مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک

اسلاید 1: 1مدیریت استراتژیکMANAGEMENTSTRATEGIC

اسلاید 2: 2حضرت علی (علیه السلام)آنکس که به استقبال آینده می رود ، بیناترین است و آنکس که به آینده پشت می کند ، سرانجام سرگردان می شود.

اسلاید 3: 3آلیس در سرزمین عجایب آلیس گفت: ” لطفاً به من بگویید که از کدام مسیر می توانم از اینجا بروم؟“گربه پاسخ داد: ” بستگی دارد که به کجا می خواهی بروی“؟آلیس گفت: ”برای من کجا اهمیت ندارد“.گربه در پاسخ گفت: ”پس مهم نیست که از کدام مسیر بروی“.

اسلاید 4: 4 كتاب هنر جنگ نوشته Sun – Tzu سردار چيني در 340 سال قبل از ميلاد بسياري از مفاهيم استراتژي را معرفي كرد . در اوايل دهه 1960 وزارت دفاع آمريكا تجربيات مهم و استراتژيك مربوط به جنگ جهاني دوم را تدوين و مباني برنامه ريزي استراتژيك را پايه گذاري كرد . دو سال بعد Alfread Chandler استاد دانشگاه هاروارد و در سال 1965 Keneth Andrews اين مفاهيم را در دنياي كسب و كار مطرح ساختند. شركت لاكهيد به مديريت آقاي ايگورانسوف اولين شركتي بود كه توانست برنامه ريزي استراتژيك را بكار گرفته و با موفقيت آنرا پياده نمايد.سیر تاریخی استراتژی

اسلاید 5: 5تعريف مديريت استراتژيكهنر و علم تدوين ، اجرا و ارزيابي وظيفه اي چندگانه كه سازمان را قادر مي سازد به هدفهاي بلند مدت، میان مدت و كوتاه مدت خود دست يابد . تعريف استراتژيطرح عمومي و گسترده در راستاي رسيدن به اهداف سازمان .

اسلاید 6: 6ضرورت مدیریت تصمیمات استراتژیک1- مدیریت فعالیتها و فرآیندهای اصلی ، مدیریت و پشتیبانی2- درک و پاسخ مناسب به تاثیرات محیطی مانند : نیازهای مشتریان تغییرات در اقتصاد ، اجتماع ، سیاست ، فرهنگ و ... 3- لزوم توجه به نیاز و انتظارات متعدد طرف های ذینفع سازمان4- لزوم دیدگاه برنامه ریزی و آینده نگری در سازمان5- انعطاف پذیری به هنگام بروز تغییرات عمده

اسلاید 7: 7آرمان Vision (چشم انداز)وضعیت آینده ای که سازمان نیل به آن را آرزو دارد .تصویری ایده آل از آنچه که ما می خواهیم و می توانیم به آن برسیم .تخیل و الهام از اجزای بسیار مهم یک آرمانند .یک آرمان را می توان هدف نهایی و غایی یک سازمان دانست .هدفی که حدود 10 سال وقت برای تحقق آن مورد نیاز است .یک آرمان باید عبارتی کوتاه، مختصر و مفید باشد .آرمان سازمان باید به سادگی بیان شده و جذاب، دلچسب و گویا باشد .

اسلاید 8: 8 چشم انداز Visionچشم انداز عبارتست از دیدگاه ها و نتایجی که مدیران سازمان برای آینده درازمدت سازمان مدنظر دارند و قصد دارند که به آن برسند. چشم انداز استراتژیک بیانگر آمال و آرزوهای مدیریت سازمان برای آینده است.چشم انداز یعنی آنچه که می خواهیم باشیم.Thompson & Strickland, Strategic Management, 13 e, 2004.

اسلاید 9: 9 چشم انداز Vision دردانه داوری، مدیریت استراتژیک، 1380تدوین چشم انداز، لذت بخش ترین مرحله از فرآیند مدیریت استراتژیک است. چشم انداز به منزله جلو برنده سازمان بوده و در راستای هدف بزرگ، دشوار و بلندپروازانه 10 تا 30 ساله و توصیف زنده سازمان در پایان دوره برنامه ریزی استراتژیک می باشد.چشم انداز قویترین عامل انگیزش در یک سازمان است و در صورتیکه واضح به حد کفایت پرمعنا باشد، می تواند کارکنان را بر انجام کارهای مبهوت کننده تهییج کند. اما اگر ناقص باشد، به هیچ قیمت و با صرف هیچ منبعی نمی توان کارکنان را تکان داد.

اسلاید 10: 10 چشم انداز Vision هانس هابر و والترپاپ از اساتید دانشکده مدیریت دانشگاه اینسبراک اتریش، چشم انداز را به منزله یک راهنما می شناسند. آنها معتقدند: ”چشم انداز به مثابه ستاره قطب شمال است. لذا اگر با واقع بینی، فراست و مبتنی بر احساسات، ارزشها و هوشمندی کارکنان یک سازمان تعریف شده باشد، می تواند نقش یک نیروی جهت دهنده و یک عامل یکپارچه را بازی کند. یکی از مشخصه های یک کارآفرین و یک مدیر استراتژیک آن است که بتواند چشم انداز خود و سازمانش را در چند جمله واضح بیان کند.“

اسلاید 11: 11تدوین چشم اندازیک بیانیه چشم انداز باید هفت ویژگی داشته باشد: واضح و قابل فهم باشد. پسندیده و مطلوب باشد. بلندپروازانه باشد. تغییر شرایط آینده را حتی الامکان پاسخگویی کند. برانگیزاننده و بسیج کننده باشد. هدایت کننده و جهت دهنده باشد.

اسلاید 12: 12ماموریت Mission (رسالت)کسب و کاری که در آن قرار داریم .منظور یا دلیلی که بخاطر آن، سازمان موجودیت یافته است . ماموریت سازمان در حدود یک پاراگراف و بصورت شفاف و قابل فهم بیان می شود .فعالیتها و فرآیندهای اصلی یک سازمان را بیان می کند . ماموریت سازمان باید به سوالات زیر پاسخ دهد :ما که هستیم؟ما چه کاری انجام می دهیم ؟چگونه و به چه کسانی خدمت می کنیم ؟

اسلاید 13: 13 مأموریت Missionفرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380بیانیه مأموریت سندی است که یک سازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایز می نماید.مأموریت نشان دهنده طیف فعالیت سازمان از نظر محصول و بازار است.در بیانیه مأموریت پرسشی پیش روی همه استراتژیست ها مطرح می شود، یعنی: ”ما به چه کاری مشغول هستیم؟“

اسلاید 14: 14 مأموریت Mission Wheelen & Hunger, Strategic Management and Business Policy, 9e, 2004مأموریت یک سازمان نشان دهنده فلسفه وجودی یک سازمان و علت وجودی آن سازمان می باشد. بیانیه مأموریت بیانگر حوزه و دامنه ای است که سازمان در آن حوزه فعالیت می کند.ماموريت خوب بجاي نگاه به محصول و يا تكنولوژي توليد (نگاه از درون سازمان)، به نيازهاي اساسي در بازار توجه دارد (نگاه از بيرون سازمان) .

اسلاید 15: 15تدوین بیانیه مأموریت سبک های تدوین مأموریت: برحسب محصول ما تولیدکننده مبلمان هستیم برحسب تکنولوژی ما یک شرکت تولیدکننده فراورده های شیمیایی هستیم برحسب نیازهای بازار حرفه ما ارتباطات است – ما انرژِی را مهار می کنیممثال: رسالت ما افزایش بهره وری کشاورزی است به جای اینکه بگوئیم ما تولیدکننده کود شیمیایی هستیم.

اسلاید 16: 16چشم انداز و مأموریت بنیاد مدیریت کیفیت اروپا مأموریت”نیروی محرک بودن برای حفظ تعالی در اروپا“ چشم انداز”درخشش سازمانهای اروپایی در جهان“

اسلاید 17: 17 مثال هائي ازماموريت سازمانماموريت سازمان مديريت صنعتي كمك به توسعه ظرفيت مديريت دركشور ازطريق مشاوره ،آموزش وتحقيق است.صليب سرخ امريكا در جهت بهبود كيفيت زندگي مردم و توسعه و ترويج اعتماد به نفس، خود اتگائي و توجه به ديگران در مردم و همچنين كمك به مردم در پيشگيري، ايجاد آمادگي و مقابله با شرايط اضطراري فعاليت ميكند.

اسلاید 18: 18چشم انداز و مأموریت شرکت اینتلچشم انداز ما، حضور در یک میلیارد کامپیوتری که در سراسر جهان به هم متصلند، میلیون ها سرور و تریلیون دلار تجارت الکترونیک است.مأموریت محوری اینتل عبارت است از تأمین سنگ بنای اقتصادی اینترنتی و انجام تلاش های برانگیزنده برای سودمند ساختن اینترنت. در حال حاضر آنچه که در مرکز توجه کاربران قرار دارد، متصل بودن است. ما به بسط توانایی های پلت فرم PC و اینترنت یاری می دهیم.

اسلاید 19: 19چشم انداز و مأموریت مایکروسافتتوانمند سازی انسانها از طریق نرم افزارهای شگفت انگیز هر زمان، هر مکان و بر روی هر ماشین Microsoft Corporation

اسلاید 20: 20ارزش ها Valuesآنچه که سازمان از آن دفاع می کند و به آن اعتقاد دارد . ارزشها باید با اعمال و کردار سازمان نشان داده شوند . ارزشها نباید باعث ایجاد جو بدبینی در سازمان گردد . سیاستهای سازمان باید در جهت حمایت از ارزشهای آن باشد . ارزشها باید به کلیه کارکنان سازمان انتقال و آموزش داده شوند .

اسلاید 21: 21 ارزشهای سازمانی ValuesM. Porter, Harvard Business Review, May/June 1987.ارزشهای سازمانی، اصول اعتقادی پویا و اساسی یک سازمان می باشد که موجب نمود افراد در قالب گروه می شوند. ارزشهای سازمانی به عنوان اصول راهنمای جاویدان، به هیچ توجیهی نیاز ندارند و برای افراد درون سازمان ارزش و اهمیت ذاتی دارند. یک سازمان به عنوان واکنش در برابر تغییرات محیطی، ارزشهای خود را تغییر نمی دهد، بلکه در صورت لزوم محیط خود را تغییر می دهد تا بتواند آنها را حفظ کند.

اسلاید 22: 22 فلسفه سازمان (ارزشها) Value فلسفه سازمان منعكس كننده باورها ، اولويتها و ارزشهاي اساسي سازمان است. اين ارزشها راهنماي تصميم گيري مديريت و همچنين هدايت گر رفتار افراد در سازمان مي باشند.شركت OTIS در آفريقاي جنوبي :ما بدنبال بالا ترين استاندارد كيفيت، اخلاق، ايمني و حفظ محيط زيست مي باشيم. ما خود را متعهد به فرهنگ مشاركت، اقدام مثبت و ارتقاء و توسعه جامعه محلي مان ميدانيم .

اسلاید 23: 23 اهداف بلندمدت (کلان) Objectivesفرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380اهداف بلندمدت را می توان به صورت نتایج خاصی که سازمان می کوشد در تأمین مأموریت خود بدست آورد، تعریف کرد. مقصود از دوره بلندمدت دوره ای است که بیش از یک سال باشد.هدفهای بلندمدت باید چالشگر، قابل سنجش، معقول و روشن باشند.

اسلاید 24: 24حوزه های تعیین اهداف کلان سودآوری رشد سهم بازار بهره وری حجم فروش نوآوری صادرات ..........

اسلاید 25: 25 اهداف کوتاه مدت Short-term Objectivesاهداف کوتاه مدت اهدافی هستند که سازمان برای رسیدن به اهداف بلندمدت خود باید به آنها دست یابد.این اهداف که به آن اهداف سالیانه (Annual Objective) نیز می گویند، مانند اهداف بلندمدت باید قابل سنجش، به صورت کمی، چالشگر، واقعی و سازگار با سایر اهداف و اولویت های سازمان باشد. مانند: افزایش 5 درصدی حجم فروش طی یک سال آینده.فرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380

اسلاید 26: 26تعيين اهداف کیفی به شيوه SMART TEST Sمشخص و شفاف باشد SpecificRقابل دستیابی و واقع بینانه باشدRealisticAمورد توافق جمع باشد AgreedMقابل اندازه گيري باشدMeasurableTداراي محدوده زماني باشدTime limited

اسلاید 27: 27 استراتژی Strategyاستراتژی ها ابزاری هستند که شرکت می تواند بدان وسیله به اهداف بلندمدت خود دست یابد. استراتژی های شرکت می توانند به صورت گسترش دادن فعالیت در سطح جغرافیایی، تنوع بخشیدن به فعالیت ها، خرید شرکت های دیگر، تولید و عرضه محصول، رسوخ در بازار، کاهش دادن هزینه ها و... باشد.فرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380

اسلاید 28: 28استراتژی Strategyاستراتژی ها شکل دهنده طرح جامعی می باشند که بیانگر نحوه رسیدن سازمان به چشم انداز و اهداف می باشد. معمولاً استراتژی ها به دنبال حداکثر نمودن مزایای رقابتی و حداقل نمودن معایب رقابتی می باشند.عموماً سازمانها سه نوع استراتژی را مدنظر قرار می دهند: استراتژی های شرکتی استراتژی های کسب و کار استراتژی های وظیفه ایWheelen & Hunger, Strategic Management and Business Policy, 9e, 2004

اسلاید 29: 29 خط مشی Policyسیاست یا خط مشی ابزاری است که بدان وسیله می توان به هدفهای سالانه دست یافت. مقصود از سیاست، رهنمودها، مقررات و رویه هایی است که شرکت برای دستیابی به هدف های اعلان شده رعایت می کند. هنگام تصمیم گیری از سیاست ها به عنوان رهنمود استفاده می شود و همچنین سیاست ها تعیین کننده شرایط روزمره و تکراری شرکت می باشند.فرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380

اسلاید 30: 30 خط مشی Policyخط مشی ها برای تصمیم گیرندگان، نقش خطوط راهنما جهت بیان ارتباط بین تدوین استراتژی و اجرای استراتژی را دارند. سازمانها، سیاست ها و خط مشی ها را بکار می گیرند تا از همسویی تصمیمات کارکنان با چشم انداز، اهداف و استراتژی ها مطمئن شوند.Wheelen & Hunger, Strategic Management and Business Policy, 9e, 2004

اسلاید 31: 31 مزاياي مديريت استراتژيك1- استفاده از شيوه هاي خلاق و نوآور 2- تسهيل درارتباطات درون سازماني و برون سازماني3- استفاده بهینه از منابع مالي و سود آوري4- داشتن ديدگاههاي عيني و واقع بینانه5- ارائه چارچوب مناسب جهت تصميم گيريهاي مديريتي6- كاهش اثرات شرايط نا مطلوب7- كاهش منابع صرف شده جهت اصلاح خطاها و دوباره کاریها8- کنترل اهداف و برنامه های سازمان

اسلاید 32: 32الگوي مديريت جامع استراتژیک محاسبه وارزيابي عملكردتعيينماموريتتخصيص منابع تعييناهدافكوتاه مدتتدوين، ارزیابی و انتخاب استراتژي ها تعيين اهداف بلند مدتبررسيعوامل خارجيبررسي عوامل داخليتدويناجراارزيابيبازخور

اسلاید 33: 33سطوح استراتژی در یک شرکت با کسب و کار متنوعاستراتژی های عملیاتیاستراتژی های وظیفه ایتأثیر دوطرفه (متقابل)استراتژی های کسب و کارتأثیر دوطرفه (متقابل)تأثیر دوطرفه (متقابل)استراتژی کلان (شرکتی)مدیران عملیاتیمدیران وظیفه ایمدیران سطح کسب و کارمدیران سطح شرکتی (مدیران ارشد)

اسلاید 34: 34 استراتژی های شرکتی Corporate-Level

اسلاید 35: 35استراتژی سبد کسب و کار – ابزارهای تصمیم گیری ضعیفکممتوسطمتوسطزیادقویموقعیت رقابتی / قدرت شرکت جذابیتماتریس GMماتریس BCGکمزیادزیادکمسهم بازار (موقعیت رقابتی)نرخ رشد بازار (دوره عمر کسب و کار)

اسلاید 36: 36 استراتژی های کسب و کار = استراتژی رقابتی Business-Level رهبری هزینه ها Cost Leadership دستیابی به بازار از طریق ارایه محصولات با قیمت بسیار پایین تر از رقبا. تمایز محصول Product Differentiationاستفاده از ویژگی های ممتاز و متمایز کننده محصولات و خدمات سازمان در مقابل رقبا. تمرکز محدود Niche Focusتمرکز بر گروه خاصی از مشتریان و بازار.

اسلاید 37: 37 استراتژی های وظیفه ای Functional-Levelتمرکز بر بهبود کارایی و اثربخشی عملیات در یک سازمان: استراتژی تولید و عملیات استراتژی بازاریابی استراتژی خرید و مدیریت مواد استراتژی تحقیق و توسعه R&D استراتژی منابع انسانی استراتژی مالی و حسابداری

اسلاید 38: 38استراتژی در عملاستراتژیهای یکپارچه ساز (ادغام)Integration Strategies یکپارچه سازی رو به جلو Forward یکپارچه سازی رو به عقب Backward یکپارچه سازی افقی Horizontal

اسلاید 39: 39یکپارچه سازی رو به جلوتعریف تملک و یا افزیش کنترل بر روی توزیع کنندگان و خرده فروشانمثال شرکت جنرال موتور مالکیت 10% از واسطه های فروش خودرو را در اختیار دارد.استراتژی در عمل

اسلاید 40: 40در چه شرایطی استراتژی یکپارچه سازی رو به جلو ثمربخش است؟توزیع کنندگان غیرقابل تکیه، پر هزینه و یا در تأمین نیازهای سازمان ناتوان باشند.توزیع کنندگان کیفی غیرقابل دسترس باشند.وقتی رشد چشمگیری برای بازار پیش بینی می شود.وقتی ثبات کار بسیار اهمیت داشته باشد.کار توزیع حاشیه سود بالایی دارا باشد.استراتژی در عمل

اسلاید 41: 41یکپارچه سازی رو به عقبتعریف تملک و یا افزیش کنترل بر روی شرکتهای تأمین کنندهمثال Motel 8 یک تولیدکننده مبلمان را خریداری کرده است.استراتژی در عمل

اسلاید 42: 42در چه شرایطی استراتژی رو به عقب ثمربخش است؟تأمین کنندگان غیرقابل تکیه، پرهزینه و یا تأمین خواسته های سازمان ناتوان باشند.تعداد تأمین کنندگان کم و شرکتهای درخواست کننده زیاد باشد.رشد بسیار بالا در بازار سازمان دارای منابع انسانی و سرمایه لازم برای اداره کسب و کار جدید باشد.وقتی ثبات قیمت اهمیت زیادی داشته باشد.کار تولید قطعات حاشیه سود بالایی داشته باشد.استراتژی در عمل

اسلاید 43: 43یکپارچه سازی افقیتعریف تملک و یا افزیش کنترل بر روی شرکتهای رقیبمثالشرکتهای هتل های زنجیره ای هیلتون اخیراً هتل پراموس (Promus) را خریداری کرده است.استراتژی در عمل

اسلاید 44: 44در چه شرایطی یکپارچه سازی افقی ثمربخش است؟شرکت بدون مواجهه با محدودیتهای قانونی به دنبال نوعی اتحصار در بازار باشد.رقابت در یک بازار رو به رشدجایی که تولید انبوه (اقتصاد مقیاس) مزیت رقابتی ایجاد نماید.شرکت به علت سوء مدیریت و یا محدودیت منابع وضعیت خوبی نداشته باشد.استراتژی در عمل

اسلاید 45: 45استراتژیهای نفوذ (تمرکز)Intensive Strategies رسوخ در بازار Market penetration)) یکپارچه سازی رو به عقب (Market development) یکپارچه سازی افقی (Product development)استراتژی در عمل

اسلاید 46: 46استراتژی در عمل

اسلاید 47: 47رسوخ در بازارتعریف افزایش سهم بازار برای محصولات یا خدمات فعلی از طریق تلاشهای بیشتر بازاریابیمثال شرکت اینترنتی ََAmeritrade با صرف 200 میلیون دلار برای تبلیغات خود را سه برابر کرد تا مردم را قانع کند از طریق اینترنت سرمایه گذاری کنند.استراتژی در عمل

اسلاید 48: 48در چه شرایطی استراتژی رسوخ در بازار ثمربخش است؟بازار فعلی اشباع شده نباشد.میزان استفاده مشتریان فعلی قابل افزایش باشد.سهم بازار رقبا قابل به دست آوردن باشد.افزایش مقیاس تولید، مزیت رقابتی عمده ای باشد.استراتژی در عمل

اسلاید 49: 49توسعه بازارتعریف عرضه محصول و یا خدمات فعلی در مناطق جغرافیایی جدیدمثال استراتژی در عمل

اسلاید 50: 50در چه شرایطی استراتژی توسعه بازار ثمربخش است؟دستیابی به کانالهای جدید توزیع با کیفیت، هزینه و قابلیت اطمینان مطلوب وقتی محصول با استقبال شدید بازار مواجه می شود.کشف بازارهای بکر و یا اشباع نشده جدیدشرکت دارای منابع انسانی و مالی اضافه برای توسعه عملیات باشد.ظرفیت تولید مازاد بر مصرف بازار فعلیکسب و کار شرکت در حال گسترش سریع جهانی باشد.استراتژی در عمل

اسلاید 51: 51توسعه محصولتعریف افزایش فروش از طریق بهینه سازی محصول و یا خدمات فعلی و یا ارائه محصول یا خدمات جدیدمثال افزایش سرعت و مدلهای جدید CPU های شرکت Intelاستراتژی در عمل

اسلاید 52: 52در چه شرایطی استراتژی توسعه محصول ثمربخش است؟محصول اصلی شرکت در مرحله بلوغ از چرخه عمر باشد.تحول تکنولوژی در کسب و کار مربوطه زیاد باشد.شرکتهای رقیب محصولات بهتری با قیمت مشابه ارائه داده باشند.کسب و کار در یک صنعت با رشد سریع باشد.قابلیت تحقیق و توسعه شرکت بالا باشد.استراتژی در عمل

اسلاید 53: 53استراتژیهای تنوع Diversification Strategies تنوع گرایی همگون diversification)) یکپارچه سازی رو به عقب (Conglomerate diversification) یکپارچه سازی افقی (Horizontal diversification)استراتژی در عمل

اسلاید 54: 54تنوع گرایی همگونتعریف ارائه محصول جدید ولی مرتبط با محصولات قبلیمثال بانک NWB در انگلستان شرکت بیمه انگلیسی L&G را خریداری کرده است.استراتژی در عمل

اسلاید 55: 55در چه شرایطی استراتژی تنوع گرایی همگون ثمربخش است؟بازار فعلی شرکت بدون رشد و یا با رشد خیلی کم است.محصولات مرتبط جدید فروش محصولات فعلی را افزایش دهد. محصول مرتبط جدید با قیمت قابل عرضه باشد.محصول فعلی در ناحیه سراشیبی چرخه عمر باشد.ظرفیت مدیریتی شرکت بالاتر از بازار فعلی باشد.استراتژی در عمل

اسلاید 56: 56تنوع گرایی غیرهمگونتعریف ارائه محصول جدید و غیرمرتبط با محصولات قبلیمثال ورود شرکت SONY به کسب و کار کامپیوتر PC و موبایلاستراتژی در عمل

اسلاید 57: 57در چه شرایطی استراتژی تنوع گرایی غیرهمگون ثمربخش است؟کاهش مستمر فروش و سود بر روی رنج محصولات فعلی پتانسیل مالی و مدیریتی سازمان برای ورود به کسب و کار جدیدهم افزایی مالی بین کسب و کار فعلی و کسب و کار جدیداشباع تقریبی بازار از محصولات فعلیاستراتژی در عمل

اسلاید 58: 58تنوع گرایی افقیتعریف ارائه محصول جدید و غیرمرتبط به مشتریان فعلی شرکتمثال ورود شرکت زیراکس به کسب و کار تولید کاغذاستراتژی در عمل

اسلاید 59: 59در چه شرایطی استراتژی تنوع گرایی افقی ثمربخش است؟درآمد کسب و کار فعلی با افزودن یک محصول غیرمرتبط تقویت شود.کسب و کار فعلی کم سود، کم رشد و به شدت رقابتی باشد.شبکه توزیع فعلی برای محصول جدید و غیرمرتبط قابل استفاده باشد.محصول جدید مکمل فصلی (دوره ای) محصول فعلی باشد.استراتژی در عمل

اسلاید 60: 60استراتژی در عملاستراتژیهای تدافعیDefensive Strategies مشارکت Joint venture)) کاهش (Retrenchment) واگذاری (Divestiture) انحلال (Liquidation) ترکیب Combination)

اسلاید 61: 61استراتژی مشارکتتعریف تشکیل یک سازمان /محصول/فرایند جدید با حمایت و همکاری دو یا چند شرکتمثال ایجاد شرکت جدید وسایل خانگی Philips با سرمایه گذاری شرکت Lucent و شرکت الکترونیک فیلیپس ایجاد شرکت سونی اریکسون با سرمایه گذاری دوشرکت سونی و اریکسوناستراتژی در عمل

اسلاید 62: 62در چه شرایطی استراتژی مشارکت ثمربخش است؟ترکیب هم افزایی بین شرکتهای سهامی عام و سهامی خاصترکیب هم افزایی شرکتهای بین المللی و شرکتهای محلی یکپارچه سازی شایستگیهای مکمل دو شرکت روی هم گذاشتن منابع و تسهیم ریسک در پروژه های بسیار بزرگ و سودآوررقابت چند شرکت کوچک با یک رقیب برای ارائه سریع یک تکنولوژی جدید به بازاراستراتژی در عمل

اسلاید 63: 63استراتژی کاهشتعریف تجدید ساختار در فعالیتها و هزینه ها به منظور جلوگیری از کاهش فروش و سودمثال تعطیل کارخانه تولید جیپ در شرکت کرایسلراستراتژی در عمل

اسلاید 64: 64در چه شرایطی استراتژی کاهش ثمربخش است؟شرکت در عین شایستگی کسب و کار طی چندین سال به اهداف خود نرسیده است.شرکت مورد فروش در یک کسب و کار ضعیف باشد.شرکت مورد فروش دارای بهره وری پایین، سودآوری کم و فرهنگ کار ضعیف باشد.استراتژی شرکت با شکست مواجه شده باشد.شرکت برای ایجاد یک بازار رو به رشد جدید نیازمند ساختار فعالیتی جدید باشد.استراتژی در عمل

اسلاید 65: 65استراتژی واگذاریتعریف فروش یک بخش و یا جزیی از شرکت مثال فروش بخش وسایل صوتی - تصویری توسط شرکت جنرال الکتریکاستراتژی در عمل

اسلاید 66: 66در چه شرایطی استراتژی واگذاری ثمربخش است؟وقتی استراتژی کاهش شرکت به سودآوری موردنظر نمی رسد.وقتی اداره یک بخش به منابع بیشتری از حد توانایی شرکت نیاز دارد.وقتی عملکرد ضعیف یک بخش، عملکرد طی شرکت را تحت تأثیر قرار دهد.وقتی زمینه فعالیت یک بخش با سایر اجزای شرکت تناسب نداشته باشد.وقتی پول حاصل از واگذاری برای سایر اهداف شرکت موردنیاز باشد.استراتژی در عمل

اسلاید 67: 67انحلالتعریف فروش تمامی دارایی شرکت به منظور کسب ارزش ملموس آنهامثال شرکت Ribol تمامی دارایی خود را فروخت و فعالیت خود را متوقف ساخت.استراتژی در عمل

اسلاید 68: 68در چه شرایطی استراتژی انحلال ثمربخش است؟وقتی استراتژی کاهش و واگذاری به نتایج موردنظر نرسیده باشد. وقتی شرکت به ورشکستگی رسیده باشد، انحلال نیز یک راهکار است.وقتی با فروش دارایی شرکت زیان سهامداران به حد قابل قبولی برسد.استراتژی در عمل

اسلاید 69: 69ترکیب/ادغامتعریف ایجاد یک شرکت جدید از طریق ادغام دو شرکت در یکدیگرمثال شرکت دایملر و شرکت کرایسلر فعالیتهای خود را متوقف و باترکیب بایکدیگر شرکت دایملرکرایسلر را ایجاد کردند.استراتژی در عمل

اسلاید 70: 70در چه شرایطی استراتژی ترکیب ثمربخش است؟وقتی استراتژی کاهش و واگذاری به نتایج موردنظر نرسیده باشد. وقتی شرکتها به ورشکستگی نرسیده باشند اما تهدیداتی احساس می شود و امکان حضور در بازار جدید با تکیه بر توانمندیهای هردو امکان پذیر باشد.وقتی حضور در بازار جدید از توانمندی انفرادی شرکتها خارج باشد.دراین استراتژی موضوع تبادل سهام بصورت جدی دنبال می شود.استراتژی در عمل

اسلاید 71: 71یک استراتژیست باید از موارد زیر اجتناب کند: مدیریت بر مبنای وضع موجود:”اگر امروز مشکلی نیست، کاری هم نباید کرد!“ مدیریت بحران: (مدیریت آتش نشانی)مدیرانی که به جای کنش، واکنش نشان می دهند دائم در بحران قرار دارند. مدیریت بر مبنای قضاوت های ذهنی:تصمیم گیری باید بر مبنای تحلیل داده های واقعی باشد. مدیریت بر مبنای پیش بینی زیاد:نتایج ارزشمند هیچگاه راحت به دست نمی آید. استراتژی موفق حاصل کار گروهی و تعامل بین مدیریت ارشد و همه کارکنان کلیدی سازمان است. در اینصورت علاوه بر اثربخشی، استراتژی از حمایت اجرایی مناسبی برخوردار خواهد بود.

اسلاید 72: 72بخش سومابزارهای مرتبط با خط مشی و استراتژی

اسلاید 73: 73 بررسی محیطی Environmental Scanning نیروهای اجتماعی - فرهنگیمحیط اجتماعیمحیط صنعتیمحیط داخلینیروهای اقتصادینیروهای فناورینیروهای سیاسی و قانونیدولتسهامدارانگروه های ذینفعمشتریانبستانکارانساختار فرهنگ منابعانجمن هااتحادیه های تجاریرقباتأمین کنندگانمحیط خارجی نزدیکمحیط خارجی دور

اسلاید 74: 74تحلیل محیط داخلی شناسایی نقاط قوت کیفیت و کمیت منابع و امکانات در دسترس شایستگی های مشخص و محوری شناسایی نقاط ضعف منابع ناکافی کاستی ها و نواقص مدیریتی و سازمانی

اسلاید 75: 75تجزیه و تحلیل عوامل داخلیفعالیت های اصلیفعالیت های پشتیبانیلجستیک ورودی(زنجيره تامين)عمليات تولیدلجستیک خروجی(توزيع)بازاریابی و فروشخدماتپس از فروشزیرساخت مدیریتیواحدهاي ستادي شامل (اداري و مالي-انبار-برنامه ريزي-كنترل كيفيت –خريد-انتظامات و ...)مدیریت منابع انسانی(سرمايه انساني)شامل:آموزش،كارگزيني،ايمني و بهداشت،خدمات،دبيرخانه،روابط عمومي،رضايت كاركنانتوسعۀ فناوری/توسعه ابزارهاي مديريتشامل :R&D،مديريت تكنولوژي ،PM ، تضمين كيفيت ، سيستم هاتأمین سودزنجيره ارزش :

اسلاید 76: 76تجزیه و تحلیل عوامل داخلی1- زیر ساخت مدیریت2- بازاریابی و فروش3- تولید 4- شاخصهای مالی 5- توسعه فناوری6- تأمین مواد و قطعات7- مدیریت منابع انسانی

اسلاید 77: 77SWOT تحلیل و انتخاب استراتژیکانتخاب استراتژیکسطح شرکتی سطح کسب و کارسطح وظیفه ای نقاط قوت و ضعف فرصت ها و تهدیدات (تحلیل SWOT)

اسلاید 78: 78 ماتریس SWOT

اسلاید 79: 79 مراحل ساخت یک ماتریس SWOT1- فهرستی از فرصت های عمده ای که در محیط بیرونی سازمانی وجود دارد، تهیه کنید.2- فهرستی از تهدیدات عمده موجود در محیط بیرون سازمان تهیه کنید.3- فهرستی از نقاط قوت اصلی (داخلی) سازمان تهیه کنید.4- فهرستی از نقاط ضعف اصلی (داخلی) سازمان تهیه کنید.5- نقاط قوت داخلی و فرصت های خارجی را با هم مقایسه و نتیجه را در خانه مربوط به استراتژی های SO بنویسید.6- نقاط ضعف داخلی را با فرصت های موجود در خارج از سازمان مقایسه نموده و نتیجه را در خانه مربوط به استراتژی های WO بنویسید.7- نقاط قوت داخلی را با تهدیدات خارجی مقایسه و نتیجه را در خانه مربوط به استراتژی های ST بنویسید.8- نقاط ضعف داخلی را با تهدیدات خارجی مقایسه و نتیجه را در خانه مربوط به استراتژی های WT بنویسید.

اسلاید 80: 80نقاط قوت Strengthsمهارت یا مزیت داشتن نسبت به دیگر رقبا و تامین کامل نیازها و انتظارات مشتریان سازمان .قوت یک شایستگی ممتار در سازمان است .مثالهایی از نقاط قوت :منابع مالی خوبسطح شایستگی یا صلاحیت کارکنانتوانایی های رهبری

اسلاید 81: 81نقاط ضعف Weaknessesمحدودیت یا کمبود در منابع، مهارتها و توانایی ها عدم تامین نیازها و انتظارات مشتریانضعف مانع عملکرد اثربخش سازمان می شود .مثالهایی از نقاط ضعف :توانایی های مدیریتی ضعیفمنابع مالی ضعیفامکانات و تجهیزات فرسوده سازمان

اسلاید 82: 82فرصت ها Opportunitiesفرصت یک موقعیت عمده و مطلوب در محیط سازمان است . روندهای کلیدی یکی از منابع فرصت محسوب می شوند .مثالهایی از فرصت ها :بهبود روابط با مشتریان یا تامین کنندگان سازمانتغییر در وضعیت رقابت یا قانونی سازمانشناخت یک بخش از خدمات که پیش از این فراموش شده بود

اسلاید 83: 83تهدیدها Threatsتهدید یک موقعیت عمده و نامطلوب در محیط سازمان است .تهدید یک مانع یا محدودیت کلیدی در موقعیت جاری یا آینده سازمان است .مثالهایی از تهدیدها :تغییر قوانین و مقرراتافزایش آگاهی و قدرت چانه زنی مشتریان یا تامین کنندگان سازمانارائه و ورود یک خدمت جدید

اسلاید 84: 84تحلیل رقابت بین رقبای بازار تعداد رقبا نرخ رشد صنعت ویژگیهای محصولات رقبا ظرفیت های رقبا قیمت های رقبا تبلیغات و جوایز رقبا تنوع و نوآوری در محصولات رقبا استراتژی رقبا در جلب مشتری توان مالی

اسلاید 85: 85 تحلیل تهدید تازه واردین نیازهای سرمایه ای صرفه جویی در مقیاس تولید اقتصادی کیفیت متمایز محصولات موجود دسترسی به کانال های توزیع سیاست های دولت حجم بازار هزینه های تحقیقاتی بالا عدم ریسک پذیری مشتریان اهمیت برند سازیموانع ورود

اسلاید 86: 86چانه زنی تأمین کنندگان تعداد تأمین کنندگان وجود کالاهای جایگزین برای تأمین هزینه های تعویض تأمین کننده توسعه عمودی تأمین کننده سهم هزینه تأمین کننده نسبت به کل محصول سهم خرید ما از کل فروش تأمین کننده امکان توسعه عمودی برای شرکت کیفیت و قیمت و زمان تحویل تأمین کننده

اسلاید 87: 87 تهدیدکالاهای جایگزین محصول ماقیمتکیفیتنوع عملکردارزش بالاترمثال:صفحه گرامافون ← نوار کاست ← … ← DVD ← CDپست سنتی E-MAIL ←سفر هوایی ← سفر زمینی با قطار سریع

اسلاید 88: 88چانه زنی مشتریان (خریداران) تعداد مشتری تعداد عرضه کنندگان سهم یک مشتری از کل فروش محصول تولیدی استاندارد بودن محصول هزینه تغیر فروشنده وجود محصول جایگزین سهم هزینه محصول ارائه شده به هزینه کل مشتری تأثیر محصول در عملکرد مشتری توسعه عمودی مشتری سود مشتری

اسلاید 89: 89با آرزوی موفقیت روز افزون