نیروهای رقابتی پویا – dynamic competitive forces
اسلاید 1: نیروهای رقابتی پویاdynamic competitive forcesMGTools.ir
اسلاید 2: عنواننیروهای رقابتی پویانوعمدلمراحل استفادهتجزیه و تحلیلموضوعرهبری و مدیریتسطحفراسازمانیپیچیدگیمتوسط
اسلاید 3: چارچوب نیروهای رقابتی پویا یک هم‌طراز پویا برای چارچوب نیروهای رقابتی پورتر ارائه می‌دهد (چارچوب نیروهای پنجگانه). چارچوب قراردادی پورتر تنها به تحلیل‌های ایستا در یک صنعت و یک زمان مشخص تمایل دارد، اما نیاز است تا بوسیله یک چشم‌انداز پویا که توسعه هر یک از نیروهای پنجگانه را در طول زمان نشان می‌دهد، کامل گردد.برای مثال، اگر صنعت بصورت دوره‌ای باشد، رقابت در صنعت لزوما بصورت پویایی‌های دوره‌ای دنبال خواهد شد، و شرکت‌ها مجبور به اتخاذ راهبردهای حساس به زمان و دوره هستند. این برای شرکت‌ها یک اهمیت حیاتی است که بدانند آیا دوره رکود در حال آمدن است، یا صنعت دوره رکود را پشت سر گذاشته است و به زودی وارد مرحله جهش مثبت می‌شود. سرمایه‌گذاری‌های حیاتی و تصمیم‌سازی‌ها بسته به این موضوعات است.چاچوب پویا طرح کلی چارچوب شناخته‌شده نیروهای پنجگانه پورتر را دنبال نموده است. که نخستین آن در سال 1979 در مقاله «بازنگری کسب و کارهای هاروارد» مطرح شده است. پورتر رقابت را به شامل «نیروهای» رقابتی در نظر گرفته که به سازمان هجوم آورده و در پی کاهش سودآوری آن هستند؛ این نیروها از دیگر شرکت‌های درون صنعت(رقبا)، تامین‌کنندگان، مصرف‌کنندگان، ظرفیت‌های تازه واردی که از فناوری مشابه استفاده می‌کنند، و شرکت‌هایی که فناوری جایگزین را می‌آورند سرچشمه می‌گیرد.چارچوب پورتر گزینه‌های راهبردی شرکت‌ها را که آنها در هر نقطه از زمان به کار می‌برند، تحلیل می‌کند؛ بصورتی که این چارچوب در یک شرایط ایستای نسبی باقی‌مانده است که می‌تواند اقتصادهای هم مقیاس را دربرگیرد یا اقتصادهای این حوزه را، و مقیاس مرتبط با موانع ورودی که اعمال می‌شوند. در حالی که این موضوعات دارای اهمیت بسیاری هستند، موضوعات پویا را در بر نمی‌گیرند، که برای مدل پویا مورد استفاده قرار گیرند. هر دو چارچوب از نظری تکمیل‌کننده همدیگر هستند. یکی در حال گرفتن موضوعات راهبردی است که در هر نقطه از زمان اعمال می‌شوند، و دیگری آنهایی را در نظر می‌گیرد که وابسته به زمان و تکامل پویای صنعت باشد.کارکرد مدل پویا به بهترین وجه با اشاره به یک صنعت خاص نشان داده شده است، به طوری که صنعت صفحه نمایش تخت (FPD) به عنوان مثال استفاده می‌شود.1-رقابت شرکتدر صنایع دوره‌ای، رقابت شرکت بوسیله پویایی‌های صعود و رکود اقتصادی شکل می‌گیرد، و منحصرا بوسیله پیش‌بینی نقاط اوجی که از یک نقطه به نقطه دیگر در حرکت است. بخش TFT-LCD در خلال سال‌های 1990 تا 2005 پنج چرخه تاریخی داشته‌است. این چرخه‌ها نظم و تکرارهای خاصی را نشان می‌دهد، که زمینه را برای استراتژی‌سازی توسط شرکت‌های درگیر ایجاد می‌کند.
اسلاید 4: فعل و انفعالات رقابتی بین رقبا منجر به چرخه‌های بالاتر یا پایین‌تر از ظرفیت می‌شود که آیا شرکت‌ها خواهند توانست یا نه. این یک نکته کلیدی راجع به آثار دوره‌ای است. آنها پدیده‌های نوظهوری هستند و به عنوان نمونه، خارج از کنترل هر شرکت واحدی هستند. این پویایی‌های دوره‌ای بنیادی بوسیله استراتژی‌سازی توسط شرکت‌ها بر روی سمت تقاضا و همچنین عرضه شکل گرفته است. رونق ممکن است طولانی‌مدت باشد، و یا نوسانات رکودی، بوسیله توسعه موثر بازار ناشی از کاربردهای جدید محصولات در حال توسعه باشد. در طرف عرضه، شرکت‌های رقیب برای سودآوری و بهبود بازدهی تلاش می‌کنند، و آنها با شرکت‌های تامین‌کننده برای یافتن راه‌هایی برای بدست آورردن حاشیه سود بالاتر نسبت به رقبایشان کار می‌کنند، که موجب شتاب‌دادن دوباره چرخه می‌شود. 2-پویایی سمت تقاضاکاربردهای جدیددر صنعت صفحه نمایش تخت، کاربردهای جدیدی وجود دارد که به سمت گسترش بازار حرکت کرده است. نخستین کاربرد این چنینی لپ‌تاپ‌های شخصی بود، که به سرعت بوسیله کامپیوترهای نوت‌بوک دنبال شد، که در طی چندین زیرمرحله حرکت کرده و به طور فزاینده‌ای به سمت صفحه نمایش‌های بزرگتر توسعه داده شده است. کاربرد بعدی نمایشگرهای رومیزی بود (جایگزین CRTs)، و اکنون تلویزیون‌ها با صفحه LCD. محاسبات راهبردی شرکت‌های رقیب بواسطه طرح‌های کارآفرینی اتخاذشده توسط دیگر شرکت‌ها در سمت تقاضا سرنگون شده، که اکنون در حال یافتن کاربردهای جدید برای محصولات و بدنبال آن گشودن بازارهای جدید هستند.3-پویایی‌های سمت عرضهنسل‌های فرآیند جدیددر سمت عرضه، نسل‌های فرآیندی جدیدی وجود دارد، که در مورد نمونه صفحات تخت، نسل‌های پی‌در‌پی لایه شیشه‌ای، اجازه تولید صفحات بیشتر و یا برش در ابعاد بزرگتر را می‌داد. این نسل‌های فرآیندی بوسیله ابتکارات کارآفرینانه راهبردی حرکت یافته است، که اغلب در پیش‌بینی کاربردهای جدید پیش از ورود به بازار واقعی شکل گرفته است. فرآیند و تجهیزات ساختی که بوسیله متخصصان عرضه‌کننده توسعه پیدا کرده است، در پاسخ به رشد بازار FPDs که تاکنون چندین نسل را طی کرده است، می‌باشد و بوسیله تغییرات لایه شیشه‌ای بر روی صفحات بزرگ ساخته شده TFT-LCD هدایت شده است. هرکدام از این نسل‌های محصول موضوعات راهبردی را برای مقامات ایجاد می‌کند، که آنها را مجبور به تغییر فناوری روندهای تاسیس‌شده‌شان می‌کند. و این فرصت‌هایی را برای دنبال‌کنندگان سریعی که از زیرکی کافی برای جمع‌آوری سرمایه، فناوری و بازارهای کافی برخوردارند، ایجاد می‌کند که نسل جدید را بدست آورند.
اسلاید 5: رفتارهای کارآفرینانه که پویایی‌های سمت عرضه را هدایت می‌کند، درگیر جستجوی راه‌های جدید برای بهبود بهره‌وری و کارایی از طریق تغییر ساختار نظام تولید و مقدمات زنجیره تامین آن می‌باشد.4-گروه‌های تازه‌واردراهبردسازی در موقع رکودپویایی‌های دوره‌ای حاکم بر رقابت میان رقبا یک دوره فناورانه پایدار را وانمود می‌کند. با این حال، شرکت‌های چالشگر به دنبال ورود بازار هستند که می‌تواند فناوری فعلی باشد و یا نسخه بهبودیافته آن. بنابراین، فشار رقابتی از جانب تازه‌واردهایی که تمایل به شکستن حصارهای ورود را دارند، بوجود می‌آید، جایی که دوباره، زمان‌بندی همه چیز است. اگر شرکت‌کننده جدید به دنبال ورود در طول دوره شکوفایی باشد، چالشگر با افزایش سرمایه‌گذاری، افزایش تولید، وافزایش سودآوری بخشی از شرکت‌های موجود مواجه است، و این زمان بدترین موقع برای ایجاد چالش جدید است. از سوی دیگر، در طول دوره رکود، فرصت‌های نفوذ ابتکاراتی که در حال تولیدشدن است، چالشگر را قادر می‌سازد که از مزیت آنها در این زمان استفاده کند. در این مجموعه، ورود جدید تنها مساله تصمیم‌گیری نیست، اینکه جذاب بودن منافع به قدری باشد که شرکت‌کننده جدید را قانع کند که با وجود مشکلات موجود ورود پیدا کند. موضوع دوباره زمان‌بندی است. مثال واضح در صنعت TFT-LCD است که تازه‌واردها در زمان رکود وارد شده‌اند.5-فناوری‌های جایگزینراهبردسازی حین ترکیبات جدیددر شرکت‌ها به‌کارگیری فناوری‌های جایگزین، راهبردسازی شامل تصمیمات کارآفرینانه حول تغییر مسیر فناوری غالب را می‌طلبد. مقامات، به نوبه خود، باید در مورد اهمیت تهدید ناشی از این جایگزین‌ها تصمیم بگیرند. دوباره، زمان‌بندی همه چیز است؛ که برای شناخت تهدید کافی نیست، یک شرکت باید بداند چه موقع به چالش جدید بدلیل تولید انبوه قریب‌الوقوع، پاسخ دهد، و چه موقع به سلامت آن را رد کند. در FPDs، جایگزین‌ها تاکنون بخوبی شناخته شده اند، شامل نمایشگرهای پلاسما، نمایشگرهای طبیعی و غیره. موضوع راهبردی حیاتی چگونگی اتخاذ رویکرد سریع برای تولید انبوه این‌هاست.چارچوب پویا در هر صنعتی سودآور است، بخصوص در صنایعی که پویایی از اهمیت‌های اولیه آنهاست. در این روش، مدل پویا یک راه جدید را برای پژوهش علمی و تحلیل کسب و کارها گشوده که به چرخه‌ها و الگوهای رفتاری پویای دیگر صنایع نظر می‌اندازد، جایی‌که هدف تحلیل این الگوها با توجه به اهمیت راهبردی آنهاست
اسلاید 6: ابزارهای مرتبطنوآوری تحول آفرینdisruptive innovation نیروهای رقابتی پویاCompetitive Advantage پنج نیروی رقابتی پورترPorter’s Five Forces مزایاچارچوب نیروهای رقابتی پویا به موضوعات حسلس به زمان مانند آنچه در طول دوره شکوفایی یا رکود اتفاق می‌افتد، توجه دارد. چارچوب ایستا و تطبیقی شرایط یک صنعت را در دو زمان مختلف و یا دو صنعت را در یک زمان خاص مقایسه می‌کند. موانع ورودی در موضوع مشخصات مانند اقتصادهای هم‌مقیاس موجود در نظر گرفته می‌شود، اما چگونگی مواجهه و چگونگی اتخاذ استراتژی‌های لازم ورودی برای مقابله با این موانع ارتباطی با مدل پورتر ندارد. اما در مقابل چارچوب پویا، نیروهای رقابتی تولیدشده بوسیله پویایی‌های دوره‌ای صنعتی در بخش‌های درحال مطالعه را در نظر می‌گیرد. شرکت‌ها به منظور رونق‌پیداکردن به این نیروها پاسخ داده یا با آنها همکاری می‌کنند.این مدل در همه صنایع به خوبی کار می‌کند و اهمیت‌های راهبردی پویای‌های صنعت را در نظر دارد. با این حال این مدل به طور خاص برای صنایعی که پویایی بخش مهمی از آنهاست، مانند صنایع دوره‌ای، بسیار مناسب است.در این روش، مدل پویا یک راه جدید را برای پژوهش علمی و تحلیل کسب و کارها گشوده که به چرخه‌ها و الگوهای رفتاری پویای دیگر صنایع نظر می‌اندازد، جایی‌که هدف تحلیل این الگوها با توجه به اهمیت راهبردی آنهاست.این مدل در شرایط واقعی که شامل عدم تعادل فراوان است، قابل اجراست، در صورتی که مدل پورتر در شرایط پایدار و بدون تغییر قابل استفاده است.
اسلاید 7: کاربردهااین مدل ابزار مناسبی برای تحلیل محیط کسب و کار و در نظر گرفتن پویایی‌های آن است، به گونه‌ای که می‌توان از منظر نیروهای اساسی که احتمال پویایی آنها در محیط کسب و کار می‌رود، شرایط را بررسی نمود و بتوان تصمیمات لازم را اخذ نمودمعایباز آنجا که این مدل، نیروهای ایستای تطبیقی را که در هر نقطه از زمان برای یک صنعت عمل می‌کند، دربر نمی‌گیرد، لذا باید هر دو مدل چارچوب پویا و چارچوب قراردادی ایستا را به عنوان مکمل هم در نظر گرفت تا بتوان به بینش راهبردی مناسبی در مورد عملکرد مناسب یک صنعت رسید.این مدل بیشتر یک ابزار کیفی است، و به خودی خود منجر به روش‌شناسی برای رتبه‌بندی و کمیت‌سنجی گزینه‌ها نمی‌شود. این مدل بیشتر روشی برای تنظیم گزینه‌ها با استفاده از زمینه‌های تاریخی و محدود به زمان است.
اسلاید 8: زماننیروی کاردانشهزینهمنابع مورد نیاز
اسلاید 9: MGTools.irبرای کسب اطلاعات بیشتر به وب‌سایت ام‌جی‌تولز مراجعه نمایید...
نقد و بررسی ها
هیچ نظری برای این پاورپوینت نوشته نشده است.