مدیریت تعارض در سازمان‌ها

صفحه 1:
بسم اه آلرحمن الرحیم مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته كران امرس لسن را استاد راهنما: دکتر غفاری آشتیانی تهیه و تنظیم: وفا سعیدزاده نيمسال اول تحصيلى ©©-© © ئؤض_ص_ئ_س_سؤس5نؤ"ؤنظء»سؤسزظ6نئيظزئطىٍَ«"['[81->[>[#«|]|ظ]«سظؤسضر_ زثسسحصي ا ااا 

صفحه 2:
ا ل در گذشته يك فرضیه عمومي مطرح بود که تعارض را به عنوان بك رد ريز اذثر تلت هر ترد و سير بت سازمان بايد يا ۳9 سرد اهر( از 3 0 ‎See en ie 423‏ ‎ry‏ ی بر ,هستند» ‎Fas‏ ‎Bee pba‏ 

صفحه 3:
tn ‏"اكر همه مردم مثل َم فكر كنند ديكر كسي نخواهد انديشيد.‎ 00 ‏ا‎ eC Sees تعارض . ]609/0 ۱ eres ed ‏یا واحدی عملا تلاش می کند تا مانع تحقق‎ ‏اهداف ديكران شود . نتيجه حاصله از أن‎ ‏ناکامی فرد یا واحد دیگری در حصول اهداف‎ ‏خود بوده يا اينكه باعث بيشبرد منافع خود مى‎ 

صفحه 4:
CSD RB ‏ل ا ا‎ es ۱ CMa p LETC COMPS RIE ‏ا‎ ‏دروزستيزيء اختلافء نبردء متضادء مُنافيء در افتادن‎ 6 ی شلان» باهم خلاف كردن و اختلاف شده است. ‎ees‏ ل ‎ea io 3 2‏ 0 ك2 تا را ‎en‏ ۳( ی و 0 0 )و بازدارد نشاندهنده ماهیت کر رستند. ی و wey ۳ i LK IM SOs TOR 9 ‏نحم يشي‎ 

صفحه 5:
تعارض موضوعی است که فکر انسان را بیش از هر چیز دیگری به جز خدا و عشق به خود مشغول کرده است. Oe ee ee ‏توسل به شیوه هاي قه رآمیز. تضاد و اختلاف نظرها را در‎ ‏سازمانهاي خود سرکوب کنند. در حالي که تحقیقات نشان داده است‎ ‏سازمانهايي که در آنها تضاد كمتري وجود دارده عموما در‎ ‏سا ار‎ tonnes fete) ۱ ECD SHEET I ‏شرایط محيطي آمادگي كمي دارند و یا چنان از وضع موجود‎ ‏راضي هستند. که تصور مي کنند نيازي به بهبود وضع موجود‎ , ‏کر‎ 

صفحه 6:
‎tt "‏ نكرش نوين نسبت به تعارض در طول سالهاي اخیر» نگرشهاي صاحبنظران و متخصصان مدیریت نسبت به ل ‎ls lamas‏ امسر ‎eee‏ ‏* تعارض اجتتاب ناپذیراست. ‏ا ا ‏و ‏قز راك سير ‎JE‏ = ابه ‎BAP‏ تعارض ‏0 3 و ‎ae ۹‏ به بار بیاید هس هت اي سس ‎ease‏ یز ی 

صفحه 7:
بر ا 0 پدیده ارتباط دارد. بهنظر وی مدیرران بسه گونه در مقابلتعارض واکنش نشان می دهند: 2 سم ‎Se ee‏ ۳ ‎i,‏ نه ار اد كهمشخصه ee ۷ ye wey ‏و باخت در سازمان است.‎ ‏و‎ cr ee ‏باشدو ديد تست‎ 5-7 ee a 0 ae ۳59 ci 

صفحه 8:
نتایج واکنش مدیران در مقابل تعارضص 

صفحه 9:
tn ‏پيامدهاي سازنده تعارضص‎ eee ey eee eters ter EL es ter wie Dad » ‏نوآوري شود + مليه كنجكاوي و تشدید علاقه اعضاي گروه به یکدیگر شود یا بتواند موجب حل مسائل‎ کاهش فشارهاي رواني و تتشهاي درون گروهي گردد و در نهایت اینکه بتواندپدیده تحول را تقویت کند. * به طور كلي در موارد زیر نقش سازنده تعارض بیشتر قایل تامل و بررسو استر 0 * نقش تعارض در بهبود کیفیت تصمیم گيري * اصلاح یا تعدیل اهداف " تعارض به عنوان نيروي تحريك كننده و انرزي زا 

صفحه 10:
‎(Ke pei DAVIS ۱۱۱‏ است *6 موقعيت متفاوت در سازّمان ايجاد كند. ‏موقعیت 0 : موقعیت بازنده - بازنده است این موقعیت هنگامي رخ مي دهد که دو ظر ف در گیر از تعارض دور کنند. ‏موقعیت 6 . موقعیت بازنده - برنده است. موقعيتي که در آن شخص الف از ب شكست مي خورد. ‎Rar Ey‏ ا ا ل ل ا الم ازماني است كه شخص ب از الف شكست مي خورد. ‎ae ta)‏ ال ا ل ا ‎Fre)‏ ا را ار ‎SRO‏ ا 0 

صفحه 11:
۳ الگويي که غالب .بردازان مديريت نسبت به مطلوبيت و اثربخش بودن ‎Fig gets ST‏ و سایوانآن بهعتانحل مسته اد ميکند. لك و موتون در نوشته ها خود . 111001 تاعبق eer ord Tre ‎eer‏ ب خلافيت ار طرف مقابل صرف شودء به كار ن» از ال ل ام ‎ 

صفحه 12:
مهمتررین فواید اجرای الگوی تشتریک مساعی در سازمان به شریح زیس است: * تمرکز گروه بر تولید * همبستگي و رضایت گروه * تامین اداف اما * خلاقیت و نوآوري و و ار رس عاقلانه ترین و اثربخش ترین راه براي برخورد با آن است. 

صفحه 13:
عال حودداری مدییران از تشریک مساعی بیشتر مديراني که از تشريك مساعي هراس دارند و سعي مي کنند که از آن كناره كيري كنندء اغلب از اين مسئله نكران هستند كه تشريك ‎ed‏ ا ا ا ا 1 ا ا ل ‎SOTO) bores Ue nar‏ ‎Circe Reh RUE)‏ ار ‎By Ste meee ro eiene eevee wen Re encore‏ ‎Wee er nee‏ لك افزایش مي دهد و پذیرش او را در میان گروههاي سازماني بیشتر لا( رل تحقق اهداف سازماني خواهند داشت. 

صفحه 14:
آموزش و نقش آن در حل تعارض ۱ Te arb re ST Eyes eee Dye bye et Die Sper Pete eB) ‏تا به طور موفقیت آميزي با مسئله تعارض برخورد کند باید آموزش مهارتهاي‎ ‏ل ا ا ل ا‎ Pye DT we re sere Se ‏ا‎ esr) ‏مهارتهاي لازم را که کارکنان به آنها نیاز دارند در بر گیرد. اين آموزشها باید‎ Pee nse ree See Ee seo pete bern ete) ‏كيرد بايد حل موفقيت آميز تعارض را در سازمان تجربه كنند. تحقيقات نشان داده‎ ‏است که اکثر سازمانهاي موفق اين چنین آموزشهايي را به صورت اجباري براي‎ ‏رد(‎ ee sy ie be ie ‏ا‎ ‏اث‎ 0 en ape Serie tora ‏ا‎ ‏مربي باتجربه در زمینه حل تعاروض خدمت کنند. معمولا سازمانها باید براي‎ 19 EOCENE I RCE IN tlh core) ۱ 

صفحه 15:
جایگاه تعارض در مدیریت و و نظریه سنتی تعارض(تئوری 1۳ Eevee enon renee EDL ESO re iy ‏الب یر درم رد سر رح‎ ‏یر بر بالقوه نيروى مثبتى را براى كمك‎ ‏به عظلكرد سازمان ايجاد مىكند.‎ ‏سومين نظريه و مهمترين ديدكاه اخير» مبنى بر اين است كه‎ * ‏تعارض نه تنها می‌تواند يك نيروى مثبت در سازمان ايجاد كند»‎ ‏بلكه همجنينَ يك ت بديهى براى فعاليتهاى سازمانى به‎ ‏تكرش» نظرية تعامل تعارض مىكويتد.‎ 00 a 

صفحه 16:
اور هستناء ‎aah‏ 4 ا ۱ 1 

صفحه 17:
Poe Ee) این نظریه تعارض را یک پدیده طببعی و غیرقایل اجتناب ا السو كان ةر ركو موافق است. همجنين طرفداران مكتب مزبور عفيده دارند كه تعارض را نمى توان حذف يا از بين برد» حتى در موارد زتیادی تعارض به نفع سازمان است و عملكرد را ا ان ‎Ce Se cea‏ ۱۹۷۰ رواج داشت. 

صفحه 18:
* نظریه تعامل در حال حاضر تثوری تعارض حول محور دیدگاهی می‌چرخد که آن را مکتب تعامل می‌نامند. اگرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارضص را پذیرفت ولی در مکتب تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید ا ل ا ل 0 است که به فطرت انسانی خویش برگردد» یعنی احساس خود را از ‎or)‏ ی رل رل[ پر ول ۱ ا ا ا ا ا ‎je BS PID ICES mere e cy‏ از تعارض:بكوشند و مقدار تعارض را تا حدى نكه دارند كه سازمان را زنده» با ل به خود نگه دارد. 

صفحه 19:
ee CS RCS Ie ‏م‎ Tee ‏مىشوند.‎ ‎Cree lene aa ‎Ee oer al‏ ا ‏کم ‎os‏ )8 بج و و ترس ون 2 ‎Teper een reeee‏ ‏0 7 6 ست ‎ree ees‏ و 

صفحه 20:
عوامل سازمانى تعارض 000 ی تا سر بخش دیگر موجب ‎as‏ کی ‎tere‏ 00 ‎eee‏ اك . اتکی دز با اطلاعات: به طور کلی هر ال كش هه se REE 7 ‏زو‎ ee ee ae a 

صفحه 21:
۱ Ne Dt l ‎ats 4 5‏ تارش سا راخب نی ‎Ay I‏ از تارش سا ساسر.. اس رل سس سس رس کاربردی با سازنده نام دارند. درمقابل تعارض هایی وجود دارند که مانع کار ‎CS Deed Rr Tey Se‏ ۱ سین بشید با نرب ردن تارش ند ررشن ات ر نه دليقء هي شارضي را در هیچ سطحی نمی نوان به عنوان تعارض مقبول با نا مقیول برای همه شرایط سمل سس ترس 2 سر در سر ال .بك كروه مى كردد. جه بسا براى يك كروه ديكر و با همان كروه در زمانى دیگر کاملاً غیر عادی باشد. ملاک مهم قضاوت. عملکرد گروه است. از آنجا که ‎nee ree ome eves Sent yee cere)‏ ۱ تعارض بر گروه است ونه نک تک افراد. 

صفحه 22:
3 عوامل ایجاد کننده تعارض در سازمان ها بسیار متعدد اند که در ذیل به سرخ تال( به علت محدود بودن ياداش هاء افراد برا كرقن رد ‎ere‏ ۳ مأنی با یکدیگر ‎each‏ ند. ‎eae)‏ ازع رد د ا ‎a‏ ۱ سازمان: لزاني كداز يكت 0 دا ا ا ا ل ا م ‎pil Gy ۳‏ 9 ل ا ا 1 ا ا اس ید مش سمل ماک * نقص ا ا ممکن ‎hs APE Rept Pi‏ ۳ یت سریرست بد یر دم ی ساوسو با بجر مر سوم 

صفحه 23:
۱ i nyariover coy phe gece ‏گرایانه هستند» ولی متخصصین به جزئیات توجه‎ ace ‏.تارتل هاي ملفا از جانب اين دو كروه ممكن است منجر‎ 0 ‎a 9‏ 0 0 د ‎pe. per‏ ها مطابق آهمیت و ارزش ‎a ates‏ یط بر بر می نود ا ‎Peary eee‏ عناوین مهم تری را به خود اختصاص دهند. - اختلافات و ناسازكارى 0 عدم شباهت افراد به يكديكر ف مه وروت لكر در ‏ِ بت ای مین مب رس آز بر تنش حتماً باعث ایجاد ‏مب رن وان ی ‎OO‏ ‏وماببو ‏ ۳( 

صفحه 24:
تعارض نقش بر جند دسته است ا ‎Eee Mee SE LE Pen Cre‏ ‎Beye oy pee Ree pye-rte Creer Cet is eee e- Reh)‏ ‎ROE Pes‏ 000 خواهد در كار مدافع اهداف سازمان باشد و از طرف ديكر كاركران نيز از او مى خواهند كه به عنوان نماينده آنها حامى منافع شان باشد و اين دوكانكى» ۱ ‏ل‎ eno es) 7 fe Te Bee ‏یک عضو از جامعه بزرگ تر است. فرد برای انجام موثر تر شغل خود ناچار‎ ‏است نقش پدر و همسر را در خانواده به خویی ایفاء تکند که اين مسئله منجر به‎ [۹ ret nron eee) DBP De ye te ee Pee ea eee cone pee eee ‎SION B Sele ene| Tee ie Pee Se veo D oe NE 9‏ استادكار شيوه هاى متفاوتى را براى تشويق يا تنبيه كاركر خود در نظر بكيرند» که اين تفاوت تعارض نقش متقابل را به وجود می آورد. 

صفحه 25:
‎eB Se Te Boye Bon ES)‏ رس ‎۱ ‏فرحل ول‎ 5 ‏مرحله دوم: شناخت‎ Gl oy ie oS) als 

صفحه 26:
مرحله اول: مخالفت بالقوه (وجود فرصت هایی برای ظهور تعارض است) ۴ . ارتباط تحققات نشان می دهد که مشکلات بیاتی»میدله نكافی اطلاعات ر بگو مگو های موجود در کال ارتباط هر یک به تنهایی سدی در برابر ارتباط بوده و شرایط بالقوه ای برای تعارض را تشکیل می دهند. همجنين ارتباط بيش از حد كم وها زياد امكان ايجاد تعارض را بالا مى برد. در نتيجه؛ افزايش ارتباط تأ ‎eye Teco re en‏ ااا م 20 افزايش أمكان ايجاد مخالفت است. oe Se) Oar ‏لا ل سس‎ ۱ er ‏ل ا‎ ESTO ee Tee SIE Tt ‏ام‎ i) ‏مراقبت سفت و سخت به صورت مستمر بر فعاليت اعضاى كروه باشد» امكان بالقوه تعارض در بالاترين‎ ۳ ‏ا ا‎ or ee LOIS rene) ‎il‏ اس و ‎oO eEtSIPCa I Pperery Tie em Tre es Tee‏ ‎BSED yee See eee De we ie eter eee TeOe es Te Cee‏ ‎AMEE re eee pr Rae‏ و ‎Dc eran py‏ ا ام ا ‎Re‏ ‎PES IP VPP pe enon em comers pear Fnac oe mp Se perry pean‏ ا ‎RDS She Loe pene tet Te See bre‏ ‎ene eT. oie ees ee SEE Oe RE ete)‏ 

صفحه 27:
* مرحله دوم : شناخت ‎See See |‏ 0 به صورت عملی درخواهد آمد و این زمانی صورت می گیرد که يك با 5 7 ‏شوند و البته اطلاع از تعارض به این معنا نیست که در گیر شده ایم. احتمال دارد شما از اینکه خود و همکارتان با هم توافق ندارید آگاه ‎۱ bey ener nn ‎See eS ES as) is Ko eS eS Slee oe ‏و طرفین دچار اضطراب و سرخوردگی و خصومت می شوند که اين ‎CPN 20‏ شود. 

صفحه 28:
مرحله سوم: رفتار رقابت ی ی 0000 ‎eimai ed‏ ی و طرف هاى دركير تعارض از بايكاه هاى قدرت خود استفاده مى كنلد تا به بيروزى برسئد. همكاري 00 en N ere Dee Spee ees nr ge MeynCoy ‏وقتى هر يك از طرفين دركير ميل به اررض‎ كرده است. در آين حالت طرفين در بى أنند كه بازده كار براى هر دو طرف مفيد باشد. به اين ترتيب طورى رفتار مى كنند 2121 دارند. اجتناب بى اعتنايى يا ميل به طفره زدن از تظاهر به مخالفت» كار را به عقب نشينى مى كشائد. در اين حالت طرفين دركير اجتناب می کنند و هر یک از آنها در قلمرویی که آز قلمروی دیگری جدا است» خود را محدود می کنند. در صورتی که عقب نشینی مقدور نباشد طرفین ممکن است به سرکوب بپردازد یعنی اختلافات خود را نشان ندهند. re ee Oe Re Eee one BISEE Seer ew STS Ege) ‏ل ل ل‎ wg apron ge |۱۳ ne dad oes pclae 9 tS a talaoa Jt os ces A ac IS St Be recy PEL ‏مس مس هه ان است که هر یک افو‎ cL uplegeontce ‏آمديران و اتحاديه ها از جمله موقعيت هابى است كه جهت رسيدن به توافق نياز به مصالحه دارد.‎ 

صفحه 29:
Cos) eee 2 0 ‏تاثبر متقابل رفتار تعارض آميز بيامدهايى در بر دارد.‎ 57 21 ‏ا‎ te se tree St RIS OS * بازده کارکردی تصور وضعیتی که تعارض آشکار بتواند کارکردی باشد دشوار است. ولی چه بسیار است 00 گیری را افزایش دهد» خلاقیت فردی را ااا 0 ‎ease IPE CONS Vs ris rigs ewer eas rae‏ ‎OE Lope Lee DOD tone LEO Cae ease De]‏ می شود. تعارض به گروه آجازه نمی دهد که به گونه ای اتفعالی به تصمیم گیری های که چه بسا ‎ce ie‏ 9 یه 2 مبارزه برخاسته و از این رو آفرینش نظریات جدید را قو: . تعارض بررسی مجدد ‎Pe rere)‏ سكسس ررد ‎RS ey pS ee ye ae 0‏ شده كلت يخلفت مهار نشد ایجاد تارضایتی می کند و سیب می شود دلبستگی ها ای مشترک از بین رفته و ادر نتيجه ‎ME) da ME og SAIS WE ol Gs ara eee‏ 7 هانا كوه ورذر مقلك در اونريت قرار دلان نزاح ميان أحتطناء ‎ea ee Es 35‏ ۱۳۹ ويارويي با مشكلات نياز به شيوه هاي تازه دارند آز كروه هايي. ‎te‏ ير ره ی يقر برد در بر ‎ 

صفحه 30:
موقعیت ها و استرانژي هاي مطلوب براي هر موقعیت ‎SEGA Salis!) ae 7‏ ل ‎ede‏ ل ‎FE‏ ‏لم که آقدامات غیر معمول مورد نیاز است. (همالند کاهش هزینه و اجراي ‏0 ‏* موقعیت ‎ee OOS‏ بت سل رهز رترب مر یر رود سس سک ‏کت 2 ‎Pe ee ees pee ee ae ‏ابه منظور به مقتضي در ضر ‎By here roe‏ م 

صفحه 31:
و سرت ون سس زار تریرد اسر ارت ‎١‏ زماني که موضوع جزة ی و ‏موجه لس اي شت اشوس ‎sey ‏با جک خرشردي دار رک تسا تن از شترقژيدرگري امه ود ‎eo ky‏ و رورت مرس ‏0 | وقتي به نظر مي رسد تعارض وجود آمده علامت و نشانه ايجاد موضوعات ديكر است. ‎eee renee 3 ‏براي كسب رز با رش کل سر رن ید ‏ثبات اهمیت ‎le‏ ‏5 6 نی کرت کی را 

صفحه 32:
مهمترين تكنيكهاى كاهش و رفع تعارض عبارتند از: ا ا ل ا ا ‎Yee‏ ‏7 2 كل راضی می‌کند. مذاکره: این فن طرفین را ملزم می‌کند که برای بحث درباره موضوعات مورد اختلاف رو در روی هم قرار گیرند و مسئولیت حل تعارض را خود به صورت مشترک بر عهده بگيرند. استفاده از این روش مستلزم آن است که طرفین به تحقق یک راه حل بهتر از طریق همکاری مبتتی بر ‎GES) A ly ya ga hy cal pe att asta GBS Si Le‏ 3865 ‎r Oy Ny RTS APC‏ 0 ‎aed‏ ل داوری شخص ثالث: هنگامی که تعارض شدید است» از شخص سومی که مورد قبول ا ‎eee EO ae sete ete her Peper cre‏ ۱ فقدان تعارض در سازمان باشند. ممکن است فقدان تعارض علامت رکود سازمان باشد و یا ممکن ا ‎e et eee eel ee ir‏ ۱3 ندارند. در اینجا مدیران می‌توانند با ایجاد تعارض سازنده گروه را به تحرک وادارند و برای آنها أنكيزه ايجاد كنند. 

صفحه 33:
افنون ايجاد تعارض عبارتند از: " ارتباطات: مديران با تحريف و دستكارى ييامها و مجارى ارتباطى مىتوانند تعارض را ايجاد كنند. ايجاد و ابهام و دادن شكل تهديد به ييامهاء تعارض را به دنبال دارد. ييامها رل لد دنر لت لا ۱ * عدم تجانس: استفاده از افرادی که دار ای پيشینه» تجربه و ارزشهاى متفاوت با اعضاى ديكر هستند» تعارض ايجاد می‌کند. عدم تجانس فرد با دیگران می‌تواند واقعی یا ساختگی ا ل ديكران را ايفا كند و يا انكه واقعا مخالف آنها باشد. 

صفحه 34:
تعارض بر حسب طرفهاى تعارض سطوح تعارض " تعارض درون فردى " تعارض ميان افراد ۴ تعارض درون گروهی ات " تعارض ميان سازمانها " تعارض ميان اشخاص " وكرودها ۳ آ<تضجض_ضزس:ز_بلة*ة<ز.[::[_::[[ا-د__ا<-_. ى/! 6 8 818 خا ة 

صفحه 35:
تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب و رل هستندء بلكه بعضى از آنها از هدفهاى سازمانى يشتيبانى مىكنند» كه به این نوع تعارضات. تعارض سازنده می‌گویند و برخی دیگر مانع ا 00 ‎CD eer et eed eee ead‏ ‎OM figs eo‏ امکان دارد یک ف هط خر ۱ ریا سس تحفق هدف‌های سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است ولی ممکَ امت در سازمان دیگری یا در همین سازمان و دردزمان ا ا ‎Sap ND ele De‏ عملكرد شازّمان است. 

صفحه 36:
در موارد زیر تعارض می‌تواند سازنده باشد: * هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشد * زمانی که موجب ابتکار عمل و نوآوری و خلاقیت شود " هنكامى كه مايه كنجكاوى,و تشديد علاقه اعضاى كروه بة یکدیگر گردد " هنكامتى كة بتوائد جو و محيط سيستم داورى و يديده تحول 

صفحه 37:
ارزیابی منشاً تعارضات سازمانی: استیفن رابینز بر اساس یافته‌های تحقیق, دلایل ‎Se Se foe be‏ STINTS PASTE NATED were Tee) ‏تال لس سر‎ ‏خصوصیات رفتاری» اخلاقی و نظام‌های مورد ارزش افراد باشد. عواملی از‎ ۱ ‏دا‎ ‏شخصیت بی‌همتا با مجموعه ارزش‌های ویژه» از دیگری متمایز می‌سازد.‎ * اختلاف‌های ساختاری: اختلاف‌های ساختاری موجب عدم انسجام و يكبارجكى ميان واحدهاى سازمان مىشود و زمانى بَّه وَجود م ىآيد كه روى ‎Pe ire eee aes Ses ee TE Tees eye)‏ و مقررات و روش‌ها و رویه هاء توافق وجود نداشته باشد. ۱ تس لب 

صفحه 38:
لس اسر یر " فرهنك سازمانى را تغيير دهيد. د سك اراب ‎Boe‏ 7 ‏ی استفدهکنید‎ ۰ 9 ee AOE REA) eer OE er ee ie 1۱ ‎soupy (ep) dd‏ نکر تراز دید ‏تاکز سای یش ‎eT:‏ ىق ‏که غالباً وضع موجود را ‎ 

صفحه 39:
انواع تعارض * تعارض پایه ای » تعارضی است که غالبا به شکل عدم توافق اساسی بر سر اهداف کار و وسائل لازم برای انجام آنها رخ میدهد موقعی که افراد همه روزه با یکدیگر کار میکنندءاين یک امر عادی است که دیدگاههای متفاوتی راجع به برخی از مسائل اساسی محیط کار به وجود آید . معمولا افراد بر سر مسائلی از ‎Berry aly ordre ree ec Weep ee re yar)‏ روشهاى كار و تعيين وظايف با هم .به توافق نمى رسند . ار ۱ ار احساساتی مانند عصبانیت» عدم اطمینان» نفرت و ترس و نارضایتی ‎myo rar lis ies BFW)‏ ۱ يرخورد شخصيتها معروف است. تعارضهاى عاطفى انرثى افراد را ازبين ميبرد و آنها را از اولويتهاى مهم كارى منحرف ميسازد. ناراحتكننده ترين تعارض براى افراد تعارض در روابط مافوق_ زير دست مى ياشد. 

صفحه 40:
۱9 ker eee Bente ‏اک‎ eee e Ss Ye eye elon felt e Se Ee Te ree eee ee Se eae ene eare weer) Bye ‏ب‎ ویژگیهای شخصی :با نهاد اولیه فرد در آغازگری » شدت بخشیدن و یا یافشاری در تعارض ‎Je‏ . برخی از مردم از لحاظ شخصیتی آرام و انفعالی وبعضی دیگر پر سر و صدا و برخ هستئد . در برخى تقسيم بندى هاى شخصيت افراد در دسته واقع كرا » رفتارى ا ‎Ge pit‏ ER lee ١ ‏تهایی وجود از نظر شخصی با از دید اجتماعی به‌شیوه های مخالف آن رفتار می باشد گرا‎ ۱ ‏ال‎ ‎۱ Pe DRE Seer Cer Bt BRT Serene Bi cn is err er Cre erp eres pS ied | ‏ا ا‎ 00 ‏ل الا ل‎ ery ee ey 0 

صفحه 41:
1 ec) ال ا ل ا ل ۱۳ بار بنه بروز تعارض را تاحدود زیادی از بين می برند . درساختار مکانیکی انسان ‎ele) See)‏ ا ل ا ا ا ا ا 0 فرهنگ سازمانی : فرهنگ سازمائي یک سری ارزشها و باورهای راهنما ء تفاهمات و روشهای ‎er ee Stee eit ne re teed‏ مد عنوان روشهای لا ا ل ل ۱3 سازمانها نقش زيادى در ايجاد تعارض دلرد قدرت ا ا ا ا ‎reve‏ ‏ا را صورت قسمتهاى متعدد در ميآيد و كاركنان اين قسمتها جنين احساس ميكنند كه از ساير افراد شاغل در سازمان جدا شدهاند .بزرگی سازمان باعث اقزایش احتمال ایجاد تعارض در 100 تکنولوژی : تکنولوژي باعث سرشکن شدن کارها و وظایف بین قسمتّها شده و موجب افزایش ‎cer)‏ ا اا ا ‎Sr pete es Ri ant‏ که به تضاد و تعارض میانجامد . 0 heal cal yp Cle la Cay jay Aa gta: Ol lly jay dal pce سازمان لازم و ضروری است ولی گاهی اوقات ضوابط و مقررات منشاء تضاد و تعارض میشود و ‎Reve Sette Snr pore ee yee Str rr eter som Pee ))‏ 

صفحه 42:
وضعیت های تعارضامیز بر چهار نوع است : و ‎ee me‏ ی ‎eee‏ جرد ‎ea erga ae «3‏ ‎ee Oy‏ 2101111111101 ‎seh‏ د الك Sed ‎aS Suu‏ اشتیار تنترل و کم ‎ae ۳ 2 ۱ 73‏ ‎eS jouer‏ ‏ارات دياك بودن تعطارات با عم موري لت 

صفحه 43:
ee eee neste Ee teeter Ce Sere) ‏وجود دارد كه يكى از طرفين از نتايج حاصله نفع مى برد و يا هيجكدام از آنها از‎ 0 براى متعادل سازى تعارض در سازمان مى توان : )- مشتركات كاركنان را تقويت كرد . 2 از استراتزى سازش در سازمان استفاده شود . 3- زمينه مشاركت كاركنان را در زمينه هاى مختلف به 0 SE eS ‏ا‎ Te Were BE weit . ‏امكانات را عادلانه توزيع كرد‎ -© 9- کار کنان ربا آموزش داد. 

صفحه 44:
* علل بروز تعارض در سازمان جيست؟ ۳ - به طور كلي بسياري از عوامل و شرايط به وقوع تعارض كمك مي كنند كه در دو گروه عوامل مرتبط با ساختار و یا وظایف سازمان و عوامل مرتبط با روابط ۱ * - عوامل مرتبط با ساختار و یا وظایف سازمان که به چند دسته تقسیم مي شود و از جمله آنها مي توان به رقابت براي منابع» ابهام در مسئولیت شغلي» تفاوت در ا ا ا ‎ee renee eee‏ را ‎eyes pcre pen yet Per esiur iy nee wes eer cB)‏ و ‎Pee pipette ey SEWED ie Stn ap toner wep eepe Eo)‏ ‎a eee Toei]‏ ا ‎Be aoe ee‏ ‎OOP Senne MMe eS enter ne Sete ken pony)‏ سازمان به تدریج به وجود آید. ابهام در مسئولیت شغلي. در واقع مبین این است که ابهام در وظایف موجب برخورد وتلاقي مسئولیت ها در انجام كارهاي مختلف و متنوعي که واحدهاي ۱ OTe inven DL a Toes Rie 0 neh کارها با اطمینان به مرحله اجرا درآید. 

صفحه 45:
۳ و از دیگر دلایل بروز تعارض است. در سازمانء افراد در ‎re eo ۳‏ 79 ۱ رو زد ‎ti me Rane ccs OWEN Ee TTC‏ ی ی ۳ 5 كرس كوس د ‎BOSE ees en‏ رقا 0 م كار به ديكران يايسته اندو اده هآي كار ودرا إن ديكران ‎TEN haa oe ۳‏ ل روه ها وجود ‏0 9 3 ‎CD EE Se et eerie)‏ ارئد. عدم ۹ و 5 پرالخت ‎pene‏ عامل مهمی در ای ‎ETC TCA‏ ل ا ب كم جه در غير اين | ل موی و توسعه در سازمان به وجود مي آید در مرحله ان اب کارکنان واحدها فرایند. ‎PR ree 0‏ ‎ar‏ ۱ اب در ' إن را تشويق كم خدوار ‎Bea‏ ده ‎Pee Lorine i)‏ ۱ ‎ 

صفحه 46:
Sone Seer o ss Tees eT Le rors be Sian ‏گذشته ها علل تعارض را در روابط و مسائل پیچیده سازماني دنبال مي كردند؛ ولي امروزه محققان‎ ۱ ‏رفتاريء مراوده اي و تعامل کارکنن دارد که از جمله مهم ترین آنهامي توان به وابستگي گروهي»‎ ‏لجيازي مداوم. نسبت خبط و اشتباه به دیگران دادن ادراك مخالف» ارتباطات اشتیاه برانگیز» نبود‎ ‏اعتماد. برخورد شخصیت ها خصوصیات فرد. تفاوت در ارزش ها و ادراك» شیره هاي رفتاري‎ ‏تهديد موقعيت رد و ابهامات سازمائي؛ اشاره كرد.‎ 1 - تا گلون در طول گفت وگو بارها از مدبریت تعارض سخن گفته اید. لطفاً در این باره توضیح دهید. ‎ert‏ 00 برب ا | لاسي ران 77 er ‏لت ل الى عرد ارون تبديل‎ ee ‏جب‎ ‏از مهم ترین‎ Zi ‏تعارض هاي مخرب و مضر به تعارض هاي سازنده و‎ ‏صد وقت مدیرأن‎ aia ‏ا‎ ‎Pee erie ed 

صفحه 47:
تعارض شامل جهار مرحله: سابقه تعارضء درك تعارضء؛ تعارض ا 0 چهار مرحله تعارض را به طور مختصر شرح دهيد. و ۱ توسعه مي یاید. وقتي که شرایط قبلي در واة ‎oe ON RIE Hae T‏ ل ‎Pon Wes thrK so‏ ۱ د تعرس پس از مطرح شدن توسط يكي از ‎hota‏ 0 با سازمان. بأرعايت اصول مذ تعارض پنداشتي با توجه به تفاوت بین «درك ‎ee ee‏ تعارض سیر مهم است. . به طور كلي تعاره ‎ere‏ ‏مي شودیک فرد م دعر ها رت هي ترش مت ریب اق در وه هل مرآ برمي انگیزد. در اين مرحله همه طرف ها: خر وراش ۱ كنت وكر ها در أين را 0 ل ل ل ا مي گویند تعارض ‎FLO HOT Mr oper ۳2 ee a‏ گذشته آن به نقیجه برسد. 5 پا سب رل ۱ ‎re)‏ ا ا ۱ 00 

صفحه 48:
چه روش هايي براي مدیریت تعارض ثوصیه مي شود؟ 1۳ ITE OT TES Sele - روش هاي شير ست سيزييت تايس تالز كر كردن 7 طراحي مجدد سازمان و در نهايت اعمال تغييرات در كاربرد چرر رب ر سرد سرسر لت * روش هاي مستقیم مدیریت تعارض؛ حل واقعي تعارض فقط زماني”امكان يذير است كه دلايل عيني و احساسي براي تعارض تشخيص داده شده باشد و اين دلايل منتج به ارائه بر ال عد بدانند. روش هاي مستقیم مدبریت تعارض ابعاد جهاركانه اي داريد كه عبارتست از: تعارض باخت- باختء برد- باخت» ت- برد وابرد- 

صفحه 49:
كم كردن وابستكي ها؛ وقتي در جريان كار وابستكي وجود داشته باشدء تعارض ا رض اختيار دارند كه از جمله مي توان به أنطباق سطح وابستكي واحدها بر امكانات عيني که هرگونه تعارضي را خنثي خواهد کرد و همچنین برکم کردن نیاز به تماس بين طرفين تعارض اشاره كرد. را oe ets eee Lae Ee yes ‏ا‎ ‏هدفء متمركز مي سازد.‎ مراجعه به سلسله مراتب» در اين مرحله مشكلات تعارض به مديران ارشد و ا ل ل ۱ ا ل ل ‎eee ee See‏ دارند براي حل مشكل از طريق تغيير دادن شرايط كارء اقدامات لازم را معمول مي دارئد. طراحي مجدد سازمان نمونه اي ملموس از تعارض مخرب ممكن است به علت ‎Cee lige sere tee whiryert Pee)‏ ل ل در ‎ore EL‏ ‎SS SNES ees et oe eee Te Tor ee D a Bye‏ ‎Bec ee tee Cece tb We EEC‏ 

صفحه 50:
تعارض باخت- باخت؛ این تعارض را مي توان اخراج ا ‎eID‏ لد ‎ocd‏ ل سر 2 مي بازد و مديرعامل نيز با توجه به اين كه امكان دارد کارمند اسرار کارخانه را به دیگران ‎Cae Tees‏ خواهد بود. تعارض برد-باخت؛ راه حل برد- باخت. حالتي است که فرد ‎BSR moby‏ ا ات لت لك ‎er cys:)‏ تعارض برد- برد؛ اين راه حل هنگامي واقع مي شود که هر دو طرف تعارض از. تصمیمات انخاذ شده براي حل شکل تعارض بهره أي كافي كه مناسب اهداف طرفين است به دست بياورند. _س_«س«س٠“»ح]]وُظ.نّ»ئؤ»ؤ7ؤ:5:5:ةؤ5ؤشؤوؤ5ر5صٍ”“5ْ“١(“١_“ب“#"#إئآ_ظ_ظآ٠لآ"بب>©5ج>.‏ 1 حح"ححآحآححح سح حس ي سس ۳ 

صفحه 51:
نتیجه گيري : ‎4g‏ رن تضاد در از آمروزي مرج ‎Ss‏ است ‎ee eee‏ ‎re Miron Role vee Wane Pt‏ ار نمود. پچ ۱ " برخي 00 بر اين باورند تعارص موضو أست كه ‎Dl ee‏ بيش زهر جيز به جز خدا و عشق بخود مشغول داشته است. ‎ee‏ و نشان ميدهد كه مديران حدود 0 بقت ‎ae ee ie‏ د نی در سم نارس ات اد و مهار هن ‎ae‏ ‎ise ee we kA‏ ۰ رم ‎ae‏ ‏"" ح"حاح"ح"ححاح"حح"ح"ححآححاحح"حح"ح ‏ صحح"حح ل 

صفحه 52:
‎oo 7‏ رز نت ابیت ند رت در شا سره ‎cia tr‏ 0 ‎JI ce J ee oe‏ 19 رفتار ‏أستفاده از سبك بیشتر از رسك داه ک 0 2 ۱ نجام اینکه در مدیریت مذاکره و تعارض ‎SE‏ ‏توافت است. يي لا ا د امي دده كار ريسيت مرت * برگزاري کی ورس ب ‎Fear‏ وج رد ۷ سا ‎re Per) "2 2‏ رضایت گروه مي‌بابد. 

صفحه 53:
* منش آدمها در بحران هی شودبلکه نشان داده می شود. ۱ SED OTS ee Sal 1 enc mret rir rc nD ‏چم‎ * تحمل یا برای همه خوب است یا برای هیچ کس. | EES SESE SSS Ooo CRY oven as ‏خوشبختی ایستگاهی نیست که شما به آن برسید.بلکه وسیله سفر است.‎ * ee : Coe ‏العم‎ ‎Se Ene Tee Bette Lew he Teed i 1 ۷ ‏مر فد‎ ‏ات نوهد‎ 5 "ی مین 

صفحه 54:
درستى نه تنها بهترين تدبيرءبلكه تنها تدبير است. اكر به فرصت هاى بيش آمده بجسبيد جند برابر مى شوند و اكر غفلت كنيد از بين مى روند. بسیاری از مردم با فرصت ها کاری می کنند که بچه ها با شن های ساحل میکنند آنها دستهاى كوجشان را از شن ير مى كنند و بعد مى كذارند ذرات شن تا آخرين ذره از لاى انكشتشان بريزد. Rawr ‏م ا ا‎ SS Wee) كسى كه از شكست خوردن مى هراسدءبه شكست خود اطمينان دارد. ‎Pee ety eet Ey‏ ل ل ‏درس وس سر را ‎۳ PO rer pro) ‏من هیچگونه علم غیب ندارم که اوضاع اقتصادی آینده را ببینم » امامی توانم آن را 020 ‏موفقيت»مجموعه بيروزى هاى كوجك روزانه است. 

صفحه 55:
تا را ور ار سر دورن الم سوزانند»مكر آنكه در يك نقطه متمركز شوند. ‎eee tab Dee TEBE OE a)‏ ل ل ا * عده ای گمان می کنند که خیلی کار می کنند»زیرا برای کار 0 ساعته یک روز وقت مى كذارند. ‎reve y ee Ces AC]‏ ا ا لت ‎et ee Teer‏ رد ‏ترس همچون چوبی لایه چرخ زندگی است. 0 ‏من تلاش خود را مى كنم و به راه خود ادامه مى دهم اكّر نتيجه دلخواه از كار خود ماد و هدیکرا ‎Se as ۳ cos, Cana) Ald gs Ga‏ اا ل ا ۱ تمام آبهای جهان نمی تواند قایق شما را غرق کند مگر آنکه به داخل آن راه یابد. ‎ES oi nye We ‏ل ا ا ا‎ site) I) ‏نبوغ یک درصد الهام و نود و نه درصد عرق ریختن است. ‎come esr E ero ‏اگر کار تفریج باشد؛زندگی‎ ‎Bye OE Tee erate ee Sete We eS Er ayer bree nt ‏که در شرکت اشتغال دارده‌از مدیر گرفته تا کارگران بیکار کنند»‌کافی است پول خود را‎ ‏در جای دیگری خرج کنند.‎ ‎ 

صفحه 56:
or) 

بسم هللا الرحمن الرحیم مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته عنوان :مدیریت تعارض در سازمان ها استاد راهنما :دکتر غفاری آشتیانی تهیه و تنظیم :وفا سعیدزاده نیمسال اول تحصیلی 88-89 تعارض در سازمانها مقدمه در گذشته يك فرضيه عمومي مطرح بود كه تعارض را به عنوان يك نيروي ويرانگر تلقي مي كرد و مديريت سازمان بايد با واكنشهاي منفي خود آن را از بين مي برد .اما پيشرفتهاي جديد در علوم رفتاري نشان داد كه تعارض پيامد منطقي و بديهي هر سازماني است چرا كه افراد مختلفي كه در سازمانها مشغول به فعاليت هستند ،هركدام داراي ويژگيهاي شخصيتي ،اجتماعي و فرهنگي خاصي هستند كه بروز تعارض را در سازمانها اجتناب ناپذير كرده است. ”اگر همه مردم مثل هم فكر كنند ديگر كسي نخواهد انديشيد. كساني كه از تعارض و تضاد خوششان نمي‌آيد نبايد مديريت كنند“ تعارض ‏conflict تعارض فرایندی است که بر اساس آن شخص یا واحدی عمال تالش می کند تا مانع تحقق اهداف دیگران شود .نتیجه حاصله از آن ناکامی فرد یا واحد دیگری در حصول اهداف خود بوده یا اینکه باعث پیشبرد منافع خود می شود . تعارض ،تضاد ،عدم توافق ،ناسازگاري ،كشمكش ،ستيز ،مبارزه، برخورد ‌ ،كشاكش ،رزم ،جنگ ،مغايرت ،منافات ،درگير با ،تصادم، درون‌ستيزي ،اختالف ،نبرد ،متضاد ‌،مُنافي ،در افتادن مفهوم تعارض ( (Conflict در فرهنگ لغات فارسی ،تعارض به معنای متعرض و مزاحم یکدیگر شدن ،باهم خالف کردن و اختالف داشتن معنی شده است. رابینز در تعریفی می‌گوید« :تعارض فرآیندی است که در آن، شخص الف به طور عمدی می‌کوشد تا به گونه‌ای بازدارنده سبب ناکامی شخص در رسیدن به عالیق و اهدافش گردد» .وی توضیح می‌دهد که در این تعریف ،مفاهیم ادراک یا آگاهی ( ،)Perceptionمخالفت( ،)Oppositionکمیابی ( )Scarcityو بازدارندگی ( )Blockageنشاندهنده ماهیت تعارض هستند .سایر وجوه مشترک تعریف‌های واژه تعارض عبارت از مخالفت ،نزاع ،کشمکش ،پرخاشگری و آشوب است. تعارض موضوعی است که فکر انسان را بیش از هر چیز دیگری به جز خدا و عشق به خود مشغول کرده است. بعضي از مديران به علت ناتواني در درك اين مطلب سعي كردند با توسل به شيوه هاي قهرآميز ،تضاد و اختالف نظرها را در سازمانهاي خود سركوب كنند .در حالي كه تحقيقات نشان داده است سازمانهايي كه در آنها تضاد كمتري وجود دارد ،عموما ً در محيطهاي رقابتي با شكست مواجه مي شوند چرا كه اعضاي چنين سازمانهايي آنقدر متجانس هستند كه براي سازگاري يا تطبيق خود با شرايط محيطي آمادگي كمي دارند و يا چنان از وضع موجود راضي هستند كه تصور مي كنند نيازي به بهبود وضع موجود ندارند . نگرش نوين نسبت به تعارض در طول سالهاي اخير ،نگرشهاي صاحبنظران و متخصصان مديريت نسبت به تعارض به طور چشمگيري تغييريافته است .برخي از مفروضات نگرش جديد عبارت است از: ‏ ‏ ‏ تعارض اجتناب ناپذيراست. تعارض شرط الزم و ضروري هر تغيير است. ميزاني از تعارض هميشه مطلوب است. جريان تعارض در يك مسير خالق و سازنده ،تا حد بسياري به چگونگي مديريت سازمان و نحوه برخورد با تعارض بستگي دارد .در سازمانها تعارض مي تواند بين فرد با فرد ،فرد با گروه ،گروه با سازمان و سازمان با سازمان به وجود آيد .نكته مهم اين است كه تعارض بايد به نحوي تحت كنترل قرار گيرد كه نه هرج و مرج در سازمان به بار بيايد و نه سازمان شكل استبدادي به خود بگيرد .مديريت تعارض توصيه مي كند كه بايد براي رويارويي باوضع به وجود آمده ،كوشش به عمل آورد و از تعارض براي ايجاد تغييرات مثبت استفاده كرد. رابرت اونز معتقد است كه نحوه تاثير تعارض برسازمان به چگونگي واكنش مديريت بااين پديده ارتبـاط دارد .به نظر وي مديران بــه دوگونه در مقابل تعارض واكنش نشـان مي دهند: - 1واكنش منفي :در صورتي كه واكنش مدير در مقابل تعارض منفي باشد يعني به فكر درمان و حل آن نباشد يا از روشهاي غيرموثر براي حل آن استفاده كند؛ فرهنگ بيمارگونه اي با ويژگيهاي ارعاب، كشمكش و تهديد به وجود مي آيد كه مشخصه مهم آن حاكميت جو برد و باخت در سازمان است. - 2واكنش مثبت :چنانچه واكنش مدير در مقابل تعارض مثبت و اثربخش باشد يعني به فكر حل آن باشد و از روشهاي موثر براي حل آن استفاده كند ،فرهنگ تشريك مساعي بر سازمان حكمفرما مي گردد كه به نوبه خود سالمت سازماني را تقويت مي كند( .شكل )1 نتایج واکنش مدیران در مقابل تعارض تعارض واکنش منفی واکنش مثبت فرهنگ رقابت و تهدید فرهنگ تشریک مساعی مخرب شدن تعارض سازنده شدن تعارض کاهش سالمت سازمانی افزایش سالمت سازمانی پيامدهاي سازنده تعارض تعارض در مواردي سازنده است كه بتواند كيفيت تصميمات و راه حلها را بهبود ببخشد ،موجب خالقيت و نوآوري شود ،مايه كنجكاوي و تشديد عالقه اعضاي گروه به يكديگر شود يا بتواند موجب حل مسائل ، كاهش فشارهاي رواني و تنشهاي درون گروهي گردد و در نهايت اينكه بتواند پديده تحول را تقويت كند. ‏ به طور كلي در موارد زير نقش سازنده تعارض بيشتر قابل تامل و بررسي است. ‏ تعارض به عنوان عامل تغيير نقش تعارض در بهبود كيفيت تصميم گيري اصالح يا تعديل اهداف تعارض به عنوان نيروي تحريك كننده و انرژي زا ‏ ‏ ‏ در الگوي DAVIS AND NEWSTROMتعارض ممكن است 4موقعيت متفاوت در سازمان ايجاد كند. موقعيت : 1موقعيت بازنده -بازنده است اين موقعيت هنگامي رخ مي دهد كه دو طرف درگير از تعارض دوري كنند. موقعيت : 2موقعيت بازنده -برنده است .موقعيتي كه در آن شخص الف از ب شكست مي خورد. موقعيت : 3موقعيت برنده -بازنده است .اين موقعيت مربوط به زماني است كه شخص ب از الف شكست مي خورد. موقعيت : 4موقعيت برنده -برنده است .موقعيتي كه هردو طرف احساس كنند كه از وضعيت بهتري نسبت به قبل برخوردارند و هر دو احساس مي كنند كه برنده هستند. الگوي تشريك مساعي الگويي كه غالب تئوري پردازان مديريت نسبت به مطلوبيت و اثربخش بودن آن اتفاق نظر دارند ،الگوي تشريك مساعي است .اين همان راهبردي است كه فالت آن را به عنوان وحدت بخش ()INTEGRATIONمي خواند مارچ و سايموناز آن به عنوان حل مسئله ياد مي كنند .بليك و موتون در نوشته هاي خود بااصطالح مواجهه مستقيم آن را توصيف كردند .گشودگي و صراحت ( ،)OPENNESSمواجهه( )CONFRONTATIONنامهاي ديگر براي راهبرد تشريك مساعي هستند .هنگامي كه دونفر تمايل زيادي به تحقق اهداف و منافع خود داشته باشند و از طرف ديگر منافع طرف مقابل را هم در نظر بگيرند ،اين جهت گيري به سمت. در اين استراتژي به جاي اينكه انرژي و خالقيت در جهت مخالف و كوبيدن طرف مقابل صرف شود ،در حل مشكالت به كار گرفته مي شود .بنابراين ،از طريق اين شيوه است كه علل و ريشه هاي تعارض از سوي طرفين درگير مورد بررسي قرار مي گيرد تا نسبت به حل آن اقدام شود. مهمترين فوايد اجراي الگوي تشريك مساعي در سازمان به شرح زير است: ‏ ‏ ‏ ‏ تمركز گروه بر توليد همبستگي و رضايت گروه تامين اهداف سازمان خالقيت و نوآوري راهبردهاي مبتني بر تشريك مساعي در برابر پديـده تعارض، عاقالنه ترين و اثربخش ترين راه براي برخورد با آن است. علل خودداري مديران از تشريك مساعي بيشتر مديراني كه از تشريك مساعي هراس دارند و سعي مي كنند كه از آن كناره گيري كنند ،اغلب از اين مسئله نگران هستند كه تشريك مساعي باعث شود قدرت و اختيار آنان محدود شود و يا اينكه افراد، استفاده از اين روش را نشانه ضعف مديريت بدانند .ولي مديران بايد توجه داشته باشند كه در صورت تشريك مساعي ،اختيارات براي اخذ تصميمات براي آنها محفوظ خواهد بود .تشريك مساعي نه تنها از قدرت مدير نمـــــي كاهد بلكه عمالً قدرت و اختيار او را در سازمان افزايش مي دهد و پذيرش او را در ميان گروههاي سازماني بيشتر خواهد كرد و به احتمال زياد افراد احساس تعهد قلبي بيشتري نسبت به تحقق اهداف سازماني خواهند داشت. آموزش و نقش آن در حل تعارض آموزش مهارتهاي حل تعارض براي رهبران ،مديران و تمام كاركنان تا حد زيادي موفقيت روش تشريك مساعي را تضمين خواهد كرد .اگر سازماني بخواهد تا به طور موفقيت آميزي با مسئله تعارض برخورد كند بايد آموزش مهارتهاي الزم را براي حل تعارض براي مورد همه كاركنان سازمان در نظر بگيرد .اين آموزشها بايد رويه ها ،سياستها و اهداف كلي سازمان در مورد تعارض و نيز مهارتهاي الزم را كه كاركنان به آنها نياز دارند در بر گيرد .اين آموزشها بايد قابل استفاده و تجربي باشد يعني افرادي كه در معرض اين آموزشها قرار مي گيرد بايد حل موفقيت آميز تعارض را در سازمان تجربه كنند .تحقيقات نشان داده است كه اكثر سازمانهاي موفق اين چنين آموزشهايي را به صورت اجباري براي همه كاركنان در نظر گرفتند.بعد از طي اين آموزشها ،آن دسته از افرادي كه توانا و عالقه مند نشان دادند بايد آموزشهاي پيشرفته را ادامه دهند تا به عنوان يك مربي باتجربه در زمينه حل تعارض خدمت كنند .معموالً سازمانها بايد براي 100تا 50نفر از كاركنان حداقل يك مربي متخصص در اين زمينه در اختيار داشته باشد. جایگاه تعارض در مدیریت ‏ ‏ ‏ نخستین دیدگاه اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست چرا که کارکردهای زیانباری در درون سازمان خواهد داشت ،به این دیدگاه نظریه سنتی تعارض(تئوری یگانگی(می‌گویند. دومین دیدگاه ،نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی می‌داند و در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت ،ضرری ندارد و به طور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می‌کند. سومین نظریه و مهمترین دیدگاه اخیر ،مبنی بر این است که تعارض نه تنها می‌تواند یک نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند، بلکه همچنین یک ضرورت بدیهی برای فعالیت‌های سازمانی به شمار می‌آید که به این نگرش ،نظریه تعامل تعارض می‌گویند.  نظریه سنتی بر اساس این نظریه ،هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد .چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ و منسجم می‌داند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است .از این رو از کارکنان زیر دست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی‌رفت و اگر چنین می‌شد ،آن را یک ضد ارزش تلقی می‌کردند و خود به خود از سیستم خارج می‌شد .در این نظریه ،تعارض یک عنصر بد و ناخوشایند است و همیشه اثر منفی روی سازمان دارد .تعارض را با واژه‌هایی چون ویران‌سازی ،تعدد ،تخریب و بی‌نظمی مترادف می‌داند و چون زیان آور هستند ،لذا باید از آنها دوری جست و در نتیجه مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند .این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰تا نیمه دوم دهه ۱۹۴۰بوده است. نظریه روابط انسانی این نظریه تعارض را یک پدیده طبیعی و غیرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها می‌داند که با موجودیت آن در سازمان موافق است .همچنین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمی توان حذف یا از بین برد ،حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می‌بخشد .نظریه روابط انسانی از آخرین سالهای دهه ۱۹۴۰تا نیمه دوم دهه ۱۹۷۰رواج داشت.  نظریه تعامل در حال حاضر تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می‌چرخد که آن را مکتب تعامل می‌نامند .اگرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مکتب تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید قرار می‌گیرند که یک گروه هماهنگ ،آرام و بی دغدغه ،مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد ،یعنی احساس خود را از دست بدهد ،تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر ،تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد. نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده مدیران سازمان‌ها را وادار می‌کند که در حفظ سطحی معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده ،با تحرک ،خالق و منتقد به خود نگه دارد. عوامل تعارض‌زا به دو بخش فردی و سازمانی تقسیم می‌شوند. ‏ عوامل فردی تعارض ‏ شخصیت :یکی از عوامل پیدایش تعارض ،شخصیت افراد است؛ زیرا برخی مجادله‌گر و مباحثه‌کننده هستند و از اختالف ،استقبال می‌کنند ،به آن عالقمندند و به دلیل خودکامگی و خودمحوری ،حتی تا حد جنگ و نزاع نیز پیش می‌روند. بعضی دیگر شخصیتی آرام و متین دارند و از پرخاشگری می‌پرهیزند .نوع شخصیت این افراد عامل مؤثر در ظهور تعارض و یا عدم پیدایش آن است. اخالق شخصی :اخالق شخصی و میزان پایبندی فرد به ارزش‌های اخالقی نیز در ایجاد تعارض مؤثر است .اخالق پسندیده نقش زیادی در کنترل تعارضات سازمانی ایفا می‌کند و به عکس مواردی از قبیل خشم ،کینه ،خودخواهی و حرص در بروز یا تشدید تعارض ،بسیار مؤثرند. نوع ادراک و تفاوت شناختی :درک و استنباط شخصی از محرک‌های دنیای خارج و نقش و تصویری که از آنها در ذهن منعکس می‌شود" ،ادراک" خوانده می‌شود .این امکان وجود دارد که پدیده‌ای واحد به صورت‌های متفاوتی درک شود و به دنبال آن تعارض‌ها حاصل گردد یا اینکه تجربه‌های قبلی فرد بر ادراک او اثر بگذارد و در نتیجه ،تعارض پدید آید .باورها و عقاید ناسازگار نیز موجب اختالف و در نهایت تعارض می‌گردد. ‏ ‏ عوامل سازمانی تعارض ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ناسازگاری در هدف‌های عملیاتی :تداخل تأمین هدف یک بخش با هدف‌های بخش دیگر موجب تعارض می‌گردد .این تداخل و ناسازگاری به عنوان مثال در بخش بازاریابی و تولید به این صورت است که بخش بازاریابی می‌کوشد بر تنوع تولیدات بیفزاید تا محصوالت مطابق خواست و سلیقه‌های گوناگون مشتریان شود؛ و بی‌تردید این‌گونه تولیدات باعث تحمیل هزینه‌های بیشتر بر بخش تولید می‌گردد. وابستگی کاری :این وابستگی در زمینه مواد ،منابع یا اطالعات ظاهر می‌شود .به طور کلی هر قدر وابستگی واحدهای سازمانی به یکدیگر بیشتر شود ،در صورتی که هماهنگی الزم وجود نداشته باشد ،امکان به وجود آمدن تعارض نیز بیشتر می‌شود. کمیاب بودن منابع سازمان :مقدار پول ،تسهیالت ،تجهیزات ،منابع انسانی و ستادی سازمان محدود است و باید این منابع محدود را بین واحدها تقسیم کرد .هر یک از گروه‌های سازمانی می‌کوشند تا منابع بیشتری به دست آورند و همین امر موجب تعارض می‌شود. ساختار ارزشیابی – پاداشی سازمان :احساس بی‌عدالتی در کارکنان نسبت به ارزشیابی و وجود تبعیض در پرداخت پاداش و حقوق ،عامل مهمی در بروز تعارض میان کارکنان و مدیران به شمار می‌رود. عوامل ساختاری :هر قدر حد و مرز مسئولیت‌ها و وظایف مبهم‌تر باشد احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد شد .از سوی دیگر ،تداخل وظایف نیز عامل دیگری در ایجاد تعارض است .اگر وظیفه مشخصی همزمان به دو نفر ،بدون اطالع آنها ،واگذار شود ،پیامد آن ،تعارض خواهد بود. هر قدر گروه بزرگتر و کارهایش تخصصی‌تر باشد ،احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد بود .هر قدر اعضای گروه جوان‌تر باشند امکان بروز تعارض افزایش می‌یابد .تغییر نیز موجب تعارض می‌گردد؛ زیرا انسان در مقابل هر تغییری که بخواهد ،عادت ،ادراک و نگرش‌های او را بر هم زند مقاومت می‌کند. تشخیص تعارض های مفید و مخرب نظریه تعامل گرا همه تعارض ها را خوب نمی داند .بعضی از تعارض ها حامی اهداف گروه بوده و عملکرد آن را بهبود می بخشند ،چنین تعارض هایی کاربردی یا سازنده نام دارند .در مقابل تعارض هایی وجود دارند که مانع کار گروه می شوند که به آنها غیر کاربردی یا مخرب می گوئیم.مشخص کردن مرز میان مفید یا مخرب بودن تعارض نه روشن است و نه دقیق ،هیچ تعارضی را در هیچ سطحی نمی توان به عنوان تعارض مقبول یا نا مقبول برای همه شرایط پذیرفت .نوع و سطح تعارضی که موجب درگیری مثبت و سالم برای اهداف یک گروه می گردد ،چه بسا برای یک گروه دیگر و یا همان گروه در زمانی دیگر کام ً ال غیر عادی باشد .مالک مهم قضاوت ،عملکرد گروه است .از آنجا که فلسفه وجودی گروه رسیدن به هدف است ،پس آن چه که مهم است تاثیر تعارض بر گروه است و نه تک تک افراد آن. منابع تعارض عوامل ایجاد کننده تعارض در سازمان ها بسیار متعدد اند که در ذیل به تعدادی از آنها اشاره خواهیم کرد: رقابت برای پاداش :به علت محدود بودن پاداش ها ،افراد برای گرفتن ترفیع ،ترقی و نشان ها و رتبه های سازمانی با یکدیگر رقابت دارند. این موضوع از منابع بالقوه برای ایجاد تعارض در سازمان است. تفاوت های ادراکی بین افراد در سطوح سلسله مراتب سازمان: افرادی که از یک سطح به سطح باالتر می روند ،سطح ادراک شان نیز تغییر می کند که این مسئله در بعضی مواقع موجب بروز تعارض با سطوح پایین تر می شود. تعارض های وظیفه ای :بین واحد ها یا افرادی که دارای وظایف وابسته به هم بوده و در عین حال نقش های ناسازگار با یکدیگر دارند ،تعارض وظیفه ای به وجود می آید. نقص در سیستم ارتباطی سازمان ها :یک پیام مهم ممکن است دریافت نشود یا دستورات یک سرپرست بد تفسیر گردد و تصمیم گیرندگان به نتایج متفاوتی برسند که این موضوع باعث ایجاد تعارض در سازمان می شود.  ‏ ‏ ‏ ‏ تنش بین استراتژیست ها و متخصصین :استراتژیست ها همواره دارای دیدگاهی کل گرایانه هستند ،ولی متخصصین به جزئیات توجه دارند .نگرش های مختلف از جانب این دو گروه ممکن است منجر به ایجاد تعارض شود. تعارض موقعیت :در حالی که نقش های سازمانی از اهمیت زیادی برخوردارند ،رتبه بندی این نقش ها مطابق اهمیت و ارزش آنها و ایجاد شکل هرمی مدیریت منجر به ایجاد تعارض موقعیت می شود. افراد سازمان اغلب خواهان ترقی موقعیت هستند ،تا حقوق بیشتر و عناوین مهم تری را به خود اختصاص دهند. اختالفات و ناسازگاری های شخصی :عدم شباهت افراد به یکدیگر و اختالف های سلیقه ای و رفتاری ممکن است موجب بروز تعارض گردد. استرس های محیطی :محیط استرس آور و پر تنش حتما ً باعث ایجاد تعارض می شود. تعارض نقش :تعارض در نقش زمانی به وقوع می پیوندد که ادراک افراد و اجراي نقش با انتظارات دیگران همگونی نداشته باشد. تعارض نقش بر چند دسته است الف -تعارض درون نقشی :زمانی اتفاق می افتد که فرد در معرض استرس قرار دارد و شخص از اینکه چگونه نقش را ایفاء نماید ،دارای انتظارات متعدد و در عین حال متضاد می باشد .به عنوان مثال نقش "استادکار" که سرپرست از او می خواهد در کار مدافع اهداف سازمان باشد و از طرف دیگر کارگران نیز از او می خواهند که به عنوان نماینده آنها حامی منافع شان باشد و این دوگانگی، تعارض درون نقشی را در فرد به وجود می آورد. ب -تعارض بین نقش ها :هر کارگر همچنین یک همسر ،یک دوست ،یک پدر و یک عضو از جامعه بزرگ تر است .فرد برای انجام موثر تر شغل خود ناچار است نقش پدر و همسر را در خانواده به خوبی ایفاء نکند که این مسئله منجر به ایجاد تعارض بین نقش ها می شود. ج -تعارض نقش متقابل :وقتی دو یا تعدادی از افراد یک نقش ویژه ای را خواهند ،تعارض به وجود می آید .به عنوان مثال ممکن است سرپرست و استادکار شیوه های متفاوتی را برای تشویق یا تنبیه کارگر خود در نظر بگیرند، که این تفاوت تعارض نقش متقابل را به وجود می آورد. روند تعارض را می توان دارای چهار مرحله دانست: ‏ ‏ ‏ ‏ مرحله اول :مخالفت بالقوه مرحله دوم :شناخت مرحله سوم :رفتار مرحله چهار :بازده مرحله اول :مخالفت بالقوه (وجود فرصت هایی برای ظهور تعارض است) ‏ .1ارتباط تحقیقات نشان می دهد که مشکالت بیانی ،مبادله ناکافی اطالعات و بگو مگو های موجود در کانال ارتباط هر یک به تنهایی سدی در برابر ارتباط بوده و شرایط بالقوه ای برای تعارض را تشکیل می دهند. همچنین ارتباط بیش از حد کم و یا زیاد امکان ایجاد تعارض را باال می برد .در نتیجه ،افزایش ارتباط تا حد معینی امکان پذیر است و با تجاوز از آن مرز ارتباط بیش از حد صورت می گیرد که نتیجه اش افزایش امکان ایجاد مخالفت است. ‏ .2ساختار هر قدر گروهی بزرگ تر بوده و فعالیت هایش نیز تخصصی تر باشد احتمال تعارض در آن بیشتر است و هر جا که اعضای گروه جوان تر و امکان ورود عضو جدید از امکان اخراج عضوی کم تر باشد و مراقبت سفت و سخت به صورت مستمر بر فعالیت اعضای گروه باشد ،امکان بالقوه تعارض در باالترین سطح قرار دارد .همچنین محققان چنین دریافته اند که داشتن مقام و تعارض با هم نسبت عکس دارند. ‏ .3متغير هاي شخصي عوامل شخصی ،نظام های ارزشی فردی اشخاص و صفات ویژه شخصی آنها را که باعث به وجود آمدن خصوصیات اخالقی فرد می گردد را شامل می شود .همه می دانیم احتمال ایجاد تعارض برای برخی از شخصیت های به خصوص ،بسیار بیشتر است .مثال آنها که اقتدار طلب هستند یا افرادی که دم دمی مزاج می باشند .اینکه فردی خیال می کند که باید ماهی 3میلیون لایر درآمد داشته باشد اما کارفرمایش معتقد است که او الیق درآمدی کم تر از آن است و یا اینکه فردی معتقد است این مقاله برای مطالعه مفید و جالب است و شخصی دیگر معتقد به بی ارزش بودن مقاله است ،همه و همه قضاوت های ارزشی بوده و اختالفات موجود در نظام های ارزشی خود منابعی مهم در ایجاد تعارض است.  مرحله دوم :شناخت اگر شرایط ذکر شده در مرحله اول ایجاد ناکامی کند ،امکان مخالفت به صورت عملی درخواهد آمد و این زمانی صورت می گیرد که یکی یا دو طرف از طرفین تعارض صدمه ببینند و یا از آن مطلع شوند و البته اطالع از تعارض به این معنا نیست که درگیر شده ایم. احتمال دارد شما از اینکه خود و همکارتان با هم توافق ندارید آگاه باشید .با این وجود چه بسا که این امر برای شما ایجاد تنش و اضطراب نکرده است .زمانی انسان از نظر عاطفی درگیر می شود و طرفین دچار اضطراب و سرخوردگی و خصومت می شوند که این ناهماهنگی به طور کامل احساس شود.  مرحله سوم :رفتار ‏ رقابت وقتی یکی از طرفین درگیر در پی رسیدن به اهداف خود و یا پیشبرد منافع خود باشد ،دست به رقابت زده است .این کشمکش ها غالبا ً از اقتدار رسمی باالدستی که به هر دو طرف مربوط می شود ،بهره می گیرند .به این ترتیب هر یک از طرف های درگیر تعارض از پایگاه های قدرت خود استفاده می کنند تا به پیروزی برسند. ‏ همكاري وقتی هر یک از طرفین درگیر میل به ارضاء کامل مسائل مورد عالقه همه طرفین درگیر را داشته باشند ،همكاري برقرار کرده است .در این حالت طرفین در پی آنند که بازده کار برای هر دو طرف مفید باشد .به این ترتیب طوری رفتار می کنند که به هدف حل مشکل برسند ،یعنی به جای آنکه خود را با نظرات گوناگون تطبیق دهند ،سعی در روشن کردن اختالفات دارند. ‏ اجتناب بی اعتنایی یا میل به طفره زدن از تظاهر به مخالفت ،کار را به عقب نشینی می کشاند .در این حالت طرفین درگیر اجتناب می کنند و هر یک از آنها در قلمرویی که از قلمروی دیگری جدا است ،خود را محدود می کنند .در صورتی که عقب نشینی مقدور نباشد ،طرفین ممکن است به سرکوب بپردازد یعنی اختالفات خود را نشان ندهند. ‏ سازش زمانی که طرفین درگیر بخواهند مخالفین خود را آرام کنند ،ممکن است حاضر شوند منافع آنها را بر منافع خود مقدم بشمارند .یعنی اینکه یکی از طرفین برای حفظ رابطه فداکاری نماید .این رفتار را سازش می گوییم .بیشترین کاربرد سازش در اختالفات زناشویی وجود دارد. ‏ مصا لحه وقتی قرار بر این باشد که هر یک از طرفین چیزی را از دست دهد ،نتیجه کار به مصالحه می کشد .در مصالحه برنده و بازنده مشخصی وجود ندارد بنابراین وجه مشخصه مصالحه این است که هر یک از طرفین از چیزی بگذرند .مذاکره بین مدیران و اتحادیه ها از جمله موقعیت هایی است که جهت رسیدن به توافق نیاز به مصالحه دارد.  مرحله چهار :بازده تاثیر متقابل رفتار تعارض آمیز پیامدهایی در بر دارد .ممکن است این پیامدها به پیشرفت عملکرد گروهی انجامیده و یا برعکس مانع پیشرفت عملکرد گروهی شوند که آن را به ترتیب بازده کارکردی و غیر کارکردی می نامیم. ‏ بازده کارکردی تصور وضعیتی که تعارض آشکار بتواند کارکردی باشد دشوار است .ولی چه بسیار است مواردی که موجب بهبود عملکرد گروهی می شود .تعارض زمانی سازنده است که کیفیت تصمیم گیری را افزایش دهد ،خالقیت فردی را تحریک نماید ،کنجکاوی را تشویق کرده و وسیله ای فراهم سازد که به کمک آن بتوان مسائل را بازگو و تنش را از بین برد. تعارض با اجازه دادن به رعایت همه نکات در تصمیم گیری موجب افزایش کیفیت تصمیم گیری می شود .تعارض به گروه اجازه نمی دهد که به گونه ای انفعالی به تصمیم گیری های که چه بسا بر مفروضات سست و دقت و تامل ناکافی استوار است ،بپردازد .تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و از این رو آفرینش نظریات جدید را قوت می بخشد .تعارض بررسی مجدد فعالیت و اهداف گروه را بهبود بخشیده و امکان پاسخگویی گروه را در امر تغییر افزایش می دهد. ‏ بازده غیر کارکردی عواقب منفی تعارض بر عملکرد گروه و یا سازمان بسیار شناخته شده است .می توان به صورت خالصه شده گفت مخالفت مهار نشده ایجاد نارضایتی می کند و سبب می شود دلبستگی های مشترک از بين رفته و در نتیجه گروه از هم بگسلد .از جمله نتايج نامطلوب تعارض غير كاركردي در گروه كند كردن ارتباط و كاهش همبستگي گروهي ،كم ارزش شدن اهداف گروه و در مقابل در اولويت قرار دادن نزاع ميان اعضاء است .هر قدر كار تصميم گيري گروهي خالق تر و بدون برنامه ريزي باشد ،احتمال سازنده بودن تعارض داخلي بيشتر است .گروه هايي كه در رويارويي با مشكالت نياز به شيوه هاي تازه دارند از گروه هايي كه فعاليت شان برنامه ريزي شده است ،از تعارض كاركردي بيشتري سود مي برند. موقعيت ها و استراتژي هاي مطلوب براي هر موقعيت ‏ موقعيت هاي مناسب براي كاربرد استراتژي رقابت زماني كه اقدام سريع و قطعي ،حياتي و بسيار ضروري است. براي موضوعات مهم در جايي كه اقدامات غير معمول مورد نياز است( .همانند كاهش هزينه و اجراي قوانين غير معمول) در مقابل افرادي كه از رفتارهاي غير رقابتي استفاده مي كنند. ‏ موقعيت هاي مناسب براي كاربرد استراتژي همكاري براي يافتن يك راه حل تركيبي ،زماني كه توجه هر دو طرف به مصالحه است. وقتي هدف يادگيري است. به منظور ايجاد ديد روشن در افراد با ديدگاه هاي متفاوت. جهت ايجاد تعهد در افراد با مشاركت دادن آنها در تصميم گيري. ‏ موقعيت هاي مناسب براي كاربرد استراتژي مصالحه زماني كه اهداف مهم هستند ،اما ارزش اين را ندارند كه باعث ايجاد تعارض شوند. وقتي هر دو طرف تعارض داراي قدرت برابر هستند و هر دو در هدف مورد نظر ذينفع مي باشند. براي دستيابي به توافق موقت در موضوعات پيچيده. به منظور دستيابي به راه حل هاي مقتضي در شرايطي كه فشار زماني محدود كننده وجو د دارد. به عنوان يك راه حل كمكي ،زماني كه همكاري و رقابت موفقيت آميز نيست.  . ‏ موقعيت هاي مناسب براي كاربرد استراتژي اجتناب زماني كه موضوع جزئي است و يا مسائل مهم تري در جريان است. وقتي كه فرد براي دستيابي به منافع خود شانسي ندارد. زماني كه وجود تعارض مزاياي بهتري نسبت به حل تعارض دارد. براي ايجاد خونسردي و آرامش در افراد تا بعداً بتوان از استراتژي ديگري استفاده نمود. وقتي جمع آوري اطالعات مهم تر از تصميم و انتخاب فوري به نظر مي رسد. زماني كه ديگران مي توانند تعارض به وجود آمده را به طور مؤثر تر حل كنند. وقتي به نظر مي رسد تعارض وجود آمده عالمت و نشانه ايجاد موضوعات ديگر است. موقعيت هاي مناسب براي كاربرد استراتژي سازش وقتي فرد در مي يابد كه اشتباه مي كند. زماني كه موضوع براي ديگران از اهميت بيشتري برخوردار است. براي كسب اعتبار اجتماعي در موضوعات عمومي. براي كاهش زيان ،وقتي فرد با ادامه تعارض در حال ضرر كردن زياد است. وقتي كه هماهنگي و ثبات اهميت بيشتري دارد. زماني كه فرد مي خواهد به زير دستان فرصت دهد تا با يادگيري از اشتباهات ،مهارت هاي خود را بهبود بخشند. مهمترین تکنیک‌های کاهش و رفع تعارض عبارتند از: ‏ ‏ ‏ توسعه منابع :هنگامی که کمیاب بودن منابع موجب تعارض می‌شود ،توسعه آن تعارض را برطرف می‌سازد .توسعه منابع راه حل بسیار مفیدی است؛ زیرا هر دو طرف متعارض را راضی می‌کند. مذاکره :این فن طرفین را ملزم می‌کند که برای بحث درباره موضوعات مورد اختالف رو در روی هم قرار گیرند و مسئولیت حل تعارض را خود به صورت مشترک بر عهده بگیرند .استفاده از این روش مستلزم آن است که طرفین به تحقق یک راه حل بهتر از طریق همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل گرایش داشته باشند .در این روش طرفین با یافتن نقاط اختالف و تأکید بر مشترکات ،راهکارهایی را مطرح می‌سازند و از این طریق عواملی که موجب تعارض شده‌اند، شناسایی می‌شوند. داوری شخص ثالث :هنگامی که تعارض شدید است ،از شخص سومی که مورد قبول طرفین باشد ،خواسته می‌شود تا به تعارض میان دو طرف خاتمه دهد.گاهی مدیران باید نگران فقدان تعارض در سازمان باشند .ممکن است فقدان تعارض عالمت رکود سازمان باشد و یا ممکن است حاکی از آن باشد که گروه‌ها انگیزه‌ای برای بحث و گفتگو بر سر عقاید سنتی و پذیرفته شده ندارند .در اینجا مدیران می‌توانند با ایجاد تعارض سازنده گروه را به تحرک وادارند و برای آنها انگیزه ایجاد کنند. فنون ایجاد تعارض عبارتند از: ‏ ارتباطات :مدیران با تحریف و دستکاری پیام‌ها و مجاری ارتباطی می‌توانند تعارض را ایجاد کنند .ایجاد و ابهام و دادن شکل تهدید به پیام‌ها ،تعارض را به دنبال دارد .پیام‌ها می‌توانند از مجاری رسمی و یا غیر رسمی انتقال داده شوند. ‏ عدم تجانس :استفاده از افرادی که دارای پیشینه ،تجربه و ارزش‌های متفاوت با اعضای دیگر هستند ،تعارض ایجاد می‌کند .عدم تجانس فرد با دیگران می‌تواند واقعی یا ساختگی باشد .ممکن است فردی نقش مخالف با نظریات و ایده‌های دیگران را ایفا کند و یا آنکه واقعا مخالف آنها باشد. تعارض بر حسب طرف‌های تعارض سطوح تعارض ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ تعارض درون فردی تعارض میان افراد تعارض درون گروهی تعارض میان گروهی تعارض میان سازمانها تعارض میان اشخاص و گروه‌ها درون‌سازماني بين‌گروهي درون‌گروهي بين‌فردي درون‌فردي تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب ‏ نظریه تعاملی بر این فرض استوار نیست که همه تعارض‌ها خوب هستند ،بلکه بعضی از آنها از هدف‌های سازمانی پشتیبانی می‌کنند ،که به این نوع تعارضات ،تعارض سازنده می‌گویند و برخی دیگر مانع تحقق اهداف سازمانی می‌شوند و حالت غیرسازنده‌ای دارند که به این نوع از تعارضات ،تعارض مخرب می‌گویند .هیچ سطحی از تعارض نمی‌تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد .امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض در یک شرایط موجب افزایش سالمتی و تحقق هدف‌های سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممکن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد .مالک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملکرد سازمان است. در موارد زیر تعارض می‌تواند سازنده باشد: ‏ ‏ ‏ ‏ هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشد زمانی که موجب ابتکار عمل و نوآوری و خالقیت شود هنگامی که مایه کنجکاوی و تشدید عالقه اعضای گروه به یکدیگر گردد هنگامی که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تحول را تقویت کند. ارزیابی منشأ تعارضات سازمانی :استیفن رابینز بر اساس یافته‌های تحقیق ،دالیل بروز تعارض را به سه دسته کامالً مجزا تقسیم کرده است: ‏ اختالف‌های شخصی( تفاوت‌های فردی( اولین منشأ تعارض، تفاوت‌های فردی یا اختالف‌های شخصی است .تعارض می‌تواند ناشی از خصوصیات رفتاری ،اخالقی و نظام‌های مورد ارزش افراد باشد .عواملی از قبیل :تحصیالت ،سابقه کار ،تجربه و آموزش ،هر فرد را به صورت یک شخصیت بی‌همتا با مجموعه ارزش‌های ویژه ،از دیگری متمایز می‌سازد. ‏ اختالف‌های ساختاری :اختالف‌های ساختاری موجب عدم انسجام و یکپارچگی میان واحدهای سازمان می‌شود و زمانی به وجود می‌آید که روی اهداف سازمانی ،شقوق تصمیم‌گیری ،معیارهای عملکرد ،تخصیص منابع ،قوانین و مقررات و روش‌ها و رویه ها ،توافق وجود نداشته باشد. ‏ اختالف‌های ارتباطی :اختالف‌های ارتباطی ،عدم توافق‌هایی هستند که از پیچیدگی‌های علم معانی ،عدم درک پیام و اختالف در مجاری ارتباطی ناشی شده است. استراتژی ایجاد تعارض سازنده در سازمان ‏ فرهنگ سازمانی را تغییر دهید. اولین گام در انگیزش تعارض (یا ایجاد تعارض سازنده) ،انتقال این پیام به زیردستان است که «تعارض در سازمان جایگاه قانونی دارد و مورد حمایت قرار می‌گیرد». ‏ از افراد بیرون از سازمان استفاده کنید ‏ یکی دیگر از راهکارهای ایجاد تعارض سازنده در سازمان یا قسمتی از آن، استفاده از افراد بیرون از سازمان است که سوابق ،تجارب ،ارزش‌ها و رفتارهایشان و یا روش مدیریتی‌شان با افراد داخل سازمان فرق دارد. سازمان (ساختار سازمانی) را مورد تجدید نظر قرار دهید تصمیم گیری متمرکز ،تعیین گروه‌های شغلی ،افزایش رسمی سازی ،افزایش تعداد قسمت‌های بین واحدها و از این قبیل ،تمامی ابزارهای ساختاری هستند که غالبا ً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزایش می‌دهد. انواع تعارض ‏ تعارض پايه ای ،تعارضی است که غالبا به شکل عدم توافق اساسی بر سر اهداف کار و وسائل الزم برای انجام آنها رخ میدهد موقعی که افراد همه روزه با يکديگر کار میکنند،اين يک امر عادی است که ديدگاههای متفاوتی راجع به برخی از مسائل اساسی محيط کار به وجود آيد .معموال افراد بر سر مسائلی از قبيل اهداف سازمانی و گروهی ،تخصيص منابع ،توزيع پاداشها ،خط مشیها و روشهای کار و تعيين وظايف با هم به توافق نمی رسند . ‏ تعارض عاطفی مربوط به مشکالت ميان اشخاص است و از احساساتی مانند عصبانيت ،عدم اطمينان ،نفرت و ترس و نارضايتی و مواردی از اين قبيل سرچشمه میگيرد .اين تعارض تحت عنوان برخورد شخصيتها معروف است .تعارضهای عاطفی انرژی افراد را ازبين میبرد و آنها را از اولويتهای مهم کاری منحرف میسازد. ناراحتکننده ترين تعارض برای افراد تعارض در روابط مافوق_ زير دست می باشد. عوامل و وضعيت های تعارض آميز -1عوامل فردي شامل : • اخالق شخصی :پايبندی فرد به ارزشهای اخالقی است و به طور کلی در بعد اخالق شخصی مواردی از قبيل حرص و طمع ،خودخواهی ،حسد ،خشم ،غيبت ،بدگويی ،کبر و نخوت ،دنيا گرايی و ....منجر به تشديد تعارض در سازمان ميشود. • ويژگيهای شخصی :با نهاد اوليه فرد ،در آغازگری ،شدت بخشيدن و يا پافشاری در تعارض مؤثر میباشد .برخی از مردم از لحاظ شخصيتی آرام و انفعالی وبعضی ديگر پر سر و صدا و پرخاشگر هستند .در برخی تقسيم بندی های شخصيت افراد در دسته واقع گرا ،رفتاری پرخاشگرانه را موجب میشود که در شکل دهی به تعارض فردی بی تأثير نيست . • ارزشها :بيانگر ايمان و اعتقادات اوليه میباشند و نمايانگر يک شيوه خاص رفتار و يا حالت نهايی وجود از نظر شخصی يا از ديد اجتماعی به شيوه های مخالف آن رفتار می باشد .اگر ارزشهای متضادی در سازمان حاکم شود حاصل آن تعارضات شديدی است که بعضا سازمان را به رکود و سکون میکشاند . • ادراک :روندی است که به وسيله آن افراد تأثيرات حسی خود را برای آنکه محيط خود را باب ميل خود کنند تنظيم و تعبير میکنند.اگر برداشت و درک نادرستی از نيازها و منش و شخصيت خود در فرد ظاهرشود و يا در صورتی که عدم درک و شناخت از گروه يا سازمان فرد به وجود آيد زمينه ساز ايجاد تعارض خواهد شد .  -2عوامل سازمانی شامل : ساختار سازماني :در صورتی که ساختار سازمان ارگانيک باشد به لحاظ اينکه انسانی ،پويا و انعطاف پذيرند زمينه بروز تعارض را تاحدود زيادی از بين می برند .درساختار مکانيکی انسان و نيازهای او کمتر مورد توجه قرار می گيرد و خود به خود تعارض ايجاد خواهد شد . فرهنگ سازمانی :فرهنگ سازماني يک سری ارزشها و باورهای راهنما ،تفاهمات و روشهای تفکر است که در بين اعضای سازمان مشترک بوده و توسط اعضای جديد به عنوان روشهای صحيح انجام کار و تفکر ،جستجو میشود .از عواملی که در زمينه فرهنگ سازمانها نقش زيادی در ايجاد تعارض دارد قدرت فرهنگ است .معموال تعارض در سازمانهايی که دارای فرهنگ ضعيفی هستند بيشتر است . اندازه و بزرگي سازمان :اندازه و بزرگي سازمان با رشد و توسعه سازمان بخشهای آن به صورت قسمتهای متعدد در میآيد و کارکنان اين قسمتها چنين احساس میکنند که از ساير افراد شاغل در سازمان جدا شدهاند .بزرگی سازمان باعث افزايش احتمال ايجاد تعارض در سازمان میشود . تکنولوژی :تكنولوژي باعث سرشکن شدن کارها و وظايف بين قسمتها شده و موجب افزايش وابستگی بين قسمتها میشود .وابستگی بين گروهها موجب به وجود آمدن اوضاع و شرايطی می شود که به تضاد و تعارض میانجامد . ضوابط و مقررات سازمان :ضوابط و مقررات سازمان برای ايجاد نظم و همنوا کردن عمليات سازمان الزم و ضروری است ولی گاهی اوقات ضوابط و مقررات منشاء تضاد و تعارض میشود و آن زمانی است که قوانين برای عدهای اعمال و برای عده ای ديگر ناديده گرفته میشود وضعيت های تعارضآميز بر چهار نوع است : ‏ -1تعارض عمودی که بين ردههای سلسله مراتبی رخ می دهد و معموال شامل عدم توافق مافوق _ زير دست بر سر منابع ،اهداف ، سررسيد ها و يا نتايج عملکرد است . -2تعارض افقی که بين اشخاص يا گروههای يک سطح سازمانی رخ می دهد و معموال شامل عدم همخوانی و سازگاری بر اساس اهداف ،کميابی منابع و عوامل مربوط به روابط اشخاص است . -3تعارض صف و ستاد که بين کارکنان صف و ستاد رخ میدهد و معموال شامل عدم توافق بر سر اين است که چه کسی اختيار کنترل مسائل خاصی از قبيل انتخاب کارکنان و اقدامات مربوط به خاتمه خدمت را دارد . -4تعارض نقش زمانی اتفاق می افتد که انتظارات شغلی ، نامشخص ،ناقص و يا ناراحت کننده است که شامل مشکوک بودن انتظارات ،زياد يا کم بودن انتظارات يا عدم سازگاری انتظارات است . متأسفانه کليه تالشهای مديريت مستقيم تعارض به اين نتيجه نمیرسد و شرايطی وجود دارد که يکی از طرفين از نتايج حاصله نفع می برد و يا هيچکدام از آنها از نتايج نفع نمیبرند . برای متعادل سازی تعارض در سازمان می توان : -1مشترکات کارکنان را تقويت کرد . -2از استراتژی سازش در سازمان استفاده شود . -3زمينه مشارکت کارکنان را در زمينه های مختلف به وجود آورد . -4دستورالعمل های وحدت آفرين تدوين و طراحی شود . -5امکانات را عادالنه توزيع كرد . -6کارکنان را آموزش داد. * علل بروز تعارض در سازمان چيست؟ به طور كلي بسياري از عوامل و شرايط به وقوع تعارض كمك مي كنند كه دردو گروه عوامل مرتبط با ساختار و يا وظايف سازمان و عوامل مرتبط با روابط مراوده اي در سازمان ،قابل تقسيم بندي هستند. ‏ عوامل مرتبط با ساختار و يا وظايف سازمان كه به چند دسته تقسيم مي شود واز جمله آنها مي توان به رقابت براي منابع ،ابهام در مسئوليت شغلي ،تفاوت در اهداف ،وابستگي متقابل ،سيستم هاي پاداش و انشعاب ،اشاره كرد. رقابت براي منابع ،اين نكته به اين معني است كه اغلب سازمان ها داراي امكانات محدودي هستند و به عبارت ديگر داراي منابع نامحدود نيستند .با توجه به نقش منابع در استمرار حيات سازماني بسيار طبيعي است كه تعارض در رقابت براي جذب اين منابع ،چه بين سازمان ها و چه بين واحدهاي تابعه يك سازمان به تدريج به وجود آيد. ابهام در مسئوليت شغلي ،در واقع مبين اين است كه ابهام در وظايف موجب برخورد و تالقي مسئوليت ها در انجام كارهاي مختلف و متنوعي كه واحدهاي سازمان برعهده دارند ،مي شود .براي رفع اين مشكل و در نتيجه جلوگيري از تعارض حاصل ،شرح وظايف افراد بايد كامالً جامع و مانع تنظيم شود تا انجام كارها با اطمينان به مرحله اجرا درآيد.  تفاوت در اهداف ،از ديگر داليل بروز تعارض است .در سازمان ،افراد در نحوه چگونگي تحقق اهداف همواره داراي اختالفاتي هستند و واحدهاي سازماني نيز در رابطه با اهداف اغلب دچار اختالفات درون سازماني مي شوند .اين اختالفات موجب تعارض مي شود. وابستگي متقابل هم ديگر دليل بروز تعارض است .در بسياري از سازمان ها ،واحدها، گروه ها و افراد براي انجام كار به ديگران وابسته اند و داده هاي كار خود را از ديگران دريافت مي كنند .وقتي چنين داده هايي با تأخير دريافت شوند و يا ناقص توزيع شوند ،تعارض بين گروه ها و يا افراد وابسته به يكديگر به وجود مي آيد. اختالل در سيستم هاي پاداش هم به خودي خود در تعارض تأثير گذارند .عدم وجود يك سيستم مناسب و كارآمد در پرداخت عادالنه پاداش عامل مهمي در ايجاد و ادامه تعارض است كه مديريت بايد تا حد امكان آن را كنترل كند .چه در غير اين صورت ،موجب تعارض شديد بين كاركنان مي شود. همچنين تعارض گاهي اوقات به علت انشعاب واحدهاي سازماني از يكديگر به منظور رشد و توسعه در سازمان به وجود مي آيد .در مرحله انشعاب ،كاركنان واحدها فرايند اجتماعي شدن را با كسب ارزش ها و معيارهاي واحد طي كرده و تكامل مي بخشند و به تدريج درك آنها از ديگر اعضاي سازمان تغيير مي يابد .به طور كلي افزايش انشعاب در سازمان ،كاركنان را تشويق به تقسيم بندي و يا مرزبندي سازماني كرده و فرهنگ بيگانگي از يكديگر را ايجاد مي كند. عوامل مرتبط با روابط مراوده اي در سازمان نيز از داليل بروز تعارض است .در گذشته ها علل تعارض را در روابط و مسائل پيچيده سازماني دنبال مي كردند ،ولي امروزه محققان متوجه شده اند كه اغلب تعارض هاي سازماني كه بسيار پرهزينه نيز هستند ،ريشه در عوامل رفتاري ،مراوده اي و تعامل كاركنان دارد كه از جمله مهم ترين آنها مي توان به وابستگي گروهي، لجبازي مداوم ،نسبت خبط و اشتباه به ديگران دادن ،ادراك مخالف ،ارتباطات اشتباه برانگيز ،نبود اعتماد ،برخورد شخصيت ها ،خصوصيات فرد ،تفاوت در ارزش ها و ادراك ،شيوه هاي رفتاري فرد ،پويايي مراوده اي ،تهديد موقعيت فرد و ابهامات سازماني ،اشاره كرد. ‏ تا كنون در طول گفت وگو بارها از مديريت تعارض سخن گفته ايد. لطفا ً در اين باره توضيح دهيد. اصطالح مديريت تعارض اغلب به صورت اصطالح حل تعارض نيز به كاربرده مي شود در حالي كه چنين نيست .اگر تعارض نتيجه عملكرد منفي و نامطلوب باشد ،بنابراين شغل مدير فقط حل و فصل و حذف تعارض خواهد بود كه در كمتر سازماني چنين حالتي اتفاق مي افتد.تعارض در سازمان اجتناب ناپذير است و به اين دليل توانايي مديريت تعارض براي تبديل تعارض هاي مخرب و مضر به تعارض هاي سازنده و مثبت يكي از مهم ترين مهارت هاي مديران است كه با بررسي هاي انجام شده،۲۰درصد وقت مديران صرف حل مشكالت ناشي از تعارض مي شود. تعارض شامل چهار مرحله :سابقه تعارض ،درك تعارض ،تعارض آشكار و سركوب تعارض است. چهار مرحله تعارض را به طور مختصر شرح دهيد. ‏ سابقه تعارض ،اين مرحله شرايطي را ايجاد مي كند كه احتماالً تعارض از آن شكل مي گيرد وتوسعه مي يابد .وقتي كه شرايط قبلي در واقع پايه و اساس «تضاد احساسي» و يا «تضاد مادي» بين افراد و يا گروه ها بشوند مرحله درك تعارض به وجود مي آيد. ‏ درك تعارض پس از مطرح شدن توسط يكي از طرفين ،تعارض به مرحله ادراك وارد مي شود و طرفين تعارض اعم از فرد با فرد و يا سازمان با سازمان ،مي توانند با رعايت اصول مذاكره و گفت و گو براي حل مشكل و رفع تعارض اقدامات ملموس و مجدانه انجام دهند. تعارض پنداشتي با توجه به تفاوت بين «درك تعارض» و «تعارض پنداشتي» در حل و فصل تعارض بسيار مهم است .به طور كلي تعارض هنگامي كه احساس شد ،به عنوان تنش تجربه مي شود كه فرد را براي كم كردن احساس ناراحتي از اين كه تعارض وجود دارد و بايد حل شود برمي انگيزد .در اين مرحله همه طرف هاي درگير متفقا ً نياز به اقدام درباره حل تعارض را بايد درك و احساس كنند تا نشست ها و گفت وگوها در اين رابطه سودمند باشد. ‏ تعارض آشكار؛ وقتي كه تعارض در رفتار فرد و يا افراد ديده شد ،اصطالحا ً مي گويند تعارض آشكار شده و خود را نشان داده است .حل و فصل تعارض ممكن است با اصالح و برطرف كردن سابقه و گذشته آن به نتيجه برسد. با سركوب كردن تعارض هيچ گونه تغييري در سابقه شرايط شكل گيري تعارض به وجود نمي آيد و تعارض كنترل نمي شود و در صورت پيدايش شرايط مطلوب خودنمايي خواهد كرد. ‏ چه روش هايي براي مديريت تعارض توصيه مي شود؟ روش هاي مديريت تعارض به دو صورت مستقيم و غيرمستقيممطرح است. ‏ ‏ روش هاي غيرمستقيم مديريت تعارض شامل :كم كردن وابستگي ،توجه به هدف مشترك ،مراجعه به سلسله مراتب، طراحي مجدد سازمان و در نهايت اعمال تغييرات در كاربرد متدولوژي و مقررات سازمان است. روش هاي مستقيم مديريت تعارض؛ حل واقعي تعارض فقط زماني امكان پذير است كه داليل عيني و احساسي براي تعارض تشخيص داده شده باشد و اين داليل منتج به ارائه راه حل هايي شود كه طرفين تعارض برد را براي خود محتمل بدانند .روش هاي مستقيم مديريت تعارض ابعاد چهارگانه اي دارد كه عبارتست از :تعارض باخت -باخت ،برد -باخت، باخت -برد و برد -برد. كم كردن وابستگي ها؛ وقتي در جريان كار وابستگي وجود داشته باشد ،تعارض اغلب خودنمايي مي كند .مديران براي كم كردن تعارض امكانات متعددي در اختيار دارند كه از جمله مي توان به انطباق سطح وابستگي واحدها بر امكانات عيني كه هرگونه تعارضي را خنثي خواهد كرد و همچنين بركم كردن نياز به تماس بين طرفين تعارض اشاره كرد. توجه به اهداف مشترك؛ وقتي ابهام ،يك عامل فائق در تعارض باشد ،توجه به اهداف مشترك ،طرفين تعارض بالقوه را به نتيجه مطلوب و متقابل ناشي از تحقق هدف ،متمركز مي سازد. مراجعه به سلسله مراتب ،در اين مرحله مشكالت تعارض به مديران ارشد و سطوح باالتر براي سازش و حل و فصل ارجاع مي شود .مديران معموالً شامل افرادي هستند كه طرفين تعارض به آنها گزارش مي كنند و با اختيار رسمي كه دارند براي حل مشكل از طريق تغيير دادن شرايط كار ،اقدامات الزم را معمول مي دارند. طراحي مجدد سازمان نمونه اي ملموس از تعارض مخرب ممكن است به علت طراحي ناقص و يا ضعيف سازمان باشد كه پاسخگوي مسايل روز سازمان نيست .سازمان در صورت مواجه شدن با تعارض و در صورت نبود كارشناسان ذي ربط ناچار به دعوت گروه هاي ميانجي از خارج از سازمان اقدام خواهد كرد كه عالوه بر هزينه بيشتر يا نتيجه و فايده كمتري نيز براي سازمان دارد. تعارض باخت -باخت؛ اين تعارض را مي توان اخراج كارمندي كه اسرار توليد كارخانه را مي داند توسط مديرعامل عنوان كرد .در اين صورت كارمند ،كار خود را مي بازد و مديرعامل نيز با توجه به اين كه امكان دارد كارمند اسرار كارخانه را به ديگران بفروشد بازنده تعارض خواهد بود. تعارض برد-باخت؛ راه حل برد -باخت ،حالتي است كه فرد «الف» از فرد «ب» مي برد .همه مسابقات و رقابت ها بر اين پايه قرار دارند. تعارض برد -برد؛ اين راه حل هنگامي واقع مي شود كه هر دو طرف تعارض از تصميمات اتخاذ شده براي حل شكل تعارض بهره اي كافي كه مناسب اهداف طرفين است به دست بياورند. نتيجه گيري : سازمانهاي امروزي امري ‌ وجود تعارض و تضاد در اجتنابناپذير است و مي‌تواند كاركردي مثبت يا منفي ‌ داشته باشد و بايد با موضوع تعارض واقع‌بينانه برخورد نمود. راهبرد مديريت تعارض سعه صدر و استقامت مي‌طلبد. برخي از پژوهشگران بر اين باورند تعارض موضوعي است كه انديشه انسان را بيش از هر چيز به جز خدا و عشق بخود مشغول داشته است. پژوهش‌هاي ميداني نشان مي‌دهد كه مديران حدود %20وقت خود را صرف مديريت تعارض مي‌كنند .از اين‌رو الزامي است كه با مباحث نظري و يافته‌هاي پژوهشي در زمينه تعارض آشنا باشند ،و مهارت‌هاي مديريت تعارض را كسب نمايند. هيچ‌كدام از راهبرد‌هاي مديريت تعارض در تمامي شرايط اثربخش نيست.  ‏ ‏ ‏ ‏ تحليRل كالن 62مطالعRه حاكRي از آRن اسRت كه زنان در مقايسRه بRا مردان تمايRل بيشتري بRه همكاري براي حل اختالف نشان مي‌دهند .امRا هنگامRي كRه زنان بRا راهبرد چانه‌زنRي مواجRه شونRد بسRيار رقابتي‌تر از مردان رفتار مي‌كنند. بRRا افزايRRش تعارض ،رضايRRت گروه كاهش مي‌يابد. اسRتفاده از سRبك تلفيقRي در مديريRت تعارض بيشتر از هر سبك ديگري موجب رضايت خاطر گروه مي‌شود. و سRرانجام اينكRه در مديريت مذاكره و تعارض همواره راهبرد برد -برد بهتر از راهبرد برد -باخت است. تالش در جهت افزايش سطح هوش عاطفي عالوه بر دانش و بينش و تجربه به منظور تحقق بهره‌وري آموزشي و ورزشي. مرحلهاي در مورد ‌ برگزاري كارگاه‌هاي آموزشي مكرر و تعارضها و تضادهاي سازماني. ‌ نحوه مواجهه صحيح با  ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ منش آدمها در بحران ساخته نمی شود،بلکه نشان داده می شود. هرگز طرح های دیگران را رد نکنید مگر آنکه طرح های بهتری داشته باشید. مردان کم مایه به شانس معتقدند ،مردان با اراده به علت و معلول زندگی شما بهتر از کالم شما می تواند آموزنده باشد. تحمل یا برای همه خوب است یا برای هیچ کس. عوامل مهم و قاطع در زندگی رویدادها نیستند ،بلکه نگرش ما به رویدادهاست. خوشبختی ایستگاهی نیست که شما به آن برسید،بلکه وسیله سفر است. آیا ممکن است انسان با نوسازی محیط اطرافش سرانجام متحول شود و خود را از نو سازد. با خوب بودن خودتان می توانید دیگران را بهتر کنید. گاهی اوقات با کسی که خوار شمرده می شود درافتید نمی توانید بفهمید که چه کسی ستیزه را آغاز کرده است. شکست های مکرر مانند پیک هایی هستند که درجاده منتهی به پیروزی حرکت می کنند.  ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ درستی نه تنها بهترین تدبیر،بلکه تنها تدبیر است. اگر به فرصت های پیش آمده بچسبید چند برابر می شوند و اگر غفلت کنید از بین می روند. بسیاری از مردم با فرصت ها کاری می کنند که بچه ها با شن های ساحل میکنند آنها دستهای کوچشان را از شن پر می کنند و بعد می گذارند ذرات شن تا آخرین ذره از الی انگشتشان بریزد. پاداش هر کار خوبی که انجام شده باشد،انجام دادن همان کار است. کسی که از شکست خوردن می هراسد،به شکست خود اطمینان دارد. موفقیت را به هیج وجه نمی توان یکجا و نقدی خریداری کرد،مگر قسطی تنها کسانی شکست نمی خورند که تالش نمی کنند. به کیفیت کار عالقه مند شوید،کمیت خود بخود درست می شود. انصراف از تصمیمات خوب آسانتر از ترک عادت های بد است. من هیچگونه علم غیب ندارم که اوضاع اقتصادی آینده را ببینم ،امامی توانم آن را آنچنانکه بخواهم ،بسازم. موفقیت،مجموعه پیروزی های کوچک روزانه است.  ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ تمام افکار خود را روی کاری که در دست دارید،متمرکز کنید-پرتوهای خورشید نمی سوزانند،مگر آنکه در یک نقطه متمرکز شوند. خداوند روزی دهنده همه پرندگان است،اما روزی آنها را به داخل النه نمی ریزد. عده ای گمان می کنند که خیلی کار می کنند،زیرا برای کار 3ساعته یک روز وقت می گذارند. تا آنجا که می بینی پیش برو،وقتی به آنجا رسیدی یقین بدان که دورتر را خواهی دید. انسان باید به کم قانع نباشد،پس بهشت برای چیست. ترس همچون چوبی الیه چرخ زندگی است. من تالش خود را می کنم و به راه خود ادامه می دهم اگر نتیجه دلخواه از کار خود گرفتم،انتقاد و حرف دیگران بر من بی تاثیر است و اگر کارم اشتباه باشد،سوگند ده فرشته آسمانی مبنی بر صحت آن،نمی تواند آن را اصالح کند.بخاطر داشته باشید که تمام آبهای جهان نمی تواند قایق شما را غرق کند مگر آنکه به داخل آن راه یابد. از مخالفان نهراسید ،بدانید که باد بادک با باد مخالف -نه با باد موافق باال میرود. نبوغ یک درصد الهام و نود و نه درصد عرق ریختن است. اگر کار تفریح باشد،زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد،زندگی بردگی است. تنها یک رئیس وجود دارد و آن کسی نیست جز مشتری-مشتریان می توانند هر کسی را که در شرکت اشتغال دارد،از مدیر گرفته تا کارگران بیکار کنند،کافی است پول خود را در جای دیگری خرج کنند. پایان