مبانی سازمان و مدیریت

مبانی سازمان و مدیریت

اسلاید 1: تهیه کننده : دکتر امیر خانی مبانی سازمان و مدیریت

اسلاید 2: هدفدراين درس ضمن بيان تعريـف سازمـان و مديريــت ووظائف و نقش هاو مهارتهاي مديران به بيان نظريه هايتاريخي مديريت ( كلاسيك ها ـ نئوكلاسيك ها و نظريــه سيستـم و استثنائي ) پرداختــه خواهـد شد. و وظائـفتصميم گيري ـ برنامه ريـزي ـ سازماندهي هدايـــت ورهبري و انگيـزش و ارتبــاطات و كنتــرل و خلاقيـــت پرداخته خواهد شد .

اسلاید 3: مدیریت و برنامه ریزی

اسلاید 4: مسئوليتبرنامه ريزيدربرخي سازمانها بخصوص سازمانهاي بزرگ برنامه ريزي ممكن است مسئوليتي بر عهده ي يك يا چند تن از متخصصان برنامه ريزي در ستاد باشد يا ممكن است به وسيله ي يك گروه ضربت برنامه ريزي هدايت شود و يا در سازمان هاي كوچكتر ودر برخي سازمانهاي بزرگ ودر حال رشد مديران به طور شخصي مسئوليت برنامه ريزي را بر عهده گيرند.

اسلاید 5: نقش متخصصان برنامه ريزي متخصصان برنامه ريزي معمولا”در ستادهاي برنامه ريزي براي كل سازمان برنامه ريزي مي كنند عموما” به طور مستقيم به رئيس سازمان گزارش مي دهند وبرنامه ريزي براي قسمتهايا بخشها را نيز سربرستي ميكنند. نقش گروه ضربت برنامه ريزي گروه ضربت گروهي موقت از مديران هستند كه از قسمتهاي مختلف سازمان گرد هم جمع شده اندو مسئوليت تنظيم برنامه را بر عهده دارند.اين گروه شامل مديراني است كه واحدهاي آنان تحت تاثير اجراي برنامه قرار خواهند گرفت.برنامه ميتواند تامين كننده ي نيازهاومنابع آ نها باشد.نقش فردي مديران اگرچه متخصصان برنامه ريزي وگروه ضربت برنامه ريزي نقشهاي با ارزشي در بديد آوردن برنامه هاي سازماني ايفا مي كنند مديران به طور فردي عامل اصلي برنامه ريزي مؤثر به شمار مي آيند .هر مديري با توجه به امكانات سازمانش تصميمهايي را براي اقدامات ضروري جهت نيل به هدفهاي سازماني اتخاذ ميكند

اسلاید 6: هدف گذاري سنتيهدف مديريت عاليهدف مدير بخشهدف مدير قسمتهدف فردي كاركنان

اسلاید 7: مديريت بر مبناي هدفبرخلاف شيوه ي سنتي مديريت بر مبناي هدف نظامي است كه در آن هدفها وبرنامه ها به طور مشترك توسط كاركنان و مديران تهيه و تنظيم مي شود ومديران از نظر ات كاركنان براي هدايت فعاليتهاي كلي سازمان بهره مي گيرند . در واقع مديريت بر مبناي هدف فرآيندي است كه به وسيله ي آن مديران وكاركنان با هم هدفها مسئوليت براي تحقق اين هدفها وابزارهايي براي ارزيابي عملكرد فردي و گروهي را تعيين وتعريف ميكنند.

اسلاید 8: هدفهاي كلي سازمانهدفهاي بخشهدفهاي قسمت هدفهاي فرديهدف گذاري در مديريت بر مبناي هدف

اسلاید 9: كاركرد مديريت بر مبناي هدفبراساس اين شيوه مديران و كاركنان به طور مشترك هدفها وبرنامه ها را تنظيم ومعيارهايي براي ارزيابي عملكرد معين واقدامات ضروري را تعيين مي كنند سبس افراد بر اساس اهداف وبرنامه هاي معين شده وظايف خود را اجرا و مديران از اقدامات انها حمايت ميكنند در مرحله اخر نتايج بررسي ومفاهيم تعريف مي شود وچرخه ي مديريت بر مبناي هدف مورد تجديد نظر قرارگيرد.چنين فرآيندي نظام يكبارچه اي براي وظايف برنامه ريزي و كنترل ايجاد مي كند.

اسلاید 10: وكنترل مشتركاقدام فرديبرنامه ريزي مشتركمديركاركنان*بررسي نتايجشرح مفاهيمتجديد نظردر چرخه ي مديريتبرمبناي هدف***وظايف اجرايي)كاركنان(حمايت)مدير(**تعيين هدفتعيين معيارهاانتخاب عملكردها**چرخه ي مديريت بر مبناي هدف

اسلاید 11: مرحله :1مرحله2مرحله 3مرحله 4هدفگذاريبرنامه ريزياجراي برنامه هاارزيابي عملكردفرآيندمديريت برمبناي هدف

اسلاید 12: تعيين هدفهاوجه برجسته ي مديريت بر مبناي هدف هدف گذاري وارتباط اهداف با يكديگر در سراسر سازمان است.اين اهداف نتايج كيفي وكمي مورد انتظار از مشاغل در زمان خاصي را تعيين ميكنند:_مديران عالي ماموريت سازمان و اهداف مهم آن راتعيين مي كنند ._مديران عالي ومياني سازمان اهداف راهبردي خاصي را معين مي كنند._مديران مياني ومديران خط اول اهداف قسمتها را تعيين مي كنند._مديران خط اول و كاركنان اهداف مشاغل فردي را معين مي كنند.

اسلاید 13: برنامه ريزيدرمرحله ي دوم مديران به دقت تعيين مي كنند كه چگونه هدفهاي فردي وگروهي تحقق خواهد يافت.اجراي برنامه هاوقتي مديران تحقق هدف خاصي را تعهد كردند وبرنامه هايشان را به تاييد رساندند مرحله ي سوم اجراست .مديران براي كنترل عملكردهاي خود بايد اجازه دهند برنامه ها مطابق راههاي مورد نظر اجرا شوند .اين عامل خودكنترلي موجب مي شود مديران مهارتهايشان را به نفع سازمان به جريان اندازند و در نتيجه مهارتهاي آنان رشد مي يابد.ارزيابي عملكردهادر آخرين مرحله ي فرآيند مديريت بر مبناي هدف در فواصل زماني مشخصي عملكرد افرادي را كه اجراي برنامه ها را در تحقق هدفهاي گروهي و فردي سربرستي و هدايت مي كنند توسط مديران بازنگري وارزيابي مي شود.

اسلاید 14: نظريه يxبرمبناي فرضيه هاي نظريه ي xاعتقادبراين است كه افراد به طور ذاتي كار رادوست ندارند و هر كجا كه امكان داشته باشد از اجراي آن اجتناب ميكنند .بيشتر افراد تنبل وفاقد جاه طلبي اند واز مسئوليت فرار مي كنند .بنابراين مديران بايد آنان را به زور وادارند

اسلاید 15: مزاياي مديريت بر مبناي هدف_برنامه ريزي و نظارت را در يك نظام منطقي تركيب مي كندسازمان را به ايجاد سلسله مراتب هدفها از بالا به بايين وادار ميكندبه جاي تاكيد نيت يا خصوصيات شخصيتي خوب بر نتايج نهايي تاكيد مي كند با مشاركت كاركنان در تعيين اهداف خود مديريتي و تعهد شخصي آنان را تشويق ميكند.___

اسلاید 16: محدوديتهاي مديريت بر مبناي هدفغالبا” به عنوان درمان هر دردي مطرح مي شود به اساني به وسيله ي مديران مستبد )نظريه ي( xوخط مشيها و قوانين بروكراتيكمتوقف مي شود.مستلزم صرف وقت و تلاش زياد ومكاتبات زياد است .بر قابل اندازه گيري بودن اهداف تاكيد دارد كه ممكن است مديران متعصبآن را تهديدي براي خود تلقي كنند.____

اسلاید 17: ابزارهاي برنامه ريزيبيش بينيجدول زمانيبيش بينيبراي هدايت اقدامات سازماني وتصميم گيري در فرآيند برنامه ريزي مدير بايد بيش بيني كند بيش بيني عبارت است از برآورد شرايط يا رويدادهاي آينده بر اساس اطلاعات جاري تحقيق و تجربه گذشته

اسلاید 18: پيش بيني فروشپيش بيني انواع گوناگوني داردكه عبارت اند از پيش بيني اقتصادي پيش بيني فني پيش بيني روند اجتماعي وپيش بيني فروش.اگر چه فرآيند پيش بيني كامل سازماني مي تواند ومعمولا” بايد شامل همه ي انواع پيش بيني ها باشد اما پيش بيني فروش به عنوان مبناي پيش بيني سازماني خط راهنماي بنيادي براي برنامه ريزي در سازمان به كار مي رود.

اسلاید 19: شيوه هاي پيش بيني فروش شيوه ي نظرات هيئت مديران اجراييشيوه ي برآوردنيروي فروششيوه ي تحليل توالي زماني

اسلاید 20: شيوه ي نظرات هيئت مديران اجرايياين شيوه اي سرراست و بي پرده براي پيش بيني فروش است گروهي از مديران در سازمان گرد هم جمع مي شوند تا نظراتشان را درباره ي وضعيت فروش آينده شرح دهند.شيوه ي برآورد نيروي فروششيوه ي تحليل توالي زمانيدر اين شيوه با تحليل نظرات فروشندگان فروش آينده پيش بيني مي شود زيرا فرو شندگان با مشتريان ارتباط متقابل دارند واين رابطه اساس پيش بيني فروش قرار ميگيرد در اين شيوه نيز مانند شيوه ي قبلي نتيجه ي پيش بيني به طور معمول تركيبي از نظر فروشندگان به عنوان يك گروه است.شيوه ي برآورد نيروي فروش به طور عموم به عنوان ابزاري با ارزش مديريتي مورد توجه قرار گرفته است ومعمولا”در تجارت و صنعت در تمام دنيا از اين شيوه استفاده مي شود.مديراني كه پيش بيني تحليل توالي زماني را به كار مي برند فرض مي كنند كه روندهاي گذشته بدون تغيير در آينده ادامه يابد.

اسلاید 21: روندبلندمدتسال وماهريال64.565.566.567.568.569.570.571.572.573.574.5فروش ماهانه ي موسسه ي تهويه ي هوااز سال 1364تا1374

اسلاید 22: جدول زمانيجدول زماني فرايندي است براي تنظيم فهرستي از جزئيات فعاليتهايي كه بايد براي تحقق هر هدف اجرا شود .اين فهرست جزئيات بخش مكمل برنامه ريزي سازماني است دو شيوه بزاي تهيه وتنظيم جدول زماني عبارتند از نمودار گانت و فن بازنگري وارزيابي برنامه)پرت(

اسلاید 23: نمودار گانتاين برنامه معمولا”در برنامه ريزي پزوزه به كار ميرود و فعاليتهاي مختلف زمان لازم ووضعيت جاري هر فعاليت را در پروزه ي مورد نظر نشان مي دهد .مدت زمان كل پروزه در طول محور افقي و فعاليتها در سمت چپ محور عمودي نشان داده ميشود براي استفاده از اين نمودار ابتدا با توجه به نوع فعاليتها وزمان لازم براي هر يك واحدي را براي زمان تعيين ميكنند.نمودار گانت به مديران كمك مي كند تا پروزه ها را با فعاليتهاي متعدد برنامه ريزي وبه راحتي تكميل هر فعاليت را پيگيري كنند زيرا با كنترل نمودار مديران به اساني متوجه ميشوند كه سازمان عقب تر يا جلوتر از جدول زمان بندي است يا مطابق آن پيش ميرود .

اسلاید 24: تاريخ گزارشزمان )به ماه(1234فعاليتهادست نوشت ويرايش شدهطراحي صفحه هايي به عنوان نمونهتنظيم نمونه اصلينمونه چاپي ستوني نمونه ي چاپي صفحه بندي شدهطرح روي جلدنمونه اي از يك نمودار گانت

اسلاید 25: مزيت نمودار گانتمزيت اصلي اين نمودار نعيين ونشان دادن فعاليتها ي متوالي و متقارن وچگونگي احتساب زمان آنهاست.در صورتي كه دو فعاليت بتوانند با هم انجام شوند زمان انها بر هم منطبق خواهد شد . در صورتي كه اجرا ي يكي مشروط به اجراي ديگري باشد )متوالي باشند(تقارن زماني وجود نخواهد داشت و زمان هر فعاليت به طور مجزا ومستقل به حساب مي ايد .بدين ترتيب اين نمودار زمان واقعي اجراي برنامه را نشان مي دهد وتوالي وتقارن فعاليتها را مشخص مي سازد وچنانچه فعاليتي جلوتر يا عقب تر از برنامه باشد نمودار آن را نشان ميدهد

اسلاید 26: ضعف نمودار گانتضعف اساسي نمودار گانت اين است كه روابط متقابل فعاليتهايي را بايد اجرا شوند روشن نميكند .در اين نمودار كليه ي فعاليتها ثبت ميشود اما نمودار نشان نميدهد كه چه فعاليتي قبل از فعاليت ديگر بايد به پايان برسد يا فعاليتهاي متقارن از چه جايي با هم همزمان مي شوند .به همين جهت براي برنامه ريزيهاي پيچيده از فن بازنگري و ارزيابي برنامه )پرت(استفاده ميكنند.

اسلاید 27: سازماندهی سازمان:سازمان عبارت است از گروهی متشکل از دو یا چند تن که در محیطی با ساختار منظم و از پیش تعیین شده برای نیل به اهداف گروهی با یکدیگر همکاری می کنند. سازماندهی:سازماندهی فرایند سامان دادن افراد و سایر منابع برای اجرای وظایف در جهت اهداف مشترک است در واقع سازماندهی شامل وظایفی است که باید اجرا شود و تشخیص کسانی است که باید وظایف را اجرا کنندو چگونگی گروه بندی وظایف و تععین کسانی است که باید گزارش دهند یا گزارش بگیرند.

اسلاید 28: ساختار سازمانی چارچوبی است که مدیران برای تقسیم وهماهنگی فعالیت های اعضای سازمانی آن را ایجاد می کنند. 1.جهت دادن اطلاعات به سوی مدیران مربوط تا میزان عدم اطمینان ان ها هنگام تصمیم گیری کاهش یابد. 2.توزیع اختیار برای تصمیم گیری به طور موثر به صورتی که اعضای سازمان بتوانند بدون دردسروبا انسجام در هر سطحی برنامه های خود را اجرا کنند. 3.تعیین و کنترل روابط میان واحدهای کاری به طوری که اطمینان حاصل شود کلیه کارها به شیوه ای مرتب و منظم اجرا شده است و کلیه واحدها در موفقیت سازمان مشارکت داشته اند.

اسلاید 29: ساختار رسمی: ساختار رسمی را مسئولان به طور قانونی بنیان و تصویب می کنند و در ان تعداد مشاغل و حدود وظایف و اختیارات و چگونگی اجرای ان ها مشخص می شود. ویژگی های ساختار رسمی: 1.ساختارهای رسمی ارمانی انزیرا سازمان انگونه اند که پیش بینی شده است عمل نمی کند.

اسلاید 30: 2.ماهیت ساختار (سازمان) رسمی غیر شخصی است زیرا سازمان رسمی به طراحی مشاغل محدود می شود و از راه فرایند کار گزینی افراد خاصی برای تصدی این مشاغل انتخاب می شوند. 3.در سازمان رسمی روابط سازمانی به طور مکتوب و به کمک نمودار و با دقت زیاد برای کارکنان تشریح میشود ولی تغییرات بعدی در صورت لزوم میتواند رسمی یا غیر رسمی باشد.

اسلاید 31: ساختار غیر رسمی: بعد از اینکه ساختار رسمی ایجاد شد سازمان غیر رسمی به طور طبیعی در چار چوب آن پدید می اید.سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی را تعدیل و تحکیم می کند یا ان را گسترش می دهد.

اسلاید 32: ویژگی های ساختارغیررسمی: 1.بیانگر حالت واقعی است یعنی چگونگی عملکرد سازمان را به طور واقعی نشان می دهد. 2.ماهیتش شخصی است یعنی این نوع سازمان هنگامی شکل میگیرد که تصدی شغل معینی در سازمان بر حسب برقراری روابط اجتماعی با دیگران می شود. 3.در این سازمان مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح میدهدو این روابط برحسب نیاز تغییر میکند.

اسلاید 33: مدیریت و انگیزش

اسلاید 34: نظریه های محتواییسلسه مراتب نیازهای مازلونظریه ای . آر . جینظریه رشد یافتگی _ رشد نیافتگینظریه دو عاملی انگیزشنظریه نیازهای اکتسابی

اسلاید 35: نظریه رشد یافتگی _ رشد نیافتگییک نظریه پرداز عقیده دارد که امروز با اکثر مردم در محیط کار مانند موجودات انسانی نابالغ و رشد نیافته رفتار می شود . بر اساس نظریه وی، وقتی لنسان به طور طبیعی در سالهای رشد خود از یک فرد نابالغ به یک فرد بالغ تبدیل می شود حرکتی را آغاز می کند که هفت نوع تغییر در او به وجود می آید.

اسلاید 36: رشد نیافتگی (عدم بلوغ) رشد یافتگی (بلوغ)منفعلاتکاءبه چند طریق رفتار می کندعلایق سطحی چشم انداز زمانی محدودوضعیت زیر دست و تابعناآگاه از (خود)فعالاستقلالبه چندین طریق رفتار می کندعلایق عمیق تر و قویترچشم انداز زمانی وسیعوضعیت برابر یا برترآگاهی و کنترل بر (خود)

اسلاید 37: نظریه دو عاملی انگیزش کمتر از یک دهه بعد از مازلو، که برای اولین بار سلسله مراتب نیازها را معرفی کرد، نظریه دیگری درباره ارتباط بین نیاز و رفتار پدید آمد. مطابق این نظریه وقتی افراد از کار خود احساس نارضایتی می کنند نارضایتی آنان به محیطی مربوط است که در آن کار می کنند، این خشونت به ماهیت کار مربوط می شود در این زمینه، دو دسته نیاز مطرح می شود. 1) عوامل بهداشتی 2) انگیزنده ها (محرک)

اسلاید 38: عوامل بهداشتیاین نیازها شرایط محیطی انسان را توصیف می کنند و وظیفه اصلی آنها ممانعت از نارضایتی شغلی است.عوامل بهداشتی به نیازهای سطح پایین تر مربوط می شود و شامل عوامل محیط کار از قبیل شأن و مقام، خط مشیها و اداره امور سازمان، کیفیت سرپرستی، روابط متقابل افراد، شرایط کار، امنیت شغلی و دستمزد می شود. این عوامل در ارضای نیازهای سطح پایین مؤثرند.آنها قدرت ایجادانگیزه ندارند زیرا فقط می توانند نیازهایی را ارضا کنند که باید برای اغلب کارکنان برآورده شود.عوامل بهداشتی ذاتی کار نیستند بلکه به شرایطی مربوط می شوند که در آنها کار اجرا می شود. کلمه «بهداشت» در اینجا به معنی پزشکی آن (پیشگیری کننده و محیطی) استعمال شده است.عوامل بهداشتی در قابلیت تولید و بازدهی کارگر هیچ تأثیری ندارند، بلکه فقط مانع ضایعات ناشی از کم کاری و تحدید کار در عملکرد کارگر می شوند.

اسلاید 39: انگیزنده ها (محرک)به عنوان ارضاکننده ها نیز شناخته شده اند، مجموعه عواملی هستند که بر رضایت شغلی تأثیر می گذارند. انگیزنده ها در سطح عالیتر نیازها نمایان و به محتوای کار مربوط می شوندکه عبارتند از: کار پر تلاش، موفقیت، پیشرفت کاری، مسئولیت، رشد و توسعه.همچنین این عوامل در ارضای نیازهای سطح بالا (احترام و خود یابی) دخالت دارند و قدرت ایجاد انگیزه دارند زیرا نیازهایی را ارضا می کنند که در اغلب افراد شاغل بسیار کم ارضا شده است.

اسلاید 40: انگیزنده ها کار و تلاش برانگیز موفقیت و پیشرفت کاری مسئولیت رشد و توسعه و شناساییرضایت شغلی عوامل بهدشتیشأن و مقام - شرایط کار خط و مشیهای اداره - دستمزد کیفیت سرپرستی - امنیت شغلی روابط متقابل فردینارضایتی شغلی

اسلاید 41: خودیابیاحتراماجتماعیایمنیزیستیکار تلاش برانگیزموفقیتپیشرفت کاریمسئولیت رشد و توسعه شأن و مقام روابط متقابل فردیکیفیت سرپرستیخط و مشی و اداره امورشرایط کاری امنیت شغلی دستمزدسلسله مراتب نیازهای مازلونظریه دو عاملی هرزبرگمقایسه نظریه های انگیزشی مازلو و هرزبرگ

اسلاید 42: نظریه نیازهای اکتسابی نظریه پرداز دیگری معتقد است که نیازها نه ذاتی اند و نه در همه افراد یکسان اند. نیازها اکتسابی یا آموختنی هستندو افراد در طول زندگی خود آنها را می آموزند و گرایش آنها نسبت به نیازهای خاصی با دیگران متفاوت است. وی و همکارانش سه دسته نیاز را مطرح می کنند:نیاز به موفقیتنیاز به وابستگینیاز به قدرت

اسلاید 43: نیاز به موفقیتنیاز به کسب موفقیت انگیزه انسانی مشخصی است که می توان آن را از سایر نیازها متمایز ساخت. مهمتر اینکه انگیزه کسب موفقیت را می توان در هر گروهی تجربه و ارزیابی کرد

اسلاید 44: افراد با نیاز شدید به کسب موفقیت چه ویژگیهایی دارند؟افرادی که انگیزه موفقیت دارند قمارباز نیستند. آنان ترجیح می دهند به جای واگذاری نتیجه کار به شانس و تصادف روی مشکل یا مسئله خود کار کنند.ویژگی دیگر این لشخاص این است که بیشتر از پاداش های ناشی از موفقیت به خود موفقیت توجه نشان می دهند. افرادی که انگیزه قوی برای کسب موفقیت دارند به دنبال موقیت هایی می گردند که در آن از طریق کسب بازخورد محسوس بتوانند اطلاعات دقیق به دست آورند که تا چه اندازه خوب عمل می کنند این تمایل رابطه نزدیکی با علاقه آنان به موفقیت و کمال دارد. علاوه بر بازخورد محسوس، برای این افراد ماهیت این بازخورد نیز اهمیت دارد.

اسلاید 45: نیاز به وابستگینیاز به وابستگی یعنی جلب دوستی و ایجاد ارتباط با دیگران. افرادی که نیاز شدید به وابستگی دارند، غالباً برای مصاحبت و کسب تأکید از سوی دیگران ارزش زیادی قایل می شوند. از این رو، این گونه افراد اغلب در پی تأکید خود از سوی دیگران هستند تا خود را با خواسته ها و انتظارات کسانی که آنان را تحسین می کنند تطبیق و تمایل زیاد خود را نسبت به احساسات دیگران نشان دهند. بدین ترتیب چنین افرادی فرصتهایی را برای کنش متقابل اجتماعی معنادار خواهند یافت که آنان را به شدت برانگیزد. این افراد طرفدار مشاغلی هستند که بتوانند با دیگران کار یا با آنان رابطه متقابل فردی قوی برقرا ر کرد.

اسلاید 46: نیاز به قدرتنیاز به قدرت به تمایل نفوذ به دیگران و اعمال کنترل شدید بر محیط اجتماعی و فیزیکی اشاره دارد. افرادی که نیاز زیادی به قدرت دارند غالباً سعی می کنند تا سایر افراد را به طور مستقیم از طریق خواسته ها یا بحث های شخصی تحت تأثیر قرار دهند و همچنین به دنبال موقعیت های رهبری در گروه هایی هستند که به آنها تعلق دارند چنین افرادی با داشتن موقعیت هایی که اجازه اعمال قدرت و کنترل دیگران را به آنها می دهد برانگیخته می شوند.

اسلاید 47: قدرت شخصیقدرت سازمانیافرادی که نیاز شدیدی به قدرت شخصی دارند به خاطر خود در جستجوی قدرت هستند.اما افرادی که نیاز شدیدی به قدرت سازمانی دارند بیشتر بر مسائل سازمانی تأکید می ورزند و در دیگران نفوذ می کنند تا اهداف گروهی تحقق یابد. این افراد خواهان تحقق هدف سازمان هستند و نظم و انظبات موجود در محیط کار را دوست دارند.اعتقاد بر این است که وقتی افرادی با نیازهای شدید قدرت سازمانی پستهای مدیریت را در سازمان های بزرگ اشغال می کنند فعّال تر از کسانی هستند که نیاز شدید به قدرت شخصی دارند.

اسلاید 48: نظریه های فرآیندی این نظریه ها بر فرآیند ایجاد انگیزه در افراد توجه دارند و نیازها را فقط جزیی از فرآیند محسوب می کنند که در آن افراد تصمیم می گیرند که چگونه رفتار کنند. یعنی نظریه های فرآیندی بر چگونگی انگیزش و مراحلی که اتفاق می افتد تا فردی بر انگیخته شود تأکید می ورزند. مهمترین نظریه های فرآیندی انگیزش شامل:نظریه انتظارنظریه برابرینظریه تعین هدف

اسلاید 49: نظریه انتظارنظریه انتظار بر این فرض استوار است که نیازهای احساس شده علت رفتار انسان هستند. به علاوه، این نظریه شدت انگیزش، یعنی میزان تمایل فرد به بروز یک رفتار را مطرح می کند. هر چه این تمایل افزایش یا کاهش یابد، شدت انگیزش نیز نسبت به آن نوسان پیدا می کند.شدت انگیزش= ارزش مورد انتظار برای نتیجه رفتاری که سر می زند * احتمال مورد انتظار برای نتیجه ای که تحقق خواهد یافت.

اسلاید 50: دو عامل شدت انگیزشارزش مورد انتظار برای نتیجه رفتاری که بروز می کند.احتمال مورد انتظار برای نتیجه ای که تحقق خواهد یافت. با افزایش این عوامل، انگیزش شدیدتر یا تمایل به بروز رفتار بیشتر می شود. به عبارت دیگر، افراد برای اجرای کار انگیزش خواهند یافت که در درجه اول به ارزش هدف مورد نظر آگاه باشند، و دوم اینکه نیل به هدف را امری ممکن بدانند.

اسلاید 51: نظریه برابریفرض نظریه برابری بر این است که افراد علاقه مند هستند در ارتباط با دیگران رفتار مناسبی با آنان شود. چنانچه، در مقایسه با دیگران، رفتار نا برابری با فرد بشود این عامل می تواند موجب تغییراتی در رفتار وی شود. براساس نظریه برابری، افراد براساس نیازهایشان عمل خواهند کرد، اگر نتایج حاصل از کوششهای آنان با نتایجی که دیگران از کوششهای مشابه بدست می آورند قابل مقایسه باشد، افراد نسبت داده های خود را (تجربه، سن، ساعت های کار، ...) به نتایج حاصل (پاداشها از قبیل دستمزد، ترفیعها، مرخصی ها و...) را با نسبت نتایج به داده های افرادی که اعتقاد دارند در وقعیت مشابه هستند مقایسه می کنند.

اسلاید 52: برابری وقتی موجود است که عضو سازمان عقیده داشته باشد که نسبت داده ها بر نتیجه های او با نسبت داده ها به نتیجه های کارکنان دیگری که مسئولیت های مشابه دارند، یا افرادی که در همان شغل در سازمان های دیگر کار می کنند، برابر است.نتیجه حاصل از فعالیت های یک شخصداده های یک شخصنتیجه حاصل از فعالیتهای شخص دیگر(وضعیت مشابه)داده های شخص دیگراما وقتی که نسبتها مساوی نباشد فرد احساس نابرابری می کند و در وی تنشی به وجود می آید. این فرد می کوشد تا به برابری برسد. و این تلاش برای نیل به برابری نشانگر انگیزش به کار است. قدرت این انگیزش در رابطه مستقیم با میزان نابرابری است که فرد تصور می کند.

اسلاید 53: نظریه تعیین هدف نظریه تعیین هدف بر فرآیند تعیین هدغها تأکید دارد. بر اساس این نظریه گرایش طبیعی انسان برای تعیین هدف و تلاش برای تحقق هدفها تنها وقتی مفید است که:فرد هدف های مشخص را درک کندفرد هدف های درک شده را بپذیردفرد مهارتهای لازم برای تحقق هدفها را داشته باشد. زیرا اگر فرد فاقد مهارت برای تحقق اهداف باشد برانگیخته نمی شود. بر اساس این نظریه وقتی افراد به شیوه ای عمل می کنند که آنان را به سوی هدف های روشنی که پذیرفته اند و انتظلر منطقی برای تخقق آن دارند می داند،در حقیقت برانگیخته شده اند. بنابراین نظریه تعیین هدف، مانند نظریه انتظار، برابری و مانند آنها راه دیگری برای بیان علت رفتار افراد به شمار می رود.

اسلاید 54: نتیجه پژوهشی نظریه تعیین هدفوقتی که هدف ها مشخص و پر جاذبه اند، به عنوان عواملی انگیزشی و با کارآیی بیشتر در نتیجه فعالیت های فردی و گروهی تأثیر می گذارد.وقتی زیردستان در تعیین هدف مشارکت داشته باشند نسبت به تحقق هدف ها انگیزش و نعهد بیشتری احساس می کنند.کارکنان به بازخورد دقیق عملکرد خود نیاز دارند. مشارکت در تعیین هدف ها به آنان کمک می کند که در صورت ضرورت شیوه های کار خود را اصلاح کنند و انان را تشویق می کند تا برای تحقق هدف ها پشتکار داشته باشند.

اسلاید 55: انگیزش در عمل (برانگیختن اعضای سازمان)افرادی که برانگیخته می شوند برای ارضای نیازهای شخصی رفتارهایی از آنان سر می زند. در این قسمت اهمیت و راهبردهای انگیزش اعضای سازمان شرح داده می شود.اهمیت برانگیختن اعضای سازمانراهبردهای برانگیختن اعضای سازمان

اسلاید 56: اهمیت برانگیختن اعضای سازمانمدیرانی که در برانگیختن اعضای سازمان موفق اند، رفتار نامناسب را به حداقل کاهش می دهند و رفتار مناسب را به حداکثر می رسانند. به همین نسبت این مدیران احتمال افزایش بهره وری را بالا می برند و احتمال کاهش آن را کم خواهند کرد.

اسلاید 57: نیازها فیز یولژیکی ایمنیاجتماعی احترامخودیابی نیازهای ارضا نشدهتنش و ناکامیجستجوی رفتاری برای تسکین تنش و ناکامیرفتار مناسب شکلهای رفتار نامناسب:کناره گیری غیبتپرخاشگریتأثیر نیازهای ارضا نشده در ایجاد رفتارهای مناسب و نامناسب

اسلاید 58: راهبردهای برانگیختن اعضای سازمانمدیران برای برانگیختن اعضای سازمان، راهبردهای گوناگونی را به کار می برند. هدف هر یک از راهبردها ارضای نیازهای افراد برای ارائه رفتارهای مناسب سازمانی است. این راهبردهای انگیزشی مدیریتی عبارتند از: ارتباط مدیریتی، نظریه x و y ، طراحی شغل، نظریه تقویت، محرک های پولی و مخرک های غیر پولی.یادآوری این نکته ضروری است که هیچ راهبرد منحصر به فردی نمی توان برای همیشه مؤثرتر از راهبردهای دیگر باشد.

اسلاید 59: ارتباط مدیریتیاساسیترین راهبرد انگیزشی برای مدیران این باشد که با اعضای سازمان ارتباط خوبی برقرار کند. این ارتباط مدیر - زیردست می تواند نیازهای اساسی انسانی از قبیل: شناسایی، احساس تعلق و ایمنی را ارضا کند. برای نمونه، عمل ساده مدیری که تلاش کند با زیردستانش آشناتر شود، تأثیری مهم بر ارضای هر یک از این سه نیاز خواهد داشت. به طور کلی مدیران باید تلاش کنند تا همواره با اعضای سازمان ارتباط برقرار کنند، نه تنها به این علت که ارتباط وسیله ابتدایی برای هدایت فعالیت های سازمانی است، بلکه به این جهت که ارتباط ابزار اساسی تأمین نیازهای انسانی اعضای سازمان است.

اسلاید 60: نظریه X و نظریهYاین راهبرد انگیزشی به فرضیه های مدیران درباره طبیعت انسانی مربوط می شود.در این نظریه دو دسته فرضیه فرض شده است: نظریه X که شامل فرضیه های منفی درباره انسان است و اعتقاد بر این است که مدیران غالباً از این فرضیه ها به عنوان اساس رفتار خود با انسان ها استفاده می کنند. نظریه Y فرضیه های مثبتی را معرفی می کند که مدیران باید تلاش کنند آنها را به کار بندند.اعتقاد بر این است که مدیرانی که از نظریه X استفاده می کنند «بدند» و مدیرانی که از نظریه Y استفاده می کنند «خوب اند».

اسلاید 61: تولید ممکن است با کاربرد هر دو دسته نظریه های x و y افزایش یابد و این امر به موقعیتی که مدیر با آن مواجه است بستگی دارد. در این رابطه نظریه z را پیشنهاد کرده اند. این نظریه بعد اثربخشی را نشان می دهد یعنی چنانچه مدیران با توجه به موقعیتی که در آن قرار گرفته اند برای برخود با افراد هم از نظریه x و هم از نظریه y استفاده کنند موفق می شوند.نظریه y (مؤثر)نظریه x (بی ثمر)xنظریه xyzافزایش ثمر بخشینظریه y y

اسلاید 62: ارتباطات

اسلاید 63: انواع ارتباط

اسلاید 64: این ارتباط اطلاعات را با ایما واشاره ورفتار بیان می کند و ارتباط غیر کلامی تاثیر بیشتری در افراد می گذارد و با حرکات معمول دست و صورت ،نوع نشستن و ایستادن و.....برقرار می شود .اگر چه انتظار می رود که ارتباط غیر کلامی ارتباط شفاهی را قوت بخشد ؛لکن همیشه چنین نیست .به طور کلی این ارتباط ممکن است در جهت حمایت یا تضعیف ارتباطات کلامی باشد . ارتباط غیر کلامی :

اسلاید 65: یک مدیر خود رای در حالی که مشت خود را گره کرده خود را برمیز می کوبد ؛و اعلام می کند که از این به بعد تصمیم گیری با اشتراک مساعی کارکنان خواهد بود در واقع اعتبار سخنش را تضعیف می کند .برای مثال :

اسلاید 66: این نوع ارتباط با استفاده ا زلغات و دستور زبان است برای برقراری ارتباط لغات و کلمات در کنار هم براساس قوانین دستوری مرتب می شوند در نتیجه پیام به صورت شفاهی یا در کتبی منتقل می گردد. ارتباط کلامی :

اسلاید 67: آن ارتباطی است که از طریق بیان کلمه ها ایجاد می شود و آسانتر از ارتباط کتبی است و تاثیر آن همان لحظه معلوم می شود ولی گذرا است و ممکن است که تعبیر نادرستی لز آن بشود و یادآوری دوباره آن به طور صحیح صورت نگیرد .الف – ارتباط شفاهی:

اسلاید 68: (1)ارتباط ساده و مستقیم است ،وقت کمتری می گیرد و از حیث هزینه ارزانتر تمام می شود .(2) از تا خیر وکاغذ بازی جلوگیری می کند.(3) محبت و رفاقت در سازمان به وجود می آورد و به واسطه ی تماس های شخصی ،موجب پدید آمدن احساس تعلق می شود. (4)به وسیله ارتباط شفاهی هر گونه سوءتفاهم و برداشت نادست برطرف می شود.*مزایای ارتباط شفاهی :

اسلاید 69: (1) از ارتباط شفاهی هیچ گونه سابقه ای برجای نمی ماند . (2) ارتباط شفاهی در جریان عبور از سلسله مراتب سازمانی تحریف می شود .(3) وقتی که فاصله جغرافیایی زیاد باشد ؛ارتباط شفاهی نمی تواند به طور موثر انتقال یابد . (4) گیرنده پیام ممکن است پیام را برمبنای برداشت خودش تفسیر کند و نه براساس قصد پیام دهنده . (5) درباره پاسخهای فوری نمی توان به دقت اندیشید و تامل کرد . معایب ارتباط شفاهی :

اسلاید 70: دراین ارتباط عقاید ونظرات نوشته می شود ممکن است به صورت الکترونیکی ،یادداشتها ،گزارشها ،نامه ها و ... باشد امتیاز آن ثبات ، دوام و رسمیت می باشد . بسیاری از مدیران بر این باورند که نوشتن یکی از مها رتهای فراموش شده در تجار ت است . ب- ارتباط کتبی :

اسلاید 71: (1) ارتباط کتبی شواهدی از رویدادها ،و روند عملیات به دست می دهد . (2) سوابق مدون و مکتوبی برای مراجعات بعدی به وجود می آورد (3) امکان سو تفاهم و تفسیر و تعبیر غلط را کاهش می دهد . مزایا ارتباط کتبی

اسلاید 72: (1) ارتباط کتبی موجب می شود که برای تهیه گزارش های مفصل وقت زیادی صرف شود . (2)برای اطمینان یافتن از این که گیرنده پیام را درست کرده است ؛ بازخور وجود ندارد . (3)مطالب مکتوب قبل از فرارسیدن زمان مناسب برای ابرازشان ؛ممکن است افشا شوند و در نتیجه کار آمدی خود را از دست بدهند . (4)به واسطه ارتباطات کتبی روابط افراد بیشتر جنبه رسمی پیدا می کند .معایب ارتباط کتبی :

اسلاید 73: این ارتباط باعث می شود که ارسال اطلاعات غیر ضروری هم آسان شود ارتباط الکترونیکی بدون محدودیت نیست این ارتباط که مدیران و کارکنان برای انتخاب اطلاعات ارسالی دقت نظر زیادی نداشته باشند از مزایای این ارتباط :1- حجم زیادی اطلاعات ارسال می شود. 2- اطلاعات سریعتر ارسال می شود .3- افرادبیشتری میتوانند از آن بهره بگیرند .4- درزمان صرفه جویی می شود .ج- ارتباط الکترونیکی :

اسلاید 74: مجرای ارتباط رمز گشاییگیرندهفرستنده (منبع )رمز گذاریپارازیتبازخوردد ریافت ا نتقا لد ریافت ا نتقا ل

اسلاید 75: ارتباط خواه کلامی یا غیر کلامی ،خواه شفاهی یا کتبی عملی فردی نیست بلکه فرایندی جمعی و پویا است که بین دو یا چند تن رابطه بر قرار می کند . مدیران ممکن است با تک تک افراد ،یا یک گروه ار تباط بر قرار کنند در هر صورت فرایند ار تباط یکسان است پو یایی این فرآیند موجب پیچیدگی استفرایند ارتباطات :

اسلاید 76: فرستنده (منبع ):برقراری ارتباطات به وسیله فرستنده پیام که فکر واندیشه یا اطلاعات و هدفی دارد ؛آغاز می شود سپس پیام به صورت رمزی در می آید که هم برای فرستنده و هم برای گیرنده پیام قابل فهم باشد به رمز در آوردن ممکن است از طریق زبان محاوره ؛زبان کامپیوتری ؛غیر کلامی نظیر اشارات یا سایر علایم باشد .

اسلاید 77: این کار زمانی اتفاق می افتد که فرستنده اطلاعات را تر جمه می کند تا بتواند با استفاده از یک سری نمادها آن را منتقل کند . این کار ضروری است زیرا فقط این اطلاعات از طریق نشانه ها از شخصی به شخص دیگر منتقل میشود .رمز گذاری

اسلاید 78: گیرنده پیام باید از نظر فکری برای کشف رمز یا تعبیر و تفسیر اطلاعات در یافت شده ؛آمادگی داشته باشد .دریافت کننده پس از پیدا کردن حضور ذهن ؛ پیام را به فکر و اندیشه تبدیل می کند چنانچه به زبان محاوره ای مشترک نباشد باید به زبان قابل فهم تبدیل گردد.گیرنده :

اسلاید 79: شخصی که به یک بازی مهیج فوتبال می اندیشد ممکن است به گزارشی که درباره موجودی کالای سازمان اوست توجه کافی نداشته باشد و لذا احتمال عدم موفقیت در برقراری ارتباطات بیشتر می شود . برای مثال :

اسلاید 80: گیرنده پیام را تفسیر و آنها را به صورت اطلاعاتی در می آورد این فرآیند شامل دو مرحله است :(1)گیرنده پیام را درک می کند .(2) پیام را تفسیر میکند. رمزگشایی براساس تجربه ای که در گذشته داشته یا نتیجه ای است که گیرنده خود از نمادها و نشانه ها دارد هر چه این رمز گشایی با پیامی که فرستنده آن را ارسال کرده بیشتر نزدیک باشد تاثیر بیشتری می گذارد .رمز گشایی :

اسلاید 81: عاملی که در ارتباط اختلال ایجاد می کند . ممکن است داخلی باشد مانند کم توجهی گیرنده یا خارجی باشد مانند صداهای محیط که مانع از درست شنیدن است . پارازیت در مرحله رمز گذاری و رمز گشایی بسیار پر زحمت و دشوار می شود .پارازیت :

اسلاید 82: مدیری ممکن است به سبب ضیق وقت مجبور شود بدون برقراری ارتباط اقدام کند یا احتمال دارد که ارتباطی از روی عجله و به طور ناقص برقرار شود .به عنوان مثال :

اسلاید 83: پاسخی که که گیرنده به فرستنده می دهد تا فرستنده بداند که پیامی که فرستاده برای گیرنده قابل فهم بوده یا نه . در باز خورد فرستنده مشابهت ها ومغایرت ها یی که گیرنده از پیام داشته را داشته می فهمد ودر صحیح کردن آن می کوشد .بازخورد معمولا در ارتباطات یک طرفه امکان پذیرنیست مثلا سخنرانی و یا آگهی تبلیغاتی . خطر این نوع ارتباط این است که فرستنده نمی داند که آیا فرد مفهوم مورد نظر را درک کرده یا نه . باز خورد همچنین دو طرفه و کلامی و غیر کلامی نیز می باشد .باز خورد :

اسلاید 84: ارتباطات در سازمان ها

اسلاید 85: عبارت است از جریان ارسال اطلاعات از طریق یک شخص به شخص دیگر و درک معانی آن توسط شخص گیرنده مدیران برای اینکه بتوانند با کارکنان در سازمان ارتباط موثری برقرا ر کنند دو مفهوم را باید بدانند یکی مفاهیم عمومی و دیگری خصوصیات ارتباطات میان فردی در سازمان که ارتباط سازمانها نامیده می شود . ارتباط در سازمان به طور مستقیم با هدفها ،وظایف و ساختار سازمان های انسانی مرتبط است همچنین موفقیتهای سازمانی در سطحی وسیع تاثیر ارتباط سازمانی بستگی دارد. ارتباط در سازمان

اسلاید 86: این نوع ارتباط از سطوح بالاتر به سطوح پایئنتر جاری می شود که به آن دستور گفته می شود. مدیران از چنین ارتباطی برای وظایف اساسی بهره می گیرند ،مانند:- روشن کردن ماموریت سازمان وایجاد حمایت برای آن ،با تشریح هدفها ،راهبردها ،و برنامه هایی که به وفاداری ،اتحاد و موفقیت کارکنان می کند.- آموزش کارکنان ،تخصیص کارهایی که اجرای آن ضرورت دارد ،تعیین روشهای انجام دادن امور مساعدت به کارکنان برای تمرکز داشتن در اجرای فعالیتها با کیفیت بالا .- تعیین کردن منطق شغلی ، شرح چگونگی ارتباط مشاغل با دیگر وظایف در سازمان که به کارکنان کمک می کند فعالیتهای خود را برای نیل به هدفهای سازمانی هماهنگ کنند .- شرح خط مشیها و اقدامات ،شرح قوانین ،روش ها و برنامه هایی که به عنوان مبانی تصمیم گیری و برنامه ریزی در دسترس کارکنان قرار می گیرد - تهیه ی بازخورد ،مطلع کردن کارکنان از چگونگی عملکرد انسان که موجب اصلاح کارآیی و اثر بخشی فردی و سازمانی می شود. - تبادل اطلاعات درباره ی سلامتی سازمان و عوامل اساسی محیط خارجی .آگاه کردن کارکنان از موقعیت سازمان و شرایط بازار .ارتباط ازبالا به پا یئن :

اسلاید 87: این نوع ارتباط از پایئن به سطوح بالاتر جاری می شود که به آن گزارش می گویند. مدیران ارتباط از پایئن به بالا را برای اجرای وظایف زیر تشویق می کنند : - جمع آوری اطلاعات ارزشمند . - کشف زمانی که کارکنان برای گرفتن اطلاعات از مدیریت آمادگی دارند. - فرصت دادن به کارکنان برای اعتراض .- فرصت دادن به کارکنان برای پرسش سوالها .- ایجادبازخورد .- کسب اطلاعات درباره ی مسائل کاری .ارتباط از پایئن به بالا :

اسلاید 88: این نوع ارتباط در عرض واحدهای سازمانی به صورت جانبی یا اریبی جریان دارد.مدیران برای اینکه کارکنان از این نوع ارتباط استفاده کنند آنهارا تشویق میکنند تا وظایف زیررا انجام دهند : - هماهنگ کردن فعالیتها .- تبادل اطلاعات .- حل مسائل .- ایجاد تفاهم . - به حداقل رساندن اختلاف .- توسعه حمایت فردی .ارتباط افقی :

اسلاید 89: ارتباط افقی ارتباط پائین به بالاارتباط بالا به پائین

اسلاید 90: این الگوها بااستفاده از ارتباط سازمانی بین اعضای سازمان بوجودمی آید.از الگوهایی که در درون گروه یا میان گروه ها مورد استفاده قرار می گیرد شبکه های ارتباطی است که شامل شبکه های متمرکز و غیر متمرکز می باشد . الگوهای ارتباط رسمی

اسلاید 91:

اسلاید 92:

اسلاید 93: شبکه متمرکز :که از آن برای حل مسائل آسان و یکنواخت استفاده می شود این شبکه به روشنی وظیفه مدیر و سایر اعضا را تعیین می کند و در کنترل هزینه ها نیز مدیران را یاری می کند .

اسلاید 94: شبکه غیر متمرکز : این شبکه به کلیه اعضای سازمان امکان می دهد که تخصصهایشان را با هم مبادله کنند که این امر موجب ترویج خلاقیت میشود .کارخانه های اتومبیل سازی ژاپنی در آمریکا مانند هوندا ،تویوتا ، و نیسان از الگوی ارتباطی غیر متمرکز استفاده میکنند.

اسلاید 95: این نوع ارتباط الگوی روابط شخصی میان اعضای سازمان را دنبال میکند شبکه ارتباط غیر رسمی سه خصوصیت عمده دارد :1- به طور ناگهانی ظاهر میشود و بدون قاعده ونظم در سازمان به کارمی رود .2- ریاست عالی سازمان نمی تواند آن را کنترل کند ،و برآن اثر بگذارد .3- به طور وسیع برای خدمت به کسانی که در آن شبکه قرار دارند به کار می رود .ارتباط سازمان غیر رسمی :

اسلاید 96: شبکه رشته ای در این شبکه یکی از اعضای سازمان خبری را به طور غیر رسمی به فرد دیگری می دهد و او آن خبر را به فرد سوم منتقل می کند به همین ترتیب خبر از فردی به فرد دیگر به صورت یک رشته منتقل می شود در این شبکه بیش از شبکه های پیامها تحریف می شود. KDCBA

اسلاید 97: شبکه تابشیممکن است فردی از اعضای سازمان به طور غیر رسمی خبری را به اطلاع گروهی برساند و هر کس دیگری را در شبکه از آن خبر مطلع کند .BAKJCIDHEGF

اسلاید 98: شبکه تصادفی در این نوع ارتباط فردی به طور تصادفی خبری را به آگاهی افراد دیگری که به طور تصادفی با آنان برخورد کرده است می رساند . ADFHGXKBJICE

اسلاید 99: شبکه خوشه ای در این شبکه فردی ،افراد دیگر را انتخاب می کند و خبر را به آنان می رساند .AFDCIBJ

اسلاید 100:

اسلاید 101: ادراکی (شناختی )هر فرد حوادث مربوط به خود را برحسب زمینه فرهنگی ،اجتماعی و روانی مخصوص به خود درک می کند . بنابراین هنگام برقراری ارتباط ،هر کسی به تصور خود از حادثه رجوع می کند و در نتیجه موجب پیدایش موانع ارتباطی می شود .

اسلاید 102: افراد به نقش خود در سازمان های اجتماعی خو گرفته اند ،چنانکه مجموع لغتها ،اصطلا حات و محدودیت ها ی گروه اجتماعی بر رفتار و نیاز های اجتماعی متفاوت آنان در بر قرار کردن ارتباطات اثر می گذارد و برقراری ارتباط را مشکل می سازد . اجتماعی

اسلاید 103: خصوصیات فرهنگی متفاوت میان دو قشر ،نوعی مشکل ارتباطی است . برای نمونه موانع ارتباطی بین مدیریت و کارگران ،به دلیل فرهنگ حاکم برهر قشر به قدری بزرگ است که هر فرد بی طرف را به حیرت وا می دارد . ارزشهای فرهنگی

اسلاید 104: مسائل مربوط به معانی غالبا در تفسیر اسناد مکتوب پیش می آید مفهوم ضمنی این امر برای مدیر آن است که خط مشی و رویه های مکتوب نیاز به توجه خاص و احتمالا تفسیر شفاهی دارد .معانی (زبان )

اسلاید 105: مسائل روانی مانند هیجانات ،خشم ،درد ،خوشحالی و مانند آنها بر تفسیر اثر می گذارد .برای نمونه : اگر توقع در یافت یا شنیدن امر خاصی را داشته باشیم این انتظار بر دریافت پیام تاثیر می گذارد .اثر انگیزه :

اسلاید 106: آيامنبع پيام قابل اعتماداست؟آيا به واسطه خود پيام مي توان منبع را معتبر دانست و پيام را پذيرفت ؟اين گونه ارزيابي ها و ترديدها نسبت به منبع پيام در برقراري ارتباط اختلال ايجاد مي كند.ارزیابی منابع :

اسلاید 107: کیفیت صدا ،بیان فیزیکی وضعیت جسمانی می تواند به برقراری ارتباط کمک یا در آن اختلال ایجاد کند .علائم غیر شفاهی

اسلاید 108: هر ابزار ارتباطی ضعفهایی دارد عبارتهای بی معنی و ساخت ضعیف جمله ها در ارتباط کتبی و محدو دیتهای بیانی در ارتباط شفاهی ،مو جب اخلال در نتیجه ارتباط و در نتیجه ارتباط غیر موثر می شود .پارازیت :

اسلاید 109: روشهای بهبود پیام و حذف موانع ارتباطی 1- استفاده از بازخورد به منظور بازگشت نتیجه ی پیام تا فرستنده ی پیام از وضعیت ار سال پیام و چگونگیدر یافت ودرک آن آگاه شود .2- افشاء به منظور دادن اطلاعات مربوط و معتبر در باره ی فرستنده پیام به گیرندگان 3- تشریح پیام 4- استفاده از ارتباطات شفاهی (رودر رو )که نسبت به ار تباطات کتبی از دقت بشتری بر خوردار است .5- آگاهی از عایم ارتباط و مهمتر از همه استفاده از زبان ساده فهم به حذف موانع ارتاطی کمک می کند .

اسلاید 110: ارتباطات ارتباطات در سازمان انواع اطلاعات کلامی غیررسمی رسمی اهمیت و تعریفغیر کلامی فرایند اطلاعات افقی از بالا به پائین از پائین به بالا شبکه تصادفی شبکه خوشه ای شبکه رشته ای شبکه تابشی روشهای بهبود پیام مواضع ارتباطات میان افراد الکترو نیکی شفاهی کتبی

اسلاید 111: نظارت و کنترل

اسلاید 112: انواع نظارت مديريت می تواند قبل از آغاز فعاليت، هنگام اجرای فعاليت يا بعد از اتمام آن نظارت را اعمال کند. نوع اول نظارت آينده نگر، نوع دوم نظارت همزمان يا نظارت زمان وقوع ونظارت نوع سوم نظارت زمان گذشته يا گذشته نگر ناميده می شود.

اسلاید 113: انواع نظارتدادهفرآيند عملياتبازدهنظارت آينده نگرپيش بينی مسائلنظارت همزمانرفع مشکل هنگام وقوعنظارت گذشته نگررفع مشکلات بعد از وقوع

اسلاید 114: نظارت آينده نگرمطلوبترين نوع نظارت، نظارت آينده نگر است، که مانع بروز مسائلی پيش بينی شده شود. اين نوع نظارت به دليل آنکه قبل از وقوع هر فعاليت صورت می گيرد، آينده نگر ناميده میشود و بر اساس داده ها صورت می گيرد و به آينده نظر دارد. منظور از اين نوع نظارت کاهش اشتباهات وبه حداقل رساندن اقدامات اصلاحی است.متاسفانه، اين نوع نظارت مستلزم کسب اطلاعات به موقع و دقيق است که اجرای آن را با دشواری مواجه می کند به همين جهت مديران غالباًاز دو نوع نظارت ديِگر استفاده می کنند.

اسلاید 115: نظارت همزمان (زمان وقوع)نظارت همزمان، همانطور که از نامش پيدا است، زمانی اجرا می شود که فعاليتی در حال انجام شدن است. وقتی نظارت هنگام اجرای کاری اعمال شود، مديريت می تواند مشکلات را قبل از اينکه پر هزينه شوند حل کند. مشهور ترين شکل نظارت همزمان هدايت سرپرست است. وقتی مديری بر فعاليتهای زير دستانش نظارت می کند، می تواند به طور همزمان اقدامات کارکنانش را پی گيری کند و اشکالات را در همان زمانی که واقع می شوند رفع کند.

اسلاید 116: نظارت گذشته نگرنظارت گذشته نگر بعد از هر اقدامی به عمل آيد و وابسته به بازخورد است.در اين نوع نظارت، بازده سازمان کنترل می شود تا اطمينان حاصل شود که مطابق استانداردهای تعيين شده است. در اين نوع نظارت اطلاعات مفيدی جمع آوری می شود و بر اساس آن مسائل کيفی سازمان حل و به کارکنان برای عملکرد خوبشان پاداش اعطا می شود. نقطه ضعف اصلی اين نوع نظارت آن است که مدير وقتی اطلاعاتی از مسائل موجود به دست می آورد که اشکال ايجاد و صدمه ای به سازمان وارد شده است. با وجود اين، در بسياری از فعاليتهافقط می توان از نظارت گذشته نگر استفاده کرد.

اسلاید 117: مزيت نظارت گذشته نگر1- اين نوع نظارت اطلاعات معنی داری درباره چگونگی تاثير تلاشهای برنامه ريزی در تحقق هدفها برای مديران فراهم می کند.2-نظارت گذشته نگر می تواند موجب انگيزش بيشتر کارکنان شود.

اسلاید 118: نظارت موثرنظارت ابزاری مديريتی است که با آن سازمان تغييرات محيطی را تشخيص و عملکرد سازمان را باآن تطبيق می دهد. در اين صورت سازمانها می توانند کارآمدباشند و به هدفهای تعيين شده خود نايل شوند. اما نظامهای نظارتی لزوماًهميشه کارآمد و سودمند نيستند، زيرا نظامهای نظارتی نادرست در جهت خلاف منافع سازمان عمل می کنند.

اسلاید 119: ويژگيهای نظامهای نظارتی نادرستدر بسياری از سازمانها نظامهای نظارتی نمی تواننداطلاعات درستی از عملکرد سازمان برای مديران فراهم کنند. مديرانی که بازخورد نظارتی ناصحيح دريافت می کنند به اقداماتی دست می زنند که متناسب با موقعيت نيست و اين امر می تواند موجب خسارتهای جدی برای سازمان شود.اين گونه نظامهای نظارتی سه ويژگی دارد.

اسلاید 120: 1-نظارت بيش از حد و نظارت کمتر از حدمديران ممکن است دريابندکه نظارت آنان بسيار سخت و جدی يا بسيار ملايم و خفيف است. نظارت بيش از حد، مقررات افراطی را بر فعاليتها و اجرای وظايف افراد تحميل وآزادی عمل فردی را محدود می کند نظارت کمتر از حد حاصل مقررات ضعيف يا عدم وجود مقررات برای اجرای فعاليتهاست و ممکن است به کارکنان آزادی عمل فردی بيش از اندازه ای اعطا شود.

اسلاید 121: 2-نظارتهای ناهماهنگاگر نظامهای نظارتی به طور نامناسب طراحی شده باشند، امکان دارد پيامهای نامربوطی برای کارکنان بفرستند. مديران بايد نظامهای نظارتی خاصی طراحی کنند که با ترغيب رفتارهای مناسب در کارکنان موجب موفقيت سازمان در بلند مدت شود. يک نمونه از مشکل پيامهای نامربوط، مسئله دستمزد کارکنان است که ممکن است به خوبی با نظامهای نظارتی هماهنگ نشود.

اسلاید 122: 3-عدم توانايی در تمايز نظارتهاراهبردهای نظارتی غالباً بازتاب ساختار سازمانی است. برای نمونه، يک سازمان متمرکز احتمالاً نظام نظارتی واحد و متمرکزی دارد که مجموعه استانداردهای مشابه را برای اجرا در بخشها و واحدها وضع می کند. با وجود اين، عدم توانايی در تشخيص نيازهای نظارتی در قسمتهای مختلف يک سازمان موجب بروز مشکلات بسياری می شود.

اسلاید 123: ويژگيهای نظامهای نظارتی کارآمد:1-پيوستگی با برنامه ريزی2-دقت4- تعيين حوزهاجرايی کليدی6- صرفه جويی8- قابليت درک9- معيار منطقی10-تعيين نقاط راهبردی11-تاکيد بر موارد استثنا12- اجرای اقدام اصلاحی5- عينيت وقابليت اندازه گيری7- انعطاف پذيری3-به هنگامی

اسلاید 124: 1- پيوستگی با برنامه ريزیوقتی وظيفه نظارت با برنامه ريزی ارتباط نزديکی داشته باشد، نظامهای نظارتی می توانند بازخوردهايی درباره پيشرفت به سوی هدفها فراهم کنند. يک برنامه راهبردی بر اساس عواملی از قبيل مرحله تکامل و موقعيت رقابت سازمان پديد می آيد، سپس اين برنامه استانداردهای اجرايی مناسب برای اندازه گيری پيشرفتهای آينده هر بخش را تعيين می کند.

اسلاید 125: 2-دقتکارآمدی سيستمهای نظارت به جمع آوری و انتشار اطلاعات موثق و معتبر بستگی دارد. اگر داده های نظارتی دقيق نباشد مديران تصميمهای نادرست اتخاذ می کنند و به اقدامات نامناسب دست می زنند. وقتی مديران نظامهای نظارتی را اجرا می کنند، بايد اطمينان داشته باشند که داده های معتبری را بدست می آورندو آنها را به اطلاعات دقيق تبديل می کنند. 2- دقت

اسلاید 126: 3- به هنگامیداده های نظارتی بايد به طور مستمر و به اندازه کافی برای مديران مسئول فراهم شود و به آنان امکان دهد تا وقت باقی است اقدام سرنوشت سازی انجام دهند. بدون اطلاعات به هنگام نظارت بر موقعيتهای دشوار به صورت فاجعه ای در خواهد آمد.بنابراين هر سيستم نظارتی بايد اطلاعات را به هنگام فراهم کند زيرا بهترين اطلاعات، اگر تاريخش گذشته باشد، ارزشی ندارد.3- به هنگامی

اسلاید 127: 4- تعيين حوزه اجرايی کليدیبرای فراهم کردن داده های مناسب جهت نظارت فرآيند عمليات، مديران زمينه های خاصی را که بايد پی گيری شود تعيين می کنند. مديران می توانند با نفوذ بر آن قسمت از فرآيند عملياتی که واجد اهميت است، يا با تغيير آن، عملکرد سازمان را اصلاح کنند. حوزه های اجرايی کليدی جنبه هايی از يک واحد يا کل سازمان است که بايد به طور موثری عمل کنند تا کل واحد يا سازمان موفق شود.

اسلاید 128: جدول 1.6 برخی حوزه های اجرايی کليدی را برای توليد، بازاريابی، مديريت پرسنلی و امور مالی و حسابداری نشان می دهد. اين حوزه های اجرايی کليدی به نوبه خود، به تعيين نظامهای نظارتی جزئی تر کمک می کند. توليدبازاريابیمديريت پرسنلیامور مالی و حسابداریکيفيتکميتهزينه موفقيت شغلی فردیميزان فروشهزينه های فروشهزينه های تبليغاتموفقيت فردی فروشندگانروابط کارهزينه های سرمايه ایصورتهای موجودی کالاجريان سرمايهنقدينگیجابه جايی نيروی کارغيبت نيروی کار

اسلاید 129: 5- عينيت و قابليت اندازه گيریداده های نظارتی اگر ذهنی و کيفی باشند به آسانی نمی توانند امکان مقايسه کارکنان، واحدها، چارچوبهای زمانی و ساير عوامل را برای مديران فراهم کنند.فرض کنيد که مدير شرکت ميکروسافت گزارشهای وضعيتی از مديران دو پروژه دريافت می کند. مدير اول اطلاعات مبهم و ذهنی فراهم کرده است و مدير دوم اطلاعات عينی و قابل اندازه گيری فراهم کرده است و اگر هر دو مدير پروژه اطلاعات نظارتی خود را به طور عينی و کمی گزارش می کردند،مدير تحقيق و توسعه به آسانی می توانست وضعيتها را با مقايسه و بر طبق آنها اقدام کند.

اسلاید 130: يک نظام نظارتی بايد از نظر اقتصادی برای اجرا مناسب و در مقابل هزينه هايی که صرف می کند منافعی در برداشته باشد که آن را موجه جلوه دهد. مديريت بايد تلاش کند يا به حداقل رساندن هزينه ها، حداقل نظارت ضروری را برای دستيابی به نتايج مورد انتظار اعمال کند.6- صرفه جويی

اسلاید 131: نظارتهای کارآمد بايد برای مطابقت با تغيير نامطلوب يا استفاده از فرصتهای جديد انعطاف پذير باشند. تعداد کمی از سازمانها در محيطهای باثباتی فعاليت می کنند که نياز به انعطاف پذيری ندارد. حتی ساختارهای کاملاًماشينی مستلزم نظارتهايی هستند که بتواند آنها را با تغيير زمان و شرايط منطبق کند.7- انعطاف پذيری

اسلاید 132: نظارتهايی که به آسانی درک نمی شوند ارزش ندارند. بنابراين گاهی اوقات ضروری است که در شرايط حساس نظارتهای ساده تری جايگزين نظارتهای پيچيده شود. درک نکردن نظام نظارتی می تواند موجب اشتباهات غير ضروری، دلسردی کارکنان و سرانجام ناديده گرفتن نظام مزبور شود.8- قابليت درک

اسلاید 133: 9- معيار منطقیاستانداردهای نظارت بايد منطقی وقابلدستيابی باشند. اگر استانداردها بيش ازحد کيفی يا غير منطقی باشند، نمی توانند برای مدتی طولانی کارکنان را برانگيزند.

اسلاید 134: 10- تعيين نقاط راهبردیمديريت نمی تواند بر هر فعاليتی که در سازمان اجرا می شود نظارت کند، حتی اگر بتواند کليه فعاليتها را نظارت کند، منافع حاصل از نظارت نمی تواند هزينه های مصرفی را توجيه کند.در نتيجه، مديران بايد بر عواملی اعمال نظارت کنند که برای عملکرد سازمان جنبه راهبردی دارد.

اسلاید 135: 11- تاکيد بر موارد استثناچون مديران نمی توانند بر کليه فعاليتها نظارت کنند، بايد ابزارهای نظارت راهبردی را در جايی قرار دهند که آن ابزارها بتوانند توجه را فقط به استثناها جلب کند. نظام استثنا موجب می شود که مدير با اطلاعاتی که درباره انحراف از استانداردها به دست می آورد فقط به نکته استثنايی توجه کند و برای تصميم گِيری گيج و سراسيمه نشود.

اسلاید 136: يک نظام نظارتی کارآمد نه فقط انحرافهای مهم از استاندارد را نشان می دهد، بلکه اقدامات ضروری برای اصلاح انحرافات را نيز پيشنهاد می کند.12- اجرای اقدام اصلاحی

اسلاید 137: بودجه يک برنامه مالی است که هزينه ها و درآمدهای مورد انتظار برای يک دوره آتی سازمان مشخص می سازد. در واقع در بودجه درآمدها و ساير منابع تامين اعتبار پيش بينی می شوند و هزينه اجرای فعاليتها، پروژه ها و برنامه ها و مانند آنها برای يک دوره معين (غالباًيک سال) برآورد می شود. به همين جهت بودجه ابزار مهمی برای نظارت به شمار می آيد.پيش دانسته ها

اسلاید 138: آنچه بايد نظارت شود:1- افراد2- منابع مالی4- اطلاعات5- عملکرد سازمان3- عمليات

اسلاید 139: مديران با کارکردن با افراد می توانند به اهداف خود نايل شوند. برای تحقق هدفهای هر واحدی، مديران به پيروان خود وابسته اند و به آنان نياز دارند. بنابراين، مديران بايد اطمينان حاصل کنند که کارکنان آن گونه عمل می کنند که مورد انتظار است. روشن ترين راه برای حصول اطمينان اعمال سرپرستی مستقيم و ارزيابی عملکرد کارکنان توسط مديران است.مديران کار کارکنانشان را از راهای رسمی و با ارزيابی منظم عملکرد آنان می سنجند. معمولاً آخرين عملکرد فرد ارزيابی می شود، اگر نتيجه ارزيابی مثبت باشد، رفتار فرد با پاداشی از قبيل افزايش پرداخت تقويت می شود.1-افراد

اسلاید 140: همانطور که جدول 2.6 نشان می دهد، مديريت تدابير بسياری برای نظارت بر رفتار کارکنان در اختيار دارد.گزينش: شناسايی و استخدام افرادی که ارزشها، نگرشها و شخصيت آنان با انتظارات مدير تطبيق می کند.هدفها:وقتی افراد هدفهای خاصی را بپذيرند، اين هدفها موجب جهت دادن و محدوديت رفتار می شود.طراحی شغل : شيوه ای که شغل طراحی شده است، تا حد زيادی وظايفی را که شخص انجام می دهد، سرعت اجرای کار، افرادی که با او کنش متقابل دارند و فعاليتهای مشابه را تعيين می کنند.دوره توجيهی: کارکنان جديد، رفتارهای قابل قبول و غير قابل قبول را رعايت می کند.سرپرستی مستقيم : حضور فيزيکی سرپرستان به عنوان عاملی برای محدوديت رفتار کارکنان به کار می رود و موجب می شود که رفتار انحرافی کارکنان به سرعت کشف شود.آموزش: برنامه های آموزش رسمی اقدامات کاری مورد انتظار را به کارکنان می آموزد.رايزنی : فعالِيتهای رايزنی رسمی و غير رسمی کارکنان ارشد، رموز کار را به زير دستان نشان می دهد.رسميت : قوانين ،خط مشيها ، شرح مشاغل، و ساير مقررات رسمی اعمال قبول ورفتار الزامی را تعيين می کنند.ارزيابی عملکرد: کارکنان به گونه ای رفتار خواهند کرد تا بر اساس معيارهايی که مورد ارزيابی قرار خواهند گرفت خوب به نظرآيند.پاداشهای سازمانی: به عنوان تقويت کننده برای تشويق رفتاری مورد انتظار و از بين بردن رفتارهای غير قابل انتظار عمل می کنند.فرهنگ سازمانی: از طريق داستانها،رسوم ، و تجربه مديران عالی چنين استنباط می شود که فرهنگ رفتار صحيح به وجود می آيد.

اسلاید 141: 2-منابع مالیهدف اوليه هر موسسه تجاری کسب سود است برای رسيدن به اين هدف ، مديران نظارتهای مالی را اعمال می کنند. برای نمونه مديران ممکن است صورت حساب درآمد سه ماهه را برای پی بردن به هزينه های افراطی بررسی کنند .

اسلاید 142: موفقيت هر سازمان به توانايی آن سازمان در توليد کالاها و خدمات، به طور موثرو کارآمد بستگی دارد. فنون نظارت بر عمليات به گونه ای طراحی شده است تا چگونگی کارآمدی و تاثير فرآيندهای عملياتی سازمان را ارزيابی کند.3- عمليات

اسلاید 143: نظارت بر عمليات شامل پی گيری فعاليتهای زير است:توليد:برای اطمينان از اين که اين فعاليتها مطابق برنامه پيش می رود. ارزيابی حاقل هزينه.کنترل کيفيت محصولات و خدمات:برای اطمينان از اينکه با استانداردهای از پيش تعيين شده مطابقت دارند.حفاظت و نگهداری : برای اطمينان از اينکه از تجهيزات سازمان به خوبی نگهداری می شود.

اسلاید 144: جدول 3.6 نسبتهای مالی معروفهدفنسبتمحاسبهمعنیآزمايش نقدينگینسبت جاریدارايهای جاریبدهيهای جاریتوانايی سازمان را برای پرداخت تعهدات کوتاه مدت ارزيابی می کندآزمون قدرت پرداختدارايهای جاری-موجودیهای کالابدهيهای جارینقدينگی را با دقت بيشتری می سنجد، وقتی که تبديل موجودی کالا به پول مدتی طول می کشدآزمايش اهرمنسبت بدهی به داراييهامجموع بدهیمجموع داراييهاهرچه نسبت مجموع بدهی به مجموع دارايی بيشتر باشد کارآيی استقراض اهرم برای سازمان بيشتر استنسبت توانايی پرداخت بهرهسود ناخالصهزينه های بهرهاين نسبت می سنجد که تا چه ميزان بهره می تواندپايين بيايد. آزمايش عملياتگردش موجودی کالافروشموجودی کالاهرچه نسبت فروش به موجودی کالا بيشتر باشد به همان ميزان کارآيی گردش موجودی کالا بيشتراستگردش مجموع دارايیفروشمجموع دارايهاهرچه از سرمايه کمتری برای رسيدن يک سطح فروش استفاده شود به همان ميزان مديريت يک سازمان در مجموع دارايهای خود با کارآيی بيشتری استفاده می کند

اسلاید 145: ادامه جدولهدف نسبت محاسبه معنیسود آوریسود به فروشسود خالص بعد از مالياتهاکل فروشنشان دهنده منافعی است که از محصولات گوناگون حاصل شده استبازده مجموعه سرمايه گذاریسود خالص بعد از مالياتهامجموع دارايیهاکارايی داراييها را در کسب سود اندازه می گيرد

اسلاید 146: 4-اطلاعاتمديران برای اجرای وظايف خود به اطلاعات نيازمندند. اطلاعات نادرست، ناقص، زياده از حد و با تاخير به طور جدی مانع موفقيت مديران می شود. بنابراين ضروری است که سيستم اطلاعات مديريت برای تدارک داده های درست، به ميزان صحيح، برای افراد مربوط و در زمان مناسب پديد آيد.

اسلاید 147: 5-عملکرد سازمانعملکرد يا اثر بخشی کل سازمان، به طور منظم به وسيله عده ای از موسسان ارزيابی می شود. البته مديران به عملکرد سازمان علاقه مندند، اما تنها گروهی نيستند که اثر بخشی سازمان را ارزيابی می کنند.مشتريان و مراجعان، وقتی موسسه ای را برای دادوستد تجاری خود انتخاب می کنند، درباره اثر بخشی آن قضاوت می کنند.

اسلاید 148: ابزارهای نظارتابزارهای بودجه ای ابزارهای غیر بودجه ای

اسلاید 149: ابزارهای بودجه ای بودجه يکی از ابزارهای نظارت مديرِِيتی است که بسيار مورد استفاده قرار می گيرد. بودجه برنامه مالی يکباری برای يک دوره خاص زمانی است که درآن چگونگی کسب درآمدها و صرف هزينه ها مشخص می شود. يعنی در بودجه معين می شودکه درآمدهای سازمان از چه منابعی تامين می شود و اين درآمد چگونه بايد صرف هزينه هايی مانند نيروی کار،موادخام،کالاهای سرمایه ای،نظامهای اطلاعاتی،بازاریابی و مانند آنها شود. بودجه هم برای کل سازمان و هم برای واحدهای درون سازمان تنظيم می شود. بودجه علاوه بر اينکه يک برنامه مالی است،می تواند اساس نظارت بودجه ای نيز قرار گيرد تا اطمينان حاصل شود که درآمدها آن گونه که برنامه ريزی شده است تحقق يابند و هزينه ها مطابق برنامه ها مصرف شود. وقتی مديران اطلاعات دريافتها و پرداختهای واقعی را در يک دوره عملياتی جمع آوری می کنند، انحرافهای مهم از مبالغ بودجه مشخص می شود. در اين مورد مديران می توانند اهداف راهبردی نظارتی را اجرا کنند تا عملکرد واقعی با عملکرد برنامه ريزی شده مطابقت بيشتری داشته باشد.

اسلاید 150: ابزارهای غير بودجه ای داده های آماریگزارشها وتحليلهای ويژهحسابرسی عملياتمشاهده شخصیساير ابزارها

اسلاید 151: داده های آماری تحليلهای آماری از جنبه های بی شمار عملياتی و ارائه داده های آماری روشن و واضح، مربوط به وقايع گذشته يا دارای ماهيت پيش بينی کننده، برای نظارت اهميت دارند. اگر داده های آماری به صورت نمودار يا به شکلهای ترسيمی ارائه شوند، اکثر مديران بهتر می توانند آنها را درک کنند، زيرا در نمودارها و شکلهای ترسيمی گرايشها و ارتباط آنها را بهتر می توان مشاهده کرد. با وجود اين،داده ها بايد به گونه ای ارائه شوند که امکان مقايسه با استانداردهای تعيين شده وجود داشته باشد،برای مثال نشان دادن 3يا 10 درصد رشد يا کاهش فروش يا هزينه بدون امکان مقايسه با نتايج مورد انتظار چه اهميتی دارد؟

اسلاید 152: گزارشها وتحليلهای ويژهگزارشها وتحليلهای ويژه در زمينه مشکلات خاصی با توجه به اهداف نظارت می توانند کارساز باشند. اگر چه حسابداری روزانه و گزارشهای آماری اطلاعات خوبی را عرضه می کنند در بسياری از زمينه ها اين اطلاعات ناکافی است. مديری موفق که عمليات پيچيده ای را اداره می کند می تواند گروه کوچکی از تحليل گران آموزش ديده را استخدام کند و فقط وظيفه رسيدگی و تحليل عمليات تحت نظارت خود را به آنان واگذار کند. اين گروه سعی می کنند موقعيتهای مختلف را بررسی کنند و اموری را که نادرست به نظر می رسد مورد توجه قرار دهند.چنين بررسیهايی موجب آشکار شدن فرصتهايی برای بهبود هزينه ها يا استفاده بهتر از سرمايه ها می شود که به طور معمول هیچ نمودارآماريی چنين مواردی را فاش نمی کند.

اسلاید 153: حسابرسی عملياتوسيله موثر ديگر در نظارت مديريتی،حسابرسی داخلی يا همان چيزی است که اکنون حسابرسی عملياتی ناميده می شود. حسابرسی عملياتی در مفهومی وسيع، ارزيابی منظم و مستقلی است که توسط يکی از اعضای حسابرسان داخلی يا يک موسسه حسابرسی و مالی، يا ساير موسسه های عملياتی انجام می شود. حسابرسی عملياتی، در بهترين شکل شامل ارزيابی عمليات به طور کلی و سنجش نتايج واقعی در مقايسه با نتايج برنامه ريزی شده است. بنابراين حسابرسان عملياتی، برای اطمينان از نتيجه کارشان، کليه خط مشيها و روشها را ارزيابی می کنند و اختيار و کيفيت مديريت، مسائل ويژه و ساير جنبه های عمليات را مورد بررسی قرار می دهند.

اسلاید 154: مشاهده شخصی هيچ کس نمی تواند اهميت نظارت از طريق مشاهده شخصی را ناديده بگيرد. بودجه ها، نمودارها، گزارشها، پيشنهادهای حسابرسان و ساير وسايل برای نظارت ضروری اند، اما مديران، ضمن استفاده از اين وسايل و ابزار، وظيفه دارند چگونگی تحقق هدفهای سازمان را به وسيله افراد از نزديک مشاهده کنند. اگر چه بسياری از ابزارهای علمی به مديريت کمک می کند تا اطمينان يابد که افراد آنچه را که برنامه ريزی شده است انجام می دهند، ولی اطلاعاتی که مدير با تحقيق از راه مشاهده شخصی کسب می کند بسيار با ارزش است.

اسلاید 155: ساير ابزارهاعلاوه بر ابزارها و فنونی که شرح داده شد، نمودار گانت، شبکه پرت و نقطه سر به سر که در بخش برنامه ريزی به تفصيل مورد بحث قرار گرفتند. نيز، از فنون نظارت به شمار می آيند.

اسلاید 156: اطلاعات اطلاعات اساس نظارت مديريتی است. هر نظام مديريتی اثر بخش بايد بتواند اطلاعات درست را، در زمان مناسب، بين افراد شايسته توزيع کند. افراد بايد از انتظارات سازمان و کاری که بايد انجام دهند آگاهی داشته باشند. مديران و ساير تصميم گيرندگان، اگر بخواهند برنامه ريزی کنند، از برنامه های سازمان حمايت کنند،يا هر اقدام مناسب ديگری انجام دهند، بايد اطلاعات مفيد در رابطه با نتايج عملکرد سازمان را در اختيار داشته باشند.اطلاعات

اسلاید 157: اطلاعات2- ويژگيهای اطلاعات مفيد3-جريان اطلاعات سازمانی و چگونگی استفاده مديران از آن1- داده ها، اطلاعات و نظامهای اطلاعاتی

اسلاید 158: داده هاداده ها واقعيتها، انديشه ها يا مفاهيمی هستند که بهشکل خام جمع آوری و ذخيره شده اند. داده های سازمانیمی تواند شامل هر موضوعی از مبلغ فروش، اسامی مشتريانو مانند آنها گرفته تا بروشورهای توليدی رقيبان باشد. داده هاخودشان معنای زيادی را نمی رسانند برای اينکه داده ها معنیداشته باشند بايد به شکلی درآيند که بتوانند دانش يانتيجه ای را منتقل کنند.

اسلاید 159: اطلاعات نتيجه پردازش،ارتباط دادن، يا خلاصه کردن داده های خام برای پديدآوردن دانش و آگاهی است. داده ها می توانند واقعيتهايی را در دسترس قرار دهند، اما در اين مرحله واقعيتها تحليل می شوند تا اطلاعاتی را به مديران بدهند که برای تصميم گيری بهتر به آنها نياز دارند. در متون مديريت، اطلاعات داده هایی است که برای تصميم گيری و حل مسئله سودمند است. بنابر اين هر نظام اطلاعاتی، داده ها را جمع آوری، سازماندهی و توزيع می کند، به گونه ای به عنوان اطلاعات معنی دار شوند. نظام اطلاعاتی خوب اجرای هر يک از وظايف مديريتی را آسان می کند. وجود چنين نظامی بخصوص هنگام برنامه ريزی و نظارت سودمند است. همچنين، اين نظامهای اطلاعاتی از عوامل اساسی در نظامهای نظارتی به شمار می روند، زيرا مبنايی برای مستند سازی، ذخيره سازی و نشر نتايج عملکرد ايجاد می کنند. اطلاعات ونظامهای اطلاعاتی

اسلاید 160: تبديل داده ها به اطلاعات دريافت 613 تومانپرداخت 500 توماندريافت 300 توماندريافت 750 توماندريافت 1000 توماندريافت 250 تومانپردازش داده های خامآخرين موجودیچقدر است؟63 تومان اضافه برداشتدريافت 150 تومانموجودی 500تومان

اسلاید 161: ويژگيهای اطلاعات مفيددقيق باشدبه هنگام باشدمربوط باشدمختصر باشدکامل باشد

اسلاید 162: ويژگيهای اطلاعات مفيدميزان دقت اطلاعات مورد نياز بستگی به موقعيت دارد. اگر مديری بخواهد بازار خميردندان را در کشوری بررسی کند، می تواند آمار جمعيت آن کشور را مطالعه کند و با توجه به عده جمعيت مطلوبيت بازار را با دقت تخمين بزند. يا وقتی مديران حسابداری فاکتورها را رسيدگی می کنند، نياز دارند که جزئی ترين اطلاعات درباره کمترين مبالغ را در اختيار داشته باشند1- دقيق باشد

اسلاید 163: 2- به هنگام باشدمديران با تصميماتی مواجه می شوند که به آسانی نمی توانند آنهارا بهتاخير بيندازند. وقتی مديری بايد در مدت محدودی تصميمی اتخاذ کندبايد اطلاعات مورد نياز را به موقع در اختيار داشته باشد، در غير اين صورت، اطلاعات حاصل مفيد نخواهد بود. همچنين، برعکس،اطلاعاتی که بسيار زود به دست آيد ممکن است قابل استفاده نباشدمگر آنکه مدير سيستم ذخيره سازی و بازاريابی داشته باشد.

اسلاید 164: 3- کامل باشداطلاعات بايد شامل کليه مواردی باشد که در تصميم گيری بايد آنها را مورد توجه قرار دهد. برای نمونه، اگر مديری برای انتخاب مدير توليد جديد سوابق کارکنان را مورد مطالعه می کند، نياز دارد که برای اتخاذ تصميمی بهينه، سوابق کليه کارکنان واجد شرايط را بررسی کند.

اسلاید 165: 4- مربوط باشدمديران و کارکنان هر روز با اطلاعات بسياری مواجه هستند که با موقعيت مورد نظر آنان مربوط نيست. يکی از دشوار ترين جنبه های مديريت اطلاعات تصميم گيری در اين باره است که چه چيزی مربوط است تا بتوان اطلاعات مربوط را در دسترس تصميم گيرندگان قرار داد.

اسلاید 166: 5-مختصر باشداطلاعات بايد به شکلی ارائه شود که تصميم گيرنده بتواند به طور موثری از آن استفاده کند. شهرداری که در جستجوی رقمی از بودجه است نمی خواهد در تودهای از گزارشها يا مواد چاپ شده کامپيوتری فرو رود.

اسلاید 167: جريان اطلاعات سازمانیسازمانها داده ها را از منابع متعددی مانند مشتريان، رقيبان، عمليات داخلی و کالاها و خدمات سازمان و داده های خارجی در حوزه اقتصاد، بازار و مانند آنها جمع آوری می کند. اين داده ها در سازمان پردازش می شود و به صورت اطلاعاتی درمی آيد که مديران در تصميم گيريهای خود از آنها بهره می گيرند. سپس بخشهايی از اين اطلاعات به سوی اعضای سازمان، عموم مردم، موسسه های دولتی و ساير ذينفعان جريان می يابد.

اسلاید 168: جريان اطلاعات سازمانیعموم مردم ذينفعاندولت و موسسه های قانون گذاراقدامتفسيرتوزيع (انتشار)بازدهپردازشمجموعه داده هامشتريانکالاها وخدمات سازمانعمليات داخلیرقيبانداده های خارجیدر حوزه اقتصادبازار و غيرهاعضای سازمان

اسلاید 169: برنامه ريزی مستلزم اطلاعاتی درباره محيط و توانيهای سازمان است. با اين اطلاعات مديران می توانند اهداف سازمان را در سطوح مختلف تعيين و برنامه های مناسب برای تحقق اين اهداف تنظيم کنند.استفاده از اطلاعات در برنامه ريزی

اسلاید 170: چگونگی استفاده مديران از اطلاعاتبرنامه ريزیسازماندهینظارتهدايت

اسلاید 171: استفاده از اطلاعات در سازماندهیساختار سازمانی و اطلاعات ارتباط نزديکی با هم دارند و يکی از عوامل مهم در طراحی ساختار سازمانی امکان ايجاد جريان سريع و آسان اطلاعات بين سطوح مختلف سازمانی است همچنين، برای به کارگيری نيروی انسانی شايسته، مديران بايد اطلاعات درباره نيازهای سازمان، مهارتهای مورد نياز کارکنان، آموزشهای مناسب برای آنان و مانند آنها داشته باشند، زيرا تحقق اهداف سازمان بستگی زيادی به ارزيابی مديران از مهارتهای مورد نياز برای پستهای سازمانی دارد.

اسلاید 172: استفاده از اطلاعات در هدايت مديران برای رهبری درست کارکنان، ايجاد انگيزش در آنان و برقراری ارتباط صحيح در سازمان به اطلاعات دقيق، به هنگام، مربوط، و کامل و به اندازه نياز دارند. مديران با اطلاعاتی که از نيازها و مهارتهای کارکنان دارند و با بازخوردهايی که از شيوه های رهبری خود به دست می آورند، می توانند آنها را در جهت اهداف سازمانی به گونه ای هدايت کنند که موجب رضايت خاطر آنان فراهم شود و کارايی و اثر بخش سازمان نيز افزايش يابد.

اسلاید 173: استفاده از اطلاعات در نظارتاطلاعات اساس اجرای موثر نظامهای نظارتی مديريت است. فرآيندنظارت به عنوان تعيين استانداردها، اندازه گيری عملکرد واقعی، مقايسه عملکرد واقعی با استانداردها اقدام بر اساس نتايج استو اطلاعات از مقايسه عملکرد واقعی با استانداردها حاصلمی شود. بدون اطلاعات مديران نمی توانند ارزيابی دقيقی از يک موقعيت به عمل آورند.

اسلاید 174: درباره تعريف و ماهيت خلاقيت ميا ن روانشناسان و محققان اتفاق نظر وجود ندارد و هرکدام آن را از ديدگاه خاصی تعريف کرده است. يکی از نويسندگان خلاقيت را به عنوان پديد آوری (توليد) فکر نو تعريف کرده است .نويسنده ديگری خلاقيت را به معنای ترکيب افکار به شيوه ای بی نظير و يا ايجاد ارتباط غير معمول بين نظرات تعريف کرده است.خلاقيت فرآيند تکامل بخشيدن به ديدگاه های بديع و تخيلی درباره موقعيتهای مختلف نيز تعريف شده استنويسنده ديگری خلاقيت را به کارگيری تواناييهای ذهنی برای ايجاد يک فکر يا مفهوم جديد دانسته است با توجه به اشتراک معنی غالب تعريفهای خلاقيت، اين تعريف از خلاقيت يعنی پديد آوردن فکری نو در اين بخش مورد استفاده قرار می گيرد. تعريف خلا قيت

اسلاید 175: تعريف نوآورینوآوری فرآيند دريافت فکر خلاقو تبديل آن به محصول، خدمت ياشيوه ای نوبرای انجام دادن کارهاست. در واقع نوآوری بهره برداری موفقيت آميز از ايدههای نو است.

اسلاید 176: خلاقيت نقطه آغاز نوآوری موفق است و بنابراين نياز به پرورشوتوسعه دارد. نويسنده ای اعتقاد دارد خلاقيت به طور معمول به توانايی و قدرت پرورش افکار نو مربوط می شود، در حالی کهنوآوری به معنای استفاده از اين افکار است. تفاوت خلاقيت و نوآوری

اسلاید 177: نويسنده ای که خلاقيت را به عنوان پديد آوری فکر نو تعريف کرده است با توجه به تعريف خود از خلاقيت، نوآوری را تبديل يک ايده به شرکتی جديد(تاسيس يک شرکت)، به محصولی نو (مانيتورهای صفحه تخت کامپيوتر)، خدمتی جديد ( پست بانک)، فرآيندی نو( ملی کارت)، يا شيوه ای جديد در توليد(طراحی و توليد با استفاده از کامپيوتر) تعريف کرده است رابطه خلاقيت و نوآوری

اسلاید 178: شکل رابطه خلاقيت و نوآوریخلاقيتنوآوریبازارپديد آوردن فکرمحصول جديد/ توسعه فرآيندتوليد محصول

اسلاید 179: اهميت خلاقيتتداوم حيات سازمانهای مختلف به خلاقيت و نوآوری بستگی دارد. بدون تغييرات ناشی از آفرينندگی سازمانها نمی توانند خود را با تغييرات محيطی همساز کنند ودوام آورند. همچنين برای توانمند کردن سازمان جهت پاسخگويی به محيط، تغيير خلاق را پی گيرند تا بتوانند چالشهای فردی و گروهی را که موجب انگيزش کارکنان، و علاقه بيشتر مديران به موفقيت می شود، تحريک کنند.

اسلاید 180: چهار عامل محيطی که تاثير زيادی بر سازمان دارند:1-فشار روز افزون رقابت2-بازارهای جهانی شده3- گامهای شتابان پيشرفت فناوری4- دگرگونی سريع ارزشهای مصرف کنندگان و روشهای زندگی

اسلاید 181: فصل 5(هدايت)

اسلاید 182: هر يك از انواع رهبري در اين الگو با جزييات بيشتري در زير شرح داده مي شود.1)مدير تصميم مي گيردوآن رااعلام مي كند. اين رفتار مشخصه مديري است كه(الف)مسئله اي را معين مي كند،(ب) راه حلهاي گوناگون مسئله را تحليل مي كند،(پ)راه حلي را كه مي توان براي حل مسئله به كار برد انتخاب مي كند،(ت)كاركنان واجد شرايط راه حل انتخاب شده رااجرا مي كنند.در اين شيوه،كاركنان فرصتي براي مشاركت مستقيم در فر آيند تصميم گيري ندارند.2)مدير تصميم را مي قبولاند.مانندمورد قبلي ،مدير مسئله را معين مي كند وبه طور مستقل به تصميم مي رسد،اما به جاي آنكه آن را اجرا به زيردستان ابلاغ كند تلاش مي كند آنان را براي پذيرش تصميم متقاعد سازد.3) مدير انديشه ها رامعرفي و سوالها را مطرح مي كند .در اين شيوه مدير تصميم مي گيرد و كوشش مي كند زير دستان را براي پذيرش تصميم متقاعدسازد.گام اضافي در اينجا اين است كه از زير دستان خواسته مي شود تا اگر سوالهايي درباره اين تصميم دارند آنها را مطرح كنند.4)مدير يك تصميم موقتي را كه امكان تغيير دارد مطرح مي كند و به زير دستان اجازه مي دهد كه در فرآيند تصميم گيري مشاركت داشته باشند،اما مسئوليت تعيين و تشخيص مسئله را براي خود نگه مي دارد.سپس او به تصميمي موقتي مي رسد كه ممكن است بر اساس اطلاعات زير دستان دستخوش تغيير شود.تصميم نهايي را مدير اتخاذ خواهد كرد.

اسلاید 183: هر يك از انواع رهبري در اين الگو با جزييات بيشتري در زير شرح داده مي شود.5)مدير مسئله را مطرح مي كند، پيشنهادها را مي پذيرد و سپس تصميم مي گيرد.مدير به زير دستان فرصت مي دهد راه حل مسئله را قبل از اينكه او تصميم بگيرد پيشنهاد كنند. در اين مرحله مدير هنوز در قدم اول خودش مسئله را تعيين مي كند.6)مدير محدوديتها را معين مي كند و از گروهها مي خواهد كه تصميمي اتخاذ كنند .اين رفتار ويژگي مديري است كه اول مسئله را تعيين و محدوديتهايي را كه بايد در قالب آنها تصميم اتخاذ شود روشن مي كند.سپس مدير با همكاري زيردستان كاررا آغاز مي كند تا به تصميم مناسبي برسد. با وجود اين،اگرگروهي از زير دستان متوجه اين نكته نشوند كه مديرصادقانه مي خواهد كوششي جدي وگروهي براي تصميم گيري به عمل آوردممكن است به نتيجه اي برسند كه،به جاي طرح نظريات خود ،خواست مدير را بازتاب دهند.7)مدير به گروه اجازه مي دهد كه در چارچوب محدوديت هاي معين تصميم بگيرد. در اينجا مدير به عنوان يك عضو داراي شرايط مساوي با ساير اعضاي گروه است.همه اعضاي گروه مسئله را تعيين وارزيابي راه حلهاي ممكن را بررسي و راه حل قابل اجرا را انتخاب مي كنند.همه اعضاي گروه مي دانند كه تصميم گروهي اجرا خواهد شد.

اسلاید 184: 1)مدير تصميم مي گيردوآن رااعلام مي كند. اين رفتار مشخصه مديري است كه(الف)مسئله اي را معين مي كند،(ب) راه حلهاي گوناگون مسئله را تحليل مي كند،(پ)راه حلي را كه مي توان براي حل مسئله به كار برد انتخاب ميكند،(ت)كاركنان واجد شرايط راه حل انتخاب شده رااجراميكنند.در اين شيوه،كاركنان فرصتي براي مشاركت مستقيم در فر آيند تصميم گيري ندارند.

اسلاید 185: 2)مدير تصميم رامي قبولاند. مانندمورد قبلي ،مدير مسئله رامعين مي كند وبه طور مستقل به تصميم مي رسد،اما به جاي آنكه آن را اجرا به زيردستان ابلاغ كند تلاش مي كند آنان را براي پذيرش تصميم متقاعد سازد.

اسلاید 186: 3) مدير انديشه ها رامعرفي و سوالها را مطرح مي كند .در اين شيوه مدير تصميم مي گيرد و كوشش مي كند زير دستان را براي پذيرش تصميم متقاعدسازد.گام اضافي در اينجا اين است كه از زير دستان خواسته مي شود تا اگر سوالهايي درباره اين تصميم دارند آنها را مطرح كنند.

اسلاید 187: 4)مدير يك تصميم موقتي را كه امكان تغيير دارد مطرح مي كند و به زير دستان اجازه مي دهد كه در فرآيند تصميم گيري مشاركت داشته باشند،اما مسئوليت تعيين و تشخيص مسئله را براي خود نگه مي دارد.سپس او به تصميمي موقتي مي رسد كه ممكن است بر اساس اطلاعات زير دستان دستخوش تغيير شود.تصميم نهايي را مدير اتخاذ خواهد كرد.

اسلاید 188: 5)مدير مسئله را مطرح مي كند،پيشنهادها را مي پذيرد و سپس تصميم ميگيرد.مدير به زير دستان فرصت مي دهد راه حل مسئله را قبل از اينكه او تصميم بگيردپيشنهاد كنند. در اين مرحله مدير هنوز درقدم اول خودش مسئله را تعيين مي كند.

اسلاید 189: 6)مدير محدوديتها را معين مي كند و از گروهها مي خواهد كه تصميمي اتخاذ كنند .اين رفتار ويژگي مديري است كه اول مسئله را تعيين و محدوديتهايي را كه بايد در قالب آنها تصميم اتخاذ شود روشن مي كند.سپس مدير با همكاري زير دستان كار را آغاز مي كند تا به تصميم مناسبي برسد. با وجود اين،اگر گروهي از زير دستان متوجه اين نكته نشوند كه مديرصادقانه مي خواهد كوششي جدي وگروهي براي تصميم گيري به عمل آوردممكن است به نتيجه اي برسند كه،به جاي طرح نظريات خود ،خواست مدير را بازتاب دهند

اسلاید 190: 7)مدير به گروه اجازه مي دهد كه در چارچوب محدوديت هاي معين تصميم بگيرد. در اينجا مدير به عنوان يك عضو داراي شرايط مساوي با ساير اعضاي گروه است.همه اعضاي گروه مسئله را تعيين وارزيابي راه حلهاي ممكن را بررسي و راه حل قابل اجرا را انتخاب مي كنند.همه اعضاي گروه مي دانند كه تصميم گروهي اجرا خواهد شد.

اسلاید 191: حوزه آزادي عمل براي زير دستانحوزه اختيار مديررهبري رئيس مداررهبري كارمند مدار1) مدير تصميم مي گيرد و آن را ابلاغ مي كند.2) مدير تصميم را مي قبولاند3) مدير انديشه ها را معرفي و سوالها را مطرح مي كند.4) مدير يك تصميم موقتي مي گيرد و انتظار دارد اين تصميم تغيير كند.5) مدير مسئله را مطرح مي كند ،پيشنهادات را مي پذيرد و تصميم مي گيرد.6)مدير محدوديتها را تعيين مي كند و از گروهها مي خواهد كه تصميم بگيرند.7)مدير به زير دستان اجازه مي دهد كه در چارچوب محدوديتهاي تعيين شده توسط بالا دستها اقدام كنند.

اسلاید 192:

اسلاید 193: فيدلر مطلوب بودن يك وضعيت را چنين تعريف مي كند:«حد و اندازه اي كه در اين وضعيت رهبر مي تواند تاثير خود را بر گروه اعمال كند.»

اسلاید 194: براي يك رهبر ، مطلوب ترين وضعيت از لحاظ تاثيربر گروه وضعيتي است كه در آن رهبر محبوب اعضاي گروه است.(روابط خوب رهبر_پيرو)مقامي پر قدرت دارد.(قدرت مقام زياد) وكار دقيقاً تعريف شده اي راهدايت مي كند.(وظيفه اي با ساختار كاملا مشخص). در مقابل نامطلوب ترين وضعيت آن است كه در آن رهبر فاقدمحبوبيت است،قدرت مقامي اندكي دارد و با وظيفه اي فاقد ساختار روبه روست.

اسلاید 195: وظيفه مداررابطه مدارعملكردخوبخوبخوبخوبخوبزيادزيادزيادزيادزيادزيادزيادزيادكمكمكمكمكمكمكمكمضعيفضعيفضعيفضعيفضعيفمتوسطمطلوبنا مطلوبدستاورد هاي الگوي فيدلرروابط رهبرـ پيروساختار وظيفهقدرت مقام

اسلاید 196: «توانايي وتمايل افراد براي قبول مسئوليت در جهت هدايت رفتار خود»هرسي وبلانچاردبلوغ عبارت است از:

اسلاید 197:

اسلاید 198: 1) سبك آمرانه (وظيفه مداري زياد-رابطه مداري كم).در اين سبك رهبر نقشها را تعيين مي كند. و به افراد مي گويد كه چگونه ، چه وقت و كجا وظايف مختلف را انجام دهند.2) سبك متقاعد كننده (وظيفه مداري زياد-رابطه مداري زياد) . در اين سبك رهبر هم رفتار آمرانه و هم رفتارحمايت كننده دارد و دستور العملهاي مربوط به كارها وبخشنامه هاي مربوط به حمايت از كاركنان را صادر مي كند.3) سبك مشاركتي (وظيفه مدار كم-رابطه مدار زياد). رهبر و پيروان در اين سبك در تصميم گيري مشاركت مي كنند.نقش اصلي رهبر ايجاد تسهيلات و ارتباطات است. 4)سبك تفويضي (وظيفه مدار كم-رايطه مدار كم ). در اين سبك رهبر در رابطه با كار و در زمينه حمايت از كاركنان ، هيچ دستور عمل يا بخشنامه اي صادر نمي كند.

اسلاید 199: تعيين چهار مرحله بلوغبلوغ يك:افراد نه توانايي دارند و نه مي خواهند مسئوليت انجا بعضي كارها را قبول كنند.در حقيقت آنان صلاحيت و اعتماد به نفس ندارند.بلوغ دو:افراد در اين مرحله از بلوغ توانايي ندارند اما مايل اند وظايف ضروري كار خود را انجام دهند.آنان برانگيخته شده اند اما فعلا فاقد مهارتهاي لازم اند.بلوغ سه:در اين سطح از بلوغ ، افراد توانايي دارند اما مايل نيستند آنچه راكه رهبر مي خواهد انجام دهند.بلوغ چهار:در اين مرحله ، افراد هم توانايي دارند و هم مايل اند آنچه را كه از آنان خواسته مي شود انجام دهند.

اسلاید 200: متوسطزيادزيادكمبلوغ 4بلوغ 3بلوغ 2بلوغ 1بالغنابالغبلوغ پيروانرفتار وظيفه مداركمزيادكموظيفه مدار زياد_رابطه مدار كمرابطه مدار زياد_وظيفه مدار كمتفويضيآمرانهمشاركتيمتقاعد كنندهرابطه مدار كم _وظيفه مدار كموظيفه مدار زياد_رابطه مدار كمسبك رهبررفتار بر رابطه مدار

اسلاید 201: ويژگيهاي فردي كه مي تواند رفتار رهبر را خنثي كند1)توانايي2)تجربه3)آموزش4)دانش5)نياز به استقلال6)گرايش حرفه اي7)بي تفاوتي نسبت به پاداشهاي سازمان

اسلاید 202: جايگزينهاي رهبريبدون جايگزينيرهبرعكس العملهاي كاركنانجايگزينهاي رهبري:ويژگيهاي زير دستانويژگيهاي وظيفهويژگيهاي سازمانعكس العملهاي كاركنانرهبر

اسلاید 203: هدايتنظارتسازماندهيبرنامه ريزيارتباطات

اسلاید 204: دلايل اهميت ارتباط موثر براي مديرانارتباط فرآيندي است كه وظايف برنامه ريزي سازماندهي، هدايت و نظارت مديريت توسط آن انجام مي شود.ارتباط فعاليتي است كه مديران براي تحقق وظيفه هماهنگي و استفاده بهتر از زمان از آن بهره مي گيرند.

اسلاید 205: خلاقیت

اسلاید 206: تعریف و اهمیت و فرآیند خلاقیتخلاقیت را به معنای ترکیب به شیوه ای بی نظیر ویا ایجاد ارتباط غیر معمول بین نظرات تعریف کرده اند.خلاقیت فرآیند تکامل بخشیدن به دیدگاههای بدیع و تخیلی درباره موقعیتهای مختلف نیز تعریف شده است.خلاقیت را به کار گیری توانائی های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید دانسته اند.

اسلاید 207: تفاوت خلاقیت و نوآوری خلاقیت نقطه آغاز نوآوری موفق است و بنابراین نیاز به یرورش و توسعه دارد . خلاقیت به طور معمول به توانائی و قدرت یرورش افکار نو مربوط می شود در حالی که نوآوری به معنای استفاده از این افکار است . نوآوری فرآیند دریافت فکر خلاق و تبدیل آن به محصول خدمت یا شیوه ای نو برای انجام دادن کارهاست در واقع نوآوری بهره برداری موفقیت آمیز از ایدههای نو است .

اسلاید 208: اهمیت خلاقیتتداوم حیات سازمانهای مختلف به خلاقیت و نوآوری بستگی دارد . بدون تغییرات ناشی از آفرینندگی سازمانها نمی توانند خود را با تغییرات محیطی همساز کنند و دوام آورند . اگر چه تعداد زیادی از نیروهای محیطی برسازمان اثر میگذارند ولی چهار عامل بیشتر از بقیه بر سازمانها تاثیر دارند : (1)فشارروزافزون رقابت (2)بازارهای جهانی شده (3)گام های شتابان پیشرفت فناوری (4)دگرگونی سریع ارزشهای مصرف کنندگان و روشهای زندگی

اسلاید 209: فرآیند خلاقیتخلاقیت فرآیندی دارد که در آن راه حلهای خلاق برای مسایل شکل می گیرد . مراحل فرآیند خلاقیت عبارتنداز:1) آمادگی 2) نهفتگی3) اشراق 4) اثبات

اسلاید 210: 1) آمادگیآمادگی فرآیندی فعال است که به کوششی مستمر وپی گیری نیاز دارد وفراتر از نشستن ومنتظر وقوع چیزی ماندن است .

اسلاید 211: 2) نهفتگی در این مرحله ظاهراً نوعی توقف در کار دیده می شود وفرد هیچ گونه تلاشی برای رسیدن به نتیجه انجام نمیدهند.حتی ممکن است درباره مسئله فکر نکنند. در این مرحله ذهن نا خودآگاه شروع به فعالیت می کند یعنی هر چند به ظاهر پیشرفتی به چشم نمی خورد اما در واقع مسئله رها نشده است وذهن ناخودآگاه آن را دنبال می کند .

اسلاید 212: 3) اشراق اغلب متفکران ظهوراین مرحله را ناگهانی می دانند. فرد خلاق و روند کار طبیعتاً با موانعی برخورد می کند که کار را متوقف می سازد وامکان پیشرفت را از وی می گیرند .ولی ناگهان موضوع روشن می شود وفرد می تواند همه موانع را از سرراه بردارد این مرحله تواُم با جنبه های عاطفی است چون فرد با تحقق مسئله ای که ازآن جدا بوده است احساس لذت می کند وبا این احساس انگیزه تلاش وکار بیشتر می شود .

اسلاید 213: 4) اثباتدر این مرحله فرد خلاق آنچه را که به دست آورده است اعم از اختراع اکتشاف یا نظریه ای تازه ارزیابی می کند شواهد آن را دوباره می سنجد وآن را از نظر منطقی آزمایش می کند. در واقع اهمیت وارزش کار نوبا بازبینی در این مرحله روشن می شود. بعضی مواقع در این مرحله ممکن است اثرنوکاملاً تغییرکند یا تصحیح شود تا نتایج بهتری در برداشته باشد.

اسلاید 214: انواع خلاقیت خلاقیت فردیخلاقیت موضوع مهمی از تفاوتهای فردی به شمار می آید.تاریخ گذشته گویای آن است که جهان به دست افراد معدودی که در تفکر خود جهش های خلاقی به پیش داشته اند تغییرات بنیادی کرده است.

اسلاید 215: 1) انعطاف پذیر از افراد غیر خلاق اند وهنگام برخورد با مشکل تمایل دارند نگرش خود را تغییر دهند. 2) پیچیدگی کارها را بر سهولت آن ترجیح می دهند.3) بیشتر تمایل به استقلال دارند.4) هنگام چالش درباره اندیشه هایشان سرسختانه از مواضع خود دفاع می کنند.ویژگی های افراد خلاق در سازمان

اسلاید 216: 5)صاحبان قدرت را به آسانی زیر سوال می برند واز دستوراتی که معنی ومفهومی ندارند سرپیچی می کنند.6) انگیزش درونی برای آنان امری حیاتی است.7) برای نیل به هدف به سختی کار میکنند.8) بسیار کنجکاوند وبا افکار نو وغیر معمول زیادی رشد میکنند.9) به ندرت از موقعیت اجتماعی خود راضی هستند.10) مشتاقانه به حل مسایل می پردازند حتی اگر مسئله بسیار سخت باشد.11)نسبت به خودوتوانایی قضاوت آزادانه خود آگاه هستند.

اسلاید 217: 12) خود را متفاوت از دیگران می بینندومخالف همرنگ شدن با اجتماع اند.13) وجود خود را وقف کارشان می کنند وسخت کوشتر از دیگران هستند.14) زمان بیشتری را صرف کار خود می کنند ودر این را تا حد وسواس وسماجت پیش می روند.15) پر تکاپو ودارای انرژی اند.16) از مخاطره در کار استقبال می کنند.

اسلاید 218: وجود آنان می تواند علت بسیاری از دشواری های سازمانشود زیرا تغییر همیشه پر طرفدار نیست وتغییر مستمر ممکن است تاُثیرات ناخوشایند وغیرقابل انتظاری داشته باشد.از سوی دیگر پی گیری سرسختانه افکارغیر معمول می تواند باعث دلسردی دیگران ومانع از عملکرد آرام سازمان شود.سرانجام افراد خلاق ممکن است با نادیده گرفتن خط مشی ها قوانین ومقررات نقش مخرب درسازمان داشته باشند.برخی از ویژگی های مخرب افراد خلاق

اسلاید 219: خلاقیت گروهیافکار خلاق غالباً با تلاش بسیار به بار می نشیندوشیوه های بسیاری به خصوص در تصمیم گیری وجود دارد تا این نوع افکار را پرورش دهد.برخی از این شیوه ها بر واکنشهای متقابل گروهی وبرخی بر اقدامات فردی تاکید دارند. سه شیوه مشهور همکاری خلاق گروهی به شرح زیر است:1) توفان مغزی 2) تلفیق نا متجانسها3) داستان سازی

اسلاید 220: توفان مغزی شیوه ای برای گرد همائی است که در آن گروهی می کوشندبا ارائه اندیشه های تخیلی کنترل نشده وسازمان نیافته برای مسئله بخصوصی راه حلی بیابند.جلسات توفان مغزی گردهمائی خلاقی است که صرفاً با هدف ایجاد فهرستی از اندیشه ها – اندیشه هایی را که می توان آنها را به عنوان سرنخی برای حل مسئله به کار برد – تشکیل می شود.

اسلاید 221: توفان مغزی در صورتی موثر خواهد بود که چهار قانون در ان رعایت شود:1)انتقاد ممنوع است: تا مدتی هر گونه قضاوت مخالف وناسازگار باید متوقف شود زیرا این کار موجب کاهش شوق افراد برای ارائه اندیشه های مغز می شود.2) هر چه عقاید بنیادی تر باشد بهتر است: هر چه اندیشه ها دوراز ذهن تر وجسورانه تر باشد بهتراست.3) کمیت مورد نظر است (نه قابلیت اجرا): هر چه تعداد اندیشه ها بیشتر باشداحتمال ظهور اندیشه های مفید بیشتر است.

اسلاید 222: 4) افراد برای اصلاح عقاید دیگران تشویق می شوند: شرکت کنندگان در جلسه علاوه بر ایفای سهم خود در ارائه اندیشه های نو باید پیشنهاد کنندکه چگونه می توان اندیشه های دیگران را به اندیشه های بهتری تبدیل کرد یا انکه چگونه می توان از ترکیب دویا چند اندیشه اندیشه دیگری پدید آورد.

اسلاید 223: تلفیق نامتجانسها:این روش برای برانگیختن تفکر خلاق میا ن گروهی از افرادی که گرد هم می آیند وبه گونه ای با مسئله آشنا هستند به کار می رود. در این روش اعتقاد بر این است که خلاقیت از ساماندهی مجدد روابط میان افکار به ظاهر غیر مرتبط ناشی می شود. بنابراین(مانند روش توفان مغزی) از گروه خواسته می شود که از اظهار نظر خودداری نکنندوعمداًاز قیاس واستفاده بهره گیرند تا بتوانند دیدگاه ها ونظرات جدید پدید آورند. بر خلاف روش توفان مغزی در این روش نظرات ارائه شده غالباً بررسی وارزیابی می شوند وسعی برآن است که نظری مطلوب پدید آید.

اسلاید 224: داستان سازی در این شیوه تفکر خلاق شرکت کنندگان در جلسه با طرح سوالاتی برانگیخته می شود تا بتوانند:1) بر مسئله ای مشخص تاکید کنند.2) افکار خود را درباره آن مسئله به سرعت روی کارتهایی بنویسند.3) کارت ها بر اساس موضوع های گوناگون روی دیوار سنجاق کنند. اعضای گروه با تغییر کارتها میان موضوع های مختلف می توانند شکل روابط میان افکارواندیشه هارا ببینندوسرانجام امید بخش ترین افکار را با ترتیب کارتها متناسب با وضعیت به دست آورند.

اسلاید 225: خلاقیت سازمانی خلاقیت هر نظام اجتماعی پدیده ای مبتنی بر نظم منطقی وجدا از خلاقیت افرادی است که نظام از آنها تشکیل شده است.برخی از ویژگی های خلاقیت سازمانی عبارت است از:1) سازمان شرایطی را فراهم می کند که کارکنانش در رده بالای سلسله مراتب نیازهای مازلوقرار گیرند تا بتوانند نیروهای خلاق خود را بروز دهند.2) کارکنان سازمان از احترام برخوردارند وباور دارند که می توانند همگام با نیازهای سازمانی ترقی کنند.

اسلاید 226: 3) سازمان مشتری مدار است وتوجه به نیازهای مشتری وجلب رضایت او هدف نهایی آن را تشکیل می دهد.4) علاوه بر توجه به نیاز های مشتری سازمان خود منبع ایجاد تحول وتنوع در بازار به شمار می رود وسلایق مشتریان را هدایت می کند.5) فضا برای کار گروهی وطرح نظرات جدید کارکنان آماده است واز پیشنهاد های عجیب وغریب استقبال می شود.6) کارکنان با این نوع سازمان روابط دائمی وبلند مدت دارند بنابراین از امیت شغلی برخوردارند.7) تغییردراین سازمانها ارزشی مثبت تلقی می شودوتمامی مدیران تغییر را به عنوان تنها عامل ثابت تلقی می کنند.

اسلاید 227: 8) امکان آزاد اندیشی وفضای طرح پیشنهاد وجود دارد تا افراد فرصت یابند مشکلات وطرح های سازنده خود را در قالب پیشنهاد مطرح کنند.9) نظام های نظارت از بالا ونظارت بیرونی جای خود را به روابط مناسب ومطلوب بین همکاران وخود نظارتی داده است .10) چنین سازمان هایی خود را اسیر ساختار وروشهای اجرایی موجود نمی کنند.

اسلاید 228: نقش برنامه ریزی مسیر ممتد خلاقیت ونوآوری با برنامه ریزی آغاز می شود . مدیران ماموریت وهدف های راهبردی سازمانی را با تعیین آماجها ودستورجلسات به گونه ای ترسیم می کنند که تغییر خلاق ونوآور سازمان را هدایت کنند.برنامه های سازمانی باید جسور واقع بینانه وانعطاف پذیر باشند تا بتوانند راه رابرای نوآوری مطلوب هموار کنندوهمچنین باید مسائل غیرقابل پیش بینی را غالباً در فرآیند خلاقیت ونوآوری ظاهر می شود در نظر داشته باشند.

اسلاید 229: نقش ساختار سازمانی مدیران می توانند به شیوه های مختلف از ساختارسازمانی برای نهادی کردن خلاقیت ونوآوری استفاده کنند.این شیوه ها به شرح زیرند:1) واگذارکردن اختیار به مدیران وکارکنان تا خلاق ونوآور شوند.2) مشاغل سازمان کاملاً مشخص وتعریف شده نباشد.3) قوانین رسمی کمتری برکار سازمان حاکم باشد.4) افراد به جای روشهای کار براساس نتایج عملکردشان ارزیابی شوند.

اسلاید 230: 5) بخش جداگانه ای مخصوص فعالیتهای خلاق ونوآوردر سازمان ایجاد شود تابدون درگیری با اهداف وظایف ومقررات سازمانی سایرواحد ها برپرورش اندیشه های خلاق برای نوآوری درمحصول تمرکز یابد.6) تیمهای میان رشته ای از متخصصانی از حوزه های بازاریابی عملیاتی تحقیق وتوسعه وسایر تخصصها تشکیل شود تا بتوان ازاین تیمها برای تشویق خلاقیت ونوآوری درسراسرسازمان ونه تنها در واحدهای مشخص استفاده کرد.اعضای این تیمها که نماینده وظایف مختلفی هستند در رشته های گوناگونی ازمهارتها خبره و ورزیده اند میتوانند به سازمان کمک کنند تادربازارهای رقابتی از رقبا سبقت گیرند.

اسلاید 231: مدیریت خلاقیت نقش مدیر در پرورش خلاقیتمدیران در پرورش خلاقیت ونوآوری وایجاد زمینه برای گسترش این ویژگی ها نقشی حساس ومهم دارند. آنان برای دست یافتن به خلاقیت باید توانایی ترکیب ایده های نو را با روشی مناسب و با حفظ پیوستگی بین ایده ها برای آفرینش و تحقق اهداف وخواسته های سازمان را داشته باشند. نویسنده ای ا عتقاد دارد ایده ها وقتی پرورش می یابند که افرادبا (الف) پدیده ای نو (ب) مسائل جدید (ج) وافرادی که متفاوت با آنها فکر می کنند مواجه شوند.

اسلاید 232: برخی از ویژگی های مدیران خلاق به شرح زیر است:1) به استقبال خلاقیت ونوآوری می روند از ان هراس ندارند وفرصت خطرپذیری به زیردستان وهمکاران می دهند.2) با توجه به ویژگی های مثبت همکاران برتشویق بیش از تنبه تاکید می ورزند ودر نتیجه محیط شوق انگیزی در سازمان ایجاد می کنند.3) خودوسازمان خود رابا تغییروتحول جامعه هماهنگ می کنند.4) مثبت اندیش وامیدوارندوبرخدا توکل دارند.

اسلاید 233: 5) به کارکنان خود شهامت می دهند تا خیالبافی های خود را بنویسند ودراختیارسازمان قرار دهند.6) پرانرژی وبا هیجان اند وقدرت انتقال هیجان خودرا به دیگران دارند.7)خود انگیخته اندواستقلال تفکروآزادی اندیشه وعمل دارند. 8) قدرت تخیل واعتماد به نفس زیادی دارند.9) نسبت به رخدادهای محیطی(تهدیدها-فرصتها)حساس اند.10) سبک رهبری مناسب دارند.

اسلاید 234: موانع خلاقیت مدیران برای ایجاد فضای مناسب به خاطر بروز وظهور خلاقیت باید موانع خلاقیت را بشناسند وبا برطرف کردن آنها زمینه را برای ایجاد خلاقیت های فردی گروهی وسازمانی فراهم کنند. این موانع به موانع فردی واجتماعی تقسیم می شوند.

اسلاید 235: موانع فردی ترس از شکست : شیوه معمول این است که موفقیت ها تشویق وشکست ها توبیخ وسرزنش شوند.به همین جهت از شکست می هراسند وتنها دنبال کارهایی می روند که احتمال موفقیت آن زیاد است.رویگردانی از ابهامات :بیشتر افراد قادر نیستند با موقعیتهای مبهم وپیچیده مواجه شوند ونیازشدید به نظم وترتیب دارند.بدین ترتیب فرصتهایی که می تواند منجر به خلق وابداع شود حذف می شود.

اسلاید 236: عادت:افراد معمولاً روشی رادر راه حل مسائل به کار می گیرند که با موفقیت همراه باشد این روش در موارد مشابه نیز تکرار میشود اگر فردی به این روش ها عادت کند حتی در مسائل غیر مشابه نیز نمی تواند به روش دیگری بیندیشد.نداشتن اعتماد به نفس:بسیاری از مواقع افراد توانائیها واستعدادهای شگرفی دارنداما نداشتن حس اعتماد به نفس مانع بروز قوای خلاق آنان می شود این افراد ممکن است افکار وایده های زیادی داشته باشند اما با تردید به آنها می نگرند وچون احساس می کنند که نظرات آنان ارزش زیادی ندارد جرات نمی کنند آنها رابرزبان بیاورند.

اسلاید 237: عدم انعطاف پذیری:انسانی که در قالب معینی فکر وعمل کند انعطاف ناپذیر می شود در نتیجه نمی تواند درباره تمام ابعاد مسئله بیندیشد چنین فردی نمی تواند عقاید وافکار را بدون توجه به منبع آنها تجزیه وتحلیل کند .علاوه بر موارد بالا ترس از انتقاد وتمایل به همرنگی با جماعت فقدان تمرکز ذهنی نیز به عنوان موانع فردی ظهور خلاقیت مطرح شده است .

اسلاید 238: موانع اجتماعیقوانین:ضرورت اجرای قوانین وعدم انعطاف آنها بسیاری مواقع مانع رشد افراد می شود.شغل:بسیاری مواقع شغل افراد مانع بزرگی در جهت رشد خلاقیت آنها است .آداب ورسوم:هرجامعه ای آداب ورسوم وسنت های خاصی داردبعضی مواقع رفتارهای اجتماعی به قدری بااین سنتها گره می خورد که افراد به خود اجازه نمی دهند به الگوهای تازه ای بیندیشند.

اسلاید 239: ترس ازعدم استقبال اجتماعی :ممکن است کارهای خلاق ابتدا مورد توجه قرار نگیرد اما پس از مدتی ارزش آن شناخته می شود.مطابقت:مطابقت به علت ترس ازمتفاوت بودب با دیگران پدید می آید افراد برای همخوانی با دیگران سعی می کنند در چارچوبی عمل کنند که دیگران عمل کرده اند.پایبندی به آداب ورسوم وقوانین نمونه ای از مطابقت است.

اسلاید 240: منبع تحقیق: مبانی سازمان ومدیریت طاهره فیضی

اسلاید 241: پايان