ارزش کسب شده

ارزش کسب شده

اسلاید 1: ارزش كسب شده

اسلاید 2: بخش اول :آشنايي با مفاهيم نيما همتاداريوش مرادي نژاد

اسلاید 3: مفهوم ارزش کسب شده فرض کنيد پروژه‏اي داريم و وضعيت برنامه‏اي آن به صورت زير باشد: 1.کل بودجه‏ي مصوب : 100000دلار 2.کل زمان برنامه‏ريزي شده: 12 ماه 3.کل توليدات مورد نظر : 15 واحدو وضعيت فعلي آن به شرح زير است: 1.کل بودجه‏ي هزينه شده (خرج شده) : 68000 دلار 2.زمان سپري شده : 8 ماه 3.توليدات: 7 واحد تکميل شده , 2 واحد ناتمام و 6 واحد هنوز شروع نشده است.

اسلاید 4: آيا مي‏توان در مورد وضعيت عملکرد اين پروژه قاطعانه اظهار نظر کرد ؟ آيا مي‏‏توان وضعيت فعلي پروژه را با وضعيت برنامه‏ريزي شده در ابتدا مقايسه کرد و يا در مورد آينده پروژه تصميم‏گيري کرد ؟ در مورد هزينه و زمان وضعيت چگونه است ؟ پروژه چند درصد پيشرفت داشته است ؟ منشا تاخيرات در کجاست ؟ و . . .

اسلاید 5: پاسخ به اين سئوالات و ده‏ها سئوال ديگر بدون داشتن يک روش جامع , امکان‏پذير نخواهد بود.اين روش چيزي نيست جز روش مديريت ارزش کسب شده (EVM)...

اسلاید 6: ارزش کسب شده(EV) : هر دستاوردي از پروژه يک هزينه‏ي برنامه‏ريزي شده‏اي دارد که به آن « ارزش» گويند. زماني که آن دستاورد تکميل شود و به وقوع بپيوندد , ارزش آن در پروژه « حاصل » خواهد شد که اصطلاحاً به آن « ارزش کسب شده » گويند. « ميزان پيشرفت پروژه » , « درصد تکميل کار پروژه » , « پيشرفت فيزيکي پروژه » , « ارزش واقعي کار » و « ارزش حاصله » همگي تعابير مختلفي از يک مفهوم يعني « ارزش کسب شده » مي باشند. سيستمي که با استفاده از اين تکنيک , پروژه را به صورت يکپارچه مورد کنترل و ارزيابي قرار مي‏دهد و آن را با استفاده از ساير ابزارهاي مديريت پروژه , رهبري و مديريت مي‏کند , اصطلاحاً « مديريت پروژه‏ي ارزش کسب شده » ناميده مي‏شود که آن را به اختصار EVPM نمايش مي‏دهند.

اسلاید 7: مزاياي استفاده از ارزش کسب شده (EV) :ارزش کسب شده سريعترين نمايانگر روند , مسائل و مشکلات پروژه است.ارزش کسب شده تصويري دقيق از وضعيت پروژه را به ما نشان مي‏دهد .ارزش کسب شده پايه و اساس اقدامات اصلاحي است .ارزش کسب شده هزينه نهايي پروژه را پيش‏بيني مي‏نمايد. ارزش کسب شده اهداف مشترک و دو جانبه‏ي تامين‏کنندگان و مشتريان پروژه را برآورده مي‏سازد.استفاده از يک واحد ثابت اندازه‏گيري در تحليل مديريت ارزش کسب شده

اسلاید 8: ارزش‏ها و مفاهيم کليدي در مديريت پروژه‏ي ارزش کسب شدهارزش برنامه‏اي (PV & BCWS1) : ارزش برنامه‏اي (PV) را هزينه‏ي بودجه شده براي کار زمان‏بندي شده (BCWS) تعريف مي‏نمايند و آن بخشي از هزينه‏ي براوردي برنامه‏ريزي شده‏ي مصوبي است که در طول يک دوره‏ي معين از فعاليت خرج مي‏شود . در واقع ارزش‏هاي برنامه‏اي همان بودجه‏ي تخصيصي در هر دوره‏ي زماني از مدت زمان فعاليت‏ها مي‏باشد که در شروع پروژه برآورد مي‏گردد. ارزش کسب شده (EV & BCWP2) : ارزش کسب شده (EV ) را هزينه بودجه شده براي انجام کار انجام شده (BCWP) تعريف مي‏کنند و آن را ارزش واقعي کار تکميل شده مي‏باشد.1.Budjeted Cost of Work Scheduled2.Budjeted Cost of Work Performed

اسلاید 9: هزينه‏ي واقعي(AC & ACWP1) : هزينه‏ي واقعي (AC) عبارت است از کليه‏ي هزينه‏هايي که در طول مدت زمان در نظر گرفته شده براي انجام يک کار محقق مي‏گردد. 1. Actual Cost of Work Performed

اسلاید 10: مغايرت‏هاي هزينه و زمان درتحليل ارزش کسب شدهمغايرت هزينه Cost Variance : اين مغايرت‏ در نتيجه‏ي تفاضل هزينه‏ي واقعي از ارزش کسب شده به دست مي‏آيند .CV= EV – AC يا CV= BCWP – ACWP مغايرت زمان‏بندي Schedule Variance :اين مغايرت در نتيجه‏ي تفاضل ارزش برنامه‏اي از ارزش کسب شده به دست مي‏آيند .SV=EV – PV يا SV=BCWP – BCWS

اسلاید 11: مغايرت‏هاي مثبت عملکرد «خوب» پروژه را از نظر هزينه و زمان‏بندي نشان مي‏دهند.مغايرت «صفر» نشان‏دهنده‏ي آن است که پروژه مطابق با برنامه حرکت مي‏نمايد. مغايرت منفي نشان‏دهنده عملکرد «ضعيف» پروژه است.

اسلاید 12: علل مغايرت‏هاي زمان‏بندي و هزينه‏ي پروژه : خطاهاي براوردمسائل و مشکلات فنيخطاهاي انحرافيعدم صحت داده‏ها و اطلاعات اوليه‏ي پروژهقابليت ساختمسائل و مشکلات مربوط به تجهيزاتمسائل و مشکلات مديريتکنترل محدوده (درخواست تغييرات)سطح مهارت افرادقابليت استفاده از منابع پروژهساختار سازمانياقتصاد / تورمتاخير در تحويل تجهيزاتنرخ ضعيف توليددخالت‏هاي غيرمجاز و تاخيرات ناشي از عملکرد ضعيف پيمانکاران فرعيبلاياي طبيعي (سيل , زلزله و . . . )تصادفات و اتفاقات غير منتظره در حين اجرا (آتش‏سوزي , مرگ و مير و . . .)

اسلاید 13: کارايي هزينه و زمان‏بندي پروژهشاخص‏هايي را در پروژه تعريف ميکنند تا کارايي هزينه و زمان‏بندي پروژه به طور متناوب مشخص شود اين شاخص‏ها عبارتند از : شاخص عملکرد هزينه Cost Performance Index شاخص عملکرد هزينه (CPI) از تقسيم ارزش کسب شده‏ي تجمعي بر هزينه‏ي واقعي تجمعي يک پروژه و يا يک بسته کاري تا تاريخ جاري محاسبه مي‏شود.CPI = BCWP / ACWP = EV / AC شاخص عملکرد زمان‏بندي Schedule Performance Index شاخص عملکرد زمان‏بندي(SPI) از تقسيم ارزش کسب شده‏ي تجمعي بر هزينه‏ي برنامه‏اي تجمعي يک پروژه يا يک بسته کاري تا تاريخ جاري محاسبه مي‏شودSPI = BCWP / BCWS = EV / PV

اسلاید 14: SPI و CPI مساوي 1يعني عملکرد پروژه از نظر زمان‏بندي و هزينه مطابق برنامه است. مقادير بزرگتر از 1 عملکرد خوب را نشان مي‏دهد. مقادير کمتر از 1 عملکرد ضعيف را نشان مي‏دهد.

اسلاید 15: پيش‏بيني هزينه نهايي و نتايج زمان‏بندي پروژه براي پيش بيني هزينه نهايي و نتايج زمان بندي پروژه از شاخص هاي عملکردي هزينه (CPI) و زمان بندي(SPI) که از ارزش کسب شده نتيجه گيري مي شوند ، استفاده مي نماييم . شاخص عملکردي هزينه CPI : به گونه‏اي دقيق بين ارزش کار فيزيکي انجام شده‏ي و فرآيند وهزينه‏هاي واقعي که به طور مستقيم براي انجام آن کار خرج مي‏شود ،ارتباط برقرار مي‏نمايد و اگر پول خرج شده خيلي بيشتر از کار فيزيکي انجام شده باشد ،CPI نتايج عملکردي آن را به صورت تخطي از بودجه نشان خواهد داد .

اسلاید 16: شاخص عملکردي زمان‏بندي SPI : براي پيش بيني نتايج زمان بندي پروژه مورد استفاده قرار مي‏گيرد اين شاخص کار انجام شده را براساس برنامه مبناي پروژه ، اندازه گيري مي‏نمايد . اين دو شاخص عملکردي مي‏توانند يا به صورت مستقل و يا توامان براي پيش بيني دقيق و سريع نتايج نهايي پروژه مورد استفاده قرار گيرند.

اسلاید 17: سه عامل مهم که نتايج نهايي پروژه را تعيين خواهند کرد: کيفيت برنامه اوليه پروژه عملکرد واقعي در مقايسه با برنامه اوليه توافقي تصميم مديريت براي تاثيرگذاري در نتايج نهايي متدولوژي پيش‏بيني آماري هزينه نهايي و نتايج زمان‏بندي پروژه اولين اندازه‏گيري ،اندازه‏گيري عملکرد واقعي در مقايسه با زمان‏بندي برنامه‏ريزي شده مي‏باشد يا به‏ عبارتي اندازه‏گيري کار فيزيکي انجام شده از کار زمان‏بندي شده مي‏باشد . اندازه‏گيري دوم ،اندازه‏گيري عملکرد هزينه پروژه مي‏باشد .

اسلاید 18: انواع تکنيک‏هاي محاسبه برآورد اتمام (EAC) يک پروژه در وضعيت‏هاي گوناگون 1)محاسبه برآورد اتمام (EAC) با فرض بازگشت به عملکرد برنامه‏اي

اسلاید 19: 2)محاسبه برآورد اتمام (EAC) بر اساس شاخص عملکرد هزينه­ي تجمعي CPI مي‏باشد .

اسلاید 20: 3) محاسبه برآورد اتمام (EAC) بر اساس شاخص‏هاي عملکردي هزينه و زمان‏بندي تجمعي مي‏باشد .

اسلاید 21: 4) محاسبه برآورد اتمام (EAC) بر اساس بازنگري برآورد هزينه :

اسلاید 22: کدام برآورد اتمام را براي ادامه حرکت پروژه انتخاب نماييم ؟ در انجام پروژه‏ها عواملي وجود دارد که چگونگي اتخاذ اقدام اصلاحي را براي مدير پروژه يا تيم مديريت پروژه محدود مي‏نمايد که ما آنها را الزامات و محدوديت‏هاي پروژه مي‏ناميم ، مانند رخدادهاي تاريخي ، سياسي و ... از ديگر عوامل مهمي که ميتوانند بر تصميم گيري‏هاي تيم مديرت پروژه تاثير بگذارند ، اهداف عملکردي پروژه مانند هزينه ، زمان بندي و کيفيت پروژه مي‏باشد. مانند خواسته‏هاي مشتريان و تامين کنندگان پروژه و ...

اسلاید 23: بخش دوم :پيش‏بينيماندانا حاج‏حسينيسحر زرمهري

اسلاید 24: پيش بيني نتايج پاياني پروژهسه عامل مهم در تخمين نتايج پاياني پروژه:کيفيت / اعتبار طرح مبناي پروژه عملکرد واقعي در مقايسه با مبناي تصويب شدهنقش و عزم مديريت در تعيين نتايج نهاييبه فرض معتبر بودن مبنا مي توان تخمين قابل قبولي براي نتايج پاياني پروژه به دست آورد.ابتدا بايد مقدار عددي و وضعيت دو شاخص SPI و CPI را مشخص گردد.

اسلاید 25: EAC تخمين هزينه پاياني پروژهEstimate At Completionفرمول کلي EAC که معمولاً آخرين پيش بيني تجديد نظر شده (LRE) نيز ناميده مي شود به صورت زير است:مقدار بودجه مورد نياز براي تکميل پروژه + مقدار هزينه مصرف شده در پروژه = هزينه پاياني پروژهEAC= Actuals + ETC(Estimate to Complete)

اسلاید 26: ETC تخمين مقدار بودجه مورد نياز براي تکميل پروژه در تخمين EAC بيشتر بحثها پيرامون روش تخمين ETC است.به طور کلي ETC را مي توان به صورت ذيل نشان داد:ETC = BCWR / PF = (BAC – BCWP) / PFکه در آن :BCWR =ارزش بودجه مورد نياز براي کارهاي باقيمانده (بودجه کل – ارزش کسب شده)BAC = کل بودجه مصوب پروژه (BCWS∑)BCWP = ارزش کسب شدهPF = ضريب عملکرد پروژهضريبي که بر اساس عملکرد پروژه مقدار بودجه مورد نياز براي کارهاي باقيمانده را اصلاح مي کند.

اسلاید 27: سه فرمول پرکاربرد براي محاسبه EACمحاسبه EAC با فرض عملکرد آينده 100 در صدمحاسبه EAC با شاخص عملکرد هزينه تجمعي (CPI)محاسبه EAC با استفاده از CPI و SPI تجمعي

اسلاید 28: محاسبه EAC با فرض عملکرد آينده 100%EAC = ACWP + [(BAC – EV ) / (PF=1)]مثال: BCWP = 35BAC = 80ACWP = 45 EAC = ?EAC = 45 + [(80 – 35) / 1] = 90VAC = BAC – EAC = 80 - 90 = -10if :

اسلاید 29: تخمين هزينه پاياني پروژه با فرض عملکرد آينده 100%زمان گزارشگيريهزينه واقعي= 45بودجه=40ارزش کسب شده=35انحراف زمانبندي بر حسب زمانانحراف هزينه=10-بودجه کار باقيمانده=45انحراف هزينه=10-هزينه هدف=80زمانريال

اسلاید 30: محاسبه EAC با شاخص عملکرد هزينه تجمعي (CPI) مطالعه و تجربه نشان داده است که:عملکرد پروژه ها اغلب به سمت بهبود متمايل نيست. در اين روش فرض مي شود پروژه در ادامه کار با عملکردي مانند عملکرد تا کنون خود پيشرفت خواهد کرد. براي اين منظور CPI به عنوان شاخص عملکرد در فرمول تخمين لحاظ ميشود.

اسلاید 31: محاسبه EAC با شاخص عملکرد هزينه تجمعي (CPI)در اين روش با تقسيم بودجه کارهاي باقيمانده بر CPI تخمين بودجه مورد نياز براي کارهاي باقيمانده (ETC) اصلاح ميشود. در اين صورت اين تخمين نتيجه ادامه روند عملکردي موجود (تا به امروز) را پايان پروژه منعکس مي سازد. EAC = ACWP + [(BAC - BCWP) / CPI]ETC

اسلاید 32: مثال:If:BCWP=35ACWP=45BAC=80EAC=?CPI = 35 / 45 = 0.78EAC = 45 + [(80-35) / 0.78] = 103VAC = BAC – EAC = 80 – 103 = -23

اسلاید 33: محاسبه EAC با شاخص عملکرد هزينه تجمعي (CPI)زمان گزارشگيريهزينه واقعي= 45بودجه=40ارزش کسب شده=35انحراف زمانبندي بر حسب زمانانحراف هزينه= 10-بودجه کار باقيمانده=58انحراف هزينه= 23-هزينه هدف=80زمانريالتخمين = 103CPI = 35 / 45CPI = .78EAC = 103

اسلاید 34: محاسبه EAC با استفاده از CPI و SPI تجمعيEAC = ACWP + [(BAC-EV) / (CPI*SPI)]مثال:BCWP=35BCWS=40ACWP=45BAC=80EAC=?SPI = 35 / 40 = 0.88 , CPI = 35 / 45 = 0.78EAC = 45 + [(80 - 35) / (0.78 * 0.88)] = 110VAC = BAC – EAC = 80 – 110 = -30If:

اسلاید 35: محاسبه EAC با استفاده از CPI و SPI تجمعيزمان گزارشگيريهزينه واقعي= 45بودجه=40ارزش کسب شده=35انحراف زمانبندي بر حسب زمانانحراف هزينه= 10-بودجه کار باقيمانده=65انحراف هزينه= 30-هزينه هدف=80زمانريالتخمين = 110CPI = 35 / 45CPI = .78SPI = 35 / 40SPI = .88EAC = 110انحراف زمانبندي = 5-تاخير مورد انتظار

اسلاید 36: شاخص عملکرد مورد نياز براي تکميل کار باقيمانده: شاخص ديگري که براي نظارت بر عملکرد پروژه ها مورد استفاده قرار مي گيرد،شاخص عملکرد مورد نياز براي تکميل کار باقيمانده (TCPI) ناميده مي شود. اين شاخص بيانگر اين است که اگر بخواهيم با توجه به وضعيت عملکرد گذشته پروژه ، به هدف بودجه مصوب پروژه دست يابيم از اين به بعد با چه نوع عملکردي بايد کار کنيم ؟TCPI = سرمايه باقيمانده / کار باقيماندهTCPI = ( BAC – BCWP ) / ( BAC or EAC –ACWP )

اسلاید 37: ارزيابي صحت و دقت EAC پيمانکاران: دکتر کريستنسن براي ارزيابي منطقي بودن ، صحت و دقت EAC ارائه شده توسط پيمانکاران ،انجام سه مقايسه اطلاعاتي را توصيه کرده است : مقايسه CV با VAC (انحراف هزينه پاياني پروژه) مقايسه CPI و TCPI تهيه دامنه اي از EAC ها با استفاده از فرمولهاي مختلف آن

اسلاید 38: نتايج مقايسه ها:اگر CV>VAC باشد ،حتماً پيمانکار مقداري جبران انحراف هزينه را در ادامه پروژه پيش بيني کرده است.اگر اختلاف CPI با TCPI بسيار زياد باشد ، دستيابي به EAC ارائه شده بسيار بعيد خواهد بود.از سه فرمول براي محاسبه EAC ،فرمول اول کمترين و فرمول سوم بيشترين مقدار تخمين هزينه پاياني پروژه را نتيجه مي دهد .بنابراين هر تخميني از EAC در اين بازه قرار مي گيرد.

اسلاید 39: ارزيابي صحت و دقت EAC پيمانکاران:CV – VAC = (459) – (345) = (105)BCWP/BAC = 37%CPI = 1491 / 1950 = 0.76TCPI = (4046 – 1491) / (4400 – 1950) = 1.04(1.04 – 0.76) = 0.28

اسلاید 40: ارزيابي صحت و دقت EAC پيمانکاران:

اسلاید 41: بخش سوم: تبيين مثالسارا حيدرلومانا فرخ‏سرشت

اسلاید 42: واژه هاي کليدي : هزينه بودجه بندي شده کار زمان بندي شده. =BCWS هزينه بودجه بندي شده کار اجرا شده. =BCWP هزينه هاي واقعي کار انجام شده. = ACWP شاخص عملکرد زمان بندي. = SPI شاخص عملکرد هزينه. =CPI بودجه پيش بيني شده جهت تکميل پروژه. =BAC برکورد (جديد) بودجه لازم جهت تکميل کار پروژه. =EAC

اسلاید 43: مثال محصول پروژه: پروژه مورد بررسي ساخت يك اسكله دو طبقه جديد است كه قرار است جايگزين اسكله قديمي شود. اين اسكله به ارتفاع (ft)10 در زميني به مساحت قرار خواهد گرفت و توسط يك سري پلكان به زمين متصل خواهد شد. اين اسكله بر روي پايه‌هاي بتني مونتاژ مي‌شود. اگر فرض شود كه اين بندر در شمال كشور انگلستان قرار داشته باشد، بايد پايه‌ها به ميزان در زمين فرو روند يعني در واقع عمق گودال‌هاي حفاري شده بايد حداقل باشد. در ايسن پروژه كارفرما قصد دارد براي ساخت اسكله از مصالح استاندارد استفاده كند كه اين مصالح از بازار داخلي تهيه خواهند شد. در جدول 1 ليستي از تمام فعاليت‌هاي انجام گرفته در اين پروژه، در ستون اول و هزينه برآورد شده براي هر فعاليت، در ستون دوم ارائه شده است. در اينجا واحد سنجش هزينه، ساعت كاري فرض شده است، به نظر مي‌رسد ساعت كاري رايج‌ترين و بهترين واحد براي ارزيابي فعاليت‌هاي باشد، به دليل اين كه قوانين حقوقي كشورهاي مختلف در دسترس نبوده و با هم همخواني ندارند، از طرفي واحدهاي پولي كشورهاي مختلف يكسان نمي‌باشد، و بنابراين واحدMan hours در دنياي تجاري قابل فهم‌تر است. مدت زمان برنامه‌ريزي شده (البته به صورت برآورد شده) براي هر فعاليت در ستون سوم جدول زير آورده شده است، كه اين برآوردها براي زمان‌بندي كل كار پروژه لازم مي‌باشند ولي كافي نيستند. جدول 1. ارزش برنامه‌ريزي شده براي پروژه جايگزيني اسكله جديد

اسلاید 44:

اسلاید 45: 5. زمان‌بندي پروژه : آخرين مرحله تعيين توالي فعاليت‌هاي پروژه است، در اين فرآيند تقدم و تأخر شروع فعاليت‌هاي پروژه تعيين مي‌گردد. اين زمان‌بندي، به همراه مدت زمان‌هاي برآورد شده فعاليت‌ها، به ما اين اجازه را مي‌دهد كه نمودار گانت فعاليت‌ها را رسم كنيم. (شكل 1) با توانايي‌هاي نرم‌افزار Ms Project،درج ليست و توضيح فعاليت‌ها، به همراه نمودار گانت آن‌ها امكان‌پذير است. 3-5. رسم خط مبنا (BCWS):

اسلاید 46: با دسترسي به محدوده پروژه، زمان‌بندي و هزينه برآورد شده براي هر فعاليت، قادر خواهيم بود كه خط مبناي پروژه را رسم نماييم. زمان كل اين پروژه، 12 روز است كه شامل 64 ساعت كاري مي‌باشد (هزينه كل برآورد شده). شكل 2 ساعات كاري روزانه را به صورت منحني نشان مي‌دهد. ارتفاع خط در روز دوازدهم با اندازه 64 ساعت كاري است كه بيان‌كننده هزينه برنامه‌ريزي شده كل مي‌باشد. در ترمينولوژي (EV) اين منحني، زمان‌هاي لازم جهت انجام هر فعاليت را با هم جمع مي‌كنيم، تا بتوانيم منحني تجمعي برنامه‌ريزي شده را به دست آوريم. روزهايي از پروژه كه در آن‌ها كاري تعريف نشده است، منحني شكستگي دارد. وقتي كه فعاليت‌ها كوتاه‌مدت باشند اين روش به خوبي جواب مي‌دهد و منحني بدون شكست رسم مي‌‌شود، ولي زماني كه فعاليت‌هاي پروژه چندين هفته طول مي‌كشند، هزينه آن در طول هفته‌ها به منظور مسطح كردن خط مبنا (بدون شكستگي) تسطيح مي‌شود. شكل 2. كار تجمعي و روزانه درحسب زمان‌بندي پروژه

اسلاید 47: 4-5. ارزيابي عملكرد پروژه: با داشتن برنامه‌ريزي اوليه و خط مبناي تهيه شده ما هم‌اكنون قادر هستيم كه از آن جهت بررسي، كنترل و در نهايت ارزيابي وضعيت عملكرد در پروژه استفاده مي‌نماييم. جدول 2، بيانگر ساعات كاري است كه به طور واقعي براي انجام فعاليت‌هاي پروژه صرف شده‌اند و مشخص مي‌كند كه آيا فعاليت‌ها به طور كامل انجام شده‌اند يا خير؟ كار واقعي در ستون «هزينه واقعي» و وضعيت هر فعاليت در ستون «وضعيت» ثبت شده است. توجه كنيد كه در اين ستون، براي نشان دادن وضعيت فعاليت‌ها از دو واژه «انجام شده» و «شروع شده» استفاده شده است. فقط زماني كه براي يك فعاليت واژه «انجام شده» درج شده باشد، ما مي‌توانيم ارزش برنامه‌ريزي شده براي آن فعاليت را كه به طور كامل كسب شده در نظر بگيريم و اين مقدار را در ستون EV درج مي‌كنيم. بايد به اين نكته توجه شود كه تا زماني كه فعاليتي كامل نشده است، هيچ ارزش كسب شده‌اي را براي آن نمي‌انگاريم. (براساس متد اندازه‌گيري 0-100)

اسلاید 48:

اسلاید 49: 5-5. روز پنجم پروژه: طبق جدول 2، ما برنامه‌ريزي كرده بوديم تا انتهاي روز پنجم، ارزش برابر با 34 ساعت از كل پروژه حاصل گردد (مجموع هزينه‌هاي برنامه‌ريزي شده براي 5 فعاليت اول) اين 34 ساعت بايد براي انجام 5 فعاليت اول صرف كرده‌ايم. فعاليت پنجم كه «حفاري گودال‌ها» مي‌باشد، شروع شده است ولي هنوز به پايان نرسيده است و اين امر به اين معني است كه ما طبق برنامه حركت نمي‌كنيم. هزينه برنامه‌ريزي شده اين فعاليت، 8 ساعت بود ولي هزينه واقعي ثبت شده 10 ساعت را نشان مي‌دهد حال آن كه، اين فعاليت هنوز تكميل نشده است پس ما طبق آنچه قبلاً ارايه شد، هيچ ارزشي را براي آن منظور نمي‌كنيم. 6-5. پروژه ما در چه وضعيتي قرار دارد؟ اكنون، اجازه دهيد ببينيم كه اعداد حاصله واقعاً چه معنايي مي‌دهند. برنامه‌ريزي كرده بوديم كه تا انتهاي روز پنجم، 34 ساعت از كار را انجام دهيم. ليكن در حال حاضر، ما 36 ساعت كاري صرف كرده‌ايم در حالي كه كار مفيد كسب شده 26 ساعت مي‌باشد. يك روش به منظور ارزيابي وضعيت پروژه اين است كه نتايج را به صورت منحني رسم كنيم. شكل 3، ارزش برنامه‌ريزي شده (PV) را به صورت خط ستاره دار و هزينه واقعي را با خط مربع‌دار و ارزش كسب شده را با خط مثلث‌‌دار نشان مي‌دهد. شكل 3. ارزش برنامه‌ريزي شده، هزينه واقعي و ارزش كسب شده برحسب مدت زمان پروژه تا روز پنجم. با مقايسه خط هزينه واقعي و خط ارزش برنامه‌ريزي شده، ما مي‌توانيم ببينيم كه تا روز سوم پروژه، هزينه‌هاي واقعي مطابق با برنامه پيشرفته است، ولي در روئز چهارم خط هزينه واقعي به بالاي خط ارزش برنامه‌ريزي شده جهش پيدا كرده است نشان‌دهنده اين است

اسلاید 50: که بيشتر از برنامه خرج کرده ايم . همچنين ،چون هيچ کاري در روزهاي چهارم و پنجم انجام نشده است ، خط ارزش کسب شده (خط مثلث دار) تغييري نيافته و در ارزش 26ساعت کاري ثابت باقيمانده است. فاصله ميان هزينه واقعي ، ارزش برنامه ريزي شده و ارزش کسب شده به طور واضحي بيانگر وجود مشکلاتي در پروژه است. اجازه دهيد تا اعداد را به دقت مورد بازبيني قرار دهيم تا بتوانيم تحليلي دقيق از آنچه که گراف به ما مي گويد ، داشته باشيم. بدين منظور از دو شاخص عملکرد هزينه (CPI) و شاخص عملکرد زمانبندي (SPI) استفاده مي کنيم .(CPI) در واقع نسبت (AC) به (EV) است و (SPI) نسبت (EV) به (PV) است.

اسلاید 51: هر دو نسبت با استفاده از ارزش هاي تجمعي به هنگام شده در تاريخ گزارش گيري ازوضعيت پروژه، محاسبه مي شوند. با استفاده از محاسبات رياضي خواهيم داشت :CPI=26/36=0.72 SPI=26/34=0.76 با استفاده از شاخص هاي(SPI)و(CPI) مي توان ميزان بهره وري پروژه را از نظر هزينه وزمان اندازه گيري نمود. بر اساس(CPI) حاصل شده اينگونه استنتاج مي شود که از هر ١0ساعت کاري مصرف شده در پروژه تنها ( ٧٫٢ ) ساعت از آن اثر بخش بوده است بر اساس(SPI) نيز اينگونه استنتاج مي شود که جهت رسيدن به اهداف پروژه ، براي هر( ٧٫۶ ) ساعت کاري صرف شده ميبايست 10ساعت

اسلاید 52: زمان برنامه ريزي نمود . (اينگونه تصور کنيد، که باهزينه نمودن يک دلار در يک ماشين توليدي محصولي به ارزش ٧٢ يا ٧۶ سنت به دست خواهيد آورد ، آيا اين قضيه مي تواند مطلوب نظر شما باشد ؟) اگر اين نسبت ها دقيق باشند ، ما مي توانيم از آنها به منظور پيش بيني هزينه تکميل پروژه(EAC)استفاده نماييم.جهت تخمين هزينه تکميل پروژه ، کل هزينه برنامه ريزي شده(BAC)را بر(CPI)تقسيم مي نماييم که حاصل آن به صورت زير محاسبه مي شود :EAC=BAC/CPI=64/0.72=88.6(HOURS) بودجه تکميل کار=BAC

اسلاید 53: جهت پيش بيني زمان مورد نياز جهت تکميل پروژه ، کل زمان برنامه ريزي شده را به(SPI) تقسيم مي نماييم که حاصل آن به صورت زير محاسبه مي شود :(SPI)/مدت زمان پيش بيني شده کل پروژه (اوليه) =مدت زمانپس:0.76=15.7/12=مدت زمان پيش بيني شده کل پروژه هر کدام از آن دو عملکرد گذشته را شاخص و مبنايي جهت نتايج آينده پروژه ، در نظر مي گيرند. بنابراين ، به نظر مي رسد که بعد از گذشت ۵ روز کاري از پروژه تقريبا به زمانبندي ٣روز و به ساعات کاري برنامه ريزي شده تقريبا 24ساعت اضافه خواهد شد.آيا وضعيت پروژه واقعا اينگونه است؟

اسلاید 54: (CPI&SPI، ابزارهايي جهت پيش بيني هزينه و زمان لازم براي تکميل پروژه مي با شند ، به طوريکه نتايج حاصله به وسيله آنها در حد بسيار ايده آل ( دست بالا) محاسبه مي شود. هر کدام از آن دو عملکرد گذشته را شاخص و مبنايي جهت نتايج آينده پروژه ، در نظر مي گيرند.)شکل4.پيش بينيEACومدت زمان کل پروژه با استفاده ازSPI&CPI

اسلاید 55: 7-5. وضعيت کنوني پروژه چقدر وخيم است؟ اگر پروژه را بطور موشکافانه اي مورد بررسي قرار دهيم ، خواهيم ديد که فعاليت ۵ بگونه ناخواسته اي بيشتر از بودجه خرج کرده است و هنوز به سرانجام نرسيده است . به نظر مي رسد که فعاليت حفاري گودالها با مشکل روبرو شده است چون بعد از صرف ١٠ ساعت کاري ، (يعني ٢ ساعت بيشتر از آنچه که برنامه ريزي شده است.) فعاليت هنوز به پايان نرسيده است. فعاليت ۵ همچنين(SPI) را نيز کاهش داده است ، چون پروژه قادر است که ارزش معتبري جهت تکميل آن کسب نمايد.اين مسائل وحشتناک به نظر مي رسد.

اسلاید 56: باوجود فعاليت ۵ که ٢۵ % فراتر از بودجه خرج کرده است و هزينه ها بالا گرفته است، چگونه مي توان پروژه را به حالت ثبات اوليه برگرداند؟ ابتدا مي بايست برايمان روشن شود که چه حادثه اي رخ داده است و در راستاي آن اقدام اصلاحي مورد نياز را اتخاذ نماييم. پس از يک بازنگري و مذاکره در مورد عملکرد پروژه ، صاحبنظران اصلي پروژه به اين نتيجه رسيدند که برآورد هاي اوليه آنها براي حفاري گودال ها بر اساس شرايط مساعد براي خاک مورد گود برداري لحاظ گرديده است . براي سه تا از چهار گودال ، فرض مذکور قابل قبول بوده است ، ليکن در حفاري گودال چهارم به يک تخته سنگ بزرگ که وزني بيش از ۵٠٠ تن داشته ، برخورد کرده ايم .صرف نظر از حفاري گودال چهارم ، فعاليت هاي ديگر پروژه مطابق آنچه که برنامه ريزي شده بود تکميل شده و به

اسلاید 57: پايان رسيده اند و با اين تفاصيل ديگر هيچ گونه نگرانيوجود نداشته و بر آورد هاي صورت گرفته براي فعاليت هايي که تا کنون شروع نشده اند دچار خدشه نخواهد گرديد .پس ، پروژه ما آنقدر ها هم که اعداد و ارقام نشان مي دهند ، بد به نظر نمي رسد. چرا که حفاري سه گودال از چهار گودال مورد نظر به پايان رسيده است و اگرسنگي نيز در گودال چهارم وجود نداشت ، حفاري آن نيزبه پايان مي رسيد .اگر مجددا(EAC) و زمان مورد نياز جهت اتمام پروژه را محاسبه نماييم،(EAC) از ٨٨ ساعت کاري به 72ساعتکاري تقليل يافته و زمان برآورد شده ما هم از ١۵٫٧ روز به ١٢٫٧ روز کاهش خواهد يافت. ايناطلاعات به ما در چگونگي اتخاذ اقدام اصلاحي لازم ، کمک خواهد نمود.

اسلاید 58: 8-5. اقدام اصلاحي:اقدام اصلاحيي که اتخاذ مي گردد ،اولاً بستگي به ميزان شدت مشکلي دارد که پروژه از آن تاثير مي پذيرد و ثانيا بستگي به وزني که صاحبنظران اصلي پروژه براي راه حل هاي مختلف قائلند ، دارد .به عنوان مثال يکي از مديران اصلي پروژه اظهار مي نمايد که محصول حاصله مورد توافق نمي باشد يعني اينکه براي مشخصات فني مورد نظر مطابق مفاد قرار داد، اهميت ويژه اي قائل است .و يا مديري ديگر زمانبندي پروزه برايش اهميت داسته باشد ( به واسطه يک رويداد اجتماعي ) . در جدول شماره3برخي از راه حل ها و پاسخ هايي را که صاحبنظران اصلي پروژه ارائه داده اند را ليست نموده ايم.در جدول مذکور مديران پروژه يکي از ٣ عامل زمانبندي پروژه ٤ ، خصوصيات محصول و عملکردفني ٥ و هزينه پروژه 6برايشان در الويت بوده و در مورد دو عامل ديگرانعطاف

اسلاید 59: نشان داده اند.جدول ٣. اقدامات اصلاحي ممکن براي پروژه ساخت اسکله جديد:

اسلاید 60:

اسلاید 61:

اسلاید 62:

اسلاید 63: پس از کمي مذاکره ،صاحبنظران پروژه بر اين باورند که مي بايست به خصوصيت محصول و عملکرد فني اهميت قائل گرديد و در راستاي آن اقدام اصلاحي مورد نظر اتخاذ گردد. بنابراين ، آنان تصميم گرفتند که تخته سنگ را از داخل گودال بيرون کشيده و مطابق آنچه که برنامه ريزي شده بود ، عمليات گود برداري را با رعايت تمام قوانين و مقررات ساختماني به انجام رسانند. پس، با اتخاذ اين تصميم يک فعاليت بر مجموع فعاليت هاي قبلي اضافه خواهد شد ودر نتيجه برنامه قبلي مي بايست مورد بازبيني و اصلاح قرار گيرد.تهيه خط مبناي جديد :فعاليت خارج نمودن تخته سنگ از گودال به دو قسمت تقسيم مي شود ؛

اسلاید 64: ابتداخاکبرداري از اطراف تخته سنگ ، بطوريکه تخته سنگ از قيود آزاد شود .سپس تخته سنگ بيرون کشيده ميشود و در نهايت در حفره اي که توسط تخته سنگ ايجاد شده است مي بايست خاکريزي نمود. در مجموع ٨ ساعت کاري به آنچه که برنامه ريزي شده و يک روز به مدت زمان کل پروژه اضافه مي گردد. جدول ۴ .برنامه به هنگام شده جديد را با لحاظ کردنفعاليت اضافه شده (خارج نمودن تخته سنگ) نشان مي دهد. همچنين در اين جدول فعاليت حفاري گودال ها انجام شده فرض شده است و ارزش آن کسب شده لحاظ ميگردد.

اسلاید 65: جدول ۴. خط مبناي جديد و برنامه ريزي شده با نتايج واقعي(مقادير تغيير يافته درداخل پرانتز)

اسلاید 66:

اسلاید 67:

اسلاید 68:

اسلاید 69: خط مبناي اوليه با خط مبناي جديد در شکل ۵. مورد مقايسه قرار گرفته، در نتيجه کل ساعات کاري از ۶۴ ساعت به ٧٢ ساعت و مدت زمان پروژه از ١٢ روز به ١٣ روز ارتقاء مي يابد. تاثيرتغيير نمودن خط مبنا(آنچه که برنامه ريزي شده است) را مي توا سريعاُ بوسيله(SPI) و(CPI) ارزيابي نمود. شاخص هاي عملکرد(SPI) و(CPI) جديد به صورت زير خواهد بود:CPI=32/36=0.89 SPI=32/32=1.0 EAC=72/0.89=80 1/13= مدت زمان کل پروژه

اسلاید 70: اگر جهت ارزيابي عملکرد پروژه غير از آنچه که قبلاً به توافق رسيده ايم (يعني استفاده ازروش 0-١٠٠) از روش درصد هاي تکميل شده گودال ها ، ما در واقع ٧۵ % پيشرفت داشته ايم و ارزشبدست آمده براي آن نيز به 32ساعت ارتقاء پيدا خواهد نمود،لذا شاخص هاي (SPI) و (CPI ) تغيير يافته و مقادير بالا را خواهند داشت. هنوز هم پيش بيني مي شود که بودجه جديد بيشتر از برنامه باشد (به دليل CPI کمتر از 1) با توجه به دو ساعت اضافه تري که صرفبرداشتن سنگ در روزپنجم مي شود . ما انتظار داريم ، که بعد از روز ششم ، بهره وري (CPI ) به سمت ١ بهبود يابد. برنامه ريزي مجدد ( تغيير خط مبنا ) که همراه با تغيير محدودهکاري مي باشد ، زماني مجاز مي باشد که تغيير مورد نظر توسط ذينفعان پروژه مورد تاييدقرار مي گيرد.

اسلاید 71: شکل ۵. خط مبناي اوليه و خط مبناي جديد.

اسلاید 72: از توجه شما سپاس گزاريم ...