کارگاه آموزشی مدیریت دانش

کارگاه آموزشی مدیریت دانش

اسلاید 1: دومین کارگاه آموزشی مدیریت دانش معاونت منابع انسانی و بهبود بهره وری زمستان 1384 استاد علی گزنی

اسلاید 2: كارگاه آموزشي نظام‌هاي مديريت دانش راهنمائي براي راهبران

اسلاید 3: اهداف آموزشي كارگاهدرك صحيح از نظام‌هاي مديريت دانشكمك به اجراي موفق نظام هاي مديريت دانشدرك عيني نظام‌هاي مديريت دانشايجاد يك فضا و چارچوب مشخص در ذهن راهبرانشناسائي گلوگاه‌هاي كليدي

اسلاید 4: مديريت دانش– پيش زمينهمديريت دانش بعنوان يك جام مقدس براي محيط‌هاي كاري:- كاهش چرخه‌هاي زماني- كاهش هزينه‌ها- كاهش چرخه زماني ارائه محصولات جديد به بازار- بهبود خدمات رساني مشتري- توانمندسازي كاركنان- خلق محصولات با كيفيت و نوآوري بالا انعطاف‌پذير ساختن سازمان در مواجهه با تغييرات در جهت بهبود وضعيت رقابت و سودمندي افزايش بهره‌وري و كارائي

اسلاید 5: مديريت دانش– پيش زمينهاولين فريب: پذيرش تعريف سايرين مفاهيم مشترك اما هر سازمان تعريف خاص خود، مبتني بر محيط، نيازها و راهبرد سازمان فنآوري برهنه – با خواندن يك مقاله درباره مديريت دانش

اسلاید 6: Old :Knowledge is Powerمديريت دانش – پيش زمينهNew :Knowledge Sharing is PowerAction, Decision

اسلاید 7: مديريت دانش – دانش زمينه، دانش جهانيدانشUniversal Truthحقيقت جهانيGeneralكليContext Independentمستقل از زمينه و محتواCommunity Viewجامعه خاص ( اجتماع فکري يا کاري)فهمبينشمهارتتجربهمبتني بر نيازهاي ما شکل گرفته استبين المللي نيستمبتني بر همان اجتماعContext Dependentوابسته به زمينه و محتوادر عمل و در تعامل بين افراد ايجاد مي شودتغيير در ذهن فرد

اسلاید 8: مديريت دانش – دانش عينيExplicit Knowledgeدانشي که بيان شده ( از ذهن در آمده و با کلمات دنياي بيرون طرح شده است، مستند سازي شده و با قالب هاي نمادين و/يا زبان طبيعي منتقل گرديده است)يک دستنامه از محصولات الکترونيکي جهت خريد آنهااستاندارهاي طراحي، گزارش‌هاي پروژه، گزارش هاي تحقيقات، مقاله‌ها، پايگاه اطلاعاتي، دستنامه سياستگذاريها و تجربيات مستندسازي شده.

اسلاید 9: مديريت دانش – دانش ذهنيTacit Knowledgeدانشي كه در ذهن افراد قرار دارد و مستندسازي نشده است. فرد هنگامي از دانش خود مطلع مي گردد كه با مشكلي مواجه مي گردد يا وضعيتي خاص قرار مي گيرد. ناملموسموجود در ذهن افرادانتقال نيازمند تعامل با افرادمجموعه مهارتها، بينشها، تخصص، فهم و مجموعه يادگيري‌هاي افرادبا گذشت زمان و با كسب تجربه بيشتر مي شود

اسلاید 10: مديريت دانش – دانش ذهنيبيان و مستند سازيآسان ولي مکان آن نامشخص است ( در ذهن افراد)سخت ساخت نيافته، غير ملموس و حتي بيان آن مشکل است انتقال موفق يا اشتراک : انجمن ها، گذاراندن دوره ها، شاگردي، کارآموزي، مباحثات يا ساير وسايل ارتباط جمعي به صورت درون شخصي، شبيه سازي رابطه استاد و شاگردي دانش ذهني و عيني از هم جدائي ناپذير مي باشند. دانش ذهني جز لازم تمامي دانش ها مي‌باشد. تلاش جهت جدا کردن ايندو کار اشتباهي است ما بيش از آنکه بيان کرده ايم قادر به انجام هستيم دانش ذهني هم به جامعه و اجتماعي که در آن کار مي کنيم و هم به علائق، قالب ذهني و ديدگاه فرد وابسته است ( دانش فردي )

اسلاید 11: مديريت دانش –سرمايه‌هاي فكري تحقيق (1998)KPMG در اروپا50% سازمان ها اعلام مي‌كنند كارمندان كليدي را از دست داده‌اند كه 43% دانش محيط را در اختيار داشته‌اند آنها بازگشت به عقب داشته‌اند و 13% آنها، كارمنداني از دست داده‌اند كه سازمان را با مشكل مواجه كرده است. غالب سازمانها معتقد بودند كه بيشتر دانش مورد نياز آنها در سازمان وجود داشته ولي تعيين موجوديت آن، بازيابي و بكارگيري آنها مشكل آنها است.AKnowledge Worker

اسلاید 12: مديريت دانش – هستي دانشمدل ذهنيعنصر فنيبنياد خلق دانش سازماني فرد است.وظيفه سازمان پشتيباني از افراد خلاق و ايجاد زمينه هاي لازم براي خلق دانش توسط اين افراد است.اشتراك دانش ذهني درك و فهم دوطرفه ايجاد مي كند.فرآيند خلق دانش عبارت از توسعه دانش خلق شده توسط افراد و قوام دادن به آن براي شبكه دانش سازماني

اسلاید 13: مديريت دانش – شيوه‌هاي خلق دانش

اسلاید 14: مديريت دانش – شيوه‌هاي خلق دانشتبديل يک دانش ذهني به يک دانش ذهني جديد از طريق تعاملات اجتماعي و به اشتراک گذاري تجربيات بين اعضاء سازمان - مانند کارآموزيايجاد دانش عيني جديد از طريق ادغام کردن يا طبقه بندي مجدد - مانند بررسي مقالات و گزارش‌ها در يک حيطه تبديل دانش ذهني به يک دانش عيني جديد - مثل مستند سازي بهترين تجربيات يا مستند سازي يادگيريها از گذشتهايجاد دانش ذهني جديد از دانش عيني - مانند يادگيري از مباحثات گروهي مکتوب

اسلاید 15: مديريت دانش – تعامل بين دانش عيني و ذهنيگفتگوي دائم بين دانش ذهني و عيني خلق دانش سازماني را به همراه داردتعامل بين افراد بلوغ ايده ها و توسعه دانش سازماني را به همراه دارداطمينان از صحت ايدهاطمينان از بلوغ ايدهبحث و جدل آزادانهانتقاد سازنده

اسلاید 16: مديريت دانش – دانش و اطلاعات Machlup (1983), information is a flow of messages or meanings which might add to, restructure or change knowledge Information is a flow of messages, while knowledge is created and organized by the very flow of information, anchored on the commitment and belief of its holder

اسلاید 17: مديريت دانش سازماني – تعريفمديريت دانش بر شناسائي و بكارگيري دانش جمعي كه مزيت رقابتي براي سازمان ايجاد مي‌كند، دلالت دارد.مديريت دانش به مجموعه اي از راه هاي مورد استفاده يك سازمان به منظور شناسائي، ايجاد، ترسيم و توزيع دانش براي استفاده مجدد، آگاهي و يادگيري در كل سازمان اطلاق مي‌گردد. با هدف حصول به نتايج خاصي مانند سازمان هوشمند، عملكرد بهبود يافته، مزيت رقابتي و نوآوري در سطح بالاتر صورت مي گيرد. انتقال دانش به عنوان يكي از جنبه هاي مديريت دانش هميشه و به شكل هاي مختلف وجود داشته است مانند، بحث و گفتگو با همكاران، كتابخانه هاي سازماني، آموزش هاي حرفه‌اي، مربيگري ( كاركنان جديد) فنآوري اطلاعات و تحول در مديريت دانش: برنامه هاي مديريت دانش سعي مي كنند به صورت آشكار به ارزيابي و مديريت فرآيندهاي خلق يا شناسائي، گردآوري و بكارگيري دانش در كل سازمان بپردازند.انتقالذخيره و بازيابيخلقبكارگيري

اسلاید 18: اهداف پروژه‌هاي مديريت دانش.1 مرئي ساختن دانش و نشان دادن نقش آن در سازمان - (نظام)2. توسعه فرهنگ دانش-مشتاق با پشتيباني از رفتار اشتراك دانش3. ايجاد زيرساخت هاي دانش نه فقط از بٌعد فني

اسلاید 19: شكاف‌هاي دانش- تعيين راهبرد دانشفاصله آنچه سازمان مي‌داند و آنچه بايد بداند

اسلاید 20: راهبرد مديريت دانش – تدوين دانش، تبادل فردي دانشتدوين دانش : در اين راهبرد دانش از فرد دارنده آن دريافت، بعد از اطمينان از ارزشمندي، با پردازش هاي اضافي به صورت ركوردي در يك پايگاه ذخيره مي گردد.  كاربر پسند و قابل فهم براي كليه كاربران دانش ( مستقل از دارنده دانش)استفاده مجدد زيراكس، دل، دايملركرايسلرتبادل فردي دانش: تمركز راهبرد تبادل فردي دانش بر تبادل دانش ذهني است. شبكه هاي دانش شامل فهرست طبقه بندي شده و مخازني از متخصصين سازمان، به همراه كانالهاي ارتباطي، به منظور تعامل فرد به فرد، از اجزاء اصلي اين راهبرد مي باشند. محوريت در اين روش در گفتگو و بحث ميان افراد مي باشد.  شل، برتيش پتروليوم، بيين، مكنزي

اسلاید 21: راهبرد مديريت دانش – تدوين دانش، تبادل فردي دانشکمپاني دِل و اچ.پي در يک صنعت مشابه فعاليت مي کنند، اما دِل بر خلاف اچ.پي از راهبرد تدوين دانش استفاده مي نمايد. دِل با دريافت مستقيم سفارش مشتريان، به مونتاژ رايانه شخصي و فروش مستقيم آن مي‌پرداخت. دل به جاي صرف زمان قابل ملاحظه اي براي تعيين پيكره بندي رايانه براي هر مشتري از دانش موجود استفاده مي كرد. گنجينه دانش دل حدود 40000 پيكره بندي را در خود جاي داده بود. در همين رابطه مي توانيم به رشد 83% دل بين سالهاي 1996-1999 اشاره كنيم.

اسلاید 22: راهبرد مديريت دانش – تدوين دانش، تبادل فردي دانشمارسيا بلنکو يکي از شرکاي تجاري بيين و در لندن قرار دارد. مارسيا بلنکو مي بايست راهبردي را، براي يکي از کمپاني هاي مالي، بزرگ انگليسي تدوين مي کرد. اين راهبرد در جهت ارائه محصولات و خدمات جديد براي اين کمپاني بود. تدوين چنين راهبردي نيازمند آشنائي با حوزه جغرافيائي، تخصص در حيطه محصول، فهم گسترده از صنعت و يک تفکر بسيار خلاق بود. بلنکو مي دانست برخي از شرکاي تجاري بيين داراي تخصص لازم در اين حيطه مي باشند. به همين منظور با استفاده از فنآوري پيام صوتي با افراد متخصص صحبت گرديد. جهت يافتن ساير متخصصين و تبادل دانش بيشتر از جستجوگر متخصص بيين و پايگاه اطلاعاتي موجود در اين حيطه استفاده گرديد. در مرحله بعد با 9 شريک تجاري ديگر و چندين مدير که صاحب تجربه، در حيطه گسترش راهبرد توسعه، براي موسسات خدمات مالي بودند، ارتباط و تبادل فردي دانش صورت گرفت. ارتباط با چندين گروه در اروپا، سنگاپور و سيدني از طريق ويدئو کنفرانس گام بعدي بود. سپس سفر به بُستُن به منظور شرکت در يک کارگاه آموزشي در حوزه خدمات مالي انجام شد. در ادامه جهت پيشبرد پروژه از تعدادي از افراد مورد مشاوره و يکي از مديران آسيائي به صورت تمام وقت استفاده شد. در بازه چهار ماه گسترش راهبرد توسعه، به صورت پيوسته، از طريق تلفن، پست الکترونيکي و جلسات مختلف با متخصصين موجود در شبکه تماس صورت گرفت.

اسلاید 23: راهبرد مديريت دانش – تدوين دانش، تبادل فردي دانشقاعده 20/80 قاعده 50/50 ماهيت دانش، درجه ذهني يا عيني بودن ميزان استاندارد بودن خروجي هاي سازمانقدمت دانش يا اهميت جنبه هاي نوآوري

اسلاید 24: نظام مديريت دانش - زيمنس يکي از بزرگترين و موفق ترين شرکتهاي در حوزه توليد وسايل الکترونيکي 156 سال سابقه 73 ميليارد دلار سرمايه شعبه در 160 کشور دنيا 18 ميليارد يورو فروش سال 2004

اسلاید 25: شيرنت زيمنس – نقطه آغازتغيير وضعيت بازار در اواسط دهه 90خروج بازار از حالت انحصاريحضور در عرصه رقابت نيازمند كيفيت و شايستگي به همراه سرعت و مسئوليت پذيرياز ارائه محصول صرف به ارائه دهنده راه حل‌ها و خدمات مخصوص هر مشتري ( مشتري محور )نياز به مهارت‌ها و شيوه‌هاي نوين تفكر انتخاب كاركنان فروش و بازاريابي براي اشتراك دانش و انتقال بهترين تجربيات

اسلاید 26: زيمنس – ايده ايجاد يك شبكه دانش جهانيمديريت دانش در كل زيمنس (Buckman)انتخاب بخش فروش و بازاريابيطرح آزمايشي – تقسيم بندي كشورها بر حسب رشد اقتصادي و رشد بازار مخابرات از راه دورمنوث ”تسخير واقعي دانش بسيار پيچيده تر از ذخيره صرف اطلاعات است“”غالب نظام هاي مديريت دانش برروي دانش كد گذاري شده يعني دانشي كه مي تواند به آساني از طريق پايگاه داده ها، گزارشات يا مدارك منتقل گردد متمركز شده اند. آنها دانش ذهني را ناديده مي گيرند. دانشي كه بر پايه تجربه حاصل مي گردد و انتقال آن عموما از طريق ارتباطات اجتماعي مي باشد ( مثل ملاقاتها، تلفن زدن ها و ... ) ناديده گرفتن گرفتن هر يك از اين دو بدون ديگري اشتباه است. به منظور اشتراك بهينه دانش بايد هر دو نوع، به خوبي به اشتراك گذاشته شوند. هدف اصلي ما طراحي چنين نظامي بود.“

اسلاید 27: زيمنس – ايده ايجاد يك شبكه دانش جهانيبرتيش پتروليوم 18 ميليون دلار سرمايه گذاريتعيين راهبرد دانش و نظام مديريت دانشاولين نشست (1998) با حضور بهترين فروشندگانراه حل هاي شما براي فروش كدامند؟شكل ابزارهائي كه بايد استفاده گردد؟ فنآوري روزمره ايميل، شبكه اينترانت شركت، Single Sign on

اسلاید 28: زيمنس – اجزاء شيرنتSolution ObjectsEnvironment Objects Chat Rooms Community News Board Discussion Groups

اسلاید 29: زيمنس – اجزاء شيرنت - كتابخانه دانشراه حل هاي فني يا عملياتي براي حل مسائل (Solution Objects)داده هاي يك بازار خاص، يك پروژه خاص، شركاي تجاري، رقبا و مشتريان (Environment Objects)بكارگيري كليد واژه‌ها براي جستجونظام‌هاي بازيابي اطلاعات خوب و بدفرم هاي روي خط براي وارد كردن جزئيات ( به ازاء هر Object)فرم هاي روي خط مشابه پرسشنامهفنآوري : اين چه نوع فنآوري است؟ چه كليد واژه هائي به كاربران كمك مي كند تا اين مدرك را سريعتر پيدا كند؟ خصوصيات كليد اين فنآوري چيست؟ كاربران مي توانستند فايل مرتبط با شي را پيوست كنند.

اسلاید 30: زيمنس – نمونه فرم‌هاي روي خط ورود اطلاعات

اسلاید 31: زيمنس – اجزاء شيرنت - درخواست‌هاي فوريمنوث ”درخواست هاي فوري مثل اينست كه شما از كل دنيا درخواست كمك كنيد. شما نمي‌دانيد كه پاسخها از كجا و توسط چه كساني ارسال خواهند شد.“مدير پروژه در آمريكاي جنوبي و كارگذاشتن كابل در جنگل‌هاي آمازونهر كسي مي داند جواب مشكلات مشابه وي در كجاستبخش حياتي نظامدرخواست هاي فوري براي هر كسي به منظور دريافت پاسخ ارسال مي گرديد؟ كاركنان به صورت متناوب ليست درخواستهاي فوري را بررسي مي كردند و در صورتي كه قادر بودند به آن پاسخ مي دادند. ( آيا كسي ليستي از پروژه هاي اين رقيب در دست دارد؟)

اسلاید 32: زيمنس – اجزاء شيرنت - فروم هافروم ها جلوه جديدي به شيرنت بخشيده بودند. اين بخش زنده و تعاملي بود. اين بخش شامل اتاق گفتمان، تابلوهاي خبري، باشگاه‌ دانائي، گروه هاي بحث و ... مي گرديد. در زمان قديم انتقال دانش به صورت شفاهي و گفتاري صورت مي گرفت. لازمه دريافت دانش به اين شكل، حضور در زمان و مكان بود. چاپ اولين گام مهم در كدگذاري و اشاعه دانش بود. وابستگي به زمان و مكان در اين روش از بين مي رود. اما ساختار و بافت كتاب مانع از انتقال كليه تجربيات مي باشد و همگان قادر به چاپ كتاب نيستند. بعلاوه در كتاب تعامل به چشم نمي خورد. شيرنت تعامل و پويائي را به اين چرخه افزود. اينترنت امكان مشاركت و همكاري در يك بستر دموكراتيك و تعاملي را، براي ما به ارمغان آورد. شما مي‌توانيد يك ايده را در اينترنت قرار دهيد مشاهده آن توسط مردم نقطه آغازي براي اظهار نظرهاي شخص هست كه هيچ گاه آنها را نديده و نمي شناخته ايد. هر كسي تجربه اي در اين حوزه داشته باشد مي تواند فارغ از محدوديتهاي زماني و مكاني آن را طرح كند. دانش از همه نقاط دريافت و خود بدنه يك دانش جديد را تشكيل مي دهد.

اسلاید 33: زيمنس – شيرنت برپا مي شود10 ملاقات ديگر در مناطق مختلف در سال 1998انتخاب تيم هسته مديريت دانشترسيم نقشه فرآيندهاي مديريتي و فنآوري لازم با جزئيات كامل توسط تيم، چرا؟منوث ” با توجه به ماهيت نظامهاي مديريت دانش و نياز به مشاركت كاركنان نبايد نظام به صورت مجزا و جدا از سايرين طراحي گردد. تجربيات قبلي زيمنس در ساير حوزه ها هم دال بر اين مدعا بود. در مواردي كه طراحي در مركز (مونيخ) صورت گرفته و محصول براي استفاده براي ساير شركت ها ارسال مي شد شكست هاي زيادي وجود داشت. بنابراين گروه از تكرار اين اشتباه خودداري كرد. به همين منظور در تعامل با كاركنان جهت ادامه كار نظرات دريافت و به عنوان يك عنصر بسيار مهم دخالت داده شد. “

اسلاید 34: زيمنس – شكل‌گيري شيرنتانتخاب چهار كشور چين، مالزي، پرتغال و استراليا براي طرح آزمايشيطراحي اولين نسخه از سيستم از آپريل تا آگوست 1999 سهولت در اشتراك دانش ( برتيش پتروليوم)مديران شيرنت در هر منطقه، ارتقاء سيستم، بررسي ميزان استفاده و پاسخ به درخواست هاي فوري

اسلاید 35: زيمنس – شكل گيري شيرنت - بكارگيري مشاورينبكارگيري مشاورين براي هدايت پروژه در دفتر مركزينظارت بر كار شبكه مديريت دانش در كشورهاي مختلفبرگزاري كنفرانس هائي براي هر يك از مناطقسياستگذاري براي شيرنتبررسي كيفيت دانش موجود در شبكه و ارائه بازخوردهاي لازم

اسلاید 36: زيمنس – شكل گيري شيرنت - بازاريابي براي شيرنت سهم فنآوري در نظامهاي مديريت دانش 20% و 80% مابقي مربوط به مديريت ارتباط، فرهنگ و مسائل سازماني (ران دال سلر مدير بخش آمريكائي مديريت دانش زيمنس)منوث ”بازاريابي به منظور بالا بردن ميزان استفاده مرتبا صورت مي گرفت. آرم و شكل تبليغاتي نظام مديريت دانش طراحي و برروي هر شي متحركي حك مي گرديد ( مثل خودكارها، جلدها، پوسترها، مدادها، كاغذهاي برچسب دار و ...). ما مجبور بوديم هر چه بيشتر و سريعتر تعداد كاربران روي خط را بالا ببريم. موفقيت درخواستهاي فوري در گرو تعداد بالاي كاربران روي خط بود. بعلاوه بايد كاركنان را ترغيب به پاسخگوئي به درخواستهاي فوري مي كرديم. مشكل ما با شيرنت مشكل مرغ و تخم مرغ بود. اعضاء گروه مجبور بودند گام مبتني بر شبكه هاي شخصي، جوابهاي مناسبي براي درخواستهاي فوري طرح شده پيدا كنند. در غير اينصورت نظام ارزشي نداشت.“

اسلاید 37: زيمنس – شكل گيري شيرنت - بازاريابي براي شيرنت”به منظور تبيين جايگاه و آموزش كاربري نظام و رابط سيستم آن، در هر كشور در تا سه كارگاه آموزشي برگزار مي گرديد. در ابتداي جلسات اظهار مي شد كه شما بايد مسائل حل نشده اي داشته باشيد. سئوالات خود را طرح و به سيستم وارد كنيد تا انتهاي روز شما حداقل يك پاسخ در اين حيطه دريافت خواهيد كرد. شركت كنندگان در اين ميان متعجب و راضي از كارگاه خارج مي شدند“

اسلاید 38: زيمنس – تركيب نيروي انسانيتركيب مناسب نيروي انساني از عوامل موفقيتمدير بخش دانش، مدير سازمان، توسعه دهندگان سيستم و كاركنان بخش مديريت دانشمدير بخش دانشمهارتهاي ارتباطي بين شخصي به منظور متقاعد سازي كارمندان جهت منطبق شدن با تغيير فرهنگيمهارتهاي تفكر راهبردي تا بتواند با بخشهاي مختلف يك سازمان كار كند و آنها را به همكاري با يكديگر وادار نمايدتوانائي برپا كردن برنامه هاي موثر جهت فعال ساختن سيستمفهم فنآوري اطلاعات و كاربرد آن در مديريت دانش

اسلاید 39: زيمنس – تركيب نيروي انسانييك گروه 100 نفري مسئول نگهداري و آموزش نظامآزمايشساختار دهيحذف اطلاعات نامرتبطكاتالوگ كردنذخيره معنادار اطلاعاتارتباط بين افرادجستجوي محيطاز كارمندان پاره وقت و خارج از وقت اداري شروع و تبديل به كاركنان تمام وقت

اسلاید 40: زيمنس – سازماندهي دانش شيرنتانجام اصلاحات نهائي توسط Global Editorsاستفاده مجدد علت وجودي سازماندهياطمينان از شفافيت و كارآمدي دانشاطمينان از قابليت درك آسان راه حل ها در ساير مناطقمنوث ”به منظور ادامه حيات و بقاء نظام بيشتر از جنبه هاي فني در راه اندازي، جنبه هاي مديريتي و فرآيندهاي آن از اهميت برخوردار بود. فرآيندهاي مانند محتواي دانش وارد شده و پردازش هاي اضافي به منظور بالا بردن قابليت استفاده مجدد ( مثل چكيده نويسي) از اهميت برخوردار بود. بنابراين تنظيم يك گروه مناسب جهت پيشبرد نظام مديريت دانش مشكل بود. افراد گروه بايد قوي مي بودند تا از عهده مشكلات برآيند. تا انتهاي سال 1999 شيرنت داراي 3800 كاربر ثبت شده بود. شاخه هاي فرعي زيمنس براي استفاده از شيرنت نياز به پرداخت هيچ گونه وجهي نداشتند. فقط كافي بود با كد كاربري خود به سيستم داخل شوند و از آن استفاده نمايند. دفتر مركزي تمامي هزينه را متقبل شده بود. “ وي ادامه مي دهد ”هيچ كسي نياز به پرداخت وجه نداشت به عنوان مثال در برونئي يك فروشنده فني وجود داشت هنگاميكه به شيرنت پيوست، وي به تمامي فروشندگان متصل شد و از اين بابت خوشكل بود.“

اسلاید 41: زيمنس – ايجاد انگيزههاير سچلر ”هميشه عذرخواهيها در شبكه به گوش مي رسيد مردم مي گفتند من زماني براي صرف كردن روي اين مسئله ندارم. بعضي نسبت به اشتراك دانش بي ميل بودند. اين دسته مي گرفتند مطمنا دانش حل اين مسئله وجود دارد ولي بايد بهاي آن پرداخته شود، مجاني نمي دهيم. بعضي ها مي گفتند در پروژه ها همه چيز در ذهن شفاف است ولي قادر نيستيم همانگونه به صورت شفاف آن را انتقال دهيم. ما مجبور بوديم انتظارات مردم را مديريت كنيم. امكان مايوس شدن در اولين تعامل با شيرنت وجود داشت در اين صورت احتمال اينكه ديگر به سراغ ما نيايند بالا بود. براي ما به هيچ وجه قابل تصور نبود كه بشنويم فردي جواب احمقانه اي از شيرنت دريافت كرده است. يا اينكه فردي بگويد سئوالي پرسيدم به جاي جواب من را به جاي ديگري ارجاع دادند.“

اسلاید 42: زيمنس –تغيير فرهنگ سازمانيهاير سچلر ”در ابتدا ما به صورت مبلغان مذهبي عمل مي كرديم و فلسفه كار را القاء و ترويج مي داديم. ما مقالاتي را منتشر كرديم كه فلسفه كار را حمايت مي كرد. خوب است از آن استفاده كنيد. ما ساخت گروه هاي هم كاركرد را شروع كرديم و اعلام كرديم در زمينه هاي مختلف فرهنگي و تخصصي فعال هستيم. قبل از اينكه به جاي ديگري برويد و با بيني خوني باز گرديد مي توانيد مطالب كليدي را از درون شيرنت به دست آوريد.“اولين سيستم پاداش 10 درصدي به مديران شيرنتتمركز برروي كاربرانKGB

اسلاید 43: زيمنس –توسعه شيرنتقرارداد 460.000 ساخت شبكه مخابرات از راه دور بيمارستاني در سوئيس عليرغم قيمت بالاتر (30%)قراداد 3 ميليون دلاري براي ساخت يك شبكه با پهناي باند وسيع در مالزيتا پايان سال 2002 در شيرنت 18.200 كاربر ثبت شده بود300 تا 400 شي جديد ماهانه پاسخگوئي به 90% چند صد درخواست فوري ماهانه80% از شيرنت استفاده مي كردند، 15% فقط يك بار همكاري و 5% همكاري فعال

اسلاید 44: گام‌هاي استقرار نظام هاي مديريت دانشتجزيه و تحليل زيرساخت هاي موجودهمسوسازي مديريت دانش با راهبردهاي سازمانمميزي دارائي ها و نظامهاي موجود دانشتعيين گروه پروژه مديريت دانشطراحي و توسعه زيرساخت هاي لازمگسترش با روش توسعه تدريجي مبتني بر نتايجمديريت تغيير، فرهنگ و ساختار پاداش ارزيابي عملکرد، محاسبه نرخ بازگشت سرمايه و اصلاح تدريجي نظام مديريت دانش

اسلاید 45: باشگاه‌ دانائي باشگاه دانائي به مكاني اطلاق مي گردد كه گروهي از مردم تحت عنوان گروه هاي هم كاركرد با توجه به دانش و علائق مشترك و با هدف افزايش دانش، تخصص و فهم شان به تعامل و تبادل دانائي با يكديگر مي پردازند.  باشگاه هاي دانائي به عنوان يك عضو قديمي با شكلي جديد باشگاه هاي دانائي فقط به حوزه هاي حرفه اي محدود نمي گردند. باشگاه دانائي مكاني براي يادگيري از يكديگر است. در اين محل افراد ديدگاه هاي يكديگر را درك و به تبادل دانش در حوزه هاي حرفه اي و مورد علاقه خود مي پردازند. روابط خصوصي در پرتو باشگاه‌ در سازمان گسترش مي يابد. در طول زمان باشگاه، گنجينه‌اي از دانش، شامل نقطه نظرات خاص، تجربيات و روش هاي حل مسئله را مستندسازي مي كند.

اسلاید 46: باشگاه‌ دانائي

اسلاید 47: باشگاه‌ دانائيپتانسيل برقراري پيوند ميان چند سازمان يا واحدهاي كاري قادرند كل يك نظام را در يك قلمرو دانش جهت اشتراك دانش با هم بسيج كنندحل مسائل كاري با سرعت بيشترصرف زمان كمتر به منظور جستجوي راه حل‌هاوجود ديدگاه‌ها و دانش همتايان كاري، اتخاذ تصميمات بهتر را به همراه دارداعضاء باشگاه هاي دانائي از قدرت ريسك بالاتري برخوردارند آنها به راحتي از روش هاي جديد استفاده مي كنند زيرا مي دانند گروه هائي هستند كه از آنها پشتيباني مي كنند با وجود باشگاه هاي دانائي، هماهنگي بيشتري در مجموعه فعاليت‌ها و كارهاي سطح سازمان وجود خواهد داشت

اسلاید 48: باشگاه‌ دانائيهر حركتي در سازمان با مشاركت و اشتراك مساعي كل سازمان همراه خواهد بوددانش اعضاء به صورت حرفه اي در سازمان گسترش پيدا مي كندتدوين استانداردها، دستنامه ها، گسترش مهارت ها و كاهش هزينه‌ها از طريق دسترسي سريع به اطلاعات از ارزش هاي ملموس باشگاه هاي دانائي محسوب مي شوند در مقابل افزايش حس اعتماد، توانائي نوآوري، ايجاد ارتباط حسنه بين كاركنان، ايجاد حس تعلق به سازمان، ايجاد روحيه تحقيق و ايجاد اطمينان حرفه اي بين اعضاء از جمله ارزش هاي غير‌ملموس به حساب مي آيند

اسلاید 49: باشگاه‌ دانائيباشگاه هاي دانائي هم بر ايجاد راهبردهاي جديد و هم بر بكارگيري و پياده سازي آنها موثر هستند (مشاركت افراد دانا )يكي ديگر از مهمترين ارزش افزوده هاي باشگاه هاي دانائي، پيوند توسعه فردي و سازماني دانش منطبق با راهبرد سازماني است. چنين همسوسازي هم براي كاركنان و هم سازمان مفيد خواهد بودباشگاه‌هاي دانائي با تعيين راهبرد دانش، توسعه دانش فردي را با اهداف و راهبرد سازماني يكي مي سازند بنحوي كه دانش افراد به صورت عميق در راستاي انجام بهتر رسالت سازماني شكل مي گيرد. همين عنصر وجه تمايز باشگاه‌هاي دانائي با مراكز توليد علم مي‌باشد

اسلاید 50: باشگاه‌ دانائيچرخه دريافت و ارسال دانش، غناي دانائي كاركنان و گنجينه‌اي با ارزش از دانش را براي سازمان به ارمغان مي آورد

اسلاید 51: باشگاه‌ دانائي – ارزش‌هاي افزودهارزش بلند مدتارزش كوتاه مدت توسعه توانائي هاي سازمانيتوانائي به انجام رساندن يك برنامه راهبرديدادن اختيار و قدرت به كاركنانتقويت حافظه سازمانيتوانائي توسعه پروژه هاي دانائي محورمحلي براي استاندارد سازيمشاركت هاي دانائي محورانهتوانايي گسترش گزينه هاي راهبردي جديدقابليت پيش بيني در حوزه توسعه فنآوريقابليت دسترسي به موقعيت هاي خاص در بازارتوسعه دانش حرفه اي بهبود خروجي هاي سازمانيبستري براي حل مسائلپاسخ سريع به پرسش هاكاهش هزينه و زمانافزايش كيفيت تصميماتآگاهي از ديده هاي متنوع تر در حل مسئلههماهنگي، استانداردسازي و اشتراك مساعي بيشتر در واحدهاي كاريمنبعي براي بكارگيري راهبردهايك منبع قوي تضمين كيفيتقابليت انجام ريسك با پشتوانه باشگاه دانائيبهبود دانش و تجربه كاري مزاياي سازماني تشكيل انجمن ها براي گسترش مهارت ها و تخصص هاشبكه هائي براي توسعه قلمروهاي دانشحس قوي داشتن دانش با اهميت ياري در انجام وظايفدسترسي به دانش تخصصيتوانائي بهتر براي انطباق با گروه كارياعتماد به راه حل هاي سايرين براي حل مسائل احساس رضايت از همكاري با همكاراناشتراك مساعي بهتر و معنادارتر مزاياي فردي

اسلاید 52: باشگاه‌ دانائي – انواعHelpingBest-practiceKnowledge- stewardingInnovationپيوند ميان كاركنان جهت ياري يكديگر به منظور حل مسائل روزانهتوسعه، اعتبارگذاري و اشاعه بهترين تجربياتسازماندهي، مديريت و بسته بندي دانش جمعي گروه شامل كليه مواد مورد استفاده روزانهتوسعه ايده‌ها و تجربيات نوآورانه

اسلاید 53: باشگاه‌ دانائي – مسيرهاHelpingBest-practiceKnowledge- stewardingInnovationكاهش هزينه‌ها از طريق آگاهي از تجربيات توسعه يافته در ساير نقاط سازمانكاهش هزينه‌ها و حفظ ثبات و كيفيت در بين گروه‌هاي توزيع شده (استانداردسازي).تجربيات خوبي توسعه يافته، بازنشستگيسازماندهي، توسعه و دسترس پذير كردن دانش سازماني.ساخت بسته‌هاي استاندارد از دانش سازماني.سازمان هائي كه دانش هسته اصلي فعاليت‌هااشتراك و توسعه نوآوري در سازمان.

اسلاید 54: ايجاد و پشتيباني باشگاه‌هاي دانائيچگونگي سازگار كردن باشگاه هاي دانائي با راهبرد مديريت دانش انواع باشگاه هاي دانائي و ويژگي هاي هر يك از آنهاروش هاي موفق جهت برنامه ريزي، شروع و پشتيباني از اين باشگاه‌هاساختارهاي پشتيبان و نقش هاي مورد نياز براي انواع مختلف باشگاه‌هافعال ساختن باشگاه‌ها و به خدمت گماردن فنآوري اطلاعاتچگونگي ارزيابي سلامتي و تاثير سازماني اين باشگاه‌ها

اسلاید 55: سهم عوامل مختلف در موفقيت نظام هاي مديريت دانشفرآيندهاي مديريت دانش30%TEXTعامل انساني50%فنآوري 10% - 20 %

اسلاید 56: دايملركرايسلر – مديريت دانش فعاليت در حيطه صنعت خودرسازي عرضه محصولات به بيش از 200 کشور در سطح دنيا192 ميليارد دلار فروش سال 2004 17 شعبه توليدي در سرتاسر دنيا

اسلاید 57: دايملر كرايسلر - دلايل اهميت مديريت دانشسرعتهزينهكيفيتمديريت دانش سازمانييادگيري سريعتر از رقباكاهش خطاها و كارهاي تكرارينوآوري مداومعكس العمل سريع د رمقابل تغييركاهش زمان عرصه به بازاركاهش هزينه تمام شدهبهبود كيفيت محصولات و فرآيندها بهبود خدمات مشتريافزايش فروش و حاشيه سودسرعت بخشيدن به چرخه خلق محصولمزيت رقابتي نهادينه شده

اسلاید 58: دايملر كرايسلر – سفارش از AMC و تغيير بستركاري

اسلاید 59: دايملر كرايسلر – ايبكTech Club تقسيم بندي طراحان و مهندسين در اجتماع هاي کاري مستند سازي دانش در گروه هاي کاري در حيطه هاي مختلفEBOKsEngineering Books of Knowledgeبهترين تجربياتBest Practicesدرسهاي آموخته شدهLesson Learnedدانش فنيKnow - Howمبتني بر اينترانتيک مخزن تعاملي و امننقطه آغاز توسط دو مهندسپشتيباني جهت عضوگيري گسترده

اسلاید 60: دايملر كرايسلر – مدل راهبران

اسلاید 61: دايملر كرايسلر – راهبران مسئول تثبيت و قبول مدخل هاي جديد و تغيير در کتاب پيوند مدخل به گروه هاي بحث داراي اختيار در مورد تثبيت، اصلاح و حذف مدخل کتاب مسئول ميزان دقت کتابBookBookBookBookEBOKمديرمديرمديرمدير

اسلاید 62: دايملر كرايسلر – فرآيند دريافت دانش جديددريافت بهترين تجربياتاصلاح و تعريف مجددکنترلگروه هاي بحثدريافت اظهار نظرها توسط نويسندهبحث يا ارائه يک حالت بهترتصميم گيري Tech Clubذخيره در مخزن دانشحذفمدير

اسلاید 63: دايملر كرايسلر – نقش‌ها

اسلاید 64: دايملر كرايسلر – نقش‌ها – هماهنگ كنندهمسئول پيوند اعضاء گروه و همچنين پيوند گروه با ساير واحدهاي كاري و با ساير گروه‌هاعضوي از مديران پشتيبانبدون هماهنگ كننده دانش گروه از كل سازمان مجزا مي شدبا توجه به مهارتها در راهبري، دانش سازماني، ميزان فعاليت جاري در گروه، دسترسي به مديريت و تخصص فني توسط مدير عامل انتخاب مي شودبايستي قادر به حذف موانع سازماني و هدايت كاركنان به سمت يك هدف مشترك مي بود.

اسلاید 65: دايملر كرايسلر – پاداش‌هاعدم اجبار در عضو شدنتاثير در ارزيابي سالانه كاركنان كه به صورت خودكار در حقوق فرد تاثيرگذار بودصرف نهار توسط مديرعامل با اعضاء سخت كوش

اسلاید 66: دايملر كرايسلر5000 کاربر3800 فصلEBOKs تداوم ارزيابي

اسلاید 67: مديريت دانش – گناهان كبيره 1. عدم توسعه يك تعريف كاري از دانش2. تاكيد بر انبار دانش به زيان شريان دانش3. بخش اعظم دانش را خارج از ذهن افراد ديدن4. عدم فهم اينكه يكي از اهداف مهم مديريت دانش خلق زمينه مشترك است

اسلاید 68: مديريت دانش – گناهان كبيره 5. نقش و اهميت كمتر براي دانش ذهني قائل شدن 6. مستقل انگاشتن دانش از استفاده‌اش7. كم اهميت در نظر گرفتن تفكر، استدلال، استنتاج و استنباط8. تمركز بر گذشته و حال بدون در نظر گرفتن آينده

اسلاید 69: مديريت دانش – گناهان كبيره 9. اشتباه در عدم تشخيص اهميت تجربه10. تکيه بيش از اندازه بر فنآوری11. جستجوي راه هائي براي محاسبه مستقيم ارزش دانش