبود در گستره سازمان را دارا و از کلمات زير تشکيل شده است: • نتايج ( : )Resultsمربوط به امتياز دهي معيارهاي نتايج • رويکرد ( : )Approachمربوط به امتياز دهي معيارهاي توانمندساز • جاري سازي ( : )Deploymentمربوط به امتياز دهي معيارهاي توانمندساز • ارزيابي و اصالح ( : )Assessment & Refnieمربوط به امتياز دهي معيارهاي توانمندساز 76 منط?ق رادار به طور کلي بر اساس منطق رادار سازمان نياز دارد : .1نتايجي را که به عنوان بخشي از فرايند دستيابي به خط مشي و راهبردهاي خود هدف گذاري نموده است تعيين کند. .2مجموعه اي از رويکردهاي با ثبات و يکپارچه را که منجر به نتايج گردد ،طرح ريزي و تدوين نمايد. .3رويکردها را به طريق نظام مند بگونه اي که از استقرار کامل اطمينان حاصل شود ،جاري نمايد. .4رويکردها را ارزيابي و اصالح نمايد. 77 روشهاي انجام خودارزيابي رويكرد پرسشنامه Questionnaire approach Matrix chart approach Workshop approach Pro Forma approach Award Simulation approach رويكرد ماتريس رويكرد كارگاه رويكرد پرفرما رويكرد روش جايزه 78 تقسيم بندي روشهاي انجام خودارزيابي مبنايبر د اش ت برم بناي برداشت بر ‏Based ‏Based پرسشنامه پرسشنامه ماتريس ماتريس 79 ‏perception ‏perception ‏Questionnaire ‏Questionnaire ‏Matrix ‏Matrix Chart ‏Chart تقسيم بندي روشهاي انجام خودارزيابي ‏Fact ‏FactBased ‏Based مبنايو اق ع يت واقعيت بربرمبناي كارگاهي كارگاهي ‏workshop ‏workshop وفرما پروفرما پر ‏Proforma ‏Proforma جايزه شبيهه ‌سازي جايزه ‌سازي شبي ‏Simulation ‏Simulation 80 ‏Award ‏Award •Dream Big •Plan Well •Act Boldly 81 از همراهي شما سپاسگزارم 82 سرافراز و سربلند باشيد