مدل تغییر ۸ مرحله‌ای کاتر Kotter’s 8-Step Change Model
اسلاید 1: مدل تغییر 8مرحله‌ای کاترKotters 8-Step Change Model
اسلاید 2: عنوانمدل تغییر 8مرحله‌ای کاترنوعابزارمراحل استفادهتجزیه و تحلیل / طراحی / برنامه ریزی / اجرا / بازنگریموضوعتغییرات و سازمانسطحگروهیپیچیدگیزیاد
اسلاید 3: پیاده سازی مقتدرانه و موفقیت آمیز تغییراتهیراکلیوس ، فیلسوف یونانی متعقد است: تغییر، تنها چیز ثابت دنیاستچیزی که بیش از 2هزار سال پیش حقیقت داشته است، در دنیای امروز نیز پابرجاست. ما در دنیایی زندگی می کنیم که کسب وکار یعنی تغییر. ابتکارات جدید، توسعه کارهای پروژه محور، پیشرفت های فنآورانه، رقابت روز افزون، همه و همه، دائماً تغییراتی را در نحوه کار کردن ما ایجاد می¬کنند. بسته به اندازه تغییری که ایجاد می کنید؛ چه یک تغییر کوچک در چند فرآیند و چه تغییری نظاممند در کل سازمان، تأثیر آن را لمس خواهید کرد. شما می دانید که نیاز به ایجاد تغییر وجود دارد؛ ولی واقعاً نمی دانید که چطور باید آنرا به انجام برسانید؟ از کجا باید شروع کرد؟ چه کسانی را باید مشارکت بدهید؟ نتیجه این تغییر را چگونه می بینید؟نظریه های زیادی در مورد چگونگی انجام یک تغییر وجود دارد. بسیاری از آنها ریشه در اندیشه های استاد رهبری و مدیریت تغییر؛ جان کاتر دارد. او که استاد مدرسه کسب وکار هاروارد است، مدل تغییر 8 مرحله ای خود را در سال 1995 و در کتاب رهبری تغییر ، ارائه کرد. نحوه استفاده از ابزاردر ادامه به بررسی گام های این مدل می پردازیم:گام نخست؛ خلق ضرورتها برای اینکه یک تغییر محقق شود، بهتر است که سازمان واقعاً نیاز به آن تغییر را درک کند. بنابراین در سازمان خود درک ضرورت ایجاد تغییر مورد نظر را توسعه دهید. با این کار شما میتوانید، انگیزه اولیه را برای پیشبرد امور به وجود آورید.این کار به سادگی نشان دادن آمار کاهش فروش و یا افزایش رقابت در بازار نیست. بلکه باید یک گفتگوی صادقانه و متقاعدکننده را پیرامون آنچه که در بازار و در فضای رقابتی پیرامون شما رخ می دهد، برپا کنید. اگر افراد زیادی شروع به بحث و گفتگو پیرامون تغییرات مورد نظر شما کردند، این احساس ضرورت به صورت خودتوسعه دهنده، ایجاد می¬شود. در هیمن راستا شما می توانید اقدامات زیر را انجام دهید:•شناسایی تهدیدهای بالقوه و توسعه سناریوهای احتمالی پیرامون آنچه که در آینده رخ خواهد داد.•ارزیابی فرصت هایی که میتوانید یا باید از آن ها بهره برداری کنید.•راه اندازی گفتگو های صادقانه، ارائه دلایل پویا و متقاعدکننده برای اینکه افراد را به گفتگو و تفکر ترغیب کنید.•درخواست پشتیبانی از جانب مشتریان، ذینفعان بیرونی و افراد حاضر در صنعت شما، که کیفیت گفتگوها را بالا می¬برد.
اسلاید 4: یادداشتکاتر پیشنهاد می کند که برای پیاده سازی موفقیت آمیز یک تغییر، حداقل 75 درصد اعضای تیم مدیریت سازمان باید به آن تغییر اعتقاد داشته باشند. بنابراین توجه به گام نخست این فرآیند بسیار مهم است و باید پیش از آغاز گام دوم، زمان و انرژی لازم را برای توسعه درک مشترک نسبت به ضرورت ایجاد تغییر مورد نظر، صرف کنید. پس عجله نکنید، در غیر اینصورت مسیر ناهمواری را پیش روی خود خواهید داشت.گام دوم؛ ایجاد ائتلافی قدرتمند متقاعد ساختن افراد در مورد ضرورت یک تغییر، اغلب به یک رهبری قوی و البته پشتیبانی اعضای کلیدی سازمان نیاز دارد. پس مدیریت تغییر کافی نیست؛ شما باید تغییر را رهبری کنید.شما رهبرانِ تغییرِ مؤثری را در سازمان خود خواهید یافت. آنها لزوماً از سلسله مراتب سنتی سازمان پیروی نمی کنند. برای رهبری یک تغییر، باید ائتلافی از افراد مؤثر سازمان تشکیل دهید که قدرت خود را از منابع گوناگونی از قبیل: عنوان شغلی، موقعیت کنونی، تخصص، اهمیت سیاسی و غیره؛ کسب می کنند. پس از تشکیل ائتلاف، اعضای آن باید همانند یک تیم یکپارچه عمل کرده و انگیزه و جنبش لازم را پیرامون تغییر مورد نظر ایجاد کنند. در همین راستا شما می توانید اقدامات زیر را انجام دهید:•شناسایی رهبران واقعی سازمان خود•تلاش برای ایجاد تعهد عاطفی در این افراد کلیدی•فعالیت در خصوص تیم سازی برای ائتلاف مورد نیاز•کنترل نقاط ضعف ائتلاف و کسب اطمینان از وجود افرادی از بخشها و سطوح مختلف سازمان در این ائتلافگام سوم؛ خلق یک چشم انداز تغییر زمانیکه به تغییر فکر می کنید، ایده ها و راهکارهای زیادی به ذهنتان می رسد. این موارد را در قالب یک چشم انداز یکپارچه، به گونه ای تنظیم کنید که افراد آن را به راحتی درک کرده و به خاطر بسپارند. وجود یک چشم انداز روشن و کارآمد؛ به افراد کمک میکند تا درک لازم را نسبت به علت انجام فعالیت های مورد نظر شما، پیدا کنند. در همین راستا، شما میتوانید اقدامات زیر را انجام دهید:•ارزش های کلیدی نهفته در تغییر مورد نظر خود را تعیین کنید.•خلاصه ای از آینده ای که برای سازمان خود متصور شده اید، یادداشت کنید (در اندازه یک یا دو جمله).•راهبرد لازم را برای اجرایی کردن چشم انداز مورد نظر، تدوین کنید.•مطمئن شوید که ائتلاف تغییر، می تواند چشم انداز مورد نظرتان را در کمتر از 5 دقیقه شرح دهد.•هر از چندگاهی، متن سخنرانی چشم انداز خود را تمرین کنید.
اسلاید 5: گام چهارم؛ انتقال چشم انداز خود به دیگران آنچه که پس از خلق یک چشم انداز، با آن انجام می دهید؛ موفقیت شما را تعیین خواهد کرد. انتقال این پیام، بسیار متفاوت از سایر ارتباطات روزمره شما میباشد. شما باید پیوسته وبا قدرت کامل ، چشم¬انداز مورد نظرتان را در همه امور کاری خود توسعه دهید. برای ارائه آن تنها به ملاقات های رسمی اکتفا نکنید. از هر فرصتی برای گفتگو درباره آن استفاده کنید. آنرا در تصمیم گیریها و حل مسائل روزانه خود به کار بگیرید. اگر چشم انداز مورد نظرتان را در ذهن افراد زنده نگه دارید؛ آنرا به خاطر می سپارند و همواره نسبت به آن واکنش نشان میدهند. همچنین این خیلی مهم است که رابطه ای پایا پای را شکل دهید؛ چراکه آنچه شما انجام می دهید، از آنچه درموردش صحبت می کنید، مهمتر است. پس الگوی رفتاری مناسبی برای افراد خود باشید تا آن رفتاری را که انتظار دارید از آن ها مشاهده کنید. در همین راستا شما میتوانید اقدامات زیر را انجام دهید:•اغلب پیرامون چشم انداز موردنظرتان صحبت کنید.•صادقانه و با آغوشی باز، پذیرای نگرانی های افراد باشید.•چشم¬انداز مورد نظرتان را در همه جنبه های کاری پیاده کنید (از آموزشها گرفته تا بازنگری-های دوره ای در عملکرد افراد و سازمان)•برای ترویج چشم انداز خود از نمونه سازی و الگونمایی استفاده کنید.گام پنجم؛ کنار زدن موانع اگر این فرآیند را تا به اینجا دنبال کرده باشید، به نقطه ای رسیده اید که افراد در همه سطوح سازمان با چشم انداز مورد نظر شما درگیر شده اند. اگر خوش شانس باشید، کارمندان به دنبال مشارکت در این فرآیند و بهره مندی از منافعی هستند که شما ایجاد کرده اید. اما آیا کسی در برابر تغییر مورد نظر مقاومت می کند؟ آیا فرآیندها یا ساختارهای سازمان درگیر این تغییر شده اند؟ساختار مناسب را برای تغییر مورد نظر ایجاد کنید و آنرا پیوسته برای شناسایی موانع موجود، ارزیابی کنید. از بین بردن موانع، افراد را در اجرایی کردن چشم انداز مورد نظر، توانمند می سازد و نیروی پیشران تغییر را شکل میدهد. در همین راستا شما می توانید اقدامات زیر را انجام دهید:•شناسایی یا بکارگیری آن دسته از رهبران تغییر که در ایجاد تغییر، نقش اساسی دارند.•ساختار سازمانی، شرح شغلها، عملکرد، سیستم های پاداش و غیره را برای کسب اطمینان از هماهنگی آنها با چشم انداز مورد نظر، کنترل کنید.•افرادی را که منجر به ایجاد تغییر مورد نظر می شوند، شناسایی کنید و به آنها پاداش بدهید.•افرادی را که در برابر تغییر مورد نظر مقاومت می کنند شناسایی کنید و به آن ها در درک ضرورت‌های موجود کمک کنید.•اقدامات سریعی برای از بین بردن موانع انجام دهید.
اسلاید 6: گام هشتم؛ نهادینه کردن تغییرات در فرهنگ سازمان در نهایت برای اینکه تغییرات پایدار باشند، بایستی به بخشی از هسته شرکت شما تبدیل شوند. فرهنگ شرکت اغلب اقداماتی که در گذر زمان انجام می¬شوند را در خود جای می دهد؛ بنابراین ارزشهای نهفته در پس چشم اندازتان را در عملکرد روزانه خود بروز دهید. همچنین تلاش های مستمری را جهت کسب اطمینان از تأثیر تغییرات در جنبه های گوناگون سازمان خود، شکل دهید. این اقدامات، جایگاه تغییرات مورد نظرتان را در فرهنگ سازمان، مستحکم خواهد کرد.بعلاوه، پشتیبانی مستمر رهبران سازمان از تغییرات مورد نظرتان بسیار مهم است. این پشتیبانی شامل اعضای کنونی تیم رهبری سازمان و افرادی میباشد که در آینده به این تیم اضافه خواهند شد. اگر پشتیبانی مورد نیاز را در اختیار نداشته باشید؛ حتی ممکن است به نقطه آغاز تغییرات بازگردید. در همین راستا میتوانید اقدامات زیر را انجام دهید:•از هر فرصتی برای صحبت در مورد پیشرفت استفاده کنید. داستان های موفقیت در ایجاد تغییرات مورد نظر را بیان کنید و آنها را در شرایط گوناگون تکرار نمایید.•به هنگام استخدام افراد جدید، ارزش ها و ایده آل های چشم انداز موردنظرتان را در نظر بگیرید.•از همکاری افراد کلیدی ائتلاف تغییر، در جمع قدردانی کنید تا سایر افراد از اقدامات آنها آگاه شوند.•برای جایگزینی رهبران تغییر، برنامه داشته باشید تا میراث آن ها از بین نرود.نکات کلیدیشما برای ایجاد موفقیت آمیز یک تغییر در سازمان، باید سخت تلاش کنید. اگر با دقت کافی برنامه ریزی کنید و زیرساخت های لازم را فرآهم کنید، اجرای تغییرات و دستیابی به موفقیت، کار آسانتری خواهد بود. اگر صبور نباشید و انتظار کسب موفقیت های زیادی را در زمان کوتاهی داشته باشید، احتمال شکست شما بالا میرود.برای اینکه تغییرات مورد نظرتان را به بخشی از فرهنگ سازمان خود تبدیل کنید باید درک مشترکی از ضرورت ایجاد آنها فراهم کنید؛ رهبران تغییر را بکار بگیرید؛ چشم انداز مناسبی تدوین کرده و آنرا به خوبی به دیگران منتقل کنید؛ موانع را از بین ببرید؛ موفقیت های کوتاه مدت خلق کنید و از تغییرات و جنبش ناشی از آن ها استفاده کنید. این همان زمانی است که می توانید دستیابی به موفقیت حقیقی را جشن بگیرید.
اسلاید 7: ابزارهای مرتبطمدل تغییرات هدف دار The Purposive Change Modelمدیریت تغییر Change Management Icebergمزایااین مدل به صورتی هدفمند تغییر را در سازمان هدایت میکند، و در مراحل مختلف بر این تاکید دارد تا اعضای سازمان را نسبت به آن آگاه ساخته، موانع را برطرف کرده و آن را در فرهنگ سازمان نهادینه نماید.مدیریت بلندمدت تغییر در سازمان در عین نگاه به تغییرات کوتاه‌مدت برای رصد مرحله به مرحله موفقیت تغییر بلندمدت و ایجاد انگیزش سازمانی.کاربردهامدیریت هدفمند تغییر در سازمان در یک یا چندین پروژه کوچک یا تغییرات اساسی سازمانی.مدیریت بلندمدت تغییر در سازمان در عین نگاه به تغییرات کوتاه‌مدت برای رصد مرحله به مرحله موفقیت تغییر بلندمدت و ایجاد انگیزش سازمانی.معایبنیاز به صرف زمان فراوان و همکاری و هماهنگی تمام اعضای سازمان دارد
اسلاید 8: زماننیروی کاردانشهزینهمنابع مورد نیاز
اسلاید 9: برای کسب اطلاعات بیشتر به وب‌سایت ام‌جی‌تولز مراجعه نمایید...
نقد و بررسی ها
هیچ نظری برای این پاورپوینت نوشته نشده است.