بیماری های مدیریت

بیماری های مدیریت

اسلاید 1: 1ضربه به خود

اسلاید 2: .2

اسلاید 3: 3

اسلاید 4: 4

اسلاید 5: انواع مدیر10- رئیس مقرراتی11- رئیس خوشخیال12- ئیس ساعتی13 - رئیس دوپهلو14 - ئیس یکطرفه15 - رئیس منزوی16- رئیس تشریفاتی17 - رئیس دربسته 18- ئیس مستجرب19 - رئیس منفعت طلبرئیس ایرادگیر عبارتیرئیس چوب به دسترئیس همه کارهرئیس ریاست مآبرئیس تکنوازرئیس دودلرئیس غافل گیررئیس نزدیک بینرئیس ضابطه ای5

اسلاید 6: 1. ایرادگیر عبارتی همیشه در متن نامه ها و گزارش ها دست می برد.عبارات را پس وپیش می کند و گزارش یا نامه تغییر اساسی نمی کند.هر نوشته ایی مدت ها روی میز وی می ماند.6

اسلاید 7: تشخیص ایرادگیر عبارتیده مورد از آخرین نامه ها و گزارش هایی را که برای تایید و امضای شما آورده اند، بررسی کنید. اگر در بیش از 5 مورد آثار قلم خوردگی و اصلاحات صوری شما منعکس است احتمالا ایرادگیر ادبی هستید ، مگر اینکه همه زیردستان شما در کار خود ناوارد باشند.7

اسلاید 8: درمان ایرادگیر عبارتیاحساس تمایل به اصلاح هر نوشته ای را که به شما می دهند سرکوب کنید. کلاه خود را قاضی کنید و ببینید که چه مقدار از این نوشته ها صرفا احتیاج به دستکاری شما داشته است.کارمندانی را که نوشته های آن ها احتیاج به اصلاح عبارتی ندارد، تشویق کنید.8

اسلاید 9: 2. رئیس چوب به دست 9

اسلاید 10: 2. چوب به دستمانند افسران قزاق واحد خود را اداره می کنند.مرتب فریاد می کشند و سر و صدا می کنند.در این واحد اضطراب و نگرانی حاکم است و همه درحال دویدن هستند و فرصت فکر و اندیشه کم است.کارکنان به ضرب چوبدستی و از ترس انجام وظیفه می کنند. البته پس از مدتی همه خسته و فرسوده و بی تفاوت می شوند و برای حرکت مجدد منتظر تحریک و سرو صدا هستند.10

اسلاید 11: 11

اسلاید 12: 12

اسلاید 13: 3- همه کارهبه همه کارها شخصا رسیدگی می کند.شخصا تصمیم می گیرد و شخصا اقدام می کند.13

اسلاید 14: 14

اسلاید 15: تشخیص همه کارهشش تا از آخرین گزارش هایی را که کارمندان تان تهیه کرده اند، بررسی کنید. اگر دست کم دو گزارش از این شش گزارش محتوی عقاید تازه و سودمند نباشد، مسلم بدانید که شما نقش رئیس همه کاره را بازی می کنید و احتیاج به مداوا دارید.15

اسلاید 16: 16

اسلاید 17: 17

اسلاید 18: درمان همه کارهبه همکاران توضیح دهید که تا چه حد به عقاید و افکار تازه علاقه دارید. آنان را ترغیب کنید تا افکارشان را بر روی کاغذ بیاورند. به آنان اطمینان دهید که حتی نامربوط ترین پیش نهادها هم مطالعه خواهد شد و اگر پیش نهادی پذیرفته نشود، پیش نهاد دهنده مورد انتقاد قرار نخواهد گرفت.18

اسلاید 19: 4. ریاست مآبنیازمند احترام و کرنش زیردستان است.بیش از حد پایبند تشریفات مقام ریاست است.از مدیریت فقط اعمال قدرت را یادگرفته است.ضعیف آزار و قوی پرور است.معتقد به فلسفه قدرت است و به آسانی در برابر قوی دستان و زورمندان زانو می زند. 19

اسلاید 20: تشخیص ریاست مآبرفتار وی را بیرون از اداره و درون اداره مقایسه کنید:وارد اداره که می شود ژست خاصی می گیرد.لحن مکالمه تلفنی وی وقتی که پشت میز هست، تغییر می کند.نسبت اختلاف رفتار عادی به رفتار اداری دو به پنج است. 20

اسلاید 21: درمان ریاست مآبیبایستی پذیرفت که رنگ ولعاب پست و مقام و میز و صندلی مانند رنگ و لعاب لباس فاخر و ماشین مدل بالا است. آنچه یک مدیر را محبوب می سازد ، شخصیت و اخلاق حسنه اوست. افکار و تصمیمات منطقی مدیر است که اهمیت دارد نه پست و مقام.21

اسلاید 22: 5- تکنواز و تکروخود را متخصص می داند.احساس نیاز به همفکری دیگران ندارد.در یک رشته خاص تخصص دارند و جز آن از همه چیز بی خبرند و بجای اینکه همه واحدها و افراد را هماهنگ و رهبری کنند فقط چند واحد پراکنده را هدایت می کنند.یکی از علت های این بیماری رواج نظام عمودی سلسه مراتبی بدون توجه به راوبط افقی است.22

اسلاید 23: 23

اسلاید 24: ادامه تکنواز و تکروتقسیم کار و تخصص گرایی بیش از حد برخی افراد را تک بعدی بار می آورد به نحوی که تخصص خود را محور می دانند و به کلیت کمتر توجه می کنند.باید توجه داشت که سازمان یک آزمایشگاه نیست که هر کسی کار خود را مستقل از دیگران انجام دهد و افراد مواد شیمیایی نیستند که درلوله های آزمایش جداگانه قرار دارند و مدیر مانند یک آزمایش گر بتوانند که هر زمانی که خواست آن ها را با هم ترکیب کند.24

اسلاید 25: تشخیص تکرویاگر به مطالب گوناگون که در مورد سازمان شما مطرح است توجه ندارید و فقط به رشته خاصی توجه می کنید و معلومات خود را فقط در آن رشته توسعه می دهید احتمالا دچار بیماری تکروی و تکنوازی شده اید.ممکن است در یک حوزه خاص تکنوازی چیره دست باشید اما عدم توجه به معلومات عمومی اجازه رهبری ارگستر را به شما نمی دهد و بهتر است به تکنوازی بپردازید.25

اسلاید 26: به لشگر توان کردن اين کارزار به تنها چه برخيزد از يک سوار نظامي 26

اسلاید 27: درمان تکروی و تکنوازیاگر نمی توانید در همایش های گوناگون که به سازمان شما مربوط است شرکت کنید لااقل کتب و مقالات گوناگون و مرتبط را مطالعه کنید.یک راه دیگر اینست که هر چند وقت یکبار همکاران را جمع کنید و با مطرح کردن مسائل اساسی و از دیدگاه های گوناگون به درمان تکروی خود بپردازید. 27

اسلاید 28: 6. دودلاخذ تصمیم را کش می دهد و دودل است.این دست و آن دست می کند تا کار از کار بگذرد.تصمیمات خود را محدود به پیش نهادهای مکتوب زیردستان می کنند و خارج از آن تصمیمی نمی گیرند.فکر می کنند که اخذ تصمیم در حد مکاشفه است. 28

اسلاید 29: 29

اسلاید 30: تشخیص دودلیبرای تشخیص لازم است تا تصمیمات عادی را از تصمیمات اساسی تفکیک کرد.سه پرونده عادی را با پرونده اساسی مقایسه کنید اگر به همان اندازه پرونده اساسی به پرونده های عادی توجه کرده اید و وسواس و وقت صرف کرده اید بدانید که این بیماری در شما رسوخ کرده است.سه پرونده اساسی را نیز مورد بازنگری قرار دهید اگر متوجه شدید حتی یکی از آن ها به میزان لازم مورد بررسی قرار نگرفته است و نظرات موافق و مخالف در آن منعکس نیست بایستی به معالجه خود بپردازید.30

اسلاید 31: درمان دودلیسعی کنید پس از بررسی تصمیم بگیرد و کار امروز را به فردا نیندازید.به کارهای اساسی توجه بیشتر کنید و وقت بگذارید اما کارهای عادی را با سرعت انجام دهید.در تصمیمات اساسی از همکاران بخواهید تا گزارش های مفصل که در برگیرنده نظرات موافق و مخالف است تهیه کنند و مورد موشکافی قرار دهند و همچنین از آنان بخواهید تا مسائل اساسی را که در آینده با آن مواجه خواهند شد نیز بررسی کنند و در جلسات مطرح کنند. 31

اسلاید 32: 7- غافل گیردر وقایع غیر مترقبه کوچک و بزرگ غافل گیر و اداره تحت تاثیر عوامل پیش بینی نشده و غیر منتظره است و مدیری که به این امر واقف نیست و خود را برای مواجه شده با این وقایع آماده نکرده است دچار غفلت است.باید توجه داشت که این وقایع بخشی از زندگی است و اگر چنین نبود کار مدیریت مانند باز کردن درب قوطی کنسرو می شد که از نوشته روی آن می توان به محتویات پی برد و پیش بینی کرد. هنر مدیریت پیش بینی حوادث غیر منتظره و غافل گیر نشدن است.32

اسلاید 33: رئیس غافل 33

اسلاید 34: غافل گیر شدید؟رفتم نهاردستگاه خود پرداز34

اسلاید 35: رد کن بیاد !!!35

اسلاید 36: طرز تشخیص غافل گیراگر حافظه خوبی دارید نتایج جلسات، مذاکرات و تصمیمات یک ماه گذشته را مرور کنید و ببینید که چه مقدار از آن.ها پیش بینی نشده و برای شما غیر قابل انتظار بوده است.اگر در این بررس و خودآزمون نمره کمتر از 15 از 20 گرفتید، جای نگرانی دارد.36

اسلاید 37: درمان غافل گیریاز این پس سعی کنید که عوامل ناشناخته و موثر بر کار شما را شناسایی کنید. ببینید که سازمان هایی که با آنها سروکار دارید در چه شرایطی هستند و به کجا می روند. رفتار همکاران را چگونه می توان پیش بینی کرد و این رفتارها تابع چه انگیزه هایی است و خود را جای آنان بگذارید و رشته های عمل و عکس العمل ها را پیش بینی کنید.درس یک بازیگر: یک شطرنج باز موفق می گفت که خودم را جای حریف می گذارم و حرکت وی را پیش بینی می کنم و بر آن اساس مسیر بازی را پیش می برم .37

اسلاید 38: 9- سوء ظن و نزدیک بینیدر غیبت وی کارها می خوابد، یا میزان کار تقلیل کاهش می یابدکسانی که فاقد بصیرت هستند دچار این بیماری می شوند.وقت و بی وقت به اتاق ها سرکشی می کنند تا خیالشان از حضور و کارکارکنان راحت شود. به کارکنان بی جهت تلفن می کنند و یا آن ها را احضار می کنند تا مطمئن شوند که همه سرکارند. شاید هم نفراتی را به پاییدن همکاران بگمارند.38

اسلاید 39: ادامه سوء ظن و نزدیک بینیاین مدیران نزدیک بین هستند و فکر می کنند با نظارت صوری می توانند مدیریت کنند و سطح کار مدیر را تقلیل می دهند.بخش را با ایجاد رعب و سوء ظن و ناامنی اداره می کنند.از تقسیم کار و مسئولیت ها وحشت دارند و به کارکنان حسن ظن ندارند و کارها را واگذار نمی کنند و کارها را منظم و سامان بخش اداره نمی کنند.39

اسلاید 40: 40

اسلاید 41: تشخیص نزدیک بینی و سوء ظندر هفته یا ماه گذشته چند بار بدون جهت کارکنان را احضار کرده اید و یا به اتاق ها سرک کشیده اید.چند بار صرفا بخاطر حرف های دیگران و اطلاعات شفاهی یک طرفه در مورد کارکنان تصمیم گرفته اید.در مورد اول یکبار در هفته و یا در ماه قابل تحمل است اما در مورد دوم یکبار در ماه نیز قابل تحمل نیست.41

اسلاید 42: 42

اسلاید 43: درمان نزدیک بینی و سوء ظنسعی کنید نظارت خود را از طریق روش های اداری اعمال کنید.به روسای زیردست خود مسئولیت دهید و از آن ها مسئولیت بخواهید.بجای نظارت حضوری از شیوه های دیگر نظارتی استفاده کنید.به خود شیرین ها و بدگویان بها ندهید.به کارمندانی که بدون نظارت شما کارها را انجام می دهند بها دهید. 43

اسلاید 44: انوري اي خوبتر ز خوبي نيکوتر از نکويي بدخو چرا شدستي آخر مرا نگويي44

اسلاید 45: 10- ضابطه ایوقتی با یک مشکل رهبری و تصمیم گیری مواجه می شود، به سراغ ضابطه های درست و آزموده می رود.فکر می کنند اصول و ضوابط مدیریتی در هر جا و زمانی قابل اعمال است و به شرایط توجه نمی کنند.توجه نمی کنند که بسیاری از اصول و ضوابط مدیریت با یکدیگر تناقض دارند و مدیر با جنگل نظریات و ضوابط مواجه است. 45

اسلاید 46: تشخیص و درمان ضابطه ایتشخیص: اگر در تصمیم گیری ها همیشه به دنبال اصول مدیریت و ضوابط هستید تا طبق آن اصول و ضوابط تصمیم گیرید، شما ضابطه ای هستید.درمان: به راحتی قابل درمان نیست. بایستی تصمیماتی را که اتخاذ کرده اید با اصول تطبیق دهید و ببینید همه تصمیمات تابع اصول و ضوابط مدیریتی بوده است.46

اسلاید 47: 47

اسلاید 48: 11. مقرراتینظر صریح و کتبی وی به ندرت دانسته می شودفقط در چارچوب مقررات کار می کند و پشت مقررات پنهان می شود.شعار وی اینست ”طبق مقررات عمل شود“، به کدام مقررات اشاره نمی کند و مسئولیت را به گردن دیگران می اندازد.48

اسلاید 49: تشخیص مقرراتیپنج تا از آخرین گزارش ها و نامه هایی را که برای کسب تکلیف و اخذ تصمیم نزد شما آورده اند، بررسی کنید. اگر دیدید که حتی یک بار نوشته اید ”طبق مقررات اقدام شود“ و منظور شما کتمان نظرتان بوده است یا اینکه اصلا مقررات مشخصی در آن زمینه وجود نداشته است و یا اینکه نویسنده نامه یا گزارش درخواست نظر شما را کرده است و شما وی را به مقررات حواله داده اید باید به فکر راه درمان باشید.49

اسلاید 50: درمان مقرراتیمقرراتی بودن بد نیست اما مقررات را بهانه کردن خوب نیست. ببینید به چه منظور به مقررات تکیه می کنید. اگر مقررات را نمی دانید، آنرا مطالعه کنید و نظر خود را صریح و دقیق بیان کنید. اگر توانایی تصمیم گیری ندارید و محافظه کاری می کنید بهتر است تا مشورت بگیرید و موضوع را به دیگران ارجاع دهید.50

اسلاید 51: 12. خوش خیالهنگام خراب شدن کارها آرزو می کند که کاش چنین نشده بود و کاش ورق برگردد.در برابر مشکلات اقدامی نمی کنند و منتظر می مانند تا وضعیت بهتر شود.بجای جستجوی راه عملی برای مشکل بیشتر خیال پردازی می کنندتشخیص: در مراحل د شوار خدمت چند بار آرزوی تغییر شرایط را داشته اید.درمان: خیال پردازی نکنید و در هر شرایطی سعی کنید راه حل را بیابید .51

اسلاید 52: 13. ساعتیعادت دارد که افکار و فعالیت های خود را بر حسب ساعات روز از هم تفکیک کند.رعایت زمان هر چند از عناصر اصلی مدیریت است اما بروز مشکلات اداری و از میان رفتن آن ها تابع زمان و ساعت نیست.مشکلات انسان به دست خود انسان حل می شود که دارای مغزی است که به خودآکاه و ناخودآگاه تقسیم می شود. بخش خودآگاه را می توان تابع زمان ومکان کرد اما بخش ناخودآگاه چنین نیست و هر زمانی ممکن است فعالیت کند و به حل مسائل کمک کند.52

اسلاید 53: ؟53

اسلاید 54: قبل شروع سخنرانی در باره مدیریت زمان، ببینم همه یک ساعت مچی 36 ساعتی تهیه کرده اید؟54

اسلاید 55: تشخیص ساعتیاگر تقسیم برنامه کلاسیک 8 ساعت کار، 8 ساعت خواب و 8 ساعت اوقات فراغت را خیلی جدی گرفته اید و یا بعد از ساعت اداری حاضر نیستید که وقتی برای کار اداری اختصاص دهید دچار بیماری ساعتی شده اید.55

اسلاید 56: درمان ساعتیبه نیروی ناخودآگاه ذهن خود امکان فعالیت دهید و توجه داشته باشید که در هنگام خواب و رویا قسمت ناخودآکاه مغز بیش از هر موقع دیگر در تکاپو است. اگر قبل از خواب مسائل روزانه را در ذهن خود تفکیک و طبقه بندی کنید، خواب راحتی خواهید داشت و روز بعد راه حل مسئله را بهتر خواهید یافت.56

اسلاید 57: ساعت زندگی را در نظر بگیرید؟57

اسلاید 58: 14. دوپهلونظریات و دستورات خود را به طور صریح و روشن به زیردستان خود نمی گوید زیرا معتقدند که زیردستان تنبل می شوند.دستورات خود را در لفافه می پیچند و یا فقط حرف ف را می گویند و انتظار دارند کارکنان تا فرحزاد بدوند.این توداری آنان به کارکنان نیز سرایت می کند و همه را آلوده می گرداند و کارکنان نیز دوپهلو برخورد می کنند و رک و راست حرف نمی زنند و در نتیجه خود رئیس هم از این رفتار ناپسند صدمه می بیند.58

اسلاید 59: 59

اسلاید 60: تشخیص دوپهلوآیا همیشه منظور نظر خود را در لفافه عباراتی می پیچید؟در جلسات موضوعات مختلف را به همراه موضوع اصلی ادغام می کنید و منتظرید تا دیگران کشف کنند؟آیا رک و راست و پوست کنده حرف می زنید؟آیا از استتار اهداف اصلی خود احساس امنیت می کنید؟پاسخ به این سئوالات روشن می کند که آیا دچار بیماری دوپهلویی هستید یا خیر؟60

اسلاید 61: چیست در زمزمه مبهم آب؟61

اسلاید 62: درمان دوپهلودرمان این بیماری اداری نسبتا مشکل است و تغییرات اساسی در خلق و خو را طلب می کند.باید با زیردستان صادق و روراست شوید.برای تمرین این کار قبل از هر جلسه منظور اصلی خود را در خلوت روی کاغذ بیاورید و از روی آن موضوع را بیان دارید. 62

اسلاید 63: 15. یکطرفهاداره را خیابانی یکطرفه از بالا به پایین می داند به نحوی که انتظارحمایت و وفاداری از زیردستان را دارد اما به آنان وفادار نیست.هرگز در مقابل مافوق از کارمندان خود دفاع نمی کند.تمایل دارند با سرعت در مسیری یکطرفه حرکت کنند. همکاری، وفاداری، رفاقت، حرمت آب و گل برای این روسا یکسویه است.اگر بر سر دوراهی انتخاب وفاداری به فرودستان و فرادستان قرار گیرند جانب فرا دستان را می گیرند.63

اسلاید 64: 64

اسلاید 65: تشخیص یکطرفهببیندید چند بار از فرودستان در برابر اتهامات ناروا دفاع کرده اید؟چند بار در برابر مقامات مافوق از حق کارکنان حمایت کرده اید؟چند بار اشتباهات کارکنان را به گردن گرفته اید و عواقب آنرا تحمل کرده اید؟اگر پاسخ روشنی ندارید و آمار قابل توجهی در دست نیست به این بیماری مبتلا شده اید. 65

اسلاید 66: 66

اسلاید 67: درمان یکطرفهبخاطر داشته باشید که اولین شرط در فرماندهی توانایی است و دومین شرط وفاداری به زیردستان است. 67

اسلاید 68: 16.پرده نشین یا منزویاحساس می کند که برقراری روابط دوستانه میان وی و کارکنان با مقتضیات مدیریت منافات داردحجابی میان خود و کارکنان می کشند و این پرده مانع جوشش و ارتباطات صمیمانه است.برخی نیز که پست و مقامی گرفته اند انگار خود را گرفته اند و رفتار آنان فخرفروشانه است.این افراد فکر می کنند که نشست و برخاست خوش و بش با کارکنان از اقتدار آنان می کاهد68

اسلاید 69: 69

اسلاید 70: تشخیص پرده نشینی یا منزویآخرین باری که با کارکنان خودمانی صحبت کردید کی بود؟ اگر پاسخ شما دیروز است خوبست؛ اگر پاسخ شما هفته پیش است باز بد نیست؛ اما اگر دو هفته یا بیشتر است بایستی به فکر درمان باشید.چند درصد کارکنان را از نزدیک می شناسید؟ اگر تعداد کمی را می شناسید بایستی به فکر درمان باشید.70

اسلاید 71: درمان انزوا و پرده نشینیبایستی بتوانید دیگران را فارغ از پست و مقام با خود برابر بدانید و با آن ها صمیمانه و خودمانی برخورد کنید.اگر توان این برخوردها و نشست و برخاست های صمیمانه را بیابید کم کم این بیماری درمان می شود.71

اسلاید 72: 17. تشریفاتیعلی رغم درهای باز، زیردستان نمی توانند به آسانی به زیارت وی نائل شودند.به همه می گوید درب اتاق من باز است اما ترتیبات خاصی برای این درب باز مقرر می دارد و ممکن است درب اتاق باز باشد اما مسئول دفتر و منشی نقش اصلی را دارند و مانع می شوند.72ضربه به خود

اسلاید 73: تشخیص و درمان تشریفاتیتشخیص: در هفته گذشته چند کارمند به دفتر شما آمده است؟درمان: وقت های معینی را برای ملاقات بدون تعیین وقت قبلی اختصاص دهید. توجه داشته باشید که درب های بسته شما را از مشکلات دور نمی کند و از پنجره گریبان را خواهد گرفت.73

اسلاید 74: 18. دربستهمانند رئیس تشریفاتی است منتهی شدیدتر به این معنی که سیاست درب های بسته را اعلام می کند و به آن پایبند است.فقط مواقعی که خود اراده کند، کارمندان سعادت دیدار وی را پیدا می کنند.از بسته بودن درب اتاقش احساس آرامش می کند.74

اسلاید 75: مدیریت75ضربه به خود

اسلاید 76: تشخیص و درمان مدیر درب بستهتشخیص: تا کنون چند بار زیردستان شما بدون آنکه احضار شوند به ملاقات شما آمده اند؟ اگر نسبت ملاقات آزاد به احضار کمتر از یک به ده است، به فکر باشید.درمان: بدانید که بدون تماس نزدیک با کارکنان از اوضاع سازمان بی خبر خواهید ماند. مانند درمان مدیر تشریفاتی عمل کنید.76

اسلاید 77: 19. مستجربغالبا پیش نهادها و نظرات کارمندان جوان تر را نفی می کند و می گوید ”تجربه بزرگترین سرمایه است“به تجربه بیش از حد معتقد است و می گوید تجربه بهترین سرمایه است.به این باور ندارد که پیشرفت ها و تحولات اجتماعی بسیاری از دانستنی های پنج یا ده سال گذشته را از اعتبار می اندازد. 77

اسلاید 78: تشخیص و درمان مستجربتشخیص: تشخیص آن دشوار است و تفکیک تجربیات مفید از غیر مفید و غیر مرتبط بسیار مشکل است. اما با ارزیابی مستمر تجربیات می تواند به کار تشخیص تجربیات سودمند و مضر کمک کند. سه مورد از تصمیی گیری های اخیر را مرور کنید و ببینید تجربیات شما تا چه حد موثر بوده است.درمان: در برخورد با مشکلات بدواً تفاوت آنرا با مشکلات گذشته معلوم کنید و راه حلی را که دربرگیرنده این تفاوت باشد در پیش گیرید. 78

اسلاید 79: رئیس حیثیت باز 79

اسلاید 80:

اسلاید 81: 21. منفعت طلبحیثیت و شئون اداری را ملعبه می کند تا به هدف های شخصی خود برسد.منافع خود را به منافع دیگران و سازمان ترجیح می دهد.81

اسلاید 82: تشخیص و درمان منفعت طلبتشخیص: به راحتی قابل تجزیه و تحلیل نیست اما ببینید که چند بار اصول را برای منفعت خود زیر پا گذاشته اید و اقدام شما خلاف اصول، وجدان، انصاف و شئونات بوده است.درمان: تلاش کنید منافع دیگران و سازمان را به منافع خود ترجیح دهید.82

اسلاید 83: رطب خورده منع رطب می کند83

اسلاید 84: منابع :ویژه نامه پایگاه اطلاع رسانی صنعت کتاب بیماری های مدیریت تألیف : چارلز اف . آستن ترجمه : سیروس پرهام84