توسعه منابع انسانی و توانمند سازی كاركنان

صفحه 1:


صفحه 2:
سمینار آموزشي توسعه منابع انساني و توانمند سازي کارکنان دفتر آموزش و پژوهش استانداری قزوین تیرماه 89 دکتر سید جوادین 

صفحه 3:
Power Pyramid Provide knowledge & info "Dye © 9 Train & Develop 4 Set standards of اک کر هط ‎Clearly define‏ reepenel ilities 5 

صفحه 4:
مدل سازمان های یاد گیم‌نده ‎Learning Organization‏ ‎model‏ 

صفحه 5:
حم دخ من ‎Qu‏ USS: مدیران / رهبران مشتريان عرضه كنتدكان وخررداران لت جامعه 

صفحه 6:
توانمندسازی و دادن قدرت به افراد (Empowering & Enabling People) 

صفحه 7:
© بخش محوری و اساسی در سازمان های یاد گیررنده» افرراد هستنده چون تنها افرراد هستند که می توانند یاد بگیررند. ) People are the Pivotal Part of Learning Organizations because only people, in fact, learn.( 

صفحه 8:
9 انسانها هستند که داده ها را دریافت می کننده آن را تفییس شکل می دهند وبه شكل دانشى باارزش مورد استفادة شخصى يا سازمانى ‎ANA‏ ‏مى دهند. ) They take data and transform it into valuable knowledge for personal and organizational use. 

صفحه 9:
‎Jol‏ - کار کنان ‏@ انسانها در صورتی مبدل به بخشی اثربخش از یک سازمان یادگیررنده می شوند که توأماً توانمند و دارای اختیارات و قدرت لازم باشند. فردی با قدرت و اختیار و غیر‌توانمنه بسان خلبانی است که قدرت موتور هواپیما را در دست دارد ولی جهت یا سمت و سویی را مد نظم قررار ندارد؛ وضعیتی که می تواند بسیار خطی‌ناک باشد. ‎If these groups are empowered but not‏ ‎enabled, they are very dangerous “mad‏ ‎pilots,” with lots of power but no‏ ‎direction. ‌‏ فردی توانمند و بدون قدرت و اختیاره همانند عقابی است که در قفسی اسیر شده استا. ‎If they are enabled but not empowered,‏ ‎they are like “caged eagles,” with lots of‏ ‎ability that they are not allowed to use.‏ 

صفحه 10:
راهبردهاي کاربردي براي توانمند سازي کار کنان: 1- با افراد به عنوان کا رکنانی بالغ لايق و یادگیم‌نده رفتار كنيد. اضرادى بر رگسال با قابلیت هایی فراوان Treat Employees as Mature, Capable Workers and Learners 

صفحه 11:
در سازمانهای یادگيم‌نده با کارکنان به عنوان بر رگسالانی رفتار می شود که : قابلیت درونی ببرای یادگیرری دارند؛ توانایی حل مشکلات دارند وازيذيرش مسئوليت لذت مى برند. آذان قادرند ظررفیت بهرره ورى ويادكيرى خلاقانه خود را ارتقا دهند. 

صفحه 12:
۴- آزادی عمل» انرژی و شور و شوق را درکا رکنان ارتفا دهید. ‎Encourage Employee Freedom,Energy &‏ ‎Enthusiasm‏ #انسان ‎ole‏ يادكيرى بايد ضمن بم‌خورداری از آزادی» مورد حمایت نیز قرار گیرد. #کا رکنانی با شور و شوق وپرانرژی خلاق تر بوده و براى ياد كيرى و بهم» وری؛» متعهدتر هستند. 

صفحه 13:
9 به گنته پیترسنگه: ”سازمان يادكيررنده جایسی است که کا رکنان همواره به منظور رسیدن به نتایچ مورد دلخواه = دائما درحال توسعه ظر‌فیت های خود هستند. در این ‎a oe ep‏ ۳ می گیررند و افراد مرتبا می آموزند که از هم یاد بگیر‌ند. 

صفحه 14:
۳- تفویض اختیار و مسئولیت را به حداکش خود بر‌سانید: ‎Maximize the Delegation of‏ ‎Authority&Responsibility‏ ‏و ‏سزمانهای ياد كيررنده وابسستگی را بسسه ح-داقل می رسانند و مسئولیت را تا آنجا که امکان دارد افرایش می دهند : به طوری که افراد تصمیم گیر و اقدام کننده می شوند. 

صفحه 15:
9 بدین ترتیب قدرت و یادگیسی به سمتی هدایت می شود که بهترین اطلاعات و بیشترین نیاز وجود دارد. در بسیاری از سازمانها جوابگویی و قدرت به خوبى توأمان نیستند. کا رکنان باید پاسخگو باشند در حالی که به حد کافی قدرت و اختیار به آنان داده نشده است. 

صفحه 16:
6- کا رکنان را در تدوین استرراتثری و برنامه ریزی دخیل کنید. Involve Employees in Developing Strategies and Planning eo 42 Go Al 2 95 C9 pty che 2B AE 9 os: ald roe 2 ‏در جهان‎ ‏سادگی توسط بالاتترین فمرد در سازمان» دیگر شدنی نیست.‎ #الكوى قبلى رهبرى در سازمان كه : بلاترین متام فکس می کند و سطوح انتهایی سلسله مراتب عمل مى كنند, بايد جايش را به ادغام فكى وعمل در تمامى لايه ها و سطوح بدهد. 

صفحه 17:
9 از آنن روزهایی که فورد اسلوآن یا تام واتسن (مدیمران شررکتهای موفق) به جای سازمان و بای سازمان آیاد می كرفتند مدت مدیدی می گذرد و دیگ کهنه شده است. کارکنان باید در بم‌نامه ریسزی و تدوین استراتی در بخش هایی که روی کار حرفه ای آنان تأثیرگذار است مشا رکت و مداحله نمایند. سازمانهای یاد گير‌نده دريافته اند كه كاركنان توانمند مى 9 توانند به خوبی مدیررانشان تصمیم گیرری کنند. جسراكه آنان بهترين اطلاعات را دارند. 

صفحه 18:
4- بین نیازهای فمردی و سازمانی» توازنی بم‌قمرار سازید. ‎Strike a Balance between Individual‏ ‎&organization Needs‏ 9 سازمانهاى يادكيرنده توأمان نيازهاى فردى ‎Slike»‏ را مورد توجه ‎N\A‏ می دهند. نه تنها بهرء وری سازمانی و سوددهی باید مورد توجه قرار گیرد باکه کیفیت زندگی کاری اضراد هم بايد مد نظس قررار كيرد 

صفحه 19:
#هبری به خوبی می داند كه نتايج بهت سازمانی ‎YS‏ از طريق کا رکنانی شاد و بهرمء ور قابل حصول است. سازمانهای یاد گیررنده در جستجوی محقق ساختن تمامسی #کتعدادهای نهانی بش است و ضمن توجه به نیازهای مادی» نیازهای اجتماعی و روحی کا رکنان را هم مهم تلقی می کنند. 

صفحه 20:
1 #کأن انسانی به ديدة احترام نگریسته می شود و تفاوت های فرهنگی و اخلاقی نه تحمل» بلکه با شوق نگاه مى شوند. سازمانهای یاد گیر‌نده به خوبی از فشاری که از طبرف خانواده ب#كاركنان وارد مى آيد مطلع هستنده بنابرراین سعی می کنند که باخط مشى هايى توجه به خانواده ها را ملحوظ ذمايند: ساعات كار انعطاف يذير؛ خدمات بيمه اى وغيسره. 

صفحه 21:
#ازن بیسن عملکررد و ظررفيت عملكرد در واقع توازن بين نیازهای فررد و نیازهای سازمان اسست. برای ارتقای عملکرده سازمان بايد به طور_دائم قابليت هاى عملكردى افراد و بناسراين سازمان را ارتقا دهد. يس قابليت و ظررفيت فرد وسازمان بايد به عنوان دو بعد #كداكانه و اما يكيارجه در نظر گرفته شود. 

صفحه 22:
توازن (تعادل) مدل تعادلی 

صفحه 23:
دوم - مدیران / رهبران (67567 1۷18780 ‎(Leaders‏ 9 3 ديك ثابت شده که مدیران خشک و فاقد احساسی که به تتهایی تیم زا هدایسسست مس نمودنسستد: و تصمیم های مهم اتخاذ می کردند و به کا رکنانشان فشار می آوردنه دیگم در سازمانهای اموز مخ سرب و زيان آور هستند . 

صفحه 24:
:#ديران بايد به جاى كنترل كا ركنانء به آنان قدرت دهند؛ به جای فرماندهه ناظى باشند ودر كل از مديرى كه به دنبال كذار ازيك مرحله به مرحله ديك است مبدل به رهبرى شوند كه تحول زيرساختى واساسى را خواهان است. 

صفحه 25:
نقش هاي جدید رهبر ‎(New leadership roles)‏ 9 یکسازمازادگیرنده مستلز نقش‌های‌جدید ویس لوهدير لسن یاددهنده مربی و مشاور تهیه کننده هماهنگ کننده. ‎Facilitator, coordinator , Instructor, @‏ ‎(Coach & Mentor‏ مدیر باید اطبرافیانش را قادر به یاد گیرری سازد. ‎The most important responsibilty 9‏ ‎for a manager in todays‏ ‎organizations is to enable people‏ ‎around him to learn‏ 

صفحه 26:
9 مدیسر دانابی(6 10۲۷۱600 ‎(manager‏ " سازمان یادگير‌نده از متخصصین دانش تشکیل شده که همکارانی از رده یکسان هستند. سازمان مبتصی بر اطلاعات نیازمند رهبری است که در جمع آوری؛ نگهداری و توزیع دانش به کا رکنان انگیمه و یاری می دهد. 

صفحه 27:
مدير الكويي براي ياد گيري کار کنان ‎(Model for learning)‏ مدیرران فقط به دیگران نمی گویند که جه جيرزى را بايد ياد بكيرند. بلكه ضمن تشويق و كمك به كا ركنان بسراى يادكيرى» آنان را تحرريك مى كنند كه به طور مرتب مهارت ها و قابليت هاى يادكيررى شان را بهبود بخشند. ره بان مناببع یادگیرری را به کارکنان معررفی می کنند. رهبرران یاد گیررند گان ايثا ركرى هستتد كه جهت يادكيرى زمان صرف مى كنند و به آن دل مى دهند. 

صفحه 28:
معمار و طراح(6 ‎Architect‏ ‎(Designer‏ سازمان یاد گير‌نده نیازمند تکنولوژی های نوین» ساختار؛ محيط و منابع جدیدی است. رهبم در چنین سازمانی باید قادر باشد درست همانند یک معمار به منظور موفقیت در محیط به سرعت در حال تخييى كنونى؛ اجزای مناسب را جفت وجور کند. 

صفحه 29:
‎en‏ ی ال ی ‏سس و ابداع مجدد رن قي ساك لزي ناض كا ركان كك من كدر اينجا اوهم به عنوان طبراح عمل مى كند: طراحى حنط مشى هاء استرر‌اتثی یا اصول مناسب. 

صفحه 30:
(Coordinator) osuS Sak» رهب در سازمان ‎BSN Abs 4S 0 90 pla 43 025, Sob‏ مه هریت ی از اهفای کرو کم تک می کند که با شکوه بنوازنده کا رکنان را به صورتی هماهنگ می کند و قدرت و اختیار لازم را به آنان می دهد که به بهترین شيوه عمل كنند. 

صفحه 31:
نقش دیگر رهب همانند مربى فوتبال است كه اضرادى جدا را مبدل به تیمی منسجم می کند که در آنن هم یک از اعضاء مسئول موفقیت کل تیم است و از تأثیری که در کل تیم دارده مطلع است. او به تک تک کا رکنان انگییزء می دهد و بم‌ای هیک از اعض‌ارشد و ترقسی در نظسس می گیمرد. 

صفحه 32:
حامي و قهرمان فرایندها و پروژه هاي بادگيري ‎Advocate & champion for learning processes &)‏ ‎(projects‏ ‏فرایندها و پروژه های یادگیرری سازمان های یادگير‌نده بای موفقیت نیاز به بیش از یک حامی یا قهررمان دارد.بویده هنگامی که یادگیری مربوط به تغییس در یک ارزش اساسی یا دیدگاهی باشد که مدت مدیدی است که گرامی داشته شده است. 

صفحه 33:
New Leadership) (5) W0> ‏مهار تهاي‎ (Skills بنانییادن يك چشم انداز مشترك ‎Build a Shared Vision‏ رهیم سازمان ياد ‎ee‏ 0 ‎eg‏ باشد تا بتواند بهتسرين و درخشانترین کار ‎Coe‏ اری کند ومراد از چشم انداز مشترک آن است که مدیم آن را بسازد و کا رکنان تمایل و تعهد به اجرای ‎ee‏ داشته باشند. 

صفحه 34:
يس رهبران بايد : ‎٠‏ © جشم انداز مشترک به وجود آورند. ‏۰ هم اندازرا به اطلاع كاركنان برسانتد ودرخواست حمايت و يشتيبانى كنند. ‏»© جشم اندازهاى شخصى كه حشم اندازهاى مشترك از آنها ناشى مى شوند را تشويق كنند. 

صفحه 35:
هماهنگي تیم هاي وظیفه مدار چند گانه ‎Coordinate multiple, Task-‏ ‎focused teams‏ برنامه ريزى؛ مديريتة وايجاد توازن بيين " تیمهای مختلف" (تیم هاى وظيفه اى ) نياز به فردی زي كه دقيق و منسجم دارد. 

صفحه 36:
با دادن به الگوهاي ذهنی ‎Mental models‏ بسيارى از ايده هاى جديد ه رگن به مرحله عمل نمی رسند» از آنجا که با شیوه های استقرار يافته موجود يا شیوه های انجام کار در تعارضند. رهب جدید بايد اين مهارت را داشته باشد که بدون تحریک حالت تواضعی یا خشونته با فرضیات موجود رویرو شوند. 

صفحه 37:
engage in systems thinking رهبران در سازمان های يادگير‌نده باید به افراد کمک کنند قا تصویر کلی را ببینند. آنان باید به طور سیستمی بیاندیشند و قادر باشند تا نیم‌وهای درونی و بیسرونی که به نفع یا در تضاد با سازمان هستند را تشخیص دهند. 

صفحه 38:
استعدادهای اصلی مورد نیاز : : 69 اجتناب از درمان هایی که فقط علائم بیماری را از بین می بر‌ند و روی آوردن به درمان علت های ريشه ای * _ تشویق خلاقیته نوآوری و تمایل به ریسک و 

صفحه 39:
‎tials L‏ ایده های جدید شاهراه موفتیت همیشگی است. ان ی ورن هی ریسک پذیری را تشویق می کنند و در همان حال از افرادی که ریسک آنان موفقیت آمین نبوده؛ حمایت کنند. ‎oem‏ راهیرران کارهای تازه و چالشی هستند. ‎۳ 

صفحه 40:
الهبام بخشیدن به ياد گيري و عمل ‎Conceptualize & inspire learning‏ ‎and action‏ توانايى مفهوم دادن به ايده ها و فرایندهای پیچیده» ساده سازی آنان والهام بخشيدن آنها به اضرادء قابليت ضس‌وری بای رهبرران تحول ساز هستند. کاریز‌ما می تواند مفید باشد. 

صفحه 41:
0105]0106175 ‏مشتریان‎ = Pow سازمان های یادگیررنده به خوبی آ گاهند که مشتریان منبع برس ايده ها واطلاعات هستند و بنابراين بايد با سيستم و استرراتثرى يادكيرى بيوسته باشند. 

صفحه 42:
گنتگ و وجمع آوری اطلاعات از مشتری» دانضش تخصصی ارزنده ای در مورد نحوه انجام کار بای ش رکت فرراهم مسی که ‎Ole Wel gb, ate‏ 59,2 راجع به محصول, متایسه های رقابتی» بینش راجع به اولویت های در حال تغیییم و بازخورهای فوری راجع به محصول یا حدمت مورد استفاده ارائه می دهد. 

صفحه 43:
بنابرایه سازمان باید : ۱) بای مشترریان فرصت های یاد گیرری و آموزش مداوم (مانند ویدئوهای آموزشی» آموزش های کلاسی و غیره )در نس يرد تا به آنان در مورد محصولاتشان تعليم دهند. واين نه تنها منجس به مشترریانی مطلع می شود: بلکه سبب می شود که آنان ایده ها و بینش های بهتری را برای بهبود محصولات و خدمات ارائه دهند و سبب رشد وفاداری نیز می شود. 

صفحه 44:
۲ ) از توقعات مشتری در مورد گیفیسسته نوآوری های جدید و سرعت بیشتس» حمایت کنید. چراکه سیب پهبود مستم و بنببراین یاد گیرری بیشتر مى شود. " ) مديران بايد فعالانه بازخورهاء پيشنهادات و مشاوره را از مشتریان و عررضه کنندگان جستجو کنند. 

صفحه 45:
چهارم - خریداران و عرضه کنندگان مواد اولیه ‎Suppliers & vendors‏ سازمان هاى يادكير_نده دريافته اند که موفتیت آنان نه فقط به کا رکنان و مشتريان بلكه به مییزان زیادی بسته به شبکه کلی کسب و کار است. یعنی خریداران و عررضه کنندگان. اطللاع دادن جمعی تعهدات و خط مشی ها و همچنین مهارتهای مناسب مدیرریتی به همه کسانی که در زنجیر؟ کسب کار هستند بررای موفقیست و شاد کامسی هسر فرردی بسیار ارزنده و روز ی افق 

صفحه 46:
پنجم - شرکاي هم پیمان ‎alliances‏ حضور در حال رشد رقابت جهانی و سازمانهای مجازی به طور جدی تعداد اتحادیه های بين شرکتها را افرایش داده است. اغلب شرکتها از این گونه اتحادیه ها به منظور افرایش سود و سهام بازار و کاهش مخارج, زمان؛ دوباره کاری و مسائل سیاسی روی می آورند. 

صفحه 47:
البته سازمانهای یادگیررنده در جستجوی افرودن سود بلندمدت ديكرى به اين اتحاديه ها هستند: تخييس يادكيرى؛ خط مشى هاى فرايند وعمليات وظ برايف فرهنك. آنان حتى اين اهداف یادگیرری را در تعهدنامه می گنجانند. 

صفحه 48:
ComMUuUNIty 4xol> — paw ‏سازمان های یاد گير‌نده دریافته اند که بسیاری از فواید از‎ ‏درگیر نمودن جامعه در فرایند یادگیرری منتج می شود:‎ . ارتقاي وجیه شرکت در جامعه « ایجاد علاقه بیشتر در جامعه براي کاریا خرید بیشتر از شرکت تقویت کیفیت زندگي در جامعه . آمادكي براي محيط كاري آينده . فرصت براي تعادل و شريك شدن در منابع جامعه URW NP 

صفحه 49:
توجه به جند نکته اساسي در توانمندسازی 1- چرا باید تواناسازي را شروع کنیم؟ کوچك کردن سازمانها ) ‎wwaige « (Downsizing‏ مجدد , استفاده کامل از منابع فكري 2- چکونهتواناسازي را شروع كنيم ؟ جوا شرس ‎Ca‏ ‏- تعهدکامل و اثبات شده مدیران کارکنان -درگيري کامل نيروي کار -درگيري کامل مشتریان و عرضه کنندگان - أرساظ كامل وياز در سارمانها 

صفحه 50:
3- از چه دامهايي باید اجتناب کنیم 3 * شکست در ایجاد و شرايطي براي آغاز و ادامه ‎Sole ate‏ * کاهش يا تقلیل و توان بالقوه تواناسازي * تلقي كردن تواناسازي به عنوان سلیقه شخصي کر رون و يادگيري * شكتست در مجهير كردن كاركتان ابه قا بلتهاي لازم براي انجام كاردر سازمان 

صفحه 51:
4- چکونه فرایند تواناسازي را از سردر گمي حفظ کنیم ‎٩‏ ‏یلك شيوه براي اجتناب أذ تدر كفن 2 ‎P-D-C- a3‏ ۸ است . 6- چه نکات اساسي راباید به خاطر داشت ؟ نكته اول يادكيري : تواناسازي جهارجوب مفيدي براي موارد زير است : “آنجه سبب فشار مخض برسازمان به منظور انجام بيشتر و بهتر كار با صرف هزينه كم براي سازمان حادث مي شود. ا سازمانها مي بایست داوطلبلنه خود رابه منظور ادامه انجام بهتر و بيشتر كار به هزينه كمتر متحول سازند ؟ 3 

صفحه 52:
نکته دوم بادگيري: توانا سازي به عنوان يك راهبرد توسعه ‎eyes aka‏ شور . روي ايده نفوذ مبتني بر صلاحت تاکبد مي گردد ( نه قدرت ناشي از پست سازماني ) نکته سوم بادگيري : تواناسازي شیوه جدید اندیشدن ‎Ce CLL, en ee‏ ساختار دهي شوند و شيوه أي كه بايد براي انجام كار ياد بكيرند . نكته جهارم بادكيري : تواناسازي به عنوان فرايند دستيابي به بهبود مستمر در عملکرد سازمان آاست . نکه پنصم بادگتری + بوسعه و گنستراش موفقیث آمیز تواناسازي در يك سازمان مي تواند در مدل مدیریت فرایند تواناسازي نوصیف شود. or 

صفحه 53:
اهداف توانمندسازی آثار و تغییرات معنای توانمندسازی تنظیم ساختار ‎claps iS‏ --ارزیابی و توسعه سازمانی سازمانی | راهیردهای توانمندسازی کنترل در توانمندسازی نقش ها و کار کردها مدل توانمندسازى كينلا or 

صفحه 54:
: نفوذ مبتني صلاحیت يك عا بين مقاضة اخلاقي . مطلع بودن و نتايجي را كه در واقع بهبود در عملكرد مي باشد » توصيف مي نمايد . سه عنصر ذيل بعد كيفي مفهوم نفوذ مبتتي بر صلاحيت را فراهم مي نمايد : “متعهد بودن ”توانانودن “اخلاقي بودن 

صفحه 55:
نکته هفتم بادگبري : از تواناستازي به عنوان توسعه‌ و به کی صلاحیت مي توان انتظار انجام کار را داشت . اثبات نفوذ مبتني بر صلاحیت , خودپاداشي ‎Ser)‏ ‎(Rewarding‏ 9 >29 تقویتي | ‎(Self- tee) )‏ 9 >29 تقويتي است . نكته.هشتم يادكيري : تواناسازي بهبود عملکرد تمام ار مان ل ‎ee‏ را و سازنده به وقوع مي بيوندد كه به بهبود عملكرد كل كمك مي كند : 7 تغيير در رفتار ” بهبود در عناصر سيستم نكته نهم بادكيري : تواناسازي انفرادي و تواناسازي Uy ‏ابزارهايي جهت ساختار دهي , توسعه و‎ ane ‏تواناسازي هستند.‎ 

صفحه 56:
نکته دهم يادگيري: راهبردهاي اساسي توانا سازي عبارتند از: باز خور #تشکیل و توسعه تیم #يادگيري تکته باردهنم باذگرق نش بین ‎NGS‏ سساري و ‎jobs as alge Fons‏ كامل هبج وقت نموشود ( مانند تتش بین قانون و آزادي) 

صفحه 57:
نکته دوازدهم باد کبری هنکامي که سازمانها به توانا سازي متعهد مي شوند , هر چه بیشتر از طریق موارد زیر کنترل خواهند کرد . "ارزشها “اهداف “شايشتكي و صلاحيت "پادا شها 

صفحه 58:
نکته سیزدهم بادگيري : نقشها برروي ارزشهايي که کارکنان به آن معتقدند , روي نحوه نگرش آنها نها به مسئوليتهاي خود , روي احساس اهاز رفتاز ماب تا غامتاسی ‎Ub‏ ر دارد تعشهای مدیران و کارکنان مي بایست در سازمانها همراه باشند تواناسازي در میان نيروي کار تغییر یابد. نکته چهاردهم بادگيري : برنامه ريزي يك نقش مديريتي است که از نظر اهمیت در سازمانهاي توانمند رشد خواهد کرد. نقشهاي ديگري به طور فزاینده از مدیران خواسته مي شود که ایفا نمایند , شامل مربي بودن ‎Team Player px >S jb Coach‏ و نسهیل گر ‎Facilitator‏ خلاصه اینکه کوچك کردن سازمانها , مهندسي مجدد , مدیریت مجازي + مدیریت ناب . سازمان افقي و تونا سازي ایده هايي هستند که سازمانهاي امروز و فردا را از سازمانهاي دیروز خيلي متفاوت تر مي سازد. on 

صفحه 59:
سنجش جو سازماني براي شروع توانمندسازي تواناسازي يك کیفیت است که در هر جنبه اي از محیط کار منعکس مي شود. ابزار ارزيابي رابه کار كريد سطح تواناسازي خودتان را بررسي نمائید و كار را شروع كنيد. 

صفحه 60:
به عنوان يك مدیر. چگونه مي توانید بدانید سازمان شما تا چه حد توانمنشد است؟ در مطالعات انجام شده در سازمانها؛ موارد ذیل به عنوان شاخص تواناسازي ذکر شده است: #روشني هدفها کار تيمي #روحيه بالا ۴ مشار کت #رفتار عادلانه # ار تباطات #شناخت و قدرداني ‏ # دارا بودن محیط سالم 

صفحه 61:
سه تغییر عمده به منظور توانمندسازي 

صفحه 62:
تواناسازي نمي تواند وجود داشته باشد . مگر اینکه طرز تلقي فردي . رفتار گروهي و ارزشهاي سازماني . همه كن را حمایت کنند . بسياري از تلاشها براي توانا سازي با شکست مواجه مي شود . زیرا آنها تغییر را فقط در يكي از لین سطوح ایجاد مي کنند. 1 

صفحه 63:
فرایند - مسئولیت بادگیری تواناسازي سه تغییر عمده را در طرز تلقي هر فردي درسازمان در بردارد . اول - به سوي تواناسازي در فرایند کار گروه کار باید ( علاوه بردستيابي به هدفهایش ) در مورد. چگونگي دستيابي به هدفهایش بینديشد. گروه کار باید خود - آگاهي از چگونگي انجام امور را توسعه دهد. 3 

صفحه 64:
دوم - به سوي مسئولیت در گروه کار توانمند هركسي همان مسئولیت را دارد که در سازمان سنتي به رهبر داده مي شد . هر فرد اگر ایده اي دارد مسئول است که به گروه عرضه نماید . هر كسي باید در جستجوي راههايي براي حل مشکل و رشد و توسعه باشد . 

صفحه 65:
در سازمان توانمند . انسانها مي خواهند عمل کنند . مسایل را بررسي و حل و فصل نمایند . ریسك بپذیرند . اظهار نظر نمایند و با یکدیگر کار کنند . در چنین سازماني انسانها به انتظار دستور نمی نشینند . 

صفحه 66:
به طور خلاصه تواناسازي با سه عمل زیر صورت مي دگیرد 1- حضور در فرایند کار 2- قبول مسئولیت 3- تلاش براي آموختن 2 

صفحه 67:
سطوح تغییر طرز تلقي ساختار سازمانهسسسووابط 

صفحه 68:
اطرز تلقي - کار کنان چنین مي اندیشند که کارشان را خودشان اداره می کنند و در برابر نتايج ‎cel‏ حساب پس دهی و مسئولیت دارند. آسارولبط - رولبط تيمي جنبه حياتي دارد و تأکید آن روي هر دو عامل فرایندو محتواي کار است. [اساختار سازمانی - خط مشی ها . عملیات و مشو قهابه تحوی ایهاد می شود که با تواناستاری کار کنان همخوانی داشته باشند. 

صفحه 69:
4 

صفحه 70:
جه جيز كار كنان شما را بر مي انكيزد ؟ هر فردي مي تواند يك شخصيت مهم باشد . ‎Validation "‏ ‎Information "‏ ‎Participation "‏ " VIP= Very Important Personality 

صفحه 71:
در دنياي مالامال از رقابتهاي آشکار و پنهان . سازمانها براي ادامه حیات باید از چهار ويژگي برخوردار باشند: 1)مشتري گرا بودن 2) کارا بودن از حیث دخل وخرج 3)سريع العمل بودن و انعطاف پذیر بودن 4)بهبود مستمر لذا براي دستيابي به این خصوصیات . مهمترین ابزار رقابتي نيروي انساني است که باید آنرا تواناساخت . تواناسازي کار کنان به طرق گوناگون تحقق مي یابد . ۷ 

صفحه 72:
توصیه هاي ذیل. انسانهايي را پرورش مي‌دهد که سازمانشلن را به مثابه خانه دوم خود تلقي مي کنند: انگیزش کار کنان توسعه روابط تونعه روابط مبتني بر اشتراك مساعي تشکیل گروههاي کار توانا اثر گذاري برتغییرات سازماني لا ‎Q‏ ‎Q‏ ‎Q‏ ‏لا 

صفحه 73:
شیوه هاي تواناسازي گروهها مديران شيوه هاي ذیل را براي تواناسازي به کار برده اند: تم پيشنهادها آموزش و پرورش )& ‎Training‏ ‎(Development‏ ”تيمسازي (Quality Circles) 45 1% ۲انگیزش . Job Enrichment) J: ‏“غناي‎ هيج كدام از اين شيوه ها به تنهاي مؤثر واقع نمي شود. ۷ 

صفحه 74:
دسترسی به اطلاعات تأثیرپذ یری اثربخشی سازمانی فرهنگ سازمانی عزم شخص — کارایی امأموریت و عملکرد سازمان ۳ شایستگی نظام باداش معنادار بودن ات ve مدل توانمندسازی اسپرتیزر 

صفحه 75:
مرحلة اول مرحلة دوم 3 شرایطی که به استفاده از فنون و" موحله سو۴ حالت ناتوانی و فراهم آوردن مرحلة چهارم کا رکنان منجر 50 خود- اثربخشی نتایج فعالیت های ‎ee ce‏ اطلاعاتى از طريقا ...تانمي ‎a ee ide‏ چهار منبع كاركنان ایجاد آثار رفتاری مديريت برانگیختگی تقویت انتظار پیشقدمی و عوامل ‎abl: oa‏ 3 0 مشازكتيئ 994 ‎ou] [APE‏ - عملکرد| | پافشاری "دی | | نظام بازخورد موف | | تقوبت از | | رفاری در نظام پاداش ‎lke‏ زر کذاشتن ن عملکرد - نتیجه‌ا انجام دادن برستان |-*غنى سازى ‎FS‏ تجربه دیگران -عملکرد - نتیج 72 0 نظام باداش بر | | اكتساب غير اعتقاد به | |موفق وظايف ماهیت کار مبنای شایست فعال $1 ‎oy‏ و اهداف و اقتضانات تشویق شفاهی ‎ms‏ مدل توانمندسازی کانگر و کاننگو ‎ ‎ 

صفحه 76:
منابع ذیل براي مطالعه توصیه مي شود 1- اسکات/ژاف. "تواناسازي کار کنان ". ترجمه مهدي ایران نژاد پاريزي (کرج: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت. نشر سروش, 1375( 2 بلانچارد. کارلوس و راندولف. مدیریت تواناسازي کار کنان. "ترجمه مهدي ایران نژاد پاريزي (تهر تن: نشر مدیران. 1382). 3 وتن و کمرون, "تواناسازي و تفویض اختیار " ترجمه يزداني اورعي (کرج: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت. 1381). 4 دنیس کینلاء "توانمند سازي منابع انساني * . ترجمه مهدي ایران نژاد پاريزي و معصومعلي سلیمیان. (تهران: نشر مدیران. 1383). 5.Diana Tracy, “10 Steps to Empowerment. 6.Employee Empowerment 4. 7.Michel Marquadt,”Bulding the Learning Organization” (New Yourk: McGraw-Hill,2002) 8 

1 سمينار آموزشي توسعه منابع انساني و توانمند سازي كاركنان تيرماه 89 دكتر سيد جوادين Power Pyramid is rm Pe i l fa Give feedback to Provide knowledge & info Train & Develop on si Tr us t Recognition Set standards of excellence Delegate authority Clearly define responsibilities Respect 3 كاركنان مدل سازمان يادگيرنده و توانمندسازي م ش ت ر يا ن خري دار ان و جامعه شر ك اي ه م پيمان مردم مد يران و ع رضه ره بران كن ندگ ان م واد ا وليه مدل سازمان هاي يادگيرنده ‏Learning Organization ‏model .1 .2 .3 .4 .5 .6 5 كاركنان مديران /رهبران مشتريان عرضه كنندگان و خريداران شركاي هم پيمان جامعه توانمندسازي و دادن قدرت به افراد ()Empowering & Enabling People 6 بخش محوري و اساسي در سازمان هاي يادگيرنـده ،افراد هستند، چون تنها افراد هستند كه مي توانند ياد بگيرند. ) People are the Pivotal Part of ‏Learning Organizations because (only people, in fact, learn. 7 انسـانها هستند كه داده ها را دريـافت مـي كنند ،آن را تغيير شكل مي دهند و به شكل دانشي باارزش مورد استفادة شخصي يا سازماني قرار مي دهند. ) They take data and transform it ‏into valuable knowledge for (personal and organizational use. 8 اول ـ كاركنان انسانها در صـورتي مبدل به بخشي اثربخش از يك سازمان يادگيرنده مي شوند كه توأمًا توانمند و داراي اختيارات و قدرت الزم باشند. فـردي بـا قدرت و اختيار و غيرتوانمند ،بسـان خلباني است كـه قدرت موتور هواپيما را در دست دارد ولـي جهت يا سمت و سويي را مد نظـر قرار ندارد؛ وضعيتي كه مي تواند بسيار خطرناك باشد. ‏If these groups are empowered but not ‏enabled, they are very dangerous “mad ‏pilots,” with lots of power but no ‏direction. فردي توانمنـد و بدون قدرت و اختيار ،همـانند عقابي است كه در قفسي اسير شده است. ‏If they are enabled but not empowered, ‏they are like “caged eagles,” with lots of ‏ability that they are not allowed to use. 9 راهبردهاي كاربردي براي توانمند سازي كاركنان: -1با افراد به عنوان كاركناني بالغ ،اليق و يادگيرنده رفتار كنيد .افرادي بزرگسال با قابليت هايي فراوان ‏Treat Employees as Mature, ‏Capable Workers and Learners 10 در سـازمانهاي يـادگيرنده با كاركنان به عنـوان بزرگساالني رفتار مي شود كه : قابليت دروني براي يادگيري دارند ،توانايي حل مشكالت دارند و از پذيرش مسئوليت لذت مي برند. آنان قادرند ظرفيت بهره وري ويادگيري خالقانه خود را ارتقا دهند. 11  - 2آزادي عمل ،انرژي و شور و شوق را دركاركنان ارتقا دهيد. & Encourage Employee Freedom,Energy ‏Enthusiasm انسان بـراي يادگيري بايد ضمن برخورداري از آزادي ،مورد حمايت نيز قرار گيرد. كاركناني با شور و شوق وپرانرژي خالق تر بوده و براي يادگيري و بهره وري ،متعهدتر هستند. 12 بــه گفتــه پيترســنگه” :سازمان يادگيرنــده جايي اســت كــه كاركنان همواره به منظور رسيدن به نتايج مورد دلخواه خــود دائمًا درحال توســـعه ظرفيت هاي خـــود هســـتند .در اينگونـــه سازمانها شيوه هاي جديـد تفكـر همــواره مــورد تشــويق قـــرار مي گيرند و افراد مرتبًا مي آموزند كه از هم ياد بگيرند. 13  - 3تفـويض اختيـار و مسئوليت را به حداكثر خـود برسانيد: ‏Maximize the Delegation of ‏Authority&Responsibility سازمانهاي يادگيرنـــــــــــده وابســـــــــــتگي را بــــــــــــه حــــــــــــداقل مـي رسانند و مسئوليت را تا آنجا كه امكـان دارد افزايش مـي دهند :به طوري كه افراد تصميم گير و اقـدام كننده مي شوند. 14 بديـن ترتيب قدرت و يادگيـري به سمتـي هـــدايت مـــي شــود كه بهترين اطالعـات و بيشتريـن نياز وجـود دارد. در بسياري از سازمانها جوابگويـي و قدرت به خوبي توأمان نيستند .كاركنان بايد پاسخگو باشند در حالي كه به حد كافي قدرت و اختيار به آنـان داده نشده است. 15  -4كاركنان را در تدوين استراتژي و برنامه ريـزي دخيل كنيد. ‏Involve Employees in Developing Strategies ‏and Planning در جهان به طور فزايندة پويا و غيرقابل پيش بينـــي امروز ،تــدوين اســتراتژي بــه سادگي توسط باالترين فـرد در سازمان ،ديگر شدني نيست. الگوي قبلي رهبري در سازمان كـــه :باالترين مقـــام فكر مي كنـــد و ســـطوح انتهايي سلسله مراتب عمل مي كنند ،بايد جايش را به ادغام فكر و عمل در تمامي اليـــه ها و سطوح بدهد. 16 از آن روزهايي كـــه فـــورد ،اســـلوآن يا تـــام واتــــسن (مـــديران شركتهاي موفـــــق) بـــــه جاي سازمان و بــــــراي سازمان ”ياد مي گرفتند“ مدت مديدي مي گذرد و ديگر كهنه شده است. كـاركنـان بايـد در بـرنامـه ريـزي و تدويـــن اســتراتژي در بخش هايـي كه روي كار حرفـه اي آنــان تأثيرگــذار اســت مشــاركت و مداخله نمايند. سازمانهاي يادگيرنــده دريافتــه انــد كــه كاركنـــان توانمنــد مي توانند به خوبي مديرانشــان تصــميم گــيري كننــد .چـــراكه آنـــان بهترين اطالعات را دارند. 17  - 5بين نيـازهـاي فـردي و سازمـاني ،توازني برقـرار سازيد. ‏Strike a Balance between Individual &organization Needs سـازمانهاي يادگيرنده توأمان نيـازهـاي فـردي و سازماني را مورد توجه قرار مي دهند. نه تنها بهــره وري سازماني و ســوددهي بايــد مــورد توجــه قرار گــيرد بلكــه كيفيت زندگي كاري افراد هم بايد مد نظر قرار گيرد. 18 رهبري به خوبي مي داند كه نتايج بهتر سازماني تنها از طريـــق كاركناني شاد و بهره ور قابل حصول است. سازمانهاي يادگيرنـــــده در جســـــتجوي محقـــــق ساختن تمامي اســتعدادهاي نهاني بشر اســت و ضــمن توجــه بــه نيازهاي مادي، نيازهاي اجتماعي و روحي كاركنان را هم مهم تلقي مي كنند. 19 · شــأن انساني بــه ديــدة احــترام نگريســته مي شــود و تفــاوت هاي فرهنگي و اخالقي نه تحمل ،بلكه با شوق نگاه مي شوند. · سازمانهاي يادگيرنده به خوبي از فشاري كه از طرف خــانواده بر كاركنان وارد مي آيد مطلع هستند ،بنابراين سعي مي كنند كه با خط مشي هايي توجه به خانواده ها را ملحــوظ نماينــد :ساعات كار انعطاف پذير ،خدمات بيمه اي و غيره. 20 تــــوازن بين عملكرد و ظرفيت عملكرد در واقــــع تــــوازن بين نيازهاي فرد و نيازهاي سازمان اســـت .بـــراي ارتقـــاي عملكرد، سازمان بايد به طور دائم قابليت هاي عملكردي افراد و بنــابراين سازمان را ارتقا دهد. پس قـــابليت و ظرفيت فرد و سازمان بايـــد بـــه عنـــوان دو ُبعـــد جداگانه و اما يكپارچه در نظر گرفته شود. 21 توازن (تعادل) عملكرد 22 ظرفيت يا قابليت عملكرد دوم ـ مديران /رهبران (&Managers )Leaders · ديگر ثابت شده كه مديران خشك و فاقد احساسي كــه بــه تنهايي تيم را هـــــــــــــــــــــــــــــــدايت مي نمودنـــــــــــــــــــــــــــــــد ،و تصــميم هاي مهم اتخــاذ مي كردنــد و بــه كاركنانشــان فشــار مي آوردنـــــــد ،ديگر در سازمانهاي امروز مّخ ــــــــرب و زيان آور هستند. 23 · مديران بايد به جاي كنترل كاركنان ،به آنان قدرت دهند؛ به جاي فرمانده ،ناظر باشند و در كل از مديري كه به دنبال گذار از يك مرحله به مرحله ديگر اســت مبــدل بــه رهبري شــوند كــه تحــول زيرساختي و اساسي را خواهان است. 24 )New leadership roles(نقش هاي جديد رهبري  : مستلزم نقش هاي جديدي براي مدير است،· يك سازمان يادگيرنده . هماهنگ كننده، تهيه كننده، مربي و مشاور، ياددهنده Facilitator, coordinator , Instructor,  )Coach & Mentor . مدير بايد اطرافيانش را قادر به يادگيري سازد The most important responsibilty  for a manager in todays organizations is to enable people around him to learn 25 مدير )manager دانايي(Knowledge سازمان يادگيرنده از متخصصين دانش تشكيل شده كه همكـاراني از ردة يكسان هســــتند .سازمان مبتــــني بــــر اطالعات نيازمنــــد رهبري اســت كــه در جمــع آوري ،نگهــداري و توزيــع دانش بــه كاركنان انگيزه و ياري مي دهد. 26 مدير الگويي براي يادگيري كاركنان ()Model for learning مديران فقط به ديگران نمي گويند كه چه چيزي را بايد ياد بگيرنــد .بلكــه ضــمن تشويق و كمك به كاركنان براي يادگيري ،آنان را تحريك مي كنند كه به طور مرتب مهارت ها و ق ــابليت هاي يادگيري ش ــان را بهب ــود بخش ــند .رهبران من ــابع يادگيري را به كاركنان معرفي مي كنند .رهبران يادگيرندگان ايثارگري هستند كه جهت يادگيري زمان صرف مي كنند و به آن دل مي دهند. 27 معمار و )Designer طراح(& ‏Architect سازمان يادگيرنده نيازمند تكنولوژي هاي نوين ،ساختار ،محيــط و منابع جديــدي اســت .رهبر در چــنين سازماني بايــد قــادر باشــد درست همانند يك معمار به منظور موفقيت در محيِط بـــه سرعت در حال تغيير كنوني ،اجزاي مناسب را جفت وجور كند. 28 رهبر به تعريف مجددي از سازمان ،شكل دهي دوباره به شبكه ها و تيم ها و ابـــــــــــــــــــــــــــــــــــداع مجـــــــــــــــــــــــــــــــــــدد روش هاي انتخاب ،آموزش و پاداش كاركنان كمك مي كنــد .در اينجا او هم به عنوان طراح عمل مي كند :طراحي خط مش ــي ها، استراتژي يا اصول مناسب. 29 هماهنگ كننده ()Coordinator رهبر در سازمان يادگيرنده ،به همان صورت كه رهبر اركســتر بـــــــــــــه هريـــــــــــــك از اعضـــــــــــــاي گروه كمـــــــــــــك مي كند كه با شكوه بنوازند ،كاركنان را به صورتي هماهنگ مي كند و قــدرت و اختيار الزم را بــه آنــان مي دهــد كــه بــه بهــترين شيوه عمل كنند. 30 نقش ديگر رهبر همانند مربي فوتبال است كه افرادي جــدا را مبــدل بــه تيمي منسجم مي كنــد كــه در آن هر يــك از اعضــاء مسئول موفقيت كل تيم است و از تأثيري كه در كــل تيم دارد، مطلع است .او به تـك تـك كاركنـان انگـيزه مي دهـد و بـراي هر يـــــــــــــك از اعضـــــــــــــا رشـــــــــــــد و ترقي در نظر مي گيرد. 31 حامي و قهرمان فرايندها و پروژه هاي يادگيري (& Advocate & champion for learning processes )projects فراينـــدها و پـــروژه هاي يادگيري سازمان هاي يادگيرنـــده بـــراي موفقيت نياز به بيش از يك حامي يا قهرمان دارد.بــويژه هنگــامي كــه يادگيري مربوط به تغيير در يك ارزش اساسي يا ديدگاهي باشد كــه مدت مديدي است كه گرامي داشته شده است. 32 مهارتهاي جديد رهبري (New Leadership ) Skills بنا نهادن يك چشم انداز مشترك ‏Build a Shared Vision رهبـر سازمـان يادگيرنده بايد آينده اي را بـراي كاركنان متصور سازد كــه بــه حــد كــافي هيجان انگــيز و چالشــي باشــد تـــا بتوانـــد بهتـــرين و درخشانتريـن كاركنان كاردان را جذب و نگهداري كند و مراد از چشـ ــم انـداز مشترك آن است كه مديـر آن را بسازد و كاركنان تمايل و تعهد بــه اجراي آن داشته باشند. 33 چشم انداز مشترك به وجود آورند. · · چشم انداز را به اطالع كاركنان برسانند و درخواست حمايت و پشتيباني كنند. چشم اندازهاي شخصي كه چشم اندازهاي مشترك از آنها ناشي مي شوند را تشويق كنند. 34 هماهنگي تيم هاي وظيفه مدار چندگانه ‏Coordinate ‏multiple, ‏Taskfocused teams برنامــــــــــــه ريــــــــــــزي ،مــــــــــــديريت و ايجاد تــــــــــــوازن بين ” تيمهاي مختلف“ (تيم هاي وظيفه اي ) نياز به فردي زيرك ،دقيــق و منسجم دارد. 35 بها دادن به الگوهاي ذهني ‏Mental models بسياري از ايده هاي جديد هرگز بــه مرحلــه عمــل نمي رســند ،از آنجا كه با شيوه هاي استقرار يافته موجـــود يا شـــيوه هاي انجام كار در تعارضند .رهبر جديد بايد اين مهارت را داشته باشــد كــه بــدون تحريــك حالت تواضــعي يا خشــونت ،با فرضــيات موجــود روبرو شوند. 36 تفكر سيستمي ‏engage in systems thinking رهبـران در سازمان هاي يادگيرنده بايد به افـراد كمك كنند تا تصوير كلي را ببينند .آنـان بايد به طور سيستمي بيانديشند و قادر باشند تا نيـروهـاي دروني و بيـروني كه به نفع يا در تضاد با سـازمان هستند را تشخيص دهند. 37 · اجتنـــاب از درمان هايي كـــه فقـــط عالئم بيماري را از بين مي برند و روي آوردن به درمان علت هاي ريشه اي تشويق خالقيت ،نوآوري و تمايل به ريسك 38 · توليد يا زايش ايده هاي جديد شـاهراه مـوفقيت هميشـگي اسـت. اين مــــــــــــــــــــــديران هســــــــــــــــــــــتند كــــــــــــــــــــــه ريسك پذيري را تشويق مي كنند و در همان حال از افرادي كه ريسك آنان موفقيت آميز نبوده؛ حمايت كنند. · مديران ،راهبراِن كارهاي تازه و چالشي هستند. 39 الهام بخشيدن به يادگيري و عمل ‏Conceptualize & inspire learning ‏and action توانايي مفهوم دادن به ايده ها و فرايندهاي پيچيده ،ساده سازي آنــان و الهام بخشيدن آنها به افراد ،قابليت ضروري براي رهبران تحول ساز هستند .كاريزما مي تواند مفيد باشد. 40 سوم ـ مشتريان customers سازمان هاي يادگيرنده به خوبي آگاهند كه مشتريان منبع پرثمر ايده ها و اطالعات هستند و بنابراين بايد با سيســتم و اســتراتژي يادگيري پيوسته باشند. 41 گفتگـــو و جمـــع آوري اطالعات از مشـــتري ،دانش تخصصـــي ارزنــده اي در مــورد نحــوه انجام كــار بــراي شركت فراهم مي آورد. مشتريان اطالعات بروز راجع به محصول ،مقايســه هاي رقــابتي، بينش راجع به اولويت هاي در حال تغييير و بازخورهاي فــوري راجع به محصول يا خدمت مورد استفاده ارائه مي دهد. 42  )1بــراي مشــتريان فرصــت هاي يادگيري و آمــوزش مــداوم (ماننــد ويــدئوهاي آموزشــي ،آمــوزش هاي كالســي و غــيره) در نظر گيرد تا به آنان در مورد محصوالتشان تعليم دهنــد .واين نــه تنها منجر به مشترياني مطلع مي شــود :بلكــه سبب مي شــود كــه آنــان ايده ها و بينش هاي بهتري را بــراي بهبــود محصــوالت و خــدمات ارائه دهند و سبب رشد وفاداري نيز مي شود. 43  )2از توقعات مشـــــــــــــــــــــــتري در مـــــــــــــــــــــــورد كيفيت، نوآوري هاي جديــد و سرعت بيشــتر ،حمايت كنيــد .چراكــه سبب بهبود مستمر و بنابراين يادگيري بيشتر مي شود. )3مــديران بايــد فعاالنــه بازخورها ،پيشــنهادات و مشــاوره را از مشتريان و عرضه كنندگان جستجو كنند. 44 چهارم ـ خريداران و عرضه كنندگان مواد اوليه ‏Suppliers & vendors سازمان هاي يادگيرنده دريافته اند كه موفقيت آنان نه فقط بــه كاركنــان و مشتريان بلكه به ميزان زيادي بسته به شبكه كلي كسب و كار اســت .يعــني خريداران و عرضه كنندگان .اطالع دادن جمعي تعهدات و خط مشي ها و همچنين مهارتهاي مناسب مديريتي بــه همــة كساني كــه در زنجــيرة كسب وكـــار هســـتند بـــراي مـــوفقيت و شـــادكامي هر فردي بســـيار ارزنـــده و ضروري است. 45 پنجم ـ شركاي هم پيمان alliances حضور در حال رشد رقابت جهاني و سازمانهاي مجازي بــه طــور جدي تعداد اتحاديه هاي بين شركتها را افزايش داده اســـت .اغلب شركتها از اين گونه اتحاديه ها به منظور افزايش ســود و ســهام بازار و كـــاهش مخـــارج ،زمان ،دوباره كـــاري و مسائل سياســـي روي مي آورند. 46 البته سازمانهاي يادگيرنده در جســتجوي افزودن ســود بلندمــدت ديگري به اين اتحاديه ها هستند :تغيير يادگيري ،خط مشي هاي فراينـــد و عمليات و ظرايـــف فرهنگ .آنـــان حـــتي اين اهـــداف يادگيري را در تعهدنامه مي گنجانند. 47 ششم ـ جامعه community سازمان هاي يادگيرنــده دريافتــه انــد كــه بســياري از فوايــد از درگير نمودن جامعه در فرايند يادگيري منتج مي شود: .1 .2 .3 .4 .5 ارتقاي وجهه شركت در جامعه ايجاد عالقه بيشتر در جامعه براي كار يا خريد بيش;;تر از شركت تقويت كيفيت زندگي در جامعه آمادگي براي محيط كاري آينده فرصت براي تعادل و شريك شدن در منابع جامعه 48 توجه به چند نكته اساسي در توانمندسازي -1چرا بايد تواناسازي را شروع كنيم؟ كوچك كردن س ازمانها ( ، )Downsizingمهندس ي مجدد ،استفاده كامل از منابع فكري -2چگونه تواناسازي را شروع كنيم ؟ چهار شرط الزم : – تعهدكامل و اثبات شده مديران كاركنان – درگيري كامل نيروي كار – درگيري كامل مشتريان و عرضه كنندگان – ارتباط كامل و باز در سارمانها 49  -3از چه دامهايي بايد اجتناب كنيم ؟ • شكست در ايجاد و شرايطي براي آغ از و ادام ه فرايند تواناسازي • كاهش يا تقليل و توان بالقوه تواناسازي • تلقي كردن تواناسازي به عنوان سليقه شخصي • شكست در آزمون و يادگيري • شكست در مجهز ك ردن كاركن ان ب ه قابليته اي الزم براي انجام كاردر سازمان 50  -4چگونه فرايند تواناسازي را از سردر گمي حفظ كنيم ؟ يك شيوه براي اجتناب از سردر گمي چرخه P-D-C- Aاست . -5چه نكات اساسي رابايد به خاطر داشت ؟ نكت ه اول ي ادگيري :تواناس ازي چه ارچوب مفي دي براي موارد زير است : ‏آنچه سبب فشار محض برسازمان به منظور انج ام بيش تر و به تر كار با صرف هزينه كم براي سازمان حادث مي شود. ‏چگونه سازمانها مي بايست داوطلبانه خود را به منظور ادامه انج ام بهتر و بيشتر كار به هزينه كمتر متحول سازند ؟ 51 نكته دوم ي ادگيري :توان ا س ازي ب ه عن وان ي ك راه برد توسعه سازماني محسوب شود .روي ايده نفوذ مبتني بر ص الحت تأكي د مي گ ردد ( ن ه ق درت ناش ي از پس ت سازماني ) نكته سوم ي ادگيري :تواناس ازي ش يوه جدي د انديش دن پيرامون روشي است ك ه س ازمانها مي بايس ت س اختار دهي ش وند و ش يوه اي ك ه باي د ب راي انج ام ك ار ي اد بگيرند . نكت ه چه ارم ي ادگيري :تواناس ازي ب ه عن وان فراين د دستيابي به بهبود مستمر در عملكرد سازمان است . نكته پنجم ي ادگيري :توس عه و گس ترش م وفقيت آم يز تواناس ازي در ي ك س ازمان مي توان د در م دل م ديريت فرايند تواناسازي توصيف شود. 52 اهداف توانمندسازی آموزش آثار و تغییرات تنظیم اهداف و راهبردها معنای توانمندسازی تعریف و ارتباط بهبود مستمر تنظيم نظام‌هاي سازماني تنظيم ساختار سازماني راهبردهاي توانمندسازي 53 كنترل در توانمندسازي مدل توانمندسازی کینال ارزيابي و توسعه نقش ها و كاركردها نكته ششم يادگيري :نف وذ مبت ني ص الحيت ي ك هم اهنگي بين مقاص د اخالقي ،مطل ع ب ودن و نتايجي را كه در واقع بهبود در عملكرد مي باشد ، توص يف مي نماي د .س ه عنص ر ذي ل بع د كيفي مفه وم نف وذ مبت ني ب ر ص الحيت را ف راهم مي نمايد : ‏متعهد بودن ‏توانابودن ‏اخالقي بودن 54 نكته هفتم ي ادگيري :از تواناس ازي ب ه عن وان توس عه و ب ه كارگيري ص الحيت مي ت وان انتظ ار انج ام ك ار را داش ت . اثبات نفوذ مبتني بر صالحيت ،خودپاداشي (Self- ت تي اس ود تقوي )Rewardingو خ ( )Self- Reinforcingو خود تقويتي است . نكت ه هش تم ي ادگيري ‌:تواناس ازي بهب ود عملك رد تم ام سازمان كمك مي نمايد .دو نوع دستاورد اجرايي و سازنده به وقوع مي پيوندد كه به بهبود عملكرد كل كمك مي كند : تغيير در رفتار بهبود در عناصر سيستم نكته نهم يادگيري :تواناسازي انفرادي و تواناسازي گروهي ابزارهايي جهت ساختار دهي ،توسعه و گسترش تواناسازي هستند. 55 نكته دهم يادگيري :راهبردهاي اساسي توان ا س ازي عبارتند از: باز خور ‏تشكيل و توسعه تيم ‏يادگيري نكت ه ي ازدهم ي ادگيري :تنش بين توان ا س ازي و كن ترل نهايت أ ب ه ط ور كام ل هيچ وقت نمي‌ش ود ( مانند تنش بين قانون و آزادي) 56 نكته دوازدهم يادگيري :هنگامي ك ه س ازمانها به توانا سازي متعهد مي شوند ،هر چه بيشتر از طريق موارد زير كنترل خواهند كرد . ‏ارزشها ‏اهداف ‏شايشتگي و صالحيت ‏پاداشها 57 نكته سيزدهم يادگيري :نقشها برروي ارزشهايي ك ه كاركن ان به آن معتقدند ،روي نحوه نگرش آنه ا ب ه مس ئوليتهاي خ ود ، روي احساس آنه ا از رفت ار مناس ب ي ا نامناس ب ت أثير دارد . نقشهاي م ديران و كاركن ان مي بايس ت در س ازمانها هم راه باشند تواناسازي در ميان نيروي كار تغيير يابد. نكته چهاردهم يادگيري :برنامه ريزي يك نقش مديريتي است كه از نظ ر اهميت در س ازمانهاي توانمن د رش د خواه د ك رد. نقشهاي ديگري به طور فزاينده از مديران خواس ته مي ش ود ك ه ايف ا نماين د ،ش امل م ربي ب ودن Coachب ازيگر تيم Team Playerو تسهيل گر Facilitator خالصه اينكه كوچك كردن سازمانها ،مهندسي مجدد ،مديريت مجازي ،مديريت ناب ،سازمان افقي و تونا سازي ايده ه ايي هستند كه س ازمانهاي ام روز و ف ردا را از س ازمانهاي دي روز خيلي متفاوت تر مي سازد. 58 سنجش جو سازماني براي شروع توانمندسازي تواناسازي يك كيفيت است ك ه در ه ر جنب ه اي از محيط كار منعكس مي شود .ابزار ارزيابي را به ك ار گيريد .سطح تواناسازي خودتان را بررسي نمائي د و كار را شروع كنيد. 59 به عنوان يك مدير ،چگونه مي توانيد بدانيد سازمان شما تا چ ه ح د توانمن د اس ت؟ در مطالع ات انج ام ش ده در سازمانها ،موارد ذيل به عنوان شاخص تواناسازي ذكر شده است: ‏روشني هدفها ‏روحيه باال ‏رفتار عادالنه ‏شناخت و قدرداني 60 كار تيمي مشاركت ارتباطات دارا بودن محيط سالم سه تغيير عمده به منظور توانمندسازي تواناسازي كاركنان يك تغيير منفرد نيست ،بلكه يك دگرگوني كلي است در هر چيز كه ب ه ام ور شركت و نحوه كاركردن افراد ب ا هم مرب وط مي شود .هيچ راه كوتاه ديگري وجود ندارد. 61 تواناسازي نمي تواند وجود داشته باشد ،مگر اينك ه ط رز تلقي فردي ،رفتار گروهي و ارزشهاي سازماني ،هم ه آن را حمايت كنند .بسياري از تالشها ب راي توان ا س ازي ب ا شكست مواجه مي شود ،زيرا آنها تغيير را فقط در يكي از اين سطوح ايجاد مي كنند. 62 فرايند – مسئوليت يادگيري تواناسازي س ه تغي ير عم ده را در ط رز تلقي ه ر ف ردي درسازمان در بردارد . اول – به سوي تواناسازي در فرايند كار گروه كار بايد ( عالوه بردستيابي به هدفهايش ) در مورد چگونگي دستيابي به هدفهايش بينديشد. گروه كار بايد خود -آگاهي از چگ ونگي انج ام ام ور را توسعه دهد. 63 دوم – به سوي مسئوليت در گروه كار توانمند هركسي همان مسئوليت را دارد ك ه در سازمان سنتي به رهبر داده مي شد .هر فرد اگر اي ده اي دارد مسئول است كه به گروه عرضه نماي د .هركس ي بايد در جستجوي راهه ايي ب راي ح ل مش كل و رش د و توسعه باشد . 64 سوم – به سوي يادگيري در سازمان توانمند ،انسانها مي خواهند عمل كنند ،مسايل را بررسي و حل و فصل نمايند ،ريس ك بپذيرن د ،اظه ار نظر نمايند و با يك ديگر ك ار كنن د .در چ نين س ازماني انسانها به انتظار دستور نمي نشينند . 65 به طور خالصه تواناسازي با سه عمل زير صورت مي :گيرد -1حضور در فرايندكار -2قبول مسئوليت -3تالش براي آموختن 66 سطوح تغيير طرز تلقي تواناسازي ساختار سازماني 67 روابط طرز تلقي – كاركنان چنين مي انديشند كه كارش ان را خودشان اداره مي كنند و در براب ر نت ايج آن ،حس اب پس دهي و مسئوليت دارند. ‏روابط – روابط تيمي جنبه حياتي دارد و تأكي د آن روي هر دو عامل فرايندو محتواي كار است. ‏ساختار سازماني – خط مشي ها ،عمليات و مشو قها ب ه نح وي ايج اد مي ش ود ك ه ب ا تواناس ازي كاركن ان همخواني داشته باشند. 68 انگيزش از طريق قدر منزلت انسانها را با احترام به شخصيتشان ب ر انگيزي د يعني به آنها اعتبار ببخشيد ،اطالعات در اختيار شان بگذاري د و در تص ميم گ يري شركتش ان دهيد . 69 چه چيز كاركنان شما را بر مي انگيزد ؟ . هر فردي مي تواند يك شخصيت مهم باشد Validation  Information  Participation   VIP= Very Important Personality 70 در دنياي ماالمال از رقابتهاي آشكار و پنهان ،سازمانها براي ادام ه حيات بايد از چهار ويژگي برخوردار باشند: )1مشتري گرا بودن )2كارا بودن از حيث دخل وخرج )3سريع العمل بودن و انعطاف پذير بودن )4بهبود مستمر لذا ب راي دس تيابي ب ه اين خصوص يات ،مهم ترين اب زار رقابتي نيروي انساني است كه بايد آنرا تواناساخت . تواناسازي كاركنان به طرق گوناگون تحقق مي يابد . 71 توصيه هاي ذيل ،انسانهايي را پرورش مي‌دهد كه سازمانشان را ب ه مثابه خانه دوم خود تلقي مي كنند: ‏انگيزش كاركنان ‏توسعه روابط ‏توسعه روابط مبتني بر اشتراك مساعي ‏تشكيل گروههاي كار توانا ‏اثر گذاري برتغييرات سازماني 72 شيوه هاي تواناسازي گروهها مديران شيوه هاي ذيل را براي تواناسازي به كار برده اند: ‏سيستم پيشنهادها ‏آموزش و پرورش (& Training )Development ‏تيمسازي ‏دواير كيفي ()Quality Circles ‏انگيزش ‏غناي شغلي ()Job Enrichment هيچ كدام از اين شيوه ها به تنهاي مؤثر واقع نمي شود. 73 ساختار اجتماعی ابعاد توانمند سازی پیامدهای رفتاری دسترسي به اطالعات تأثیرپذیری اثربخشی سازمانی فرهنگ سازماني مأموريت و عملكرد سازمان نظام پاداش 74 عزم شخصي کارایی شایستگی معنادار بودن مدل توانمندسازي اسپرتيزر خالقیت مرحلۀ اول شرایطی که به حالت ناتوانی کارکنان منجر می‌گردد. عوامل سازمانی نظام پاداش سرپرستان ماهیت کار 75 مرحلۀ دوم استفاده از فنون و راهبردهای مدیریتی مدیریت مشارکتی نظام بازخورد الگوسازی غنی سازی شغل نظام پاداش بر مبنای شایستگی و اقتضائات مرحلۀ سوم فراهم آوردن خود -اثربخشی اطالعاتی از طریق چهار منبع برانگیختگی روحی و عاطفی در اختیار گذاشتن تجربه دیگران اکتساب غیر فعال تشویق شفاهی مرحلۀ چهارم نتایج فعالیت های مرحلۀ پنجم توانمند شده ایجاد آثار رفتاری کارکنان تقویت انتظار تالش -عملکرد تقویت انتظار عملکرد -نتیجه مدل توانمندسازی کانگر و کاننگو اعتقاد به اثربخشی پیشقدمی و پافشاری رفتاری در انجام دادن موفق وظایف و اهداف منابع ذيل براي مطالعه توصيه مي شود .1اسكات/ژاف” ،تواناسازي كاركنان“ ،ترجمه مهدي اي ران ن ژاد پ اريزي (كرج :مؤسسه تحقيقات و آموزش مديريت ،نشر سروش)1375 ، .2بالنچارد ،كارلوس و ران دولف ،م ديريت تواناس ازي كاركن ان” ،ترجم ه مهدي ايران نژاد پاريزي( ،تهرتن :نشر مديران.)1382 ، .3وتن و كم رون” ،تواناس ازي و تف ويض اختي ار“ ،ترجم ه ي زداني اورعي (كرج :مؤسسه تحقيقات و آموزش مديريت.)1381 ، .4دنيس كينال” ،توانمند سازي منابع انس اني“ ،ترجم ه مه دي اي ران ن ژاد پاريزي و معصومعلي سليميان( ،تهران :نشر مديران.)1383 ، 5. Diana Tracy, “10 Steps to Empowerment. مقاله 6. Employee Empowerment 7. Michel ‏Marquadt,”Bulding ‏the ‏Learning )Organization” (New Yourk: McGraw-Hill,2002 76