مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک

مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک

اسلاید 1: مديريت و برنامه‌ريزي استراتژيكاجراي استراتژي

اسلاید 2: 2مقدمهموفقيت سازمانها بستگي به اجراي موثر استراتژي‌ها دارد.وجه تمايز شركت‌هاي ممتاز و مبتكرنگرش در رابطه با اجراگرايش به عمل كردن و تداوم عملروند عملي و كاركردي معيار : (اقدام كن, درست كن, امتحان كن)مديران كارآمد اغلب بين تدوين و اجراي استراتژي در حركت‌اند.ابتدا رابطه بين تدوين و اجراي استراتژي را شرح مي‌دهيم.

اسلاید 3: 3مسايل مربوط به تدوين و اجراي استراتژيبراي موفقيت استراتژي مي‌بايست به نحو مناسبي تدوين و به نحو مؤثري اجرا گردد.نتايج احتمالي ارتباط تدوين و اجرا :خوبضعيفخوبموفقيتريسكضعيفمشكلشكستتدوين استراتژياجراي استراتژي

اسلاید 4: 4مسايل مربوط به تدوين و اجراي استراتژي ماتريس تدوين , اجراموفقيت :سازمان استراتژي خوبي دارد و آنرا به خوبي پياده مي‌كند.محتمل ترین پیامد موفقیت است.باز هم امکان شکست هست.عوامل محیطی خارج از کنترل شرکتواکنش رقبا » تغییرات مصرف کننده شكستمشكلضعيفريسكموفقيتخوبضعيفخوبتدوين استراتژياجراي استراتژي

اسلاید 5: 5مسايل مربوط به تدوين و اجراي استراتژي ماتريس تدوين , اجرا ریسک یا احتمال:دو پیامد عمده ممکن است پیش رو باشد :اجرای خوب بر استراتژی ضعیف فایق آید.مثال : واحد فروش، مشکلی را در زمینه استراتژی تشخیص میدهد و نگرش فروش خود را به نگرشی موفق تر تغییر می دهد.اجرای خوب شکست استراتژی را شتاب بخشد.تولید سریع و بازاریابی موثر یک محصول جدید دارای نقص ، سبب شکست زودتر استراتژی میگردد.شكستمشكلضعيفريسكموفقيتخوبضعيفخوبتدوين استراتژياجراي استراتژي

اسلاید 6: 6مسايل مربوط به تدوين و اجراي استراتژي ماتريس تدوين , اجرامشکل :مدیران به تمرکز بر تدوین استراتژی عادت دارند.مشکل واقعی یعنی اجرای غلط، تشخیص داده نمی شود.وقتی امور در جهت غلطی پیش برود، مدیران تمایل به تدوین مجدد استراتژی دارند، تا اینکه آیا روند اجرا موثر بوده یا نه؟آنگاه استراتژی جدید، دوباره اجرا می شود و دوباره شکست میخورد.شكستمشكلضعيفريسكموفقيتخوبضعيفخوبتدوين استراتژياجراي استراتژي

اسلاید 7: 7مسايل مربوط به تدوين و اجراي استراتژي ماتريس تدوين , اجراشکست :احتمال وقوع شکست بسیار زیاد است.استراتژی حفظ شود و به شیوه متفاوتی اجرا شود، نتیجه باز هم شکست است.استراتژی از نو تدوین گردد، اما به همان شیوه اجرا شود، نتیجه شکست است.تشخیص و رفع مشکلات استراتژیک در این حالت بسیار دشوار است.شكستمشكلضعيفريسكموفقيتخوبضعيفخوبتدوين استراتژياجراي استراتژي

اسلاید 8: 8مسايل مربوط به تدوين و اجراي استراتژي ماتريس تدوين , اجرانتیجهبر دو نکته باید تاکید گردد :اجرای استراتژی حداقل به اندازه تدوین استراتژی اهمیت دارد.متاسفانه مدیران در هنگام تدوین استراتژی، صرفا تمایل دارند تصور کنند که اجرای موثر تحقق خواهد یافت.باید مشخص شود توجه به آنچه سازمانها عملا انجام می دهند، حداقل به اندازه آنچه که آنها قصد و برنامه اجرایش را دارند اهمیت دارد.بهنگام عدم اجرای موثر استراتژی، ارزیابی کیفیت یک استراتژی تدوین شده ، اگر غیر ممکن نباشد ، مشکل است.نیازمند تحلیل استراتژی و اجرای استراتژی است.

اسلاید 9: 9وظایف عمده در اجرای استراتژیتحلیل تغییر استراتژیکتحلیل ساختار سازمانیتحلیل فرهنگ سازمانیانتخاب شیوه اجرای استراتژیاجرا و ارزیابی استراتژی

اسلاید 10: 10وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل تغییر استراتژیکاولین گام مفید، دستیابی به نگرشی روشن در این خصوص است که برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی، سازمان به چه میزان باید تغییر کند.مثال اجرای یک استراتژی جدید قیمت گذاریارزش تعیین سطح تغییراتاستراتژی تداوم در مقابل تجدید جهت سازمانمشکلات تجدید جهت سازمان

اسلاید 11: 11وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل تغییر استراتژیک

اسلاید 12: 12وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل تغییر استراتژیک سطوح تغییر استراتژیکسطح یک – استراتژی تداومتکرار دوره برنامه ریزی قبلمهارتهای جدید و وظایف نا آشنا مورد نیاز نیست.اجرای موفق تا حدود زیادی در گرو کنترل فعالیت ها، مطابق برنامه است.تحت تاثیر منحنی یادگیریکم هزینه تر و کارآمدتر شدن اجرای استراتژیساده ترین در اجرا است اما آیا این استراتژی رویکردی مناسب است؟به نتایج تحلیل محیطی و سوابق پیشین استراتژی بستگی دارد.

اسلاید 13: 13وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل تغییر استراتژیک سطوح تغییر استراتژیکسطح دو – تغییر مداوم استراتژیشامل تغییرات معمول در جاذبه ها، برای جلب مشتری تغییر جاذبه های تبلیغاتی، بسته بندی، تاکتیک های مختلف قیمت گذاری، توزیع کننده هاهماهنگی مدیران با آژانس های تبلیغاتی و واسطه ها و برنامه ریزی اقدامات می بایست انجام شود.ایجاد موقعیت یا تجدید موقعیت یک محصول در اذهان مصرف کننده یک نوع مهم تغییر مداوم استراتژی است.مثال استراتژی سون آپمراحل موجود در رویکرد موقعیت سازیشناسایی رقبا، درک اینکه مصرف کنندگان چگونه درباره رقبا می اندیشند و آنها را ارزیابی می کنند، تعیین موقعیت رقبا، انتخاب موقعیت، نظارت بر موقعیت

اسلاید 14: 14وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل تغییر استراتژیک سطوح تغییر استراتژیکسطح سه – تغییر محدود استراتژیشامل ارابه محصولات جدید به بازارهای جدیدی که تقریبا همان نوع محصول را عرضه میکنند.محصولات به طرق گوناگونی می توانند جدید باشند.مثال فرمول Extra Strength از شرکت جانسون و جانسون که به تغییرات اساسی در روش های تولید یا بازاریابی نداشت.

اسلاید 15: 15وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل تغییر استراتژیک سطوح تغییر استراتژیکسطح چهار – تغییر اساسی استراتژیشامل سازماندهی مجدد شرکتها است.میتواند الحاق و تملک بین شرکت ها در یک صنعت پایه باشدمحصولات و بازار جدیدی برای شرکت تملک کننده مشکلات قانونی، پیچیدگی توسعه یک ساختار سازمانی جدیدضرورت ایجاد تعادل بین ارزش ها و باورهای سازمانی متضادمیتواند دگرگونی های بیشمار در ساختار سازمانی، تملک های چندگانه و فروش شرکتهای فرعی وابسته باشد.مثال ولچ در جنرال الکتریک

اسلاید 16: 16وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل تغییر استراتژیک سطوح تغییر استراتژیکسطح پنجم – تجدید جهت سازمانیمیتواند الحاق و تملک شرکتها در صنعت های مختلف باشد.مثال Philip Morris(سیگار و نوشابه) و General Foods (مواد غذایی)تبدیل به یک سازمان متنوع تر و فعال در دو صنعت مشابهمثال General Motors و Electronic Data Systemsاختلاف نظر در شیوه انجام صحیح کسب و کارمیتواند ترک یک صنعت و ورود به صنعت دیگر باشد.مثال کارخانه نوشابه سازی و مثال قوطی سازی American Can این نوع تجدید جهت سازمانی، پیچیده ترین استراتژی برای اجراست.در بر گیرنده تغییر در ماموریت شرکت است، و ممکن است به توسعه مجموعه مهارت ها و فناوری های کاملا جدید نیاز داشته باشد.

اسلاید 17: 17وظایف عمده در اجرای استراتژیتحلیل تغییر استراتژیکتحلیل ساختار سازمانیتحلیل فرهنگ سازمانیانتخاب شیوه اجرای استراتژیاجرا و ارزیابی استراتژی

اسلاید 18: 18وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل ساختار سازمانیدو نوع ساختار سازمانی اصلی وجود دارد:ساختار سازمانی رسمیدر قالب جداول سازمانی و نمودار سازمانیبیانگر روابط طرح ریزی شده توسط مدیریت، بین منابع است.ساختار سازمانی غیر رسمیروابط اجتماعی مبتنی بر دوستی یا منفع مشترک بین اعضای مختلف سازمان

اسلاید 19: 19وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل ساختار سازمانیچرا مدیران برای اجرای استراتژی باید ساختار سازمانی رسمی و غیر رسمی سازمانشان را با هم در نظر بگیرند؟آیا ساختار سازمانی موجود به اجرای موفق استراتژی کمک میکند یا مانعی برای آن است؟سطوح مدیریتی زیاد، عدم توانایی در تغییر سریعچه سطحی از مدیریت و کارکنان سازمان مسئول انجام وظایف اجرایی مختلف اند؟تغییرات مداوم و عادی استراتژی، ممکن است با نظارت مدیریت میانی باشد.آیا می توان از ساختار غیر رسمی برای تسهیل اجرای موفق استراتژی استفاده کرد؟شبکه غیر رسمی از مدیران منطقه ای ، میتواند مشوق اجرای سریع باشد.

اسلاید 20: 20وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل ساختار سازمانی انواع ساختار سازمانیبطور معمول پنج نوع ساختار سازمانی در نظر گرفته می شود.ساختار سازمانی سادهساختار سازمانی کارکردیساختار سازمانی قسمتی (بخشی)ساختار سازمانی واحد کسب و کار استراتژیکساختار سازمانی ماتریسی

اسلاید 21: 21وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل ساختار سازمانی انواع ساختار سازمانی – ساختار سازمانی سادهویژگیها :فقط دو سطح دارد.شرکت های کوچکتعداد تولیدات محدود و مرتبطدر تقابل با اجرای استراتژیممکن نمودن اجرای سریع و انعطاف پذیررقابت شرکتهای کوچک با غول های بزرگموفقیت بسته به مهارت های یک نفر در تدوین و اجرای استراتژی داردبسیاری از سازمانهای مشابه در دراز مدت دوام نمی آورند.

اسلاید 22: 22وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل ساختار سازمانی انواع ساختار سازمانی – ساختار سازمانی کارکردیویژگیها :سازمانها رشد میکنند و شماری از محصولات و بازارهای جدید را ایجاد میکنند.تغببر ساختار به منظور تخصص و نمرکز بیشتر در زمینه های تجاری کارکردیتولید و عملیات » بازاریابی» تحقیق و توسعه و ... بخشهای ستادیدر تقابل با اجرای استراتژیتخصص یک برتری عمدهاحتمال عدم هماهنگی بین قسمتها مانع اجرای کارآمد استراتژی

اسلاید 23: 23وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل ساختار سازمانی انواع ساختار سازمانی – ساختار سازمانی قسمتی(بخشی)به موازات ایجاد یا دست یابی به محصولات جدید در صنایع و بازارهای مختلف، ممکن است یک ساختار قسمتی را تکامل بخشند.ویژگیها :مستقل عمل نمودن هر بخش با نظارت یک مدیر مسوول.شکل گیری قسمتها ، بر اساس خط تولید، بازار، مناطق، شبکه های توزیعسازمان کلی دارای مشاغل ستادی است.هماهنگی فعالیت ها و تخصیص منابعرقابت بر سر منابع توسط قسمتهاامکان ایجاد تضاد بین قسمتهادر تقابل با اجرای استراتژیهر قسمت استراتژیهای خود را تدوین و اجرا میکند.(با تصویب مدیر ارشد)

اسلاید 24: 24وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل ساختار سازمانی انواع ساختار سازمانی – ساختار سازمانی واحد کسب و کار استراتژیکوقتی ساختار قسمتی بیش از حد بزرگ شود، تعدد قسمتها، عدم توانایی مدیر ارشد در اداره قسمتهاویژگیها :گروه بندی قسمتها بر اساس مواردی چون شباهت خط تولید یا بازارانتصاب معاونیندر تقابل با اجرای استراتژیمیتواند باعث تسهیل اجرای استراتژی شوددر هماهنگ نمودن قسمتهایی که دارای مشکلات و فرصتهای استراتژیک مشابهی هستند، مفید باشد.می تواند تصمیم گیری و اجرای فرایند اجرای استراتژی را کند سازد.چون لایه های دیگری از مدیریت را بر ساختار سازمانی تحمیل می کند.

اسلاید 25: 25وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل ساختار سازمانی انواع ساختار سازمانی – ساختار سازمانی ماتریسیویژگیها :تسهیل توسعه و اجرای برنامه ها یا پروژه هااشکال سردرگمی کارکناندر تقابل با اجرای استراتژیمعاونین مسولیت عملی اجرای تمام پروژه هامدیران پروژه مسئولیت پروژه ای، تکمیل و اجرای استراتژیمسیر کوتاهتری برای ارتباط با قسمت ها طی میکنند.(اجرای کارامد استراتژی)

اسلاید 26: 26وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل ساختار سازمانیمدیران باید به هنگام برنامه ریزی ساختار سازمانی را لحاظ کنند.با توجه به نقاط قوت و ضعف هریک از ساختارهامعمولا برای اجرای استراتژی تغییر عمده ای در ساختار بوجود نمی ایدحسن دیگر اجبار مدیران به لحاظ نمودن تاثیر ساختار سازمانی بر وظایفی که باید درون تشکیلات انجام شود.

اسلاید 27: 27وظایف عمده در اجرای استراتژیتحلیل تغییر استراتژیکتحلیل ساختار سازمانیتحلیل فرهنگ سازمانیانتخاب شیوه اجرای استراتژیاجرا و ارزیابی استراتژی

اسلاید 28: 28وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل فرهنگ سازمانیاهمیت فرهنگ سازمانیطرق مختلف توسعه و تقویت فرهنگ سازمانی (پنج سازوکار اولیه)آنچه رهبران سازمان به آن توجه می کنند، مورد ارزیابی قرار میدهند و کنترل میکنند.عکس العمل رهبران سازمان نسبت به رویدادهای بسیار مهم و بحرانهای سازمانیالگوسازی نقشی، آموزش و جهت گیریمعیارهای تخصیص پاداش و رتبهمعیارهای جذب، گرایش، ارتقا و بازنشستگی

اسلاید 29: 29وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل فرهنگ سازمانیطرق مختلف توسعه و تقویت فرهنگ سازمانی (پنج سازوکار ثانویه)طرح و ساختار سازمانبرنامه ریزی ساختار سازمانی، فرصتی برای بیان مناسب تصورات عمیق مدیر در خصوص وظایف شرکت، شیوه انجام وظایف و نوع صحیح روابط میان افرادسیستمها و روشهادرخواست گزارش سه ماهه از تمامی مدیرانطراحی فضای فیزیکی، نمای بیرونی و ساختمان هااعتقاد به فضای باز و آزادانه --- دفاتر خصوصی کم و موانع کمتر بر سر راه رفت و آمدداستانها، افسانه ها، اسطوره ها و حکایات آموزنده درباره وقایع و اشخاص مهمبیانیه های رسمی در مورد فلسفه، مرام و اساسنامه سازماناظهار صریح مدیران سازمان درباره ارزشهای خود

اسلاید 30: 30وظایف عمده در اجرای استراتژیتحلیل تغییر استراتژیکتحلیل ساختار سازمانیتحلیل فرهنگ سازمانیانتخاب شیوه اجرای استراتژیاجرا و ارزیابی استراتژی

اسلاید 31: 31وظایف عمده در اجرای استراتژی – انتخاب شیوه اجرای استراتژیوظیفه مدیر در این مرحله، تعیین شیوه صحیح اجرای استراتژی است.پنج شیوه اساسی اجرای استراتژی ( David Brodwin & L. J. Bourgeois)شیوه فرماندهیشیوه تغییرشیوه مشارکتیشیوه فرهنگیشیوه پویااین شیوه ها شامل طیف گسترده ای از عملیات میگردند.در هر شیوه مدیر نقشی متفاوت ایفا میکند و از روشهای مختلف مدیریت استراتژیک بهره می جوید.

اسلاید 32: 32وظایف عمده در اجرای استراتژی – انتخاب شیوه اجرای استراتژی شیوه فرماندهیویژگیها:تمرکز بر تدوین استراتژی از طریق بکارگیری منطق بی چون و چرا مدیر به تنهایی و یا سرپرستی گروهی استراتژیست در توسعه استراتژیابزارهایی چون ماتریس های سهم رشد و تجزیه و تحلیل های صنعتی و رقابتیمحول نمودن اجرا به کارکنانی با همین وظیفهدر این شیوه مدیر نقش فعالی در اجرای استراتژی ایفا نمیکند.اشکال جدی کاهش انگیزه کارکنان (تبدیل به گروه غیر مبتکر)این شیوه هنگامی بهترین کارایی را دارد که استراتژی که باید اجرا شود نیاز به ایجاد تغییرات کمی داشته باشد. مانند، تداوم استراتژی یا تغییر مداوم استراتژی

اسلاید 33: 33سه شرط اجرای موفق این شیوهاعمال قدرت کافی، یا تهدید کم اجرای استراتژیاطلاعات دقیق و بهنگام و ثبات منطقی محیطاجتناب از تعصبات شخصی و تاثیرات سیاسی، بر محتوای استراتژیعوامل محبوبیت این شیوهبه مدیران چشم انداز ارزشمندی اریه میدهداجازه می دهد آنها توان خود را بر تدوین استراتژ ی متمرکز نمایند.اجازه تمرکز بر جنیه های کمی و عینی تا عوامل کیفی و ذهنی (مدیران جوان)مدیران جاه طلب احساس قدرت می کنند .تفکر و تصمیمات ایشان بر فعالیت هزاران نفر تاثیر می گذارد.وظایف عمده در اجرای استراتژی – انتخاب شیوه اجرای استراتژی شیوه فرماندهی

اسلاید 34: 34ویژگیها :تمرکز بر اینکه چگونه باید یک شرکت را به اجرای استراتژی واداشت.ابزارهای عمدتا رفتاری شامل مواردی چون :تغییر ساختار و وضعیت نیروی انسانی برای تمرکز توجه بر اولویت های جدید سازماناصلاح سیستم های برنامه ریزی و کنترلیاری گرفتن از دیگر تکنیک های تغییر سازمانیاغلب موثرتر از شیوه فرماندهی است.می تواند برای اجرای استراتژی های مشکلتر بکار رود.کاربرد محدود برای شرکت های کوچکتر در صنایع با ثبات.مشکلات انگیزشی -- زیرا شیوه اعمال استراتژی هنوز «کل به جز» است.ممکن است در شرایط مبهم یا تغییرا تسریع نتیجه عکس بدهد.وظایف عمده در اجرای استراتژی – انتخاب شیوه اجرای استراتژی شیوه تغییر سازمانی

اسلاید 35: 35ویژگیها :خواست مدیر از بقیه گروه مدیریتی -- تدوین و اجرای استراتژی با مشورتتشویق مدیران به مطرح نمودن نظرات خود در قالب « تدبیر گروهی»نقش مدیر همانند نقش هماهنگ کنندهجننرال موتورز – تشکیل «گروه های کسب و کار» (مدیرانی از حوزه های مختلف کاری) که نقش آنها ایجاد نظرات مختلف نسبت به هر گونه مشکلات استراتژیک بود.حسن: احتمال اجرای کارآمد افزایش مییابدکیفیت و بهنگام بودن اطلاعات مربوط به استراتژی را افزایش می دهد.تعهد نسبت به استراتژی را بالا می برد عیب: ممکن است منجر به استراتژی ضعیف تری شودمدیران با نظرات مختلف و احتمالا اهداف مختلفاستراتژی گروهی محافظه کارانه تر است.وقت گیر بودن و ناکامی واکنش سریع نسبت به تغییرات محیطیایراد اساسی : به لحاظ سازمانی، مبتنی بر یک تصمیم گیری واقعا جمعی نیست.وظایف عمده در اجرای استراتژی – انتخاب شیوه اجرای استراتژی شیوه مشارکتی

اسلاید 36: 36ویژگیها :شیوه مشارکتی را بسط می دهد و سطوح پایینتر سازمان را هم در بر میگیردمدیر دیدگاه خود را به ماموریت کل سازمان ابراز و القا میکند و سپس اجازه طرح ریزی فعالیت کاری خود مطابق با این ماموریت را میدهد.مدیر نقش مربی را ایفا می کند و دستوالعملهای کلی صادر میکند.در عین حال تصمیم گیری انفرادی بر اساس جزییات اجرای استراتژی را تشویق میکند.طیف ابزارهای اجرایی در ایجاد یک فرهنگ سازمانی نیرومند :از تصورات ساده ای چون مرام نامه و تدوین سرود ... تا تکنیک های بسیار پیچیدهاصطلاح کنترل دسته سوم اثر گذاری بر رفتار از طریق شکل دهی به هنجارها، ارزشها، و باورهای مدیران و کارکنانتا حدی موانع بین متفکران و مجریان را از میان می برد.مشارکت هر عضو تا حدی در تدوین و اجرامثالهای Hewlett Packard و Matsushitaدر سازمانهایی که منابع کافی برای هزینه های ایجاد یک نظام ارزشی را در اختیار دارند، مناسبترین است.وظایف عمده در اجرای استراتژی – انتخاب شیوه اجرای استراتژی شیوه فرهنگی

اسلاید 37: 37حداقل نقطه قوت :اجرای متعهدانه و مشتاقانه استراتژیمحدودیتها :صرفا، در سازمانهایی که عمدتا متشکل از اشخاص آگاه و باهوش است، عملی است.تثبیت آن به وقت زیادی نیاز دارد.می تواند احساس هویت سازمانی را آنقدر تقویت کند که باعث فلج شدن خود سازمان شود . (مثال قرار دادن افراد خارج در سطوح بالای مدیریتی ...)شرکتهای با فرهنگ قوی اغلبتفوتهای فرهنگی را از بین میبرندمانع کوشش در جهت فرهنگ می شوندتجانس و زایش فرهنگی بسته را حمایت می کنند.وظایف عمده در اجرای استراتژی – انتخاب شیوه اجرای استراتژی شیوه فرهنگی

اسلاید 38: 38ویژگیها :مدیر بطور همزمان به تدوین و اجرای استراتژی می پردازد.تشویق زیردستان در توسعه، تکمیل و اجرای استراتژی مناسب توسط خودشانبرای سازمانهای بزرگ پیچیده و متنوع (برادوین و بورژوا)مدیر اجرایی نمیتواند تمام شرایط استراتژیک و عملیاتی هر بخش را بشناسد و درک کند.تفاوت با دیگر شیوه ها:حرکت استراتژی از سوی مجریان، مدیران رده پایین و رده میانی و ناظرین به بالا استراتژی برآیند پیشنهادات فردی که در طول سال ارایه میشود خواهد شد.گروه مدیریتی رده بالا فرضیه ها یا تصورات کارکنان را شکل میدهددر این خصوص که چه چیزی پروژه های استراتژیک قابل پشتیبانی را تشکیل خواهد داد.مدیر مسئول استراتژی، مانند یک قاضی پیشنهادات را ارزیابی می کند.وظایف عمده در اجرای استراتژی – انتخاب شیوه اجرای استراتژی شیوه پویا

اسلاید 39: 39برتری های این شیوه :مدیران رده میانی را به تدوین استراتژی های موثر تشویق میکنداین استقلال، انگیزه آنها را برای موفق ساختن استراتژی افزایش می دهد.استراتژیها از نظر عملیاتی معقول بوده و اجرای آنها به راحتی انجام میشود.از جانب کارکنان و مدیرانی که شناخت بهتری از فرصت های استراتژیک دارند.مشکلات :نیاز به عدم ممانعت توسط چرخه های معمول اداری تایید و تصویبتبدیل سازمان عادت کرده به سیستمهای متمرکز بالا و پایین به سازمانی که استراتژیهایش به شیوه پویا اداره می شود. (مشکل، پرهزینه و وقت گیر)مشخص نمیکند مدیرانی که مسئول اجرا هستند، چگونه باید آنرا اجرا کنند.در مجموع شیوه ای است منطقی برای سازمانهای پیچیده ای که در صنایع پویا فعالند.وظایف عمده در اجرای استراتژی – انتخاب شیوه اجرای استراتژی شیوه پویا

اسلاید 40: 40وظایف عمده در اجرای استراتژی – انتخاب شیوه اجرای استراتژی

اسلاید 41: 41وظایف عمده در اجرای استراتژی – انتخاب شیوه اجرای استراتژی

اسلاید 42: 42خلاصهاجرای استراتژی بخش مهم مدیریت استراتژیک است که همیشه مورد بی اعتنایی قرار گرفته است.مرحله اول : شرکت برای موفقیت در اجرا چقدر باید تغییر کند.مرحله دوم : تشخیص تاثیر احتمالی ساختار بر اجرای موفقیت آمیز استراتژیمرحله سوم : تجزیه و تحلیل فرهنگ سازمانیارزشها، باورها، نگرش هابه سازمان، معیار استخدام و پاداش، قوانین، بیانیه، داستانها و ...مرحله چهارم : انتخاب شیوه اجرای استراتژیفرماندهی : مدیر استراتژی تدوین میکند و به زیردستان میگوید چگونه آنرا اجرا کنند.تغییر سازمانی: برای اجرای استراتژی مناسب، رویکردهای رفتاری به تغییر ساختار سازمانی انجام میشود.مشارکتی : یک گروه مدیریتی در تدوین و اجرای استراتژی شرکت می کنند.فرهنگی : مشارکتی را دموکراتیزه میکند و سطوح پایین تر سازمان را نیز شامل میشود.پویا : زیر دستان تشویق به توسعه، پیشنهاد و اجرای استراتژیهایی که خود تدوین کرده اند میشوند.

اسلاید 43: 43چک لیست1- آیا مشکل یا مورد به اجرای استراتژی توجه دارد؟2- آیا اطلاعات کافی برای ارایه طرح تفصیلی اجرای استراتژی در اختیار مدیران هست؟3- مشکل یا مورد شامل چه سطح تغییر استراتژیک است؟4- آیا ساختار سازمانی رسمی و غیر رسمی موجود به اجرای موفقیت آمیز استراتژی کمک میکند یا مانع آن میشود؟5- برای برنامه ریزی مجدد سازمان رسمی یا تجدید جهت سازمان غیر رسمی بمنظور تسهیل اجرای استراتژی چه میتوان کرد؟6- آیا فرهنگ سازمانی اجرای موثر استراتژی را مورد پشتیبانی قرار میدهد یا آنرا محدود میکند؟

اسلاید 44: 44چک لیست7- چه نوع شیوه اجرایی احتمالا موفق ترین شیوه خواهد بود؟8- در مجموع، آیا مدیریت سازمان از مهارتهای اجرایی خوبی، نظیر مهارت در تعامل، تخصیص منابع، نظارت و سازماندهی برخوردار است؟9- چه کسی مسئولیت و اختیار اجرای استراتژی را دارد؟10- چگونه، چه موقع و کجا باید استراتژی اجرا شود؟

اسلاید 45: 45پایانبه راه بادیه رفتن، به از نشستن و گفتنکه گر مراد نیابم، به قدر وسع بکوشم