مدیریت استراتژیک پیشرفته (مدیریت تحول)

صفحه 1:
مدیریت استراتژیک پیشرفته مديريت تحول 

صفحه 2:
‎Advanced Strategic Management‏ عتناوايء ودود ل 

صفحه 3:
‘Dr.Varzeshkar Ahmad 201} DEFY و م ين إنَّ الله لا يُغَيّرُ ما ‎party‏ ONE ‏گس‎ El managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 4:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۱۵۸ ۲۱ Sern Agee ‏وس مس‎ من‌استوی يوماه فهو مغبون هر کسی که دو روزش مساوی باشد (و روز بعد بهتر از روز قبل نباشد) مغبون است Advanced Strategic Management 

صفحه 5:
یا مقلب القلوب و الابصار پا مدبر اللیل و النهار يا محول الحول و الاحوال حول حالنا الی احسن الحال 

صفحه 6:
تحول : = (اسم) «تخييرات محیط» - (فعل) «واكنش عملى به تخييرات محيط» Advanced Strategic Management 

صفحه 7:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ مدیریت تحول Advanced Strategic Management 

صفحه 8:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 9:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ Advanced Strategic Management 

صفحه 10:
عتناوايء ودود ل 

صفحه 11:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ نمودار رشد در استرراتتزیهای بهبود و نوآوری رشد در استراتژی بهبود رشد در استراتژی نوآوری Advanced Strategic Management 

صفحه 12:
موضوع اثر حرکت چارچوب زمان تغییرات مشارکت راه و شیوه وضعیت دانش نیازهای عملی راستاى تلاش معيار عملكرد مزايا موضوعات اطلاعات اطلاعات و ازخوردی 2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ جدول مقایسه استراتژی بهبود و نوآوری تحول (ثمره نو آوری) کوتاه ولی بسیار زياد با قدمهای بزرگ غیر پیوسته و جداجدا حجیم و بزرگ گروه خاصی از افراد مبنی بر عقیده فردی دور انداختن و دوباره ساختن دانش فنی و تکنولوژی بالا . ابداع. نوآوری . تئوری جدیدٍ سرمایه زیاد و کوشش ناچیز برای نگهداری تکنولوژی محوری نتیجه کار ( سود بیشتر ) مناسب برای شرایط اقتصادی با رشد سریع موضوعات جزیی بسته و مخفی اطلاعات بازخوردی محدود Advanced Strategic Management تحول تدریجی (ثمره بهبود) طولانی و اچیز با قدمهای کوچک پیوسته و افزایشی کم کم و ابت تمامی افراد کوشش گروهی و روش سیستماتیک نگهداری و بهبود دانش معمولی و هنر افراد سرمایه کم و کوشش زیاد برای نگهداری مردم محوری تلاش براى نتیجه بهتر مناسب برای شرایط اقتصادی با رشد موضوعات کلان باز اطلاعات بازخوردى وسيع Ol managerial.ir 

صفحه 13:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ تحولتریجی-) این تحول نشان دهنده تغییر نسبتاً ثلبت و خطي در محیط است. واکنش مناسب به لین Advanced Strategic Management 

صفحه 14:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ لاش در جهت بهبود Advanced Strategic Management 

صفحه 15:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ تحول‌پیوسته 0 این تحول شامل تغییریکنواخت و فزاینده در محیط در طی زمان است . واکنش مناسب‌به لین سطح از تحول. اصلاح و بهبود مستمر و پیوسته است. مدیریت کیفیت «دمینک». کایزن. مهندسي مجدد (مایکل همر) و ... از فنون و رويكردهاي مناسب این سطح از تحول اند. ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 16:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ ‎A>) tld pu‏ $<—< تفییر موردی ‏تغییر از پایین به بالا ‏محیط: عدم ثبات محیط با ثبات ‏متدولوژی: سه حلقه ای استرینگر متدولوژی: سه مرحله ای کرت لوین ‏عمل كنيد [امديريت فكر كنيد 0 راه حل ‎ot‏ كنيد1] آسيب شناسى ‏مشاركت ‎al‏ جامع گرایی؛ جامعه گرایی ‏عناةاءءوموده ۲ ‎ ‎Advanced Strategic Management 

صفحه 17:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ فرایند ایجاد تحول ‎Advanced Strategic Management‏ عتناوايء ودود ل 

صفحه 18:
اين تحول نشان دهنده تغييرات ناك كهلني ‎٠‏ غير خطي و عمية در يك محیط است. این تحول عملکرد رااز يك سطح به سطح كاملاً متفاوت و با لاتر هدايت مى كند. اين تحولات كه اصولاً بنيادين و ريشه اى است «نقطه عطف استراتزيك» یا «چرخش راهبردي» مي نامد. لین سطح از تحول مستلزم تحول اساسی در محصولات. خدمات . فرایندها. نظام ها .ساختارا و الگوهاست. Advanced Strategic Management 

صفحه 19:
‎DrVarzeshkar Ahmad 2011‏ تعریف تحول سازمان فرآیندی برنامه ریزی شده و اصولی (نظاممند) است که با ‏بهره گيري از ارزشها و اصول علوم رفتاري كاربردي در سازمانها در پي افزایش اثربخشي فردي و سازماني است ‏1- تحول سازماني چیست؟ ‏2- چگونه محقق مي شود! ‏3- چگونه آگاهیها و بینشها میتولند منجر به بهبود عملکرد ‏عناةاءءوموده ۲ ‎ ‏گردد. ‎Advanced Strategic Management‏ 

صفحه 20:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ تاریخچه تحول سازمانی = تحول سازماني که نوعي استراتژي بهسازي است از اواخر دهه 0 و اواخر دهه 1960 مطرح شد ؛ ۰ 9 آن براساس: " پويايي گروه تئوري و عمل مرتبط با تغییر مواردي استوار است. - کاربرد و حاصل علوم که تحول سازماني از آنها نشأت مي گيرند. ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 21:
براي بهبود سازگاري و تطبیق بین افراد و سازمان. بین سازمان و محیط و میان عناصر و اجزاي سازماني نظیر استراتژي, ساختار و فررآیندهاء رهنمودهايي ارائه میدهد که این رهنمودها از طریق برنامهها و فعاليتهاي ایجاد تغییر که هدف آن رفع مشکل در شنرايظ خاض ومشكل سازاست اجرا ميشود. Advanced Strategic Management 

صفحه 22:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ مجمریان تحول سازمانی مشاوراني هستندكه در زمينه علمي 9 تئوریک آموزشهاي لازم 9 كافي را دیده و پويايي و تغییر سازماني را درك كرده اند. 1- مشاوران داخلي كحك هال مهن مهو Advanced Strategic Management 

صفحه 23:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ ببرنامههای تحول سازمان فعالیتها و با تلاشهاي بلند مدت و برنامه‌ريزي شده مستمر هستند. Advanced Strategic Management 

صفحه 24:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ مشارکت عموم سازمان؛ شرط اصلي تحقق تحول سازمان است. Advanced Strategic Management 

صفحه 25:
مهمتربن عامل در تحول: آموزش ش مهارتها 

صفحه 26:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ © مسير تکوینی دانایی (بصیرت) + سلول » سلول ؛ سلول» سلول + پیت » بيت بيت ء ب ۳ ‎ct eh.‏ سول ‎rere:‏ ث< pote cools: cole «oats: ۱ داده» داده» داده 6 > 5 زر ۲ - دانایی » شهود دانش»دانش ‎Sy , Bile‏ »بصيرت » حکمت Ol managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 27:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ فعالیت هاي تحولي در سازمان ها تعدد و تنوع فعالیتهای تحول, بهبود و بهسصازی مدیوهت در دهه گذشته‌به طرق گوناگون وارد سازمانهاء بنگاهها و مجصوعههای اداری. صنعتی و خدماتی شده است» سازمانها خود را در معرض هجوم بیامان نظامهای مشطبه میبیخد که هر یک ادعاهایی خیره کننده دارند: % تولیدناب ()را) ۲ مدیربت کیفیت فراگیر( 60 ۲ تولید بدون نقص ‎(LO)‏ ۲ مشارکت فراگیر () ” تعالي سازماني ((0:0:00) ۴ افزایش بهرهوري (۳)) 7 کارت امتيازي متوازن (2660)) ربه‌سه‌سیم Advanced Strategic Management 

صفحه 28:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ اهمیت و ضرورت مدیریت تحول تحولات و تغییرات سریع . بدیع و شگرف ‎REEL‏ دگر گونی‌های وسیع. فراگیر و عمیق در جوامع. سازمان‌ها و محیطهای اقتصادی اجتماعی. سیاسی. فرهنگی. تکنولوژیکی و مدیریتی ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 29:
سول 1 یگانه واقعیت پایدار در زندگی بشری ‎ais? 6 mcg Ble ۰‏ کوج 6 گبو 7۲۲ «(کبیی وچ و کم 6و 6ج معط مم عن ‎bP or‏ 6 عب عي كي ؟ كو اوح بن ردب ‎ ‎ ‎Ol managerial.ir Advanced Strategic Management ‎ ‎ ‎ 

صفحه 30:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ گام‌های دهگانه ببرای ایجاد تحول سازمانی آنچه که در گام‌هاي دهگانه تحول سازماني و ایجاد تحول به دنبال آن هستیم. رسیدن از وضع موجود به وضع مطلوب است و در آن با مشخص کردن مطلوییت‌هاء ارزش‌ها, مباني. اصول و شناخت داشته‌ها و نداشته‌ها شامل عوامل داخلي و خارجي و تعیین راهکارهاي دستيابي و تحقق مطلوبیت‌ها همراه با نهادينه‌سازي و اجرايي نمودن آلن و پيش‌بيني ساز و كاري براي ارزيايي و کنترل. اين مأموريت به انجام مي رسد. Ol managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 31:


صفحه 32:
DrVarzeshkar Ahmad 2011 . کارکنان را بشناسید و همواره‌ایشان را در کانون برنامه تحول قراردهید چراکه کارکنان در کانون هر تحولي جاي دارند. . ماهیت‌ها و دلایل شناسايي شده و مسیر كلي حرکت, منطق و اهمیت آنن را تعيين کنید.(چیست‌ها و چراها را بشناسید) . موانع. ضعف‌ها. خطرهاء تهدیدهاء چالش‌ها و مسائل و عوامل بازدارنده و پیش برنده تحول را بشناسید. . اهرم‌ها و نفوذها. فرصت‌ها. قوت‌هاء امکانات, منابع و نيرويي را که در اختیار دارید . حرکت را باتوجه به موقعیت موجود و اهداف تعبین شده با درنظر گرفتن محتوا و شیوه کار آغاز کنید. . براي ايجاد تحول و تغییر با عنایت به همه مسائل برنامه ريزي کنید. . با انعطاف پذيري, خونسردي و استقامت برنامه را اجرا کنید. - . براي پيگيري پیشرفت مقياس.هاي روشن معین کنید و نظام‌هاي سنجش را پدید آورید. . تحول را از طریق نهادینه کردن. تثبیت و ماندگار کنید. 0.تحول را به يايان رسانده بازنگري کرده و اقدامات تحول و بهبود دائمي را از نو آغاز کنید. چراکه تحول در سازمان يك جریان مداوم و هميشگي است. ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 33:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ فرآیند هشت مرحله‌ای تحول علاوه بر گام‌هاي دهگانه تحول سازماني روش‌هايي که در همه بر مبناي يك بینش اساسی هستند که يکي از اينن فرآیندها در فرآیند هشت مرحله‌اي زیر ارائه شده است. این شکل, مراحل تحول موفقیت‌آمیز را با هر موضوع و وسعتي در سازمان‌ها خلاصه می‌کند. Advanced Strategic Management 

صفحه 34:
‎DrVarzeshkar Ahmad 2011‏ فر‌آیند هشت ‎ote.»‏ تحول ایجاد احساس ضرورت و فوریت بررسی قلمرو و وآقعیت‌های موجود تشخیص و بحث در باره بحران‌هاء بحران‌های بالقوه و فرصت‌های عمده ‏ایجاد اثتلاف راهنما ‏گردهم آوردن گروهی که برای رهبری تحول از اقتدار کافی ‏برخوردارباشند» ‏هدایت گروه به نحوی که همانندیک تیم کارکنند ‏توسعه چشم اندازی که کوشش‌های تغییر را هدایت کند۰ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 35:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ انتقال چشم انداز تحول به افراد: استفاده از هر وسیله ممکن برای انتقال دائم چشم انداز و استراتژی‌های جدید به دیگران وجود ائنلاف راهنما که یک الگو را برای رفتار مورد انتظار از کارکنان داشته باشد ۰ توانمندسازی کار کنان برای انجام اقدامات فراگیر رهایی از موانع تغییر سیستم‌ها پا ساختارهایی که چشم انداز تغییر را از بن تضعیف می‌کنند» تشویق ریسک پذیری و استقبال از اندیشه‌هاء فعالیت‌ها و عملیات خلق پیروزی‌های کوتاه مدت برنامه ریزی برای بهبودهای قابل رویت در عملکرد يا موفقیت‌ها ایجاد بيروزئهائ كوتاه مدت 

صفحه 36:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ * جمع بندی پیروزها وایجاد تحول بیشتر * استفاده از اعتبار بیشتر برای تغییر همه سیستم‌هاء ساختارها و خطمشی‌هایی که با هم و یا با چشم انداز تحول تناسب ندارند» * به کارگیری, ارتقاء و توسعه افرادی که می‌توانند چشم انداز تغییر را اجرا کننده تقویت دوباره فرایند. طرح‌هاءاهداف و عاملان تغییر جدید نهادینه ساختن دیدگاه‌های جدید در فرهنگ استقرار عملکرد بهتر از طریق رفتار مبتنی بر نیاز و بهره‌ورمدار یا رهبری بهتر و مدیریت آثر بخش تر برقرار كردن ارتباط بين رفتارهای تازه و موفقیت سازمانی Advanced Strategic Management 

صفحه 37:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ مدلهاي مدبریت تغییر سازماني: « * افراد تجربیات مبتني را در گروههاي تغییر فراهم مینمایند. نها تغییر را بهتر درك مینمایند. * تغییر تا اندازهاي قلبل پيشگوبي خواهد بود. ‎c‏ د شخصي و لازم است هرچه زودتر درك و ‎es sre TO‏ حل شوند. ‎oe‏ ‎ ‎El managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 38:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ ‎Advanced Strategic Management‏ عتناوايء ودود ل 

صفحه 39:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ مدلهاي مدیریت تغییر سازماني: فناوري اطلاعات ‎Tt‏ مدیریت کیفیت ‎Quality Management‏ ‎XN‏ مديريت بروزة ‎Project Management ‎~ ‎Corporate Development ‏توسعه سازماني ‎X‏ ‎00 ۰ Hurnan Resource Organization Management ‏مدیربت منابع انساني سازمان موجود ‎ ‎ ‎ ‎ ‎۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 40:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۱۵ 201 | مدلهاي مدیریت تغییر سازماني: CHANGE MANAGEMENT Advanced Strategic Management 

صفحه 41:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ مدلهاي مدیریت تغییر سازماني: Effective Change Management Dimensions Copyright © 2005 Experture LEC, all rights reserved Ol managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 42:
2۲.۷ 3۲2 65۱۱۲۵۲ ۸۱۳۱۸۱ 2 El managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 43:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ لنروم تغییررات استراتثریک فرهنگ سازمانی از آنچه که در مباهث فرهنگسازی و خودشکوفلهی در قبل ملاحظعه میشود. مصبرهن میگردد کسه تغییرات راهسبردی هنگلصی میتوانضد اثر بخضش باشخد که فرهشگ سازمانی مورد توجسه قرار گیرد. متفیرهای مربوط بسه تغییسر روحیسه و شخصیت و درجه تغیسر آنجا در نسل‌به شاخصهای مطلوب بلسدبه گوضه ای انتخاب شود که‌با کمتریجن فاکتورها بتوان ارزیلمی انجام شده و تاشهر هر کدام بر دیگری درلین ارزیلبی ها ملاحظه و سنجش شوده Advanced Strategic Management 

صفحه 44:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ ماتربس راهبردي فرهنگ چهار گزینه را به عنوان مبین تغییرات معرفي مینماید. تغيير يا تحول - ait ‏زیه‎ ‎PRIS Sa Se Advanced Strategic Management 

صفحه 45:
‎DrVarzeshkar Ahmad 2011‏ مديربت تخييس دراين تغيير بايستى به نكات اساسى زبر تكيه كررد : | تغییرات باید مرتبط با اهداف و آرمان و دیدگاه جامع شرکت داشته باشده چنین تفییمری بر اساس نقاط قوت سازماندهی می شود و هس تغییری را برای اعضاء سازمان مشروع می سازد. ‏۲ -به هم آمیختن قوت های ش رکت بررای انتخاب افرراد کلیدی برراى مشاغل و مسئوليتهاى مهم در بكار بردن استراتژیهای جدید ش رکته به طوری که افراد کلیدی در استفاده از استراتتیهای جدید ‏شرکته هنجارها و ارزشهای خود را در سا زگاری فر‌هنگی سازمان به منصه ظهور میر‌ساند. ‏۳ - تقویت ارزشهای جدید سازمان که ممکن است به عنوان یک استراتثری حمایتی و یا استاندارد استراتی سازمان پذیررفته شده و موجب تفییرراتی در فرآیند کار و واحدهای شررکت گردد؛ نظیس مدل ( پدر » اییران خودرو که با ساختار تشویتی انجام میپذیرد. ‎ ‎Advanced Strategic Management 

صفحه 46:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ مدیریت تغییر سازماني ۸و ۱۵205۲ ۰ موقعیت رهبري ‎Change Readiness‏ + تحلیل آمادگي ‎a8 Analysis‏ ‎Culture Analysis‏ + تحلیل فرهنگ ‎Impact‏ + ارزيابي تغییرات ‎oe Assessments‏ ‎Roles & Relationships‏ * ا ادوهنادهنمدونه ‎Change iv Management ‏نقش ها و ارتباطات ‏5 انسانبدبری ‎Leading for Results‏ * بررسي نتایج ‎Change Management Skills‏ + مهار تهاي مدیریت تغییر 1 ۳6۲/0۲۳۱۵066 * مدیریت اجرايي ‎Continuous Improvement/Adaptation‏ + بیبود دائمي! انطباق ‎ ‎۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 47:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ برات ا ی ‎Changes"‏ Change janagement Configuration Management Audit Environment Release Rolled Out ‏گسترش تغییرات بررسي محیط‎ Eh managerial.ir * Advanced Strategic Management 

صفحه 48:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ انواع سازمانهاي دولتي و خصوصي به لحاظ پذپرش مباني تحول مدیربت 1 سنتي و مقاوم در مقابل تغییر 2 به اجبار و اکراه روي آوردهاند ‎gli Kir bE a 3‏ و موقعیت سازمان به يك ضرورت تبدیل شده Advanced Strategic Management 

صفحه 49:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ پرسشهايي که ممکن است در قبال تغییر و تحول پیش آيد * آیا شرح وظایف شغلي من تغییر خواهد کرد؟ *آیا شغلم را از دست نخواهم داد؟ * موضوع پروژه چیست؟ * چه مدت به طول خواهد انجامید؟ *اعضاي تیم پروژه چه كساني هستند؟ *شما دقیقاً چه کار خواهید کرد؟ ‎ure‏ آنچه مي کنید بر شیوه کارم اثر میگذارد؟ * چرااین کار را میکنید؟ ‏* آیا این پروژه براي سازمان سودآور است؟ ‏* چه چيزي براي من دارد؟ ‎Advanced Strategic Management ‎ 

صفحه 50:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ پرسشهايي که ممکن است در قبال تغییر و تحول پیش آبد * چه کسی خواسته که پروژه اجرا شود؟ * این همه مستند كردن روند و جريان كار به جه درد میخورد؟ *آيا بدين معني است كه من كارم را صحيح انجام نميدهم؟ *آيا وضعيت من در دست بررسى است؟ * جه كار بايد بكنم؟ * يروزه جه ربطي به قسمت كار من دارد؟ * فرايند كاري يعني جه؟ ‎Crt cel lal *‏ معني است که زحمتهاي شغلي من خيلي بیشتر میشود؟ ‎ ‎Advanced Strategic Management ‏م‎ 

صفحه 51:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ نظامهاي بهسازي . بهبود و تحول مدیریت : نظام مدیربت کیفیت بر پایه استانداردهاي سري 9000 نظام مهندسي ارزش مسبت صد) نظام آراستگي(60) نظام مدیربت چرخه بهرهوري0۳ رسد (Kaizen) 3) 2S ‏نظام‎ نظام تعالی سازمانی بر پایه مدل(طط:) ماس «دصدص©) نظام مدريريت استرا تژيك م0 و9 ) نظام مي © ,© نظام عارضهيابي شركتها 0. نظام مهندسي مجدد فر ا يندها ومتوصمبجمه<) عدددم :2 «وصواس 86)) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management ‏م‎ 

صفحه 52:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ 1- نكرش ف آيندى و بهبود مستم سیستم مدیرریت کیفیت 9000 150 بهبود مستمر سیستم مدیربت کیفیت ۷ اندازه گیری . تجزیه و تحلیل و بهبود - فعاليت هاى با ارزش افزوده Ol managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 53:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ مزايای بکاررگیری استاندارد 6000 180 ‎yy‏ مجدد فعالیت ‎be‏ سازمان بر اساس اهداف سازمان 9 رفع ‏کاستی ها ‏شفافیت فرآیندها و شاخص ها در سازمان ‏كنا جلوكيري از دوباره كاري ها به واسطه تعریف فعاليتهاي برنامه ريزي شده و سيستماتيك ‎ ‏كا كاهش هزينه ها كا ايجاد اطمينان و اعتماد در درون سازمان كا ايجاد اطمينان و اعتماد درون سازمان (مشترى) ‏كا افزايش توان رقابت در عرصه بين الملل ‎Ol managerial.ir Advanced Strategic Management ‎ 

صفحه 54:
2 مهندسي ارزش هه صله)) : تعادل بین هزینه . کارکرد و کیفیت کار کرد ‎Advanced Strategic Management‏ عتناوايء ودود ل 

صفحه 55:
۱ 3- 68 از ه حرف اول کلمات ژاپنی زیر گرفته شده است : اصطلاح ژاپنی معادل اصطلاح با کلمه لاتين ‎Sort Seiri‏ Systematize Seiton Sweep Seiso Standardize or Sanitize Seikets |Shitsuk, 

صفحه 56:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ اهداف اجرایی 60 * افزايش و بهبود کیفیت . کاهش زمان انجام کار * دستيابي به محیط منظم . مرقب . ایجاد روحیه شاد در کارکنان و جلب مشاركت همه جانبه تمامي کار کنان * کاهش خرابي تجهیزات * کاهش ضایعات * ایمن شدن محیط کار و کاهش حوادث و بيماريهاي شغلي * افزايش بهره وري و كارائي * سرعت و سهولت در انجام کارها Advanced Strategic Management ‏م‎ 

صفحه 57:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ 4- چرخه مدیریت بهره وري <إعاصر0 ‎(Procktvty‏ > M Measurement اندازه گیری ۱ A&E Implementati Fe Analysis & on & Evaluation Improvement ‏تحلیل و ارزیابی‎ ‏اجرا و بهبود‎ 2 _ Productivity Improvement Planning ‏برنامه ریزی برای بهبود بهره وری‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 58:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ (KILEO) ‏کایزن‎ -۵ 1- بهبود 2- ترقي در زندكي 9 شخصي 8 شغلي افراد 067 + ۰1/۶۵ 2 00 

صفحه 59:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ مقایسه ويژگيهاي کایزن با وش نوآوري 1 كامها جارجوب زماني ‎eee‏ روشهاي دستيابي ۱ حالت اجرلبی ons ‏درازمدت و بي هیجان‎ ‏کوتاه‎ ‏پیوسته و صعودي‎ ‏تدريجي و مداوم‎ مبتني بر تلاشهاي گروهي است. با شرکت در سطح همه افراد به صورت نگهداري و بهبود Advanced Strategic Management نوآوري کوتاه مدت و هیجان برانگیز قدمهاي بزرگ متناوب و ادواري به صورت ناگهاني و انفجاري بر ایدهها و تلاشهاي شخصي در تعداد کم و منتخب تخریب و ساخت عناةاءوموده ۲ 

صفحه 60:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ -ساختار مدل 2۴0۷ نتايج 9050 توانمندسازها 9650 ات 58 کار کنان ‎val‏ واستراتزق شراكتها ‎ales 9 5‏ م يادكيرى و نوآورى ‏السااالااياا ل هه ‎El managerial.ir ___ Advanced Strategic Management — ‎ 

صفحه 61:
راهبمی تحول در تعالی سازمانی اگر تعللي در برنامهريزي اولويتبندي و پياده‌سازي بهبودهاي مستمر. تحقق ‎wil so‏ به خودي خود مشخص است که بستر فرآیند تعللي, عنصر تغییر است. در فضاي رقابتي امروزي حتي موفقترین سازمان‌ها نیز اختیار ن را ندارند که درباره تثبیت وضع فعلي و یا حرکت در مسیر تغییر فکر کنند و در ترجیح يکي بر ديگري. دست به انتخاب بزنند. ‎Advanced Strategic Management‏ عتناوايء ودود ل ‎ 

صفحه 62:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ چرخه تغییر G/ ‏مقاومت؛‎ -2 ‏شناخت؛‎ -3 E 4- پذیرش؛ 5- انجام. Advanced Strategic Management 

صفحه 63:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ 7- شش سیگما و ارتباط آن با بهبود فرایند(6 8) اگر فرایندبا 6 سیگما تحت کنترل باشد در هر 1000,000 تعداد گر هر محصو 3 معیوب وجود خواهد داشت. بنابراین مفهوم 6 سیگما : کاهش تغییرات فرایند با بهبود فرایند 1. دهه 80 توسط موتورولا ‎١‏ * شش سیگما به عنوان طریقه زندگي در00 ‎Old Orr 1998 2‏ * وابسته نمودن 4640 پاداش مدیران به شش ©. ها عجو !|1 سیگما 4 66 09066: * كاهش زمان از 3 دقيقه به 17 ثانيه در ساخت اسکنر * افزایش 1/1 بیلیون پاوند به مقدار تولید در ۳ 66 ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 64:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ اهداف شش سیگما * کاهش تغییرات * کاهش ايراد * بهبود بازده (دفعه اول کار را درست انجام دادن) * افوایش رزیت سفتفري * بهبود نتیجه نهايي (سود و درآمد) Advanced Strategic Management 

صفحه 65:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ یک فلسفه درهر كاري که انجام می دهید کمتر اشتباه کنید یک اندازه گيري آماري ‏ براي تعیین توان محصول فرایندها و خدمات از ابزار اندازه گیری استفاده کنید یک معیار یک سیستم اندازه گيري عملکرد یک استراتژی تجاری کیفیت بالا هزینه ها را کاهش میدهد یک نگرش کمي که به بهبود اثربخشي و کارآيي قوت مي بخشد برای درک شش سیگما دانستن برخی از اصطلاحات آماری لازم است . Advanced Strategic Management 

صفحه 66:
‎ee ———————=DrVarzeshkar Ahmad 2011‏ سیگما به معني 27 | 160 ايراد است ‏راد در میلیون ی سیگما به معني 3.4 قطعه خراب در ‏ارتباط نرخ افزایش سیگما و تعداد قطعه خراب در میلیون ‎Genes PPM 308,537 66,807 6,210 233 3/4 ‏ايراد در میلیون قابلیت فرایند مایا یک معیابعملکرد است ‎۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management ‎ 

صفحه 67:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ * شش سیکگما استاندارد فقطبا 3/4 نقص در یک میلیون * سیگما بیانگر یک واحد اندازهگيري است که توزیع يا پراكندگي حول میانگین یک فرآیند را تعیین مي کند. * اندازه سیگما در کسب و کار یک متر (سنجه) است که مقدار بیشتر سیگما بعني پراكندگي کمتر فرآیند و نقص ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 68:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ مراحل 00020910 در شش سیکما Ol managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 69:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ 8- فرایند عارضه يابي به صورت مستمر یعنی در قالب چرخه ذیل صورت می پذیرد 

صفحه 70:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ ‎leat, Gite‏ ممكن ‎ars‏ ع ۶ ازتخاب ‎Fo Jad,‏ ‎Vee suet! |‏ ‎ ‎Advanced Strategic Management‏ عتناوايء ودود ل 

صفحه 71:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ ده Ol managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 72:
| 20 2017120 :0501436 0/72 سس 2 9- مهندسى مجدد و مشخصههاى تغييرات دومامعءماومعهه8 ووععومم ودعملد8): مهندسي مجدد يعني آغازي دوباره . فرصتي ديكر براي بازسازي فرايندها و دوبارهسازي روشهاي كار. روند نوآوري و تحول در | روند بهبود دراصلاح در60» بارامتر هاي تغيي ۵6 راديكال تدريجي مدت تغييرات تقريبا همه جيز از نو فرايند كنوني نقطه شروع يك بار يك بار/ بيوسته بسامد تغييرات بلند کوتاه زمان مورد نياز از بالا به پایین از پایین به بالا نوع مشارکت سازماني گسترده. در نقطه تلافي کوچك. در محدوده هر يك از دامنه تاثیر گذاری عملیات سازمان معمول Ci managerial.ir [Advanced Strategic Managd 

صفحه 73:
سس ‎Akar Ahmad‏ تسس زنجیره مهندسی مجدد د یس ‎AoA‏ 

صفحه 74:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ 0- الگوي جامع مدیربت استراتژیک فرد آر. دیوید) تدوین» ارزیاب تعیین وانتخاب |> هدفهای سالانه بلند مدت استراتژی ها و سیاستها سس تدوین استراتژی الملل لس اجرای استراتژی ۳ ارزیابی استراتژی م ‎Advanced Strategic Management‏ عتناوايعء ودود ل 

صفحه 75:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ 

صفحه 76:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ ويژگي هاي تفکر استراتژیک | سيستمي اتئوریک 

صفحه 77:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ گونه هاي استراتژيك در مدل هاي یکپارچه 2 فعال /احتياطي احال نگر امحافظه کارانه| محدود امتعهدانه 1 تكنيك و تاكتيك كارا 3 درست کارکردن 4 مآمور و مسئول 5 فرآیند گرا 6 الگوي مدیریت :مبتني بر روابط نساني 3 هدف :توسعهليرويانسان. # ايزار : حفظ وحدت / انسجام 9 ساختار :اركاتيك 1. غير فعال اتدافعي اكذشته نكر |انفعالي ! مشکل دار/ يدرانه تکنيك نمادین 3. مشغول بودن (سرگرمي) 4 مأمور و معذور ‎avincea sérdfdgic Manageme‏ عثلاي بودن ‎ ‏4. تعاملي اتهاجمي |آبنده پژوه اآینده ساز| اهرم نفوذ اپیمانکارانه ‎PT AE SEES Coe ene ‏بهره ور‎ 2 ‏3 کار درست را درست انجام دادن ‏4 مأمور صالح مصلح ‏5 نتیجه گرا ‏6 الگوي مدیریت : مبتني بر سیستم باز ‏7 هدف : جذب منابع ‏ايزار : العطاف پذيري ‏ساختار : بسيار اركاتيك ‏3. بيش فعال ارقابتي |آینده نگر اآسیب پذیر/ انوبه اهماهنگي تکنيك و تاكتيك عملیات ‏دار بغش ‏3 کار درست را انجام دادن ‏4 مأمور مقتدر مستولٍ ‏هدف گرا ‎ ‎janagerial.ir ‎ ‎ ‎ 

صفحه 78:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ حال سوّالات ذیل مطرح است؟ اثربخشي استقرار نظامهاي مختلف بهبود و بهسازي چه میزان بوده است؟ میزان انحراف دستاوردها و نتلیج در استانداردها چه میزان بوده است؟ نقاط اشتراك و افتراق فعالیتهای بهبود در کجاست؟ آیا تجمع و تراکم فعالیتها و نظامهاي بهبود براي سازمانها زبان ‎Oo x 2‏ 23 ۰ $ ‎cot Ghat GLI‏ در يي نظامهاي بهبود در فواصل زماني كوتاه ‏مرتكب دوباره كاري نشده ايم؟ ‎ ‎Ol managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 79:
ممراحل ایحاد تحول 1- ایجاد احساس ضرورت و فوربت 2- ابجاد ائتلاف راهنما 3- توسعه چشم انداز و استراتژی 4- انتقال چشم انداز تحول به افراد 5- توانمندسازي کار کنان براي انجام اقدامات فراگیر 6- خلق پيروزبهاي کوتاه مدت 7- جمع بندي پيروزي ها وایجاد تحول بیشتر 8- نهادینه کردن با نهادینه ساختن دیدگا حد ید د ‎Lo Ce o‏ أي كه يك قرو ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 80:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ برنامه عملیاتی دیدگاه برنامه عملیاتی دیدگاه برنامه عملیاتی دیدگاه منابع بت برنامه عملیاتی دیدگاه ‎Advanced Strategic Management‏ عتناوايء ودود ل ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 81:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ طبقه بندي نظامهاي بهبود 1- فعاليتهاي بهبود متمرکز بر شفاف سازي. تحت کنترل آوري و نظم این گروه از فعالیتها اولین گامهاي ایجاد نظم و انضباط در سازمان مي باشد. 2-فعاليتهاي بهبود متم ركز بركارا بي و رصح 06) عوامل هزينه و زمان نقش اساسي را دارند. 3-فعاليتهاي بهبود متم ركز براثر بخشي (ووصحر ةدح 06/7) بيشتر بر اهداف كلان و بود ونبود سازمان تاكيد دارد. Advanced Strategic Management 

صفحه 82:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ جایگاه و نقش 10 نظام بهبود مدیربت در سه لایه 4 algo ‏مل‎ زرو / سريت رليك Advanced Strategic Management 

صفحه 83:
‎Dr.varzeshkar Ahmad 2011‏ نظامهای بهسازی عمدتاً چه نوع تغییری را لحاظ می کنند؟ ‏نوع ‎(Chern) pat‏ تدریجی ده نظام بهسازی مدیربت ‎dncremental) ‎160 98000 0 ‏مهندسى ارزش‎ 0 ‏لا شش سيكما‎ ‎Radical) gp» ‏مهندسی مجدد فر آیندها 0 عارضه یابی ‎SG‏ ‎ond‏ ‏مدیریت استراتژیک ‎ ‎ ‎ ‎ ‏مدبربت بهره وری ‎ ‎Advanced Strategic Management‏ عتناوايء ودود ل ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 84:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ مباني تلفیق و بررسي نظامهاي بهبود دهگانه تلفيق به معني نزديك سازي اهداف اصلي هر يك از سیستمها با خط مشى سازمان است. 7 تحقیق در سه مرحله صورت كرفته است 1مطالعه و بررسي ادبیات مباني علمي سيستمهاي دهگانه 2.نعیین عناصر و زیر سی سيستمهاي هر نظام و استفاده از تکنيك دلفي 3.تحلیل نتایج و طراحي مدل تلفيقي ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 85:
سؤال: 1- براي تلفیق. ایجاد همسوبي و يكيارجكي ميان نظامهاي بهسازي جه بايد كرد؟ 2- براي جلوكيري از اتلاف سرمايهها و تداخل نظامها جه راهكاري ميتوان ارائه نمود؟ Advanced Strategic Management 

صفحه 86:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ * نقش عامل خارج از چرخه ذیل و ساز و كارهاي آن در سازمانها شناسايي گردد. نظامهاي مدیربت تحول بصورت رسمي(دفتر مطالعات استراتژيك و غیره) و غیر رسمي(کمیته ها.مشاوران ) در امور طرحريزي .سازماندهي. اجرا و ارزيلبي با هدايت و رهبري مدير ارشد صورت مي گیرد. فعاليتهاي نظام مديريت تحول استراتزيك در قبال نظام بهسازي Ol managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 87:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ وظایف نظام مدیریت تحول و متولیان آن 1 تعیین استراتژي تحول سازمان. طرحريزي تغییر در سازمان و تدوین 2 تعیین و طرحريزي دوران گذار (عب30) مطاعهه7)در سازمان 3. آموزش و فرهنگ سازي لابه هاي مختلف سازمان و ایجاد بستر تحول 4 پایش محیط سازمان به لحاظ رويكودهاي نوین مدیریت.جذب.انتخاب و استقرار نظامهاي مختلف 5. ارزيابي اثربخشي نظامهاي بهسازي فعلي 6 استقرار و پیاده سازي ساز و كارهاي مشاركتي در سلزمانها بصورت فراگیر 7 ارزبابي کلان تحول در سازمان و هدایت کلیه نظامهاي بهسازي ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management ‏م‎ 

صفحه 88:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ پیشنهادات جهت تلفیق نظامهاي بهسازي با رویکرد مدیریت تحول شرکتهاي ايرلني در بخش خصوصي خود رابا مفاهیم مدیریت تحول استراتژيك آشنا کنند. در بخش دولتي سازمان مدیربت و برنلمه ريزي .تلفیق نظامهاي بهسازي را به لحاظ علمي و مفهومي بعهده گیرد. استقرار بخش مدیریت تحول در سازمانهابا حضور افراد متفکر با رویکرد سيستمي و استراتژيك ممانعت از استقرار نظامهاي بهسازي که در صنایع متعدد جذابیت و شهرت کاذب يافته اند. ارلئه آموزشهاي لازم در خصوص مدیریت تحول استراتژيك براي مدیران ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 89:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ ‎pcb Re‏ ()ج وم اجن كلامو ‎oon neta © ery ‎ ‎ ‎ ‎Advanced Strategic Management ‎ ‎ ‎ 

صفحه 90:


صفحه 91:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ Advanced Strategic Management 

صفحه 92:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ سرعت تغییرات سازمانها (برای حفظ تعادل و بقا) بايد هماهنك با سرعت احتياجات جامعه و مقتضيات افكار و عقايد علمى جديد Ol managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 93:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ دلایل عمده جهت مشخص کردن اهداف اولیه برنامههاي تحول 1- تداوم حر کت رو به رشد جهان | 6- قدرت‌مند شدن هرچه 2- تجدید حیات صنایع نظامی بیشتر منطقه اقیانوس آراه و غیرنظامی 7- حضور زنان در رهبری 3- ظهور سوسیالیسم بازار آزاد | 8- عصر زیست‌شناسی 4- شیوه زندگی جهانی و ملیت | 9- رواج مجدد مذهب در گرایی فرهنگی هزاره جدید ان خصوصی‌سازی وسیع دولت Advanced Strategic Management 

صفحه 94:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ عوامل مقاوم و محرك در برابر تحول : S ‏سس‎ علایق و دليستگي‌هاي پابرجا امنیت و اطمینان از وضع موجود و ترس از تاشناخته‌ها عدم درك نياز به تغيير تمقو مكرس و اطمينان در مديراني كه مي توانند از عهده تغيير برد فقدان استراتزي مؤثريراي معرفي و اجراي تغيير تملیل به حفظ وویهها: ‎AEN SL‏ براي مزاياي شغلي بيشتر ‎las‏ كل ركنان به اعمال نفوذ در تصميم گیریها 3. آگاهي از روش‌هاي جدید سازماندهي 4 افزایش انتظارات کارکنان در ارتباط با محیط کارشان 5 نیز به نرخ بازده شرکت 6 رعاش در مورد هزینهه. بودجه ی منابعکمیاب دیگر ‘Strategic Management ادمه تقاضاي مشتربان براي کال سنتي وجود گروه‌هاي فشار قوي (مانند اتحادیه‌ها و انجمن‌ها) عدم تونايي كروههاي خواهان تغيير براي بسيج كردن نيروهاي مؤثر بر تمایل به حفظ آداب و رسوم. ارزش‌ها و ‎alate‏ ‏زندگی ‎Yo:‏ ‎hong Ma gi‏ گروه‌هاي خارجي نیز بهکنالهاي مختلف توزبع ‎alga spas‏ ندید القمير بازازفاي شوفاية: قواتین حمایت از مصرف کننده قوانين حفاظت از محيط زيست مقررات دولتي در حال تغيير ارزشهاي فرهنكي و اجتماعي در حال تغيير PHT RST SRT ‏اثتلافات قدرت و احزاب‎ erial.ir Advance: Ol mana 

صفحه 95:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ عوامل مقاوم خارجي : عامل خارجي 1- ادامه تقاضای مشتریان برای کالاها و خدمات سنتی 2- وجود گروه‌های فشار قوی (مانند اتحادبه‌ها و انجمن‌ها) 3- عدم توانايي گروه‌هاي خواهان تغییر براي بسیچ کردن نيروهاي موّثر بر تغییر 4- تمایل به حفظ آداب و رسوم. ارزش‌ها و هنجارهاي سنتي| 5- عدم درك نیاز به تغییر توسط گروه‌هاي خارجي Advanced Strategic Management عتناوايء ودود ل 

صفحه 96:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ عوامل مقاوم داخلي : عامل داخلی 1- وجود قدرت و روابط و سنت‌هاي اجتماعي 2- علایق و دلبستگي‌هاي پابرجا 3- امنیت و اطمینا 1 وضع موجود و ترس از ناشناخته‌ها 4- عدم درك نياز به تغيير 5- عدم دلگرمي و اطمینان در مديراني که مي‌توانند از عهده تغيير برايند. 6- فقدان استراتزي مؤثربراي معرفي و اجراي تغيير 7- تمایل به حفظ رويه‌هاي فني 8- هزينه‌هاي تغییر 5 ‎Advanced Strategic Management‏ عتناوايء ودود ل ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 97:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ عوامل محرك خارجي : عامل خارجي 1- سیکل زندگی محدود کالا 2- نیاز به كانال‌هاي مختلف توزیع 3- کمبود مواد جديد 4- تغییر بازارهاي سرمایه 5- قوانین حمایت از مصرف کننده 6- قوانین حفاظت از محیط زیست 7- مقررات دولتي در حال تغییر 8- ارزش‌هاي فرهنگي و اجتماعي در حال تغییر 9 کالاها. تکنولوژي و فرصت‌هاي بازار جدید 0- تشکیل ائتلافات قدرت و احزاب 1- کلاس‌های سازمان یافته اتحادیه‌ها Advanced Strategic Management 

صفحه 98:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ عوامل محرك داخلي ‎‘i‏ ‏عامل داخلی 1 تقاضاي کارکنان براي مزاياي ‎a‏ شغلي بیشتر 2- تمایل کارکنان به اعمال نفوذ در تصمیم گیربها 3- آگاهي از روش‌هاي جدید سازماندهي 4- افزایش انتظارات کارکنان در ارتباط با محیط کارشان 5- نیاز به نرخ بازده شرکت 6- تعارض در مورد هزینه‌ها. بودجه یا منابع کمیاب دیگر 7 نارضايتي نسبت به رهبري سازمان ‎Advanced Strategic Management‏ عتناوايء ودود ل ‎ ‎ ‎ 

صفحه 99:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ چرا سازمان‌ها در ایجاد تحول شکست می‌خورند؟ تلاشن‌هاي.عمده تجول بنه بسياري از سازمات‌ها کمدلت کرده:انسث با به میزان بالايي با شرایط در حال تغییر سازگاري یابند. حالت رقابتي خود را بهبود بخشند و آینده بهتري را براي خود رقم زنند» اما این اصلاحات در موارد زيادي هم ناامید کننده. ویرانگر و فاجعه آمیز بوده است که منجر به اتلاف منابع و منتهی به کار کنانی خسته. نگران و ناامید شدهاند. وقوع تغییر گریز ناپذیراست. هر گاه جوامع انساني ناگزیر از ساز گار شدن با شرایط در حال تغییر باشند. رنج و سختي همواره وجود دارد. اما شمار بسياري از وقایع مي‌تواند قابل اجتناب باشد که دراثر برخي مسائل و غفلت‌ها سازمان‌ها در ایجاد تحول با شکست مواجه ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 100:
‎Dr-Varzeshkar Ahmad 2011‏ علل شکست سازمان‌ها در ایحاد تحول 1 »راهست طلبی بسش از اندازه و عادت کردن‌سه وضع موجود 2ناکامی در ایجاد ائتلاف‌های قدر تمند 3»دست کم گرفتن قدرت چشم انداز و بدبینی 4»عدم انتقال کافی چشم انداز به کارکنان ‏5 گذاشتن موانع در برابر چشم انداز جدید ‏6ناتوانی در ایجاد موفقیت‌های کوتاه مدت 7علام زود هنگام موفقیت و پیروزی در ایجاد تحول 8»غفلت از تثبیت تحولات در فرهنگ سازمانی ‎۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management ‎ 

صفحه 101:
استر‌اتثری‌های تحول در سطح خرد اسعتراتژی‌های خرد بیشضر متوجعه زیر سعیستم‌های خاص در سازمان است و کاربرد آنهسا پیشصر در جهست تغييسر رفتار فردی و گروهسی اسست» در ایسن سسطح اسستر اتژی‌های تحول عموماً در رابطسه بسا چهار زبسر سبیستم سعازمانی بعضی ساختار. فناوری» وظيضه و رفتار کار کنان به کار گرفته می‌شوند* Advanced Strategic Management 

صفحه 102:
‎‘Dr.varzeshkar Ahmad 2011‏ نمایش استراتی‌های چهارگانه در رابطه با ‏تکنولوژ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏وظیفه ‎ ‎ ‎ ‎۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 103:
‎‘Dr.Varzeshkar Ahmad 201}‏ استراتثرىهاى ساختارى : استراتژي‌هاي ساختاري عمومأبه خاطر تغییر و تحولات در فناوري و یا رفتار و به عنوان + يك راهبرد تكميلي وبا بستر سازبه کار گرفته ‎۳ ‏مي شود. ‏استراتترىهاى تكنولوثى : آمروزه‌تحول فناوري در زمره اجتناب ناپذیرترین تغییرات سازماني به حساب مي‌آید چرا که در موارد بسياري ادامه حیات سازمان بستگي به جذب. پذیرش و بهره‌گيري از فناوري نوبن دارد. که در غیر این صورت دستيابي به بازدهي. نوآوري و ایجاد اهرم رقابتي بسیار دشوار و در بعضی موارد غیرممکن خواهد بود. ‎۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management ‎ 

صفحه 104:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ استراتثرى وظيفداى : استراتژي وظيفه‌اي بیشترناظربه طراحي. تغییر و تعدیل محتوا و سرشت شغل‌ها به صورت فردي و گاه به صورت گروهي است. تغییر و تحول وظيفه‌اي اگر درست انجام پذبرد. بدون تردید لثر بارزي در افزایش کارايي. اثربخشي, بهره‌وري. ایجاد انگیزه و تعهد سازماني دارد. استرراتی های رفتاری انسانی : هیچ کدام از استراتژي‌هاي تحول به‌اندازه استراتژي‌هاي رفتاري در موفقیت و عدم موفقیت برنامه‌هاي مربوط اثر نمي كذارند ‎age‏ در صورت دستيابي به چنین تحولي نیل به هدف‌هاي تحول در دیگر زمينهها مانند تغییرات ساختاري. فناوري 9 وظيفه‌اي بسیار آسان خواهد بود. لین استراتژي‌ها بلیدبه نگرش‌هاء باورها و رفتار و شخصیت انسان‌ها توجه لازم را داشته باشد ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 105:
دو نقطه م‌جع استراتنریک (207035)) در اجرراى برنامه تخييس یک سازمان؛ مینزان تغییم و بر‌خورد با فرهنگ است. شواهد نشان می‌دهد که به پایان رساندن تغییم مشکل است و هی‌جا که بر‌نامه تغییس با رفتار,قدرت؛ فرهنگه و ساختار جاری سازمان برخورد چشمگیسی داشته باشد می‌توان پیش بینی کرد که در مقابل تغییس؛ مقاومت وجود خواهد داشت. یکی از روش‌های بر‌رسی مینران تفییس و بر‌خورد با فرهنگ موجود؛ الگوی تغییم است که چهار وضعیت احتمالی تغییم را نشان می‌دهد. ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management ‏م‎ 

صفحه 106:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ گونه‌هاي مختلف مقاومت در برابر تحول درجه تعییر مقاوم 5 

صفحه 107:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ ‎oa‏ رفتار مناسب در راس تحول ‏جهت اعمال رفتار مناسسب در برابر تغییر و احیاناً ‏مقابل‌باآن. راهبردهاي گوناگون وجود دارد كه برخي ‏از متداولترین آنها را که توسط جان کوتر و لئونارد شلزبنگر ارانه گردیده است. در جدول زیر ذکر ‏مي‌شود: ‎ ‎Advanced Strategic Management 

صفحه 108:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ روش‌هاي مقابله با مقاومت در برابر تحول "یو زتهداد افراد زيادي را شامل شود. اوقت گیر خواهد بود. مشارکت اي ‎phen) OES‏ وق گیر خواهد بود مزایا *افراد را جهت سطح سازمان | است ترغيب مي كند. ‎aaa‏ افراد افزايش داده بر | است. صحت اطلاعات ميافزايد ced 2 jc Manage: شرایط کاربرد * زمانی که اطلاعات کم است مطلوبتر تغییر در | زملنی که اطلاعات نادرست *زماني که تجزیه و تحلیل اطلاعات اشتباه است *زمانی که اطلاعات کم است مشارکت کننده را ]* زملني که نیازبه کمك دیگران *زماني که نيروي مقاومت کننده قابل ملاحظه است ۱۱۳ روش mana. 

صفحه 109:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ روش‌هاي مقابله با مقاومت در برابر تحول 5 مزايا شرایط کاربرد ‎ye Sy +] apse Qa BRIM‏ مواقع |* زملني كه افراد يا كرودها + 5 8 5 7 ‎ey anal 3h‏ گير و | آسانترین .روش - | عملاً ازتغيبركناره مي كيرند. گران خواهد بود. حصول به نتیجه |* زماني که نيروي مقاومت نفوذ است کننده قابل ملاحظه است ‎zi %‏ افراد احساس | عبه لحاظ استفاده از | زمانسي که روش‌هاي ري : کنند "آلت دست | تجربیات داخلي. | دموکراتیکترعملي نیستند اجبلید ممکن است | سریع و کم خرج |*زملني که سایر روش‌هاهزینه مستأئل بعدي بروز کند | است زيادي را مي‌طلبند 8 كر اراد رابه عصیان 

صفحه 110:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ راهبم‌دهای ایجاد تحول در رفتار 1- روش دك كونى مشا رکتی 2- روش دگر‌گونی اجباری 3- دك ركونى رفتار 

صفحه 111:
الف - روش دگرگونی مشارکتی 1- تخييرات در دانش و آكاهى 2- تغییررات در طررز تلقی و نگرش و گرایش 3- تغييرات در رفتار ضردی 4- تخييرات در رفتار جمعی یا گرروهی Advanced Strategic Management 

صفحه 112:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ ب - روش دگمگونی اجباري ۱- تغییس» دستوری و سلسله مراتبی است؛ ۲- نوعی وضعیت روانی موافق یا مخالف بوجود می آید؛ ۳- مقاومت‌های بیشتری صورت می‌گیررد؟ - از قدرت سازمانی استفاده می‌شود ؛ ۵- تفییس از بالا به پایین است((ازرفتارجمصی شروع و به نگرش ختم می‌شود». Advanced Strategic Management 

صفحه 113:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ | ج - دكركونى رفتار | معمولاً مدبران براي گرلیش کار کنانبه بت الگوي رفتاري خاص و یادگرگون کردن الگوي رفتار وي دو راه را در پیش مي كيرند: 1 ظارتدقيق و اعمال فشار 2- پردباری و همدلی و اعتماد Advanced Strategic Management 

صفحه 114:
‎DrVarzeshkar Ahmad 2011‏ راهبرد تحول مشاركتي ‏رفتارجمعي ‎ ‎ ‎ ‎Ol managerial.ir Advanced Strategic Management ‎ ‎ 

صفحه 115:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ راهبرد تحول اجباري )یاب ‎oes‏ رفتارجمعي | گروهي 

صفحه 116:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ استرراتژی‌های تحول مبتتی بر بررنامه و تحول 1- تحول مشاركتي؛ 2- تحول اجباري؛ 3- دگرگون‌سازي با رهبري فرد ؛ 4- دگرگون‌سازی خود کامه. Advanced Strategic Management 

صفحه 117:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ استرتژي‌هاي تحول مبتني بر برنامه و تحول te SHS اعماله_ گر گونسازي 2- تحول| با اعمال فشار فشاز | + |خودکامه (لحباري) مشارکت | _ 3- دگرگونسازي 1- حول مشا ركتى با رهبري فرد همياري | کم متس 

صفحه 118:
GRP 5 زياد منابع کم 2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ گونه‌های مختلف اولویت‌بندی مدیریت تحول سریعا تنگنا را هروقت کارديگري نداشتید به سراغ آن رو ۱22 'اصطرار * کم بالاترين اولوينا در برنامه بلند ‎oe‏ ‏ملاحظه شود OS ‎ic Managemen‏ ومأهجيصقه مدوم ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 119:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ علل مقاومت در بر‌ابس تحول مقاومت‌های سازماني مكانيسم‌هاي ساختاري تغییرات اندك هنجارهاي گروه تهدید متخصصین تهدید کردن قدرت مدیران تهدید ناشي از شیوه تخصیص امتابع Advanced Strategic Management مقاومت‌هاي فردي كهنگي و عادت به روند کار تهدید براي امنیت شغلي ممانعت برآورده شدن نیازها ترس از مجهولات چشم خود را در برابر واقعيتها بستن Ol managerial.ir 

صفحه 120:
‎DrVarzeshkar Ahmad 2011‏ چرخه زندگی مقاومت در ببرابس تحول ‏مرحله 1) در مرحله اول فقط عده کمي نیازبه تغییرات را حس مي‌کنند و بطور جدي خواستار تغییر هستند. © 7 7 ‏مرحله 2) به محض لین که جنبش براي تغییر شروع پيشروي مي‌کند و نيروي موافق و مخالف آن شناسايي مي‌شوند. تغییر مورد بصث قرار مي‌گیرد و بیشتر اعضاي سازمان کاملا توجیه مي‌شوند. ‏مرحله 3) در این مرحله نيروهاي موافق و مخالف بطور مستقیم رودروي هم قرار مي كيرند. ‏مرحله 4) بعد از نبردهاي شديد حاميان تغيير. قدرت مي يابند ولي در عين حال افرادی باقی می‌مانند که دربرابر تغییر سرسخت و مشکل‌زا هستند. ‏مرحله 5) در مرحله آخر مقاومت در برابر تغییر کم است و افراد مقاوم در برابر تغییر اندك هستند و از سوي دیگر اعضاي سازمان طرح مي‌شود در لین مرحله تغییر با موفقیت همراه است. ‎ ‎۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 121:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ نيروهاي تحول Advanced Strategic Management 

صفحه 122:
‎Dr.varzesnkar Ahmad ۱‏ راهنمایی‌های اصلی در زمان تغییم ‏دلیل خوبي براي ایجاد تغییر داشته باشید. ‏افراد را درگیر تغیبر کنيد(مشاركتي عمل کنید) ‏گزینش فردي مورد احترام براي به دست گرفتن مراحل تغییر ‏خلق گروه‌هاي مديربتي موقت ‏ارائه آموزش براي معرفي و تثبیت ارزش‌ها و روش‌هاي كاري جدید ‏از تجارب دیگران استفاده کنید. ‏ایجاد نماهایی برای تغییر ‏شناسايي و ستایش از افراد ‏داشتن برنامه براي مديريت كردن تغيير ‏0. نهادینه کردن تغییر ‎al. ‎2 ‎3 ‎4 ‎5 ‎6 ‎a ‎38 ‎9 ‎ ‎Advanced Strategic Management 

صفحه 123:
1 2 3 4 5 6 7 38 9و mie ‏ته سر‎ DrVarzeshkar Ahmad 2011 شرایط ضروری بمرای برروز احساس نیاز به تحول نیاز به تغییر استراتژي سازمان نياز به تغيير ساختار سازمان نياز به تغيير فرهنك سازمان نياز به تغيير جو سازمان نياز به تغيير تكنولوزي سازمان نياز به تغيير سيستم ارتباطات و اطلاعات نياز به انطباق با محيط جديد نياز به بهبود نحوه هدف كذاري و برنامه ريزي سازمان نياز به ار تقاء سطح هماهنگي كروهي و سازماني . نیاز به ارتقاء سطح انگیزش مدیران. کارشناسان و کارکنان . نیاز به حل مسائل و مشکلات و بهره گيري از فرصت‌هاي مطلوب سازمانی ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 124:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ a eee em Joey ee AE ‎Advanced Strategic Management‏ عتناوايء ودود ل 

صفحه 125:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ ویژگیهای استراتژیک سازمانهای بادگیرنده ‎ie‏ 5-5 سا ‎GAD EGP GaP‏ ‏در كيرى ذهد قر ‎aig \‏ تا تلم 0 دانش از میان مرزهای سازمانی ‎ ‎Advanced Strategic Management 

صفحه 126:
arzeshkar Ahmad 2011 0 00 ON pF Ol ‏اصول سازمان‎ 

صفحه 127:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ منابع و مآخذ تافلرء الوين (1373). شوك آینده. ترجمه حشمت‌الله كامراني. تهران: چاپخانه گلشن. بنیاد اروپايي مدیریت کیفیت (1384) ۰ تعالي سازمان‌ها (الگوي تعالي بنیاد اروپايي ‎Suds ca pes‏ 0 ترجمه محمدرضا كرامي و حميدرض ضا نورعلیزاده» تهران: ‏موسسه مطالعات بهره‌وري و منابع انساني . انتشارات آهار. ‏ابزري. مهدي (1373). رفتار سازماني پیشرفته (جزوه كلاسي). اصفهان: دانشگاه ‏اصفهان. ‏زمردیان, اصفر (1383) مدیریت تحول. چاپ پنجم. تهران: سازمان مدیریت صنعتي. ‏دعائي. حبيباله. طيبه امينفر و ميترا كارداني (1384) مدیریت تحول (در سازمان) . اپ اول. مشهد: بیان هدایت نور. ‏ورزشکار » احمد (1389) . مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته (اسلایدهای آموزشی) تهران : دانشکده مدیریت دانشگاه علامه طباطبایی . ‎ ‎۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 128:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ کات جان پي (1383) رهبري تحول . ترجمه مهدي ایران‌نژاد» پاريزي و منیرسلسله. تهران: مسسه تحقیقات و آموزش مدیریت. هرسي. پال و بلانچارد. گفت (1365) مدیریت رفتار سازماني. ترجمه علي علاقه‌بند. تهران: مسسه انتشارات امی رکبیر. رابینز. استیفن (1377). مدیریت رفتار سازماني. جاب اول ترجمه علي پارساییان و سیدمحمد اعرابي» تهران: انتشارات دفتر پژوهش‌هاي فرهنگي رضائيان» علی (۰)1379 مدیریت رفتار سازمانی. چاپ اول. تهران: انتشارات صائبي, محمد (1384). گام‌هاي دهکانه تحول سازماني؛ تهران: تحول اداري, ترجمان سازمان مدیریت و برنامه‌ريزي کشور. دوره هشتم. شماره 50. بهبود مدیریت در شركتهاي ايراني و مدیریت تحول استراتژيك ,دکتر اعتمادي و مهندس اختري,کنفرانس مدیریت کیفیت.83 ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 129:
‎DrVarzeshkar Ahmad 2011‏ دوره جامع مدیریت چرخه بهره وري. مْسسه پیشگامان جاوید. مهندس حاج وزيري شرکت نوسازي صنایع ایران. چارچوب عارضه يابي .1383 جیمز چمبي-مایکل همر مهندسي مجدد. سازمان مدیریت صنعتي 1994 ‏مهندسي ارزش: ترجمه ميرمحمدصادقي وجبل عاملي ‏ره پنج اصل براي دستيابي به کیفیت عالي در محیط کار. ترجمه ورزشکار ۰ ‎is‏ (1389) . مسيريت منابع انسانی پیشرفته (اسلایدهای آموزشی) . تهران : دانشکده مدیریت واحد شمال دانشگاه آزاد اسلامی . ‏وب سایت مدیریتی ایران . - ننسنميا . ‎Dack 19, ۰‏ ,1 :9 رنه وی ‎va‏ ۵۲ ) اما * ‎ ‎۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

0............... 0 مديريت تحول :استاد 0............... 0 مدیریت استراتژیک پیشرفته :تهیه اسالید دکتر احمد ورزشکار وب سایت مدیریتی ایران پاییز 1390 ِن اللهَ ال يُ َغ ِّي ُر مَا بِ َق ْو ٍم ا َّ ِم ح ّتَي يُ َغ ِّي ُروا َما بِأْنف ِ َ ُسه ْ رعد – 10 :پيامبر اكرم (ص) َم ْناسْ َت َوي يَ ْو َمُاه َف ُه َو َم ْغ ُبو ٌن هر کسى که دو روزش مساوى باشد (و روز بعد بهتر از روز قبل نباشد) مغبون است بحار االنوار68/173/ يا مقلب القلوب و االبصار يا مدبر الليل و النهار يا محول الحول و االحوال حول حالنا الي احسن الحال تحول : = (اسم) = (فعل) «تغييرات محيط» «و!اكنش عملي به تغييرات محيط» م!ديريت تحول نشانهگيري وضعيت موردنظر مستندسازي وضعيت موجود مديريت تغيير تشخي ص ارزياب ي برنامه‌ر يزي اجرا مديريت تغيير برنامه ريزي تغيير اجراي تغيير كنترل تغيير سطو!ح عمده تحول -1تحول تدريجي -2تحول پيوسته -3تحول گسسته نمودار رشد در استراتژيهاي بهبود و نوآوري رشد در استراتژي بهبود زمان رشد در استراتژي نوآوري زمان تحول بهبود زمان ثبات جدول مقايسه استراتژي بهبود و نوآوري موضوع تحول (ثمره نوآوري) كوتاه ولي بسيار زياد با قدمهاي بزرگ غير پيوسته و جداجدا حجيم و بزرگ گروه خاصي از افراد مبني بر عقيده فردي دور انداختن و دوباره ساختن اثر حركت چارچوب زمان تغييرات مشاركت راه و شيوه وضعيت دانش نيازهاي عملي راستاي تالش معيار عملكرد سرمايه زياد و كوشش ناچيز براي نگهداري تكنولوژي محوري نتيجه كار ( سود بيشتر ) مزايا مناسب براي شرايط اقتصادي با رشد سريع موضوعات اطالعات اطالعات و ازخوردي دانش فني و تكنولوژي باال ،ابداع ،نوآوري ،تئوري جديد موضوعات جزيي بسته و مخفي اطالعات بازخوردي محدود تحول تدريجی (ثمره بهبود) طوالني و ناچيز با قدمهاي كوچك پيوسته و افزايشي كم كم و ثابت تمامي افراد كوشش گروهي و روش سيستماتيك نگهداري و بهبود دانش معمولي و هنر افراد سرمايه كم و كوشش زياد براي نگهداري مردم محوري تالش براي نتيجه بهتر مناسب براي شرايط اقتصادي با رشد آهسته موضوعات كالن باز اطالعات بازخوردي وسيع ت!!حولت !!در!ي!جي1- ايJن تحول نشان دهنده تغييJر نسJبت ًا ثابJت و خطJي در محيJط اسJت .واكنJش مناسJببJه ايJن تحول ،ارتقاء و بهبود تدريجي است . عملكرد Act • Ho w t o i m p ro v e n ex t t i me ? Ch eck • Di d t h i n g s h a p p e n a c co rd i n g t o p l a n ? Pl a n • Wh a t t o d o ? • Ho w t o d o i t ? Do • Do wh at wa s pl an n ed زمان ت!!حولپ!!يوس!ته 2- ايJن تحول شامJل تغييريكنواخJت و فزاينده در محيJط در طJي زمان اسJت .واكنJش مناسJببJه ايJن سJطح از تحول ،اصJالح و بهبود مسJتمر و پيوسJته اسJJت .مديريJJت كيفيJJت «دمينJJگ» ،كايزن، مهندسJJي مجدد (مايكJJل همJJر) و ...از فنون و رويكردهاي مناسب اين سطح از تحول اند. تغيير دائمي تغيير موردي تغيير از پايين به باال محيط :عدم ثبات متدولوژي :سه حلقه اي استرينگر تغيير از باال به پايين محيط :با ثبات متدولوژي :سه مرحله اي كرت لوين عمل كنيد مديريت فكر كنيد راه حل تثبيت اقدام ذوب نگاه كنيد آسيب شناسي مشاركت گرايي ،جامع گرايي ،جامعه گرايي + توانمندسازيي مسير توانمندساز مسير نيروهاي مؤثر و مقاوم حلمشكل مسيرحل مسير مشكل فرايند ايجاد تحول ‏unfreezin Moving Refreezin ‏g ‏g وضع مورد نظر/ مطل وب باثبا ت كرد ن شراي ط جديد حرك ت يا تغيير بي‌ثب ات كرد ن وضع موج ود وضع كنون ي ت!!حولگ!!سسته 3- ايJن تحول نشان دهنده تغييرات ناگهانJي ،غيرخطJي و عميJق در يJك محيJط اسJت .ايJن تحول عملكرد را از يJك سJطح بJه سJطح كام ً ال متفاوت و بJا التJر هدايJت مJي كند .ايJن تحوالت ‏Jوال بنياديJن و ريشJه ای اسJت «نقطJه عطJف اسJتراتژيك» که اص ً يJا «چرخJش راهJبردي» مJي نامد .ايJن سJطح از تحول مسJتلزم تحول اسJJاسي در محصJJوالت ،خدمات ،فرايندهJJا ،نظام ها ‌،ساختارا و الگوهاست. تعري!ف تحول سازمان فرآيندي برنامJه ريزي شده و اصJولي (نظاممنJد) اسJت كJه با بهره گيري از ارزشهJا و اصول علوم رفتاري كاربردي در سازمانها در پي افزايش اثربخشي فردي و سازماني است -1تحول سازماني چيست؟ -2چگونه محقق مي شود! -3چگونJه آگاهيهJا و بينشهJا ميتوانJد منجJر به بهبود عملكرد گردد. تاريخچه تحول سازماني • تحول سازماني كه نوعي استراتژي بهسازي است از اواخر دهه 1950و اواخر دهه 1960مطرح شد ؛ • و آن براساس: – پويايي گروه تئوري و عمل مرتبط با تغيير مواردي استوار است. – كاربرد و حاصل علوم كه تحول سازماني از آنها نشأت مي گيرند. براي بهبود سJازگاري و تطJبيق بيJن افراد و سازمان، ‌بيJن سJازمان و محيJط و ميان عناصJر و اجزاي سJازماني نظيJر اسJتراتژي ،سJاختار و فرآيندهJا ،رهنمودهايJي ارائJه ميدهJد كJه ايJن رهنمودهJا از طريJق برنامههJا و فعاليتهاي ايجاد تغييJر كJه هدف آJن رفJع مشكJل در شرايط خاص و مشكل ساز است اجرا ميشود. مجريان تحول سازماني مشاوراني هستندكه در زمينه علمي و تئوريک آموزشهاي الزم و کافي را ديده و پويايي و تغيير سازماني را درك كرده اند. -1مشاوران داخلي Internal Consultants -2مشاوران خارجي external consultants برنامههاي تحول سازمان فعاليتها و يا تالشهاي بلند مدت و برنامه‌ريزي شده مستمر هستند. مشاركت عموم سازمان؛ شرط اصلي تحقق تحول سازمان است. مهم!ترين عامل در‌تحول: -1آموزش مهارتها -2ايجاد! انگيزه مسیر تکوینی دانایی (بصیرت) ...سلول ،سلول ،سلول ،سلول ،بیت ،بیت ،بیت ،بیت تبدیل ،سلول ،سلول ،سلول ،سلول ،بیت ،بیت ،بیت ،بیت ،بایت ،بایت ،اطالعات تبدیل ،اطالعات داده ،داده ،داده ،داده ، ...،داده ،داده ،داده تبدیل ،بایت ،بایت ،بایت ،بایت ،بایت ،بایت ،اطالعات ،اطالعات تبدیل ، ...اطالعات ، ...دانش ،دانش ،دانش تبدیل ،اطالعات ،دانش ،دانش ،دانش ،بصیرت ،حکمت دانایی ،شهود فعاليت هاي تحولي در سازمان ها (ت در دهه (ازي مديري تعدد و تنوع فعاليتهاي تحول ،بهبود و بهس (وعههاي اداري، (ازمانها ،بنگاهها و مجم (ه طرق گوناگون وارد س (ه ب گذشت صنعتي و خدماتي شده است. (ه هر (د ك (ه ميبينن (ازمانها خود را در معرض هجوم بيامان نظامهاي مشاب س يك ادعاهايي خيره كننده دارند: توليدناب ()LP مديريت كيفيت فراگير( )TQM توليد بدون نقص ()ZD مشاركت فراگير ()TP تعالي سازماني ()EFQM افزايش بهرهوري ()PI كارت امتيازي متوازن ()Balanse Scourd Card( )BSC اهميت و ضرورت مديريت تحول تحوالت و تغييرات سريع ،بديع و شگرف دگرگونيهاي وسيع ،فراگير و عميق ‌ در جوامع ،سازمان‌ها و محيط‌هاي اقتصادي، اجتماعي ،سياسي ،فرهنگي ،تكنولوژيكي و مديريتي همه چيز دگرگون خواهد شد و قانون تغيير بر بسياري از پديده‌ها بخصوص مجموعه‌هاي صنعتی ،بازرگانی و خدماتی حاكم و محيط خواهد شد. يگانه واقعيت پايدار در زندگي بشري تغيير : گامهاي دهگانه براي ايجاد تحول سازماني ‌ آنچه كه در گام‌هاي دهگانه تحول سازماني و ايجاد تحول به دنبال آن هستيم ،رسيدن از وض!ع موجود ب!ه وض!ع مطلوب است و در آن با مشخ ص كردن مطلوبيت‌ه ا ،ارزش‌ه ا ،مبان ي ،اص ول و شناخ ت داشتهه ا و نداشته‌ه ا شام ل عوام ل داخل ي و خارج ي و تعيي ن ‌ راهكارهاي دس تيابي و تحق ق مطلوبيت‌ه ا همراه ب ا نهادينه‌س ازي و اجراي ي نمودن آن و پيش‌بيني س از و كاري براي ارزيابي و كنترل، ميرسد. اين مأموريت به انجام ‌ 1 شناخت 2 شناخت چيست‌ها و چراها 5 آغاز حركت 9 تعيين مقياس8 اجراي برنامه ريزي ول تح رنامه جاد ب ي اي ب را 4 تثبيت تحول گامهاي 10 گانه براي ايجاد تحول م شخ اه ص رم‌ كر ها و ..دن . وانع، 3 تم شناخ ا و... عف‌ه ض به پايان رساندن تحول 10 6 7  .1كاركنان را بشناس يد و همواره‌ايشان را در كانون برنام ه تحول قراردهي د چراك ه كاركنان در كانون هر تحولي جاي دارند. ماهيته ا و دالي ل شناس ايي شده و مس يركلي حرك ت ،منط ق و اهمي ت آ ن را تعيي ن ‌ .2 كنيد(.چيستها و چراها را بشناسيد) ‌ .3موانع ،ضعف‌ها ،خطرها ،تهديدها ،چالش‌ها و مسائل و عوامل بازدارنده و پيش برنده تحول را بشناسيد. اهرمها و نفوذها ،فرصت‌ها ،قوت‌ها ،امكانات ،منابع و نيرويي را كه در اختيار داريد ‌ .4 مشخص كنيد. .5حرك ت را باتوج ه ب ه موقعي ت موجود و اهداف تعيي ن شده ب ا درنظ ر گرفت ن محتوا و شيوه كار آغاز كنيد. .6براي ايجاد تحول و تغيير با عنايت به همه مسائل برنامه ريزي كنيد. .7با انعطاف پذيري ،خونسردي و استقامت برنامه را اجرا كنيد. .8براي پيگيري پيشرف ت مقياس ‌هاي روش ن معي ن كني د و نظام‌هاي س نجش را پدي د آوريد. .9تحول را از طريق نهادينه كردن ،تثبيت و ماندگار كنيد. .10تحول را به پايان رس انده بازنگري كرده و اقدامات تحول و بهبود دائمي را از نو آغاز كنيد .چراكه تحول در سازمان يك جريان مداوم و هميشگي است. مرحلهاي تحول ‌ فرآيند هشت عالوه بر گام‌هاي دهگان ه تحول س ازماني روش‌هاي ي ك ه در ميشون د، تحولهاي موفقيت‌آمي ز ب ه كار گرفت ه ‌ ‌ ايجاد هم ه بر مبناي ي ك بين ش اس اسي هس تند ك ه يك ي از اي ن فرآيندها در فرآيند هشت مرحله‌اي زير ارائه شده است .اين شك ل ،مراح ل تحول موفقيت‌آمي ز را ب ا ه ر موضوع و وس عتي ميكند. سازمانها خالصه ‌ ‌ در مرحلهاي تحول ‌ فرآيند هشت • ايجاد احساس ضرورت و فوريت واقعيتهاي موجود ‌ • بررسي قلمرو و 1 • تشخيص و بحث در باره بحران‌ها ،بحران‌هاي بالقوه و فرصت‌هاي عمده • ايجاد ائتالف راهنما • گردهم آوردن گروهي كه براي رهبري تحول از اقتدار كافي برخوردارباشند. 2 • هدايت گروه به نحوي كه هماننديك تيم كاركنند • توسعه چشم اندازي كه كوشش‌هاي تغيير را هدايت كند. • به وجود آوردن چشم اندازي كه كوشش‌هاي تغيير را هدايت مي‌كند. 3 • • • • • • • انتقال چشم انداز تحول به افراد: استفاده از هر وسيله ممكن براي انتقال دائم چشم انداز و استراتژي‌هاي جديد به ديگران وجود ائتالف راهنما كه يك الگو را براي رفتار مورد انتظار از كاركنان داشته باشد. توانمندسازي كاركنان براي انجام اقدامات فراگير رهايي از موانع تغييرسيستم ها يا ساختارهايي كه چشم انداز تغيير را از بن تضعيف ‌ ميكنند. ‌ تشويق ريسك پذيري و استقبال از انديشه‌ها ،فعاليت‌ها و عمليات غيرسنتي • خلق پيروزي‌هاي كوتاه مدت بهبودهاي قابل رؤيت در عملكرد يا موفقيت‌ها ‌ • برنامه ريزي براي • ايجاد پيروزي‌هاي كوتاه مدت • 4 5 6 • جمع بندي پيروزها وايجادتحول بيشتر • استفاده از اعتبار بيشتر براي تغيير همه سيستم‌ها‌،ساختارها و مشي هايي كه با هم و يا با چشم انداز تحول تناسب ندارند. خط ‌ ‌ ميتوانند چشم انداز تغيير را • به كارگيري ،ارتقاء و توسعه افرادي كه ‌ 7 اجرا كنند. ها،اهداف و عامالن تغيير جديد طرح ‌ ‌ • تقويت دوباره فرايند، ديدگاههاي جديد در فرهنگ ‌ • نهادينه ساختن بهرهورمدار يا ‌ • استقرار عملكرد بهتر از طريق رفتار مبتني بر نياز و رهبري بهتر و مديريت اثر بخش تر • برقرار كردن ارتباط بين رفتارهاي تازه و موفقيت سازماني 8 مدلهاي مديريت تغيير سازماني: 1 ‏Change تغييرات Change تغييرات ‏Jات وو بيشتر خطر خطرات پذيرش بيشتر ••پذيرش ناامن وو محيJط ناامن در محيJط تصJميمات در تصJميمات نامطمئن نامطمئن خالق حلهايخالق راهحلهاي ••راه • كمتر مقاومت • مقاومت كمتر • تعهدات بيني پيش قابليت • قابليت پيش بيني تعهدات شخصي ‏Jيهه نگران مشكالتشخصي ‏JاJاوومشكالت ‏Jي ••نگران دركوو هرچچ الزما اسس زودتردرك ‏Jهزودتر ‏Jه ‏Jتهر ‏Jت الزم شوند. حلشوند. حل • گروههاي مبتنيرارادردرگروههاي تجربياتمبتني افرادتجربيات • افراد مينمايند. فراهممينمايند. تغييرفراهم تغيير • مينمايند. دركمينمايند. بهتردرك تغييررارابهتر آنهاتغيير • آنها • پيشگويي اندازهاي قابقاب ‏Jر ت ت تغيي ‏Jل پيشگويي ‏Jل ‏JاJا اندازهاي ‏Jر • تغيي بود. خواهدبود. خواهد منفي هايمنفي پاسخهاي كاهشپاسخ •• كاهش ‏Jهد افزايشتتعع ‏Jهد •• افزايش Change Change •• People People make make positiv positiv experiences experiences inin change changeteams teams •• They Theybetter betterunderstand understand chane chane •• Chane Chane becomes becomes aa bitbit more more predictable predictable •• Reduced Reduceddenial denial •• Higher Highercommitment commitment •• Higher Higher acceptance acceptance of of risks risks && decisions decisions under underuncertainty uncertainty •• Creative Creativesolutions solutions •• Less resistance Less resistance •• Commitment is better predictable Commitment is better predictable •• Personal worries and problems are Personal worries and problems are realized realizedand andsolved solvedearlier earlier مدلهاي مديريت تغيير سازماني: 2 فناوري اطالعات مديريت كيفيت سازمان تغيير يافته (مطلوب) مد ي ر ي ت مديريت پروژه تغ ي ي ر توسعه سازماني مديريت منابع انساني سازمان موجود مدلهاي مديريت تغيير سJازماني: مديريت ارتباطات توسعه سازماني و رهبري 3 مديريت انتقال مذاكره و ارائه راه حل براي تعارضات مدلهاي مديريت تغيير سازماني: فناوري 4 ابعاد مديريت كارآمد تحول مديريت تغيير سازمان فرايند مديريت تغيير كوه يخ 5 كيفيت زمان موضوع مديريت هزينه پذيرش رفتار مؤسسان روش حريفان مخفي مؤسسان بالقوه مديريت قدرت و سياست حريفان مديريت ادراكات و باورها لزوم تغييرات استراتژيك فرهنگ سازماني از آنچ(ه ك(ه در مباح(ث فرهنگس(ازي و خودشكوفاي(ي در قب(ل مالحظ(ه ميشود ،م(برهن ميگردد ك(ه تغييرات راه(بردي هنگام(ي ميتوانن(د اثربخ(ش باشن(د ك(ه فرهن(گ س(ازماني مورد توج((ه قرار گيرد ،متغيرهاي مربوط ب((ه تغيي((ر روحي((ه و شخص(يت و درج(ه تغيي(ر آنه(ا در ني(لب(ه شاخص(هاي مطلوب باي(دب(ه گون(ه اي انتخاب شود ك(هب(ا كمتري(ن فاكتوره(ا بتوان (ي (ن ارزياب (ر كدام بر ديگري در اي (ر ه (ي انجام شده و تأثي ارزياب ها مالحظه و سنجش شود. ماتريس راهبردي فرهنگ چهار گزينه را به عنوان مبين تغييرات معرفي مينمايد. مديريت مديريت تغيير يا تحول تحول فرهنگ د ب ج الف تقويت مجدد فرهنگ يا باال نياز به تغيير راهبردي تغيير راهبردي پايين سازگار با فرهنگ زياد ارتقاء موجود موجود مديريت تغيير با فرهنگ سازگاري فرهنگ كم مديريت تغيير در اين تغيير بايستي به نكات اساسي زير تكيه كرد : 1ـ تغييرات باي!د مرتب!ط ب!ا اهداف و آرمان و ديدگاه جام!ع شرك!ت داشت!ه باش!د ،چني!ن تغييري بر اس!اس نقاط قوت سازماندهي مي شود و هر تغييري را براي اعضاء سازمان مشروع مي سازد. 2ـ ب!!ه ه!!م آميخت!!ن قوت هاي شرك!!ت براي انتخاب افراد كليدي براي مشاغ!!ل و مس!!ئوليتهاي مه!!م در بكار بردن اس!!تراتژيهاي جدي!!د شرك!!ت ،ب!!ه طوري ك!!ه افراد كليدي در اس!!تفاده از اس!!تراتژيهاي جدي!!د شركت ،هنجارها و ارزشهاي خود را در سازگاري فرهنگي سازمان به منصه ظهور ميرساند. 3ـ تقوي!ت ارزشهاي جدي!د س!ازمان ك!ه ممك!ن اس!ت ب!ه عنوان ي!ك اس!تراتژي حمايت!ي و ي!ا اس!تاندارد اس!تراتژي س!ازمان پذيرفت!ه شده و موج!ب تغييرات!ي در فرآين!د كار و واحدهاي شرك!ت گردد ،نظي!ر مدل « پدر » ايران خودرو كه با ساختار تشويقي انجام ميپذيرد. مديريت تغيير سازماني چشم انداز فرآيند گي ماد آ مهندسي مجدد 6 موقعيت رهبري تحليل آمادگي تغيير طراحي جريان كار طراحي سازمان تحليل فرهنگ ارزيابي تغييرات نقش ها و ارتباطات شديد انعطافپذيري بررسي نتايج مهارتهاي مديريت تغيير مديريت اجرايي بهبود دائمي /انطباق اولويت بندي تغييرات 7 ت تغي يل حل ديد ش ان ت شار ات ير م صوب ات مديريت انتشار مديريت تغييرات شكلي بهنگام آوري تغييرات گسترش تغييرات بررسي محيط انواع سازمانهاي دولتي و خصوصي به لحاظ پذيرش مباني تحول مديريت .1سنتي و مقاوم در مقابل تغيير .2به اجبار و اكراه روي آوردهاند .3بJه خاطJر حفJظ شأJن و موقعيJت سJازمان بJه يك ضرورت تبديل شده پرسشهايي كه ممكن است در قبال تغيير و تحول پيش آيد • آيا شرح وظايف شغلي من تغيير خواهد كرد؟ • آيا شغلم را از دست نخواهم داد؟ • موضوع پروژه چيست؟ • چه مدت به طول خواهد انجاميد؟ • اعضاي تيم پروژه چه كساني هستند؟ • شما دقيق ًا چه كار خواهيد كرد؟ • آيا آنچه مي كنيد بر شيوه كارم اثر ميگذارد؟ • چرا اين كار را ميكنيد؟ • آيا اين پروژه براي سازمان سودآور است؟ • چه چيزي براي من دارد؟ پرسشهايي كه ممكن است در قبال تغيير و تحول پيش آيد • چه كسي خواسته كه پروژه اجرا شود؟ • اين همه مستند كردن روند و جريان كار به چه درد ميخورد؟ • آيا بدين معني است كه من كارم را صحيح انجام نميدهم؟ • آيا وضعيت من در دست بررسي است؟ • چه كار بايد بكنم؟ • پروژه چه ربطي به قسمت كار من دارد؟ • فرايند كاري يعني چه؟ • آيJا ايJن بديJن معنJي اسJت كJه زحمتهاي شغلJي مJن خيلJي بيشتر ميشود؟ نظامهاي بهسازي ،بهبود و تحول مديريت : .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 .9 .10 نظام مديريت كيفيت بر پايه استانداردهاي سJري 9000 نظام مهندسي ارزش ()Value Engineering ‏Jتگي()5S نظام آراس نظام مديريت چرخه بهرهوري()Productivity Cycle نظام كايزن()Kaizen نظام تعالي سازماني بر پايه مدل()Business Excellence Models نظام مديريت استراتژيك()Strategic Management نظامSix Sigma نظام عارضهيابي شركتها نظام مهندسي مجدد فرآيندها()Business Process Reengineering  -1نگرش فرآيندي و بهبود مستمر سيستم مديريت كيفيت ‏ISO 9000 بهبود مستمر سيستم مديريت كيفيت مسئوليت مديريت مشتري رضايت مديريت منابع اندازه گيري ،تجزيه و تحليل و بهبود محصول جريان اطالعات مشتري تحقق محصول الزامات فعاليت هاي با ارزش افزوده مزاياي بكارگيري استاندارد ISO 9000 بررسي مجدد فعاليت هاي سازمان بر اساس اهداف سازمان و رفع كاستي ها شفافيت فرآيندها و شاخص ها در سازمان جلوگيري از دوباره كاري ها به واسطه تعريف فعاليتهاي برنامه ريزي شده و سيستماتيك كاهش هزينه ها ايجاد اطمينان و اعتماد در درون سازمان ايجاد اطمينان و اعتماد درون سازمان (مشتري) افزايش توان رقابت در عرصه بين الملل  -2مهندسي ارزش (: )Value EngineeringJ تعادل بين هزينه ،کارکرد و کيفيت کارکرد ارزش هزينه کيفيت : حرف اول كلمات ژاپني زير گرفته شده است5 از5S -3 معادل اصطالح با كلمه التين اصطالح ژاپني Seiri Systematize Seiton Sweep Seiso Seikets Standardize or Sanitize u Shitsuk Sort Self-Discipline اهداف اجرايي 5S • افزايش و بهبود كيفيت ،كاهش زمان انجام كار • دسJتيابي بJه محيJط منظJم ،مرتJب ،ايجاد روحيJه شاد در كاركنان و جلب مشاركت همه جانبه تمامي كاركنان • كاهش خرابي تجهيزات • كاهش ضايعات • ايمن شدن محيط كار و كاهش حوادث و بيماريهاي شغلي • افزايش بهره وري و كارائي • جلب نظر مشتري • سرعت و سهولت در انجام كارها : )Productivity CycleJ( چرخه مديريت بهره وري-4 M Measurement اندازه گيري I&I Implementati on & Improvement اجرا و بهبود چرخه مديريت بهره وري PIP Productivity Improvement Planning برنامه ريزي براي بهبود بهره وري A&E Analysis & Evaluation تحليل و ارزيابي  -5کايزن ()KIZEN -1بهبود -2ترقي در زندگي شخصي و شغلي افراد ‏KAI + ZEN = KAIZEN مقايسه ويژگيهاي کايزن با روش نوآوري کايJزن نوآوري تأثير درازمدت و بي هيجان کوتاه مدت و هيجان برانگيز گامها کوتاه قدمهاي بزرگ چارچوب زماني پيوسته و صعودي متناوب و ادواري تغييرات تدريجي و مداوم به صورت ناگهاني و انفجاري روشهاي دستيابي مبتني بر تالشهاي گروهي بر ايدهها و تالشهاي شخصي سطح درگيري حالت اجرايJي است با شرکت در سطح همه افراد است به صورت نگهداري و بهبود در تعداد کم و منتخب تخريب و ساخت -6ساختار مدل EFQM توانمندسازها %50 نتايج %50 ) (9%كاركنان ‏PEOPLE %9 نتايج كاركنان %9 ‏PEOPLE ‏RESULTS ()9% نتايج كليدي عملكرد %6نتايج جامعه فرآيندها 0 %1 4 ()8% ANDشراكتها ‏PARTNERSHIPS ‏RESOURCES ) (9%و منابع %9 يادگيري و نوآوري رهبــري %1 5 نتايج مشتريان ‏CUSTOMER ‏RESULTS %2 ()20% خط مشي استراتژي ` %8و ‏POLICY & STRATEGY %1 0 راهبري تحول در تعالي سازماني اگJر تعالJي در برنامهريزي ،اولويتبندي و پياده‌سJازي بهبودهاي مسJJتمر ،تحقJJق مي‌يابJJد ‌،بJJه خودي خود مشخJص اسJت كJه بسJتر فرآينJد تعالJي ،عنصJر تغييJر است. ‏Jازمانها ‌ در فضاي رقابتJي امروزي حتJي موفقتريJن س نيJز اختيار آJن را ندارنJد كJه درباره تثJبيت وضJع فعلJي و يJا حركJت در مسJير تغييJر فكJر كننJد و در ترجيJح يكJي بر ديگري ،دست به انتخاب بزنند. چرخه تغيير انكار؛-1 1- Denial. ِِِ D 2- Resistance. 3- Exploration. 4- Acceptance. 5- Doing. R D A E مقاومت؛-2 شناخت؛-3 پذيرش؛-4 . انجام-5  -7شش سيگما و ارتباط آن با بهبود فرايند ()δ 6J اگJر فراينJدبJا 6سJيگما تحJت کنترل باشJد در هJر 1000,000محصول تعداد 4/3معيوب وجود خواهد داشت. بنابراين مفهوم 6سيگما : کاهش تغييرات فرايند يا بهبود فرايند .1دهه 80توسط موتوروال ‏Allied Signal 1991 .2 ‏Texas Instrument .3 : 1995GE .4 • شش سيگما به عنوان طريقه زندگي درGE • وابسته نمودن %40پاداش مديران به شش سيگما • کاهش زمان از 3دقيقه به 17ثانيه در ساخت اسکنر • افزايش 1/1بيليون پاوند به مقدار توليد در ‏GE Plastic اهداف شش سيگما • کاهش تغييرات • کاهش ايراد • بهبود بازده (دفعه اول کار را درست انجام دادن) • افزايش رضايت مشتري • بهبود نتيجه نهايي (سود و درآمد) • يک فلسفه درهر کاري که انجام مي دهيد کمتر اشتباه کنيد • يک اندازه گيري آماري براي تعيين توان محصول فرايندها و خدمات از ابزار اندازه گيري استفاده کنيد • يک معيار يک سيستم اندازه گيري عملکرد • يک استراتژي تجاري کيفيت باال هزينه ها را کاهش ميدهد • يک نگرش کمي که به بهبود اثربخشي و کارآيي قوت مي بخشد براي درک شش سيگما دانستن برخي از اصطالحات آماري الزم است .  فرايند با قابليت سه سيگما به معني %0 / 27ايراد است يعني 2700قطعه ايراد در ميليون فرايند با قابليت شش سيگما به معني 3.4قطعه خراب در ميليون است ارتباط نرخ افزايش سيگما و تعداد قطعه خراب در ميليون ‏PPM 308,537 66,807 6,210 233 3/4 ايراد در ميليون سيگما نرخ سيگما 2 3 4 5 6 قابليت فرايند يک معيار عملکرد است • شJش سJيگما اسJتاندارد فقJطبJا 3/4نقJص در يک ميليون فرصت نقص ميباشد. • سJيگما بيانگJر يJک واحJد اندازهگيري اسJت که توزيJع يا پراکندگي حول ميانگين يک فرآيند را تعيين مي کند. • اندازه سJيگما در کسJب و کار يJک متJر (سJنجه) اسJت که بيانگJر کيفيJت عملکرد فرآينJد و احتمال رخداد نقص ميباشد. • مقدار بيشتJر سJيگما يعنJي پراکندگJي کمتJر فرآينJد و نقص کمتر. مراحل DMAICدر شش سيگما ‏Define تعريف اندازهگيري كنترل ‏Measure تحليل ‏Analyze ‏Control بهبود ‏Improve  -8فرايند عارضه يابي به صورت مستمر يعني در قالب چرخه ذيل صورت مي پذيرد شناخت عارضه ها شناخت علل بروز عارضه ها عارضه يابي تشخيص راه کارهاي خروج از عارضه پياده سازي راه کارها فرايند شش مرحله‌اي حل مسئله يا چرخه بهبود مستمر سازمان فرايند منطقي حل مسئله  -9مهندسي مجدد و مشخصههاي تغييرات (:)Business Process ReEngineeringJ روشهاي كار. ‌ سازي ‌ ‌ دوباره بازسازي فرايندها و ‌ آغازي دوباره ،فرصتي‌ ديگر براي‌ ‌ ‌ يعني مهندسي مجدد ‌ روند نوآوري و تحول در روند بهبود دراصالح درTQM پارامتر هاي تغيير ‏BPR راديكال تدريجي مدت تغييرات تقريبا همه چيز از نو فرايند كنوني نقطه شروع يك بار يك بار /پيوسته بسامد تغييرات بلند كوتاه زمان مورد نياز از باال به پايين از پايين به باال نوع مشاركت سازماني گسترده ،در نقطه تالفي كوچك ،در محدوده هر يك از دامنه تاثيرگذاري عمليات تلف سازمان عمليات سازمان معمول زنجيره مهندسي مجدد شناخت انتخاب ارزيابيانتخاب شناخت طراحي طراح طراحيآموزش كلي زير ي اجرائي و زير زير کالن كلي کالن ماموريت و فرايندهافرآيندهافرايندهافرايندهافرايندهافرآيندها جزئي سازماناستقرار فرآيند ها 6 sigma طراحي خرد كالن شناخت استقرار بسترسازي  -10الگوي جامع مديريت استراتژيک (فرد آر .ديويد) بررسي عوامل خارجي تعيين ماموريت تعيين هدفهاي بلند مدت تدوين ،ارزيابي و انتخاب استراتژي ها تعيين هدفهاي ساالنه و سياستها تخصيص منابع محاسبه و ارزيابي عملکرد بررسي عوامل داخلي تدوين استراتژي اجراي استراتژي ارزيابي استراتژي عوامل داخلي عوامل خارجي ‏O فرصتها ‏T مJاتريJس SWOT ‏S قوتها ‏W ضعفها ‏SO استراتژيهاي :تهاجمي ‏WO شناخت اهرمهاي نفوذ محافظهکارانه شناخت محدود يتها ( تغيير جهت ) ‏STاJسJتراJتژيJهايتJJنوع ‏WT استراتژيهاي :تد افعي شناخت آسيب پذيريها شناخت مسا ئل و استراتژيهاي :رقابتي ويژگي هاي تفکر استراتژيک /سيستمي/تئوريک تمرکز بر هدف و جهت دار بودن نگرش نظام مند روش مندي ويژگي هاي تفکراستراتژيک فرصت جويي هوشمندانه تفکر پيوسته در زمان فرضيه سازي خالق گونه هاي استراتژيك در مدل هاي يكپارچه .2فعال/احتياطي/حال نگر/محافظه کارانه/ .4تعاملي/تهاجمي/آينده پژوه/آينده ساز /اهرم محدود/متعهدانه نفوذ/پيمانکارانه .2کارا .2بهره ور .3درست کارکردن .3کار درست را درست انجام دادن .4مأمور و Jمسئول .4مأمور صالح مصلح .6الگوي مديريت :مبتني بر روابط انساني .6الگوي مديريت :مبتني بر سيستم باز .7هدف :توسعه نيروي انساني .7هدف :جذب منابع .8ابزار :حفظ وحدت /انسجام .8ابزار :انعطاف پذيري .1تكنيك و تاكتيك .5فرآيند گرا .9ساختار :ارگانيک .1غير فعال/تدافعي/گذشته نگر/انفعالي /مشکل دار /پدرانه .1تكنيك .2نمادين .3مشغول بودن (سرگرمي) .4مأمور و معذور .5کارمند گرا .6الگوي مديريت :مبتني بر فرآيندهاي داخلي .1هماهنگي سطوح تكنيكي-تاكتيكي عملياتي-استراتژيكي .5نتيجه گرا .9ساختار :بسيار ارگانيک .3پيش فعال/رقابتي/آينده نگر/آسيب پذير /ثانويه .1هماهنگي تكنيك و تاكتيك عمليات .2اثر بخش .3کار درست را انجام دادن .4مأمور مقتدر مسئول .5هدف گرا .6الگوي مديريت :مبتني بر عقاليي بودن حال سؤاالت ذيل مطرح است؟ اثربخشي استقرار نظامهاي مختلف بهبود و بهسازي چه ميزان بوده است؟ ميزان انحراف دسJتاوردها و نتايJج در اسJتانداردها چه ميزان بوده است؟ نقاط اشتراك و افتراق فعاليتهاي بهبود در كجاست؟ آيJا تجمJع و تراكJم فعاليتهJا و نظامهاي بهبود براي سازمانها زيان بخش نيست؟ آيJا بJا اجراي پJي در پJي نظامهاي بهبود در فواصJل زماني كوتاه مرتكب دوباره كاري نشده ايم؟ مراحل ايجاد تحول -1ايجاد احساس ضرورت و فوريت -2ايجاد ائتالف راهنما -3توسعه چشم انداز و استراتژي -4انتقال چشم انداز تحول به افراد -5توانمندسازي كاركنان براي انجام اقدامات فراگير -6خلق پيروزيهاي كوتاه مدت -7جمع بندي پيروزي ها وايجاد تحول بيشتر -8نهادينه كردن يا نهادينه ساختن ديدگاههاي جديد در فرهنگ مديريت تحول چندبعدي تحول انگيزه سردرگمي شروع منابع مهارت ها انگيزه منابع انگيزه منابع نگرJاني انگيزه منابع نااميدي انگيزه ناموفق تغJييرکند منابع برنامه عملياتي مهارت ها مهارت ها ديدگاه برنامه عملياتي ديدگاه برنامه عملياتي ديدگاه مهارت ها برنامه عملياتي ديدگاه مهارت ها برنامه عملياتي ديدگاه طبقه بندي نظامهاي بهبود -1فعاليتهاي بهبود متمرکز بر شفاف سازي ،تحت کنترل آوري و نظم اين گروه از فعاليتها اولين گامهاي ايجاد نظم و انضباط در سازمان مي باشد. -2فعاليتهاي بهبود متمركز بركارايي()EffeciencyJ عوامل هزينه و زمان نقش اساسي را دارند. -3فعاليتهاي بهبود متمركز براثربخشي ()EffectivenessJ بيشتر بر اهداف كالن و بود ونبود سازمان تاكيد دارد. جايگاه و نقش 10نظام بهبود مديريت در سه اليه نظامهاي بهسازي عمدت ًا چه نوع تغييري را لحاظ مي كنند؟ نوع تغيير()change سريع ()Radical تدريجي ()Incremental ده نظام بهسازي مديريت ‏ ‏ISO 9000 مهندسي ارزش ‏ شش سيگما ‏ ‏ مهندسي مجدد فرآيندها ‏ ‏EFQM عارضه يابي ‏ 5S كايزن ‏ مديريت استراتژيك ‏ مديريت بهره وري ‏ ‏ مباني تلفيق و بررسي نظامهاي بهبود دهگانه تلفيق به معني نزديك سازي اهداف اصلي هر يك از سيستمها با خط مشي سازمان است. تلفيق به معني ادغام و كاهش فعاليتهاي موازي است. تحقيق در سه مرحله صورت گرفته است .1مطالعه و بررسي ادبيات مباني علمي سيستمهاي دهگانه .2تعيين عناصر و زيJر سيستمهاي هر نظام و استفاده از تكنيك دلفي .3تحليل نتايج و طراحي مدل تلفيقي سؤال: -1براي تلفيق ،ايجاد همسويي و يكپارچگي ميان نظامهاي بهسازي چه بايد كرد؟ -2براي جلوگيري از اتالف سرمايهها و تداخل نظامها چه راهكاري ميتوان ارائه نمود؟ نظام مديريت تحول استراتJژيك • نقش عامل خارج از چرخه ذيل و ساز و كارهاي آن در سازمانها شناسايي گردد. • نظامهاي مديريJت تحول بصJورت رسJمي(دفتJر مطالعات اسJتراتژيك و غيره) و غيJر رسJمي(كميتJه هJا،مشاوران ) در امور طرحريزي ،سJازماندهي ،اجرا و ارزيابJي با هدايت و رهبري مدير ارشد صورت مي گيرد. شناسايي و تحليل ()1 انتخاب ،جذب و تلفيق استقرار آزمايشي ارزيابي تعميم و استقرار گسترده نظام فعاليتهاي نظام مديريت تحول استراتژيك در قبال نظام بهسازي وظايف نظام مديريت تحول و متوليان آن .1تعيين استراتژي تحول سازمان ،طرحريزي تغيير در سازمان و تدوين Roadmapتعالي .2تعيين و طرحريزي دوران گذار ()Transition Stageدر سازمان .3آموزش Jو فرهنگ سازي اليه هاي مختلف سازمان و ايجاد بستر تحول .4پايش محيط سازمان به لحاظ رويكرJدهاي نوين مديريت،جذب،انتخاب و استقرار نظامهاي مختلف .5ارزيابي اثربخشي نظامهاي بهسازي فعلي .6استقرار و پياده سازي ساز و كارهJاي مشاركتي در ساJزمانها بصورت فراگير .7ارزيابي كالن تحول در سازمان و هدايت كليه نظامهاي بهسازي پيشنهادات جهت تلفيق نظامهاي بهسازي با رويكرد مديريت تحول • شركتهاي ايرانJي در بخJش خصJوصي خود را بJا مفاهJيJم مديريت تحول استراتژيك آشJنا كنند. • در بخJش دولتJي سJازمان مديريJت و برنامJه ريزي ،تلفيJق نظامهاي بهسازي را به لحاظ علمي و مفهومي بعهده گيرد. • اسJتقرار بخJش مديريJت تحول در سJازمانهابJا حضور افراد متفكJر با رويكرد سيستمي و استراتژيك • ممانعJت از اسJتقرار نظامهاي بهسJازي كJه در صJنايع متعJدد جذابيت و شهرت كاذب يافته اند. • ارائJه آموزشهاي الزم در خصJوص مديريJت تحول استراتژيك براي مديران صنايع مديريت تحوالت بر شما مديريت نكردن تحوالت سازمانها ‌ سيستمهاي عقاليي، ‌ ( طبيعي و باز) تطبيق شرايط با هدفها برنامهها وظايف و نقشها بروكر آدامز : سازمان اداري عوامل مادي و ايدئولوژيكي سرعت تغييرات سازمانها (براي حفظ تعادل و بقا) بايد هماهنگ با سرعت احتياجات جامعه و مقتضيات افكار و عقايد علمي جديد داليل عمده جهت مشخص كردن اهداف اوليه برنامههاي تحول قدرتمند شدن هرچه ‌ -1تداوم حركت رو به رشد جهان -6 -2تجديد حيات صنايع نظامي و غيرنظامي بيشتر منطقه اقيانوس آرام -7حضور زنان در رهبري -3ظهور سوسياليسم بازار آزاد -8عصر زيست‌شناسي -4شيوه زندگي جهاني و مليت‌ -9رواج مجدد مذهب در گرايي فرهنگي خصوصيسازي وسيع دولت ‌ -5 هزاره جديد -10موفقيت فردي عوامل مقاوم و محرك در برابر تحول : .1 خارجي وجود قدرت و روابط و سنت‌هاي اجتماعي .1 .2 اتحاديهها و ‌ گروههاي فشار قوي (مانند ‌ وجود دلبستگيهاي پابرجا ‌ .2عاليق و .3امنيت و اطمينان از وضع موجود و ترس از ناشناخته‌ها سنتي .4عدم درك نياز به تغيير مقاوم .5عدم دلگرمي و اطمينان در مديراني كه مي‌توانند از عهده تغيير .3 برآيند. .6فقدان استراتژي مؤثربراي معرفي‌و اجراي تغيير .7تمايل به حفظ رويه‌هاي فني كاركنان براي مزاياي شغلي بيشتر تقاضاي .1 هاي تغيير ‌ هزينه .8 كاركنان به اعمال نفوذ در تصميم گيريها تمايلشكست .2خطر .9 .3آگاهي از روش‌هاي جديد سازماندهي داخلي ادامه تقاضاي مشتريان براي كاالها و خدمات .4 انجمنها) ‌ عدم توانايي گروه‌هاي خواهان تغيير براي بسيج كردن نيروهاي مؤثر بر تغيير ارزشها و ‌ تمايل به حفظ آداب و رسوم، هنجارهاي سنتي .1سيكل گروههاي خارجي ‌ كاال توسط محدودتغيير زندگينياز به عدم درك .5 .2نياز به كانال‌هاي مختلف توزيع .3كمبود مواد جديد .4افزايش انتظارات كاركنان در ارتباط با محيط كارشان .4تغيير بازارهاي سرمايه .6تعارض در مورد هزينه‌ها ،بودجه يا منابع كمياب ديگر .6قوانين حفاظت از محيط زيست .5نياز به نرخ بازده شركت محرک .7نارضايتي نسبت به رهبري سازمان .5قوانين حمايت از مصرف كننده .7مقررات دولتي در حال تغيير ارزشهاي فرهنگي و اجتماعي در حال تغيير ‌ .8 .9كاالها ،تكنولوژي و فرصت‌هاي بازار جديد .10تشكيل ائتالفات قدرت و احزاب عامل عوامل مقاوم خارجي : عامل خارجي -1ادامه تقاضاي مشتريان براي كاالها و خدمات سنتي گروههاي فشار قوي (مانند اتحاديه‌ها و انجمن‌ها) ‌ -2وجود مقاوم گروههاي خواهان تغيير براي بسيج كردن ‌ -3عدم توانايي نيروهاي مؤثر بر تغيير -4تمايل به حفظ آداب و رسوم ،ارزش‌ها و هنجارهاي سنتي گروههاي خارجي ‌ -5عدم درك نياز به تغيير توسط عوامل مقاوم داخلي : عامل داخلي -1وجود قدرت و روابط و سنت‌هJاي اجتماعي -2عاليق و دلبستگي‌هاي پابرجا -3امنيت و اطمينان از وضع موجود و ترس از ناشناخته‌ها -4عدم درك نياز به تغJيير مقاوم -5عدم دلگرمي و اطمينان در مديراني كه مي‌توانند از عهده تغيير برآيند. -6فقدان اسJتراتژي مؤثربراي معرفي‌و اجراي تغيير -7تمايل به حفظ رويه‌هاي فني -8هJزينه‌هJاي تغيير -9خطر شكست عوامل محرك خارجي : عامل محرک خارجي -1سيكل زندگي محدود كاال -2نياز به كانال‌هاي مختلف توزيع -3كمبود مواد جديد -4تغيير بازارهاي سرمايه -5قوانين حمايت از مصرف كننده -6قوانين حفاظت از محيط زيست -7مقررات دولتي در حال تغيير -8ارزش‌هاي فرهنگي و اجتماعي در حال تغيير -9كاالهJا ،تكنولوژي و فرصت‌هاي بازار جديد -10تشكيل ائتالفات قدرت و احزاب -11كالس‌هJاي سازمان يافته اتحاديه‌هJا عوامل محرك داخلي : عامل داخلي -1تقاضاي كاركنان براي مزاياي شغلي بيشتر -2تمايل كاركنان به اعمال نفوذ در تصميم گيريها محرک -3آگاهي از روش‌هاي جديد سازماندهي -4افزايش انتظارات كاركنان در ارتباط با محيط كارشان -5نياز به نرخ بازده شركت -6تعارض در مورد هزينه‌ها ،بودجه يا منابع كمياب ديگر -7نارضايتي نسبت به رهبري سازمان ميخورند؟ سازمانها در ايجاد تحول شكست ‌ ‌ چرا تالشهاي عمده تحول ب ه بس ياري از س ازمان‌ها كم ك كرده اس ت ت ا ‌ ب ه ميزان باالي ي ب ا شراي ط در حال تغيي ر س ازگاري يابن د ،حال ت رقابت ي خود را بهبود بخشن د و آينده بهتري را براي خود رق م زنن د ،ام ا اي ن اصالحات در موارد زيادي هم نااميد كننده ،ويرانگر و فاجعه آميز بوده است كه منجر به اتالف منابع و منتهي به كاركناني خسته ،نگران و نااميد شده‌اند. وقوع تغيي ر گري ز ناپذيراس ت .هرگاه جوام ع انس اني ناگزي ر از سازگار شدن با شرايط در حال تغيير باشند ،رنج و سختي همواره وجود دارد ،ام ا شمار بس ياري از وقاي ع مي‌توان د قاب ل اجتناب باش د ك ه دراث ر برخ ي مس ائل و غفلت‌ه ا س ازمان‌ها در ايجاد تحول ب ا شكس ت مواج ه سازمانها در ايجاد تحول ‌ علل شکست .1راح(ت طل(بي بي(ش از اندازه و عادت كردن ب(ه وض(ع موجود .2ناكامي در ايجاد ائتالف‌هاي قدرتمند .3دست كم گرفتن قدرت چشم انداز و بدبيني .4عدم انتقال كافي چشم انداز به كاركنان .5گذاشتن موانع در برابر چشم انداز جديد موفقيتهاي كوتاه مدت ‌ .6ناتواني در ايجاد .7اعالم زود هنگام موفقيت و پيروزي در ايجاد تحول .8غفلت از تثبيت تحوالت در فرهنگ سازماني استراتژيهاي تحول در سطح خرد ‌ اس(تراتژي‌هاي خُرد بيشت(ر متوج(ه زيرس(يستم‌هاي خاص در س(ازمان اس(ت و كاربرد آنه(ا بيشت(ر در جه(ت تغيي(ر رفتار فردي و گروه(ي اس(ت .در اي(ن س(طح اس(تراتژيهاي تحول عمومًا در رابط(ه ب(ا چهار زي(ر ‌ س(يستم س(ازماني يعن(ي س(اختار ،فناوري ،وظيف(ه و رفتار كاركنان به كار گرفته مي‌شوند. اس!!!تراتژيهاي چهارگان!!!ه در رابط!!!ه ب!!!ا ‌ نمايJش يكديگر تكنولوژ ي رفتار انساني ساختار وظيفه استراتژيهاي ساختاري : ‌ اسJتراتژي‌هاي سJاختاري عموم ًا بJه خاطJر تغييJر و تحوالت در فناوري و يJا رفتار و بJه عنوان يJك راهJبرد تكميلJي ويJا بسJتر سJاز بJه كار گرفتJه ميشود. ‌ استراتژيهاي تكنولوژي : ‌ امروزهتJحول فناوري در زمره اجتناب ناپذيرتريJن تغييرات سJازماني بJه حسJاب مي‌آيJد چرا كJه در موارد بسJياري ادامJه حيات سJازمان بسJتگي بJه جذب ،پذيرش و بهره‌گيري از فناوري نويJن دارد .كJه در غيJر ايJن صJورت دسJتيابي بJه بازدهJي‌ ،نوآوري و ايجاد اهرم رقابتJي بسيار دشوار و در بعضي موارد غيرممكن خواهد بود. استراتژي وظيفه‌اي : اسJتراتژي وظيفه‌اي بيشترناظJربJه طراحJي ،تغييJر و تعديJل محتوا و سJرشت شغلها به صورت فردي و گاه به صورت گروهي است. ‌ تغييJر و تحول وظيفه‌اي اگJر درسJت انجام پذيرد ،بدون ترديJد اثJر بارزي در افزايش كارايي ،اثربخشي ،بهره‌وري ،ايجاد انگيزه و تعهد سازماني دارد. استراتژيهاي رفتاري انساني : ‌ هيJJچ كدام از اسJJتراتژي‌هاي تحول به‌اندازه اسJJتراتژي‌هاي رفتاري در موفقيJت و عدم موفقيJت برنامه‌هاي مربوط اثJر نمJي گذارند .چراكJه در صJورت دسJتيابي بJه چنيJن تحولJي نيJل بJه هدف‌هاي تحول در ديگJر زمينههJJا ماننJJد تغييرات سJJاختاري ،فناوري و وظيفه‌اي بسJJيار آسJJان ‌ خواهJد بود .ايJن اسJتراتژي‌ها بايJدبJه نگرش‌هJا ،باورهJا و رفتار و شخصJيت انسانها توجه الزم را داشته باشد ‌ الگوي تحول دو نقط!!ه مرج!!ع اس!!تراتژيك ( )SRPsدر اجراي برنام!!ه تغيي!!ر ي!!ك س!ازمان ،ميزان تغيي!ر و برخورد ب!ا فرهن!گ اس!ت .شواه!د نشان مي‌ده!د ك!!ه ب!!ه پايان رس!!اندن تغيي!!ر مشك!!ل اس!!ت و هرج!!ا ك!!ه برنام!!ه تغيي!!ر ب!!ا رفتار،قدرت ،فرهن!!!گ ،و س!!!اختار جاري س!!!ازمان برخورد چشمگيري ‌ داشت!!ه باش!!د مي‌توان پي!!ش بين!!ي كرد ك!!ه در مقاب!!ل تغيي!!ر ،مقاوم!!ت وجود خواه !!د داشت .يك !!ي از روش‌هاي بررس !!ي ميزان تغيي!!ر و برخورد ب !!ا فرهن!گ موجود ،الگوي تغيي!ر اس!ت ك!ه چهار وضعي!ت احتمال!ي تغيي!ر را نشان مي‌دهد. گونههاي مختلف مقاومت در برابر تحول ‌ تغيير فرهنگ زياد ‏Jاد ي ز مقاومت زيJاد شانس موفقيت كم برخورد با مقاومت زياد فرهنگها شانس موفقيت زياد كم درجه تغيير مقاوم تا حدودي شانس موفقيت متوسط مقاومت كم شانس موفقيت زياد كم راهبردهاي رفتار مناسب در برابر تحول جهJJJت اعمال رفتار مناسJJJب در برابر تغيير و احيان ً‌ا مقابلJهبJا آJن ،راهJبردهاي گوناگون وجود دارد كJه برخJي از متداولتريJن آنهJا را كJه توسJط جان كوتJر و لئونارد شلزينگJJر ارائJJه گرديده اسJJت ،در جدول زيJJر ذكJJر ميشود: ‌ روش‌هاي مقابله با مقاومت در برابر تحول معايب 1 مزايا تعداد افراد زيادي • افراد را جهت • اگر آموزش را +شامل شود، بسياروقتگيرخواهد ارتباط ‌ بود. شرايط كاربرد • زماني كه اطالعات كم است مطلوبتJر تغيير در • زمانJي كJه اطالعات نادرست سJJطح سازمان ترغيب مي‌كند. است • زمانJي كJه تجزيJه و تحليل مشارکت 2 • زماني كه اطالعات كم است افراد • اگJر+مشاركت كنندگان • تعهد مشاركت كننده را • زمانJي كJه نيازبJه كمك ديگران مداخله نامناسبي را تغييJر اطالعات اشتباه است طراحJي كننJد بسيار تسهيالت 3 وقت گير خواهد بود + پشتيباني افزايش داده بر صحت اطالعات ميافزايد ‌ است. • زمانJي كJه نيروي مقاومت كننده قابل مالحظه است • مJي توانJد وقJت گير • ،بJا پشتيباني افراد • زمانJي كJه افراد بJه سبب ترس روش روش‌هاي مقابله با مقاومت در برابر تحول معايب 4 مزايا مذاکره طرفين مذاكره • برخJJي • اگJر + زياد باشنJد وقت گير و توافق گران خواهد بود. شرايط كاربرد مواقع گروهها ‌ • زمانJي كJه افراد يJا آسانترين روش عم ً ال ازتغييركناره مي‌گيرند. حصJول بJه نتيجه • زمانJي كJه نيروي مقاومت نفوذ 5 + • اگJر افراد احساس • بJه لحاظ استفاده از • زمانJJي كه روش‌هاي همکاري است كننJد آلJت دست ‏Jد ممكJن است شدهان ‌ اجبار 6 + مسائل بعدي بروز كند زور تجربيات داخلي، كننده قابل مالحظه است دموكراتيكترعملي نيستند سJريع و كم خرج • زمانJي كJه سJاير روش‌هاهزينه است • اگJر افراد رابJه عصيان • سريعترين روش زيادي را مي‌طلبند • زمانJي كJه سJرعت عمل در روش راهبردهاي ايجاد تحول در رفتار -1روش دگرگوني مشاركتي -2روش دگرگوني اجباري -3دگرگوني رفتار الف -روش دگرگوني مشاركتي -1تغييرات در دانش و آگاهي -2تغييرات در طرز تلقي و نگرش و گرايش -3تغييرات در رفتار فردي -4تغييرات در رفتار جمعي يا گروهي ب -روش دگرگوني اجباري -1تغيير ،دستوري و سلسله مراتبي است؛ -2نوعي وضعيت رواني موافق يا مخالف بوجود مي آيد؛ -3مقاومت‌هاي بيشتري صورت مي‌گيرد؛ -4از قدرت سازماني استفاده مي‌شود ؛ -5تغيي!!ر از باال ب!!ه پايي!!ن اس!!ت«ازرفتارجمع!!ي شروع و ب!!ه نگرش خت!!م مي‌شود». ج -دگرگوني رفتار معموالً مديران براي گرايJش كاركنانبJه يJك الگوي رفتاري خاص و يJJا دگرگون كردن الگوي رفتار وي دو راه را در ميگيرند: پيش ‌ -1نظارت دقيق و اعمال فشار -2بُردباري و همدلي و اعتماد راهبرد تحول مشاركتي ‏SRPs زيJاد زمان زياد كم رفتارجمعJي رفتار فردي دشJواري كم گرايشها و نگرشها معرف/ دانش قدرت شخصي قدرت مقاوم راهبرد تحول اجباري ‏SRPs زياد 1 زياد كم زمان رفتارجمعJي /گروهJي 2 دشواري كم رفتار فردي 4 گرايشها و نگرJشها معرف/ دانش 3 استراتژيهاي تحول مبتني بر برنامه و تحول ‌ با نقاط مرجع استراتژيك ( )SRPsميزان مشاركت و تحول، چهارگونه استراتژي زير است : -1تحول مشاركتي؛ -2تحول اجباري؛ -3دگرگون‌سازي با رهبري فرد ؛ -4دگرگون‌سازي خودكامه. استرتژيهاي تحول مبتني بر برنامه و تحول ‌ تغيير دگرگونساز فرهنگ تحول اعمال -4دگرگونسازي فشار خودکامه -2تحول با اعمال فشار (اجباري) مشارکت -3دگرگونسازي -1تحول مشاركتي با رهبري فرد همياري کم زمان زياد تدريجي گونههاي مختلف اولويت‌بندي مديريت تحول ‌ ‏SRP ‏s زياد اضطرار زياد سريع ً‌ا تنگنا را باالترين اولويت مشخص كنيد منابع هروقت كارديگري نداشتيد به سراغ آن ‏SRP در برنامه بلند مدت برويد كم زياد كم اهميت مالحظه شود كم علل مقاومت در برابر تحول مقاومت‌هاي سازماني مكانيسمهاي ساختاري ‌ مقاومتهاي فردي ‌ 1كهنگي و عادت به روند كار گذشته 2تهديد براي امنيت شغلي 3ممانعت برآورده شدن نيازها 4ترس از مجهوالت 5چشم خود را در برابر تغييرات اندك هنجارهاي گروه تهديد متخصصين تهديد كردن قدرت مديران تخصيص شيوه از ناشي تهديد 6واقعيت‌ها بستن منابع 1 2 3 4 5 چرخه زندگي مقاومت در برابر تحول ميكننJد و بطور جدي مرحلJه )1در مرحلJه اول فقJط عده كمJي نيازبJه تغييرات را حJس ‌ خواستار تغيير هستند. ميكند و نيروي موافق و مرحلJه )2به محض ايJن كه جنبش براي تغيير شروع پيشروي ‌ مخالJف آJن شناسJايي مي‌شوند .تغييJر مورد بحJث قرار مي‌گيرد و بيشتJر اعضاي سازمان كام ً ال توجيه مي‌شوند. مرحلJه ‌)3در ايJن مرحلJه نيروهاي موافJق و مخالJف بطور مسJتقيم رودروي هJم قرار ميگيرند. ‌ مييابنJد ولJي در عيJن حال مرحلJه )4بعJد از نJبردهاي شديJد حاميان تغييJر ،قدرت ‌ افرادي باقي مي‌مانند كه دربرابر تغيير سرسخت و مشكل‌زا هستند. مرحلJه )5در مرحلJه آخJر مقاومJت در برابر تغييJر كJم اسJت و افراد مقاوم در برابر تغييJر اندك هسJتند و از سJوي ديگJر اعضاي سJازمان طرح مي‌شود در ايJن مرحلJه تغيير با موفقيت همراه است. مديريت نيروهاي تحول حاميان تحول ميزان تحول موفقيت تحول ارزيابي تحول برخورد با فرهJنگ‌هJا چارچوب زماني نيروهاي تحول راهنماييهاي اصلي در زمان تغيير ‌ .1دليل خوبي براي ايجاد تغيير داشته باشيد. .2افراد را درگير تغيير كنيد(مشاركتي عمل كنيد) .3گزينش فردي مورد احترام براي به دست گرفتن مراحل تغيير .4خلق گروه‌هاي مديريتي موقت .5ارائه آموزش براي معرفي و تثبيت ارزش‌ها و روش‌هاي كاري جديد .6از تجارب ديJگران استفاده كنيد. .7ايجاد نماهايي براي تغيير .8شناسايي و سJتايش از افراد .9داشتن برنامه براي مديريت كردن تغيير .10نهادينه كردن تغيير شرايط ضروري براي بروز احساس نياز به تحول .1نياز به تغيير استراتژي سازمان .2نياز به تغيير ساختار سJازمان .3نياز به تغيير فرهنگ سازمان .4نياز به تغيير جو سازمان .5نياز به تغيير تكنولوژي سازمان .6نياز به تغيير سيستم ارتباطات و اطالعات .7نياز به انطباق با محيط جديد .8نياز به بهبود نحوه هدف گذاري و برنامه ريزي سازمان .9نياز به ارتقاء سطح هماهنگي گروهي و سازماني .10نياز به ارتقاء سJطح انگيزش مديران ،كارشناسان و كاركنان .11نياز بJه حJل مسJائل و مشكالت و بهره گيري از فرصJت‌هاي مطلوب سازماني تحول : مراحل كاركرد ويژگي تعريف الزامات ماهيت دگرگوني ويژگيهاي استراتژيک سازمانهاي يادگيرنده 1 2 روشنگري و تسهيل ماموريت وديدگاه رهبري مشارکتي و درگيري ذهني و عاطفي 4 توانائي براي انتقال دانش از ميان مرزهاي سازماني 3 فرهنگ مشوق تجربه کردن 5 کار گروهي و همکاري اصول سازمان يادگيرنده ت ف کر Team ng Learni Peter Senge’s Five Disciplines Shared Vision چشم انداز مشترک ت ي م ي Pe Ma rson ste al ry ت بل ي قا هني ذ ي ا ه ل د م s m ste ing y S hink T يش ها Menta l Mode ls ي ا د گ يري س ي س ت مي صي خ منابع و مآخذ: حشمتالله كامراني ،تهران :چاپخانه گلشن. ‌ • تافلر ،الوين ( ،)1373شوك آينده ،ترجمه سازمانها (الگوي تعالي بنياد اروپايي ‌ • بنياد اروپايي مديريت كيفيت ( ، )1384تعالي مديريت كيفيت ،)EFQMترجمه محمدرضا گرامي و حميدرضا نورعليزاده ،تهران: بهرهوري و منابع انساني ،انتشارات آهار. مؤسسه مطالعات ‌ • ابزري ،مهدي ( ،)1373رفتار سازماني پيشرفته (جزوه كالسي) ،اصفهان :دانشگاه اصفهان. • زمرديان ،اصغر ( )1383مديريت تحول ،چاپ پنجم ،تهران :سازمان مديريت صنعتي، حبيباله ،طيبه امين‌فر و ميترا كارداني ( )1384مديريت تحول (در سازمان) ، ‌ • دعائي، چاپ اول ،مشهد :بيان هدايت نور. • ورزشکار ،احمد ( . )1389مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته (اسالیدهای آموزشی) . تهران :دانشکده مدیریت دانشگاه عالمه طباطبایی . منابع و مآخذ: • • • • • • كاتر ،جان پي ( )1383رهبري تحول ،ترجمه مهدي ايران‌نژاد ،پاريزي و منيرسلسله ،تهران :مؤسسه تحقيقات و آموزش مديريت. هرسي ،پال و بالنچارد ،گفت ( )1365مديريت رفتار سازماني ،ترجمه علي عالقهبند ،تهران :مؤسسه انتشارات اميركبير. ‌ رابينز ،استيفن ( ،)1377مديريت رفتار سازماني ،چاپ اول ،ترجمه علي پارساييان و سيدمحمد اعرابي ،تهران :انتشارات دفتر پژوهش‌هاي فرهنگي رضائيان ،علي ( ،)1379مديريت رفتار سازماني ،چاپ اول ،تهران :انتشارات سمت. صائبي ،محمد ( ،)1384گام‌هاي دهگانه تحول سازماني ،تهران :تحول اداري، ترجمان سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور ،دوره هشتم ،شماره .50 بهبود مديريت در شركتهاي ايراني و مديريت تحول استراتژيك ،دكتر اعتمادي و مهندس اختري،كنفرانس مديريت كيفيت83، منابع و مآخذ: • • • • • • • دوره جامع مديريت چرخه بهره وري ،مؤسسه پيشگامان جاويد ،مهندس حاج وزيري شركت نوسازي صنايع ايران ،چارچوب عارضه يابي 1383، جيمز چمبي-مايكل همر ،مهندسي مجدد ،سازمان مديريت صنعتي 1994 ماساكي ايمايي ،كايزن كليد موفقيت رقابتي ژاپن ،دكتر محمد حسين سليمي مهندسي ارزش ،ترجمه ميرمحمدصادقي وجبل عاملي تاكاشي اوسارا پنج اصل براي دستيابي به كيفيت عالي در محيط كار ،ترجمه عليرضا علي نقي ورزشکار ،احمد ( . )1389مدیریت منابع انسانی پیشرفته (اسالیدهای آموزشی) .تهران :دانشکده مدیریت واحد شمال دانشگاه آزاد اسالمی . • وب سایت مدیریتی ایران . www.managerial.ir – . • Whalen. B "Toffler on marketing new, 19: 1, March 15, 1985.