مدیریت پروژه

مدیریت پروژه

اسلاید 1: مديريت پروژهطرح بحث / مفاهيم / مرور كليبه نام حق

اسلاید 2: فهرست مطالبورود به بحث با چند سوالتعريف مديريت پروژهضرورت بحثمفاهيم مقدماتيفرآيندهاي مديريت پروژهحوزه هاي مختلف دانش مديريت پروژهچرخه عمر يك پروژهذينفعان

اسلاید 3: منبع اصليA guide to Project Management Body of KnowledgePMBOK, 2004Third Editionکاري از موسسه PMI

اسلاید 4: منبع اصليهدف اصلي PMBOK:تعيين و ارائه بدنه اي از دانش مديريت پروژه، عمدتا شامل الگوهاي موفق (Best Practices) در اين زمینهوارد جزئيات ريز اجرايي نمي شود.پرداختن به مسايل عمومي براي اغلب پروژه هابراي اغلب موارد و حالتهامواردي که اتفاق نظر بالايي بر سر آنها وجود دارد. (Generally Accepted)منظور از الگوهاي موفق:مهارتها (Skills)ابزارها (Tools) روشها (Techniques)يک فرهنگ لغت براي مباحث مديريت پروژه

اسلاید 5: منبع اصليچند اقرار از طرف PMI:کامل نيست.مباحث خاص مديريت پروژه در رشته هاي مختلف را پوشش نمي دهد.Research PM.IT PM.به مديريت همزمان چند پروژه در سازمان نمي پردازد:Organizational PM. MaturityOrganizational PMer. Competencyمباحث قبل از انتخاب و شروع به کار پروژه، کمرنگ است.

اسلاید 6: منبع اصليمخاطب هاي اصلي PMBOK:

اسلاید 7: آمار و ارقامي در رابطه با مديريت پروژهآمريكا در سال 2001، 2.3 تريليون دلار، روي پروژه ها هزينه كرده است (يك چهارم GDP)در كل جهان، در سال 2001، 10 تريليون دلار از كل توليد ناخالص دنيا، 40.7 تريليون دلار (يك چهارم)، به پروژه ها اختصاص داشته است.بيش از 16 ميليون نفر در سال 2001، به عنوان متخصص مدير پروژه شناخته شده اند و به طور متوسط هر مدير پروژه ساليانه حقوقي معادل 82 هزار دلار (معادل ماهي 6830 دلار) داشته است.*PMI, The PMI Project Management Fact Book, Second Edition, 2001اگر پروژه ای 150 درصد سرریز هزینه (زمان) داشته باشد یعنی هزینه (زمان) کل 2.5 برابر هزینه (زمان) برآورد شده است.

اسلاید 8: آمار و ارقامي در رابطه با مديريت پروژه- وضع فجیع سرریز هزینهProject Management, Department of Civil and Environmental Engineering Massachusetts Institute of Technology, 2005سر ریز زمان و هزینه در پروژه های شما به طور متوسط چقدر است؟

اسلاید 9: Tom Peters (in his book: Reinventing Work: the Project 50) “To win today you must master the art of the project!”*The Standish Group, “CHAOS 2001: A Recipe for Success”اهميت مديريت پروژه در يك كلام

اسلاید 10: به نقل از سايت ايسنا، ‌١٦/٠٨/١٣٨٣    ساعت خبر 11:34:31   كد خبر :8308-05939 مديريت پروژه- ايران

اسلاید 11: به نقل از سايت ايسنا، ‌١٦/٠٨/١٣٨٣    ساعت خبر 11:34:31   كد خبر :8308-05939 مديريت پروژه- ايرانخبرگزاري دانشجويان ايران - تهران سرويس ميراث فرهنگي فعاليت تنها گروه باستان شناسي زير آب كشور متوقف و پروژه‌هاي در دست انجام اين گروه به دليل كمبود اعتبار ناتمام رها شد. دكتر محمد ميراسكندري - كارشناس باستان شناسي زير آب - با اعلام اينكه از سمت مديريت گروه‌باستان‌شناسي زير آب كناره‌گيري كرد‌ه‌ام، به خبرنگار بخش ميراث فرهنگي خبرگزاري دانشجويان ايران (ايسنا)، گفت: ما مي‌خواستيم به اين گروه بيشتر بها داده شود و رييس سازمان ميراث فرهنگي و گردشگري نيز قول‌هايي به ما داده بود كه عملي نشده است. خواسته‌هاي ما در حد اضافه كردن نيرو، تشكيل پايگاه و تجهيز نيروها بود كه توجهي به آنها نشد. گروه ما در شش سال گذشته تنها سه كارشناس داشت و طرح‌ها و برنامه‌هايي كه ارايه كرديم اجرا نمي‌شد. وي دليل نيمه كاره ماندن پروژه‌هاي بندر گناوه و سيراف را تخصيص نيافتن اعتبار مالي دانست و افزود: اعتبار سال گذشته‌ي ما هفت ميليون تومان بود كه ما فقط پنج ميليون تومان لباس غواصي خريده و فقط دو ميليون براي فعاليت‌ها باقي ماند. گذشته از مشكل بودجه، سياست‌هاي سازمان ميراث فرهنگي روشن نيست و ما جايگاه خود را در پژوهشكده‌ي باستان‌شناسي نمي‌دانيم؛ بقيه‌ي پايگاه‌ها وضعيت مشخص‌تري دارند؛ ضمن آنكه آن‌ها بودجه‌هاي ناچيزي مي‌خواهند؛ ولي ما مثلا براي 20 روز بررسي كارشناسي به چهار يا پنج ميليون تومان اعتبار نياز داريم كه سازمان براي تامين آن ما را به اداره كل استان ارجاع مي‌دهد و اداره كل استان نيز مي‌گويد ما پولي براي اين كارها پيش‌بيني نكرده‌ايم. وي ادامه داد: هر جا آب باشد ما مي‌توانيم كار كنيم؛ چون حتما در آب‌ها آثار باستاني پيدا مي‌شود. اگر تجهيزات و نفرات گروه ما كامل شود، به نتايج خوبي مي‌رسيم؛ حتا شايد شهرهاي زير آب رفته را نيز كشف كنيم؛ همان‌طور كه بعضي از مردم بومي سيراف مي‌گفتند در هنگام جزر و مد آثار معماري از آب بيرون مي‌آيد كه ما با اين تجهيزات و امكانات نمي‌توانيم اين مساله را بررسي كنيم. وي در پايان با اشاره به احتمال فعاليت باستان‌شناسان خارجي در ايران، پيشنهاد كرد در تفاهم‌نامه‌هايي كه با اين باستان‌شناسان بسته مي‌شود، مساله‌ي همكاري در زمينه‌ي باستان‌شناسي زير آب نيز در نظر گرفته شود تا ما از تجربه آنها در اين حوزه استفاده كنيم.

اسلاید 12: به نقل از سايت خبرگذاري مهر، ‌١٦/٠٨/١٣٨٣ ساعت، 14:56مديريت پروژه- ايران

اسلاید 13: مديريت پروژه- ايرانعضو کميته علمي  کنفرانس بين المللي مديريت  پروژه که در آستانه برپايي کنفرانمس بين المللي مديريت پروژه ( 12 تا 13 اسفند 83) سخن مي گفت با اعلام اين مطلب افزود: به دليل افزايش زمان اجراي طرحهاي عمراني ، هزينه اجراي اين طرح ها در کشور ، حدود دو برابر بيش از ميزان ميانگين قابل قبول  است . وي خاطر نشان ساخت : يکي ازدلايل افزايش زمان وهزينه درپروژه ها ، ناشي از کمبود مديران پروژه آگاه ، آموزش ديده و متخصص در کشور است . دکتر امام جمعه ، استاد مديريت استراتژيک در دانشکده فني دانشگاه تهران گفت: متاسفانه فقردانش مديريت پروژه در کشور محسوس است و اين امر باعث شده تا سطح بهروه وري در اجراي پروژه هاي زيربنايي  وتوسعه اي ، به مراتب پايين تراز حداقل استانداردهاي بين المللي باشد . وي با اشاره به اينکه بيش از 30 درصد از بودجه سالانه کشور صرف اجراي پروژه هاي عمراني مي شود ، اجراي صحيح اين حجم  از سرمايه گذاري را منوط به حضور کارشناسان آگاه و مجرب درعلم مديريت پروژه و آشنا به تکنيک و توان بالاي مديريت پروژه برشمرد . عضو کميته علمي کنفرانس مديريت پروژه با يادآوري اينکه تنها سه استاد مديريت پروژه در کشور مشغول به تدريس اين رشته هستند ، اضافه کرد: خوشبختانه در سالهاي اخير با توجه به آموزش مديريت پروژه درکشور، اين آموزش ها ازرشد فزاينده اي برخوردار بوده و برخي از موسسات آموزش عالي تربيت نيروي انساني متخصص درسطح کارشناسي ارشد دررشته مديريت ساخت و مديريت پروژه را برنامه ريزي کرده و در دست اجرا دارد . وي با ابرازخرسندي از برپايي کنفرانس بين المللي مديريت پروژه که به همت دانشگاه صنعتي اصفهان و با همکاري گروه پژوهشي - صنعتي آريانا ونيزحمايت سازمان گسترش ، شرکتهاي پترو ايران و پتروپارس ، کنفدراسيون صنعت ايران و انجمن مديريت ايران برگزارمي شود تصريح کرد: از آنجايي که تا کنون مقوله مديريت پروژه کمتر مورد بحث وبررسي کارشناسان قرارگرفته بود برپايي اين کنفرانس مي تواند گام موثري درراه نهادينه سازي اين رشته تلقي شود . گفتني است کنفرانس مديريت پروژه با هدف معرفي آخرين دستاوردها وفنون مديريت پروژه 12 تا 13 اسفند ماه امسال در تهران برگزارمي شود .  محورهاي اصلي اين  کنفرانس شامل مديريت استراتژيک پروژه ، تکنيکهاي مديريت پروژه ، سازماندهي پروژه و مديريت دانش در پروژه  است به نقل از سايت خبرگذاري مهر، ‌١٦/٠٨/١٣٨٣ ساعت، 14:56

اسلاید 14: کالبد شکافي يک پروژه نمونه

اسلاید 15: چرا از روشهاي رسمي و استاندارد مديريت پروژه استفاده كنيم؟كنترل بهتر منابع مالي، فيزيكي و انسانيارتباط بهتر با مشتريانزمان كوتاه‌تر براي انجام پروژههزينه كمتر براي انجام پروژهكيفيت بالاتر و قابليت اطمينان بيشتر نتايج حاصل از انجام پروژهحاشيه سود بيشترافزايش بهره‌وريهمكاري و هماهنگي دروني بيشتراخلاق كاري بهتر

اسلاید 16: يك پروژه چيست؟A project is “a temporary endeavor undertaken to accomplish a unique product or service of result” (PMBOK® Guide 2005, p. 20)ويژگيهاي اصلي يک پروژه:موقتي ستزمان شروع مشخصزمان پايان مشخص؛ زمان پايان:به اهداف پروژه برسيم.بدانيم که به اهداف پروژه نمي رسيم و ديگر نخواهيم پروژه را ادامه دهيم.موقتي بودن به معناي کوتاه مدت بودن نيست.موقتي بودن، صفت محصول و نتيجه پروژه نيست.باعث مي شود که برخي از مسايل مرتبط با پروژه نيز، موقتي شوند (مثلا تيم پروژه).

اسلاید 17: يك پروژه چيست؟A project is “a temporary endeavor undertaken to accomplish a unique product or service of result” (PMBOK® Guide 2005, p. 20)محصول يا نتيجه يکتاکالاخدماتدانش و اطلاعات (پروژه هاي تحقيقاتي)

اسلاید 18: يك پروژه چيست؟A project is “a temporary endeavor undertaken to accomplish a unique product or service of result” (PMBOK® Guide 2005, p. 20)افزايش شفافيت کار به مرور زمان (Progressive Elaboration)چونکه هم موقتي است و هم يکتا (قبلا سابقه نداشته)با Scope Creeping اشتباه نشود.با Scope Definition ارتباط مستقيمي دارد.

اسلاید 19: يك پروژه چيست؟A project is “a temporary endeavor undertaken to accomplish a unique product or service of result” (PMBOK® Guide 2005, p. 20)به منابع (مختلفي) نياز دارد.بايستي يک پشتيبان (Sponsor) و يا مشتري (Customer) اصلي داشته باشد.عدم قطعيت (Uncertainty) دارد.

اسلاید 20: يك پروژه چيست؟تنوع پروژه ها:در تمامي سطوح سازماني (پروژه درسي دانشجويان / پروژه راه اندازي دوره رويال رودز کانادا / پروژه تدوين استراتژي توسعه صنعتي)از يک نفر تا هزاران نفر ( پروژه ساخت يک خانه / پروژه توسعه پارس جنوبي )از چند هفته تا چند سال (پروژه اسباب کشي منزل / پروژه سد سازي / پروژه توسعه محصول جديد دارويي (حدود 10 سال))شامل يک يا چندين واحد سازماني (پروژه برنامه ريزي استراتژيک يک سازمان / پروژه ساختاردهي مجدد وزارت بهداشت)يک مشاهده: همبستگي بالاي بين اين ويژگيها!؟

اسلاید 21: چرا پروژه ها به وجود می آیند؟تقاضاي بازار (market demand)ارائه اتومبيلهايي که از نظر سوخت، بهينه تر باشند در پاسخ به کمبود سوختنيازي در داخل سازمان (business need)يک موسسه آموزشي براي افزايش سود دهي خود، پروژه بازمهندسي فرآيندهاي سازمان (BPR) خود را اجرا مي کند. تقاضاي مشتري (customer request)برق منطقه اي بر اساس تقاضاي شرکتها، پروژه راه اندازي برق يک پارک صنعتي را تعريف و اجرا مي کند.پيشرفت تکنولوژيکي (technological advance)توسعه يک ضبط صوت جديد به خاطر ظهور فناوريهاي جديد حافظه ايالزام قانوني (legal requirement)کارخانه اي پروژه اي براي کنترل مواد زايد خطرناک خود اجرا مي کند.نياز اجتماعي (social need)يک موسسه خيريه پروژه اي را براي توسعه آب آشاميدني و فاضلاب و آموزش به شهروندان کم درآمد، انجام مي دهد.

اسلاید 22: مثالهايي از يك پروژه:توسعه محصول جديد (New Product Development):Organizations develop new software or enhance existing systems to perform many business functions ايجاد يك سيستم جديد:Northwest Airlines developed a new reservation system called ResNet (see case study on companion Web site at www.course.com/mis/schwalbe)ارتقاي سيستم‌هاي موجود:Many organizations upgrade hardware, software, and networks via projects

اسلاید 23: گزارش Standish Group از بهبود وضعيت پروژه ها در سال 2001نسبت به سال 2000کاهش سر ریز زمان از 222 به 163 درصد کاهش سر ریز هزینه از 185 به 145 درصدبهبود کیفیت(Required features) از 61 به 67 درصدافزایش درصد پروژه های موفق IT از 16 به 28 (عمدتا و احتمالا به خاطر مديريت استاندارد پروژه ها)

اسلاید 24: دلايل اين بهبود؟!!!استفاده از ابزارهاي بهتر براي رديابي و كنترل پيشرفت پروژهمهارتهاي بيشتر مدير پروژهفرآيندهاي مديريتي بهتر، طي انجام پروژه *The Standish Group, CHAOS 2001: A Recipe for Success (2001)

اسلاید 25: “مديريت پروژه” چيست؟ Project management is “the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet project requirements” (PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005, p. 23)مديريت پروژه، استفاده از دانش، مهارت، ابزارها و روشها براي انجام فعاليتهاي پروژه است تا از اين طريق، نيازمنديهاي پروژه، برآورده شود.

اسلاید 26: چرخه تعاملی ”مديريت پروژه“ارزیابی(Evaluate)سازماندهی(Organize)برنامه ریزی(Plan)پیگیری و ارزیابی(Monitor)کنترل(Control)یادگیری(Learn)Project Management, Department of Civil and Environmental Engineering Massachusetts Institute of Technology, 2005

اسلاید 27: مراحل و چرخه عمر يك پروژه- ويژگيهامعمولا هزينه و نيروي كار در ابتداي پروژه كم است، در مراحل مياني افزايش مي يابد و در نهايت نيز كاهش مي يابد.(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005

اسلاید 28: چرخه تعاملی ”مديريت پروژه“ و ارتباط آن با چرخه عمر پروژهارزیابی(Evaluate)سازماندهی(Organize)برنامه ریزی(Plan)پیگیری و ارزیابی(Monitor)کنترل(Control)یادگیری(Learn)آغاز کردن (Initiation)برنامه ریزی (Planning)کنترل (Control)

اسلاید 29: مراحل و چرخه عمر يك پروژه- مفهومچرخه عمر يك پروژه چيست؟تمامي مراحلي ست كه از ابتداي يك پروژه تا انتهاي آن، طي مي شود.شروع پروژه كجاست؟از نخستين اقدامات براي بستن قرارداددرك فرصتهاي موجود براي بستن قراردادانجام مطالعه امكان پذيري (Feasibility Study)ارسال RFI يا پروپوزالاز زمان مذكرات رسمياز زمان توافق شفاهياز لحظه بستن قرارداداز شروع برنامه ريزي از شروع اجراي نخستين مرحله پروژهاز زمان نخستين پرداخت

اسلاید 30: مراحل و چرخه عمر يك پروژه- مفهومپايان پروژه كجاست؟زمان اتمام انجام آخرين مرحله پروژهزمان تحويل عملي كارزمان تحويل مستندات و آموزشزمان امضاي رسمي اتمام كار (Sign off)امضاي رسمي پايان همه قراردادهااعلام رسمي پايان همه قراردادها و پايان پروژه هامرور تجارب و نتيجه گيري و نگارش درسهاي گرفته شده؟

اسلاید 31: مراحل و چرخه عمر يك پروژه- مفهومشروع رسمي (امضاي قرارداد)شروع غير رسمي (نخستين اقدامات براي بستن پروژه)پايان رسمي (امضاي اتمام قرارداد)پايان غير رسمي (مرور تجارب، نتيجه گيري و درسهاي گرفته شده)مثال

اسلاید 32: مراحل و چرخه عمر يك پروژه- مفهومچرا چرخه عمر يك پروژه را به بخشهاي مختلفي تقسيم مي كنند؟براي كنترل و مديريت بهتر پروژه.براي هماهنگي بهتر با فعاليتهايي كه در سازمان انجام مي شود. (برنامه ريزي ------ واحد برنامه ريزي) (كنترل ---------- واحد كنترل)الزامي نيست كه يك روش براي تقسيم بندي چرخه عمر پروژه داشته باشيم.شركتهاي مختلف، روشهاي مختلفي را براي اين كار دارند.در پروژه هاي مختلف، از روشهاي متفاوتي مي توان استفاده كرد.

اسلاید 33: مراحل و چرخه عمر يك پروژه- ويژگيهامعمولا توالي منطقي بين فازهاي مختلف پروژه وجود دارد.بين مراحل مختلف رابطه وثيقي وجود دارد.مراحل مختلف با هم همپوشاني زماني و فعاليتي دارند.مراحل مختلف به يكديگر ورودي (Deliverable) مي دهند.امكان تكرار برخي از مراحل، وجود دارد.انتهاي هر مرحله، تست ها و كنترلهاي خاصي صورت مي گيرد.معلوم مي كند كه هر كاري در چه مرحله اي انجام شود.در هر مرحله، چه كسي مشغول به كار است و چه مسووليتي دارد.چگونه هر فاز كنترل و تاييد شود.(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2004

اسلاید 34: مراحل و چرخه عمر يك پروژه- ويژگيهاعدم قطعيت (Uncertainty) در ابتداي پروژه بالاترين مقدار را دارد.ريسك عدم موفقيت در ابتداي پروژه بالاترين مقدار را دارد.(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005Risk for failureCertaintyProgressive ElaborationTime

اسلاید 35: مراحل و چرخه عمر يك پروژه- ويژگيهاتوانايي ذينفعان براي اثرگذاري بر پروژه به مرور كمتر مي شود. (چرا؟)هزينه تغيير و اصلاح اشتباهات، به مرور به شدت افزايش مي يابد.(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005

اسلاید 36: مراحل و چرخه عمر يك پروژه- منحني هاي SCostCompletionچرا به شکل S است؟اگر اين S به صورت افقي کشيده تر بود؟ (مثال: نرم افزار / ساختمان)آيا مي شود که خطي باشد؟

اسلاید 37: مراحل و چرخه عمر يك پروژه- مدل هاي خاص- نرم‌افزار

اسلاید 38: مراحل و چرخه عمر يك پروژه- مدل تعقيب سريع (Fast Track)

اسلاید 39: محدوديتهاي سه گانه مديريت يك پروژهShoud be balanced(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005

اسلاید 40: رابطه متقابل بين محدوديتهاي سه گانه مديريت يك پروژهزمان (Time)هزينه (Cost)گستره (Scope)(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005کل زمانزمانبنديکل هزينهجريان نقديکيفيتحوزه کلي

اسلاید 41: مدل كلي مديريت پروژهمديريت تجميع و يکپارچگي پروژهذينفعاننتايجمديريت گسترهمديريت زمانمديريت هزينهمديريت کيفيتمديريت منابع انسانمديريت ارتباطاتمديريت ريسکمديريت تامين و تدارک ابزارهاوروشها(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005

اسلاید 42: مدل كلي مديريت پروژهمديريت تجميع و يکپارچگي پروژهذينفعاننتايجمديريت گسترهمديريت زمانمديريت هزينهمديريت کيفيتمديريت منابع انساني.مديريت ارتباطاتمديريت ريسکمديريت تامين و تدارک ابزارهاوروشها(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005خزش گستره (Scope Creeping)مديريت توقعات ذينفعان (مثال توسعه نرم افزار)جنگ اول بهتر از صلح آخر استسياستهاي بازي کردن با گستره (مواظب بلاشيد)

اسلاید 43: مدل كلي مديريت پروژهمديريت تجميع و يکپارچگي پروژهذينفعاننتايجمديريت گسترهمديريت زمانمديريت هزينهمديريت کيفيتمديريت منابع انساني.مديريت ارتباطاتمديريت ريسکمديريت تامين و تدارک ابزارهاوروشها(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005تنها منبع تجديد ناپذير (تمديدپذير)ارزانترين و گرانقيمت ترين منبعمظلوم ترين منبع (چاله زمان<< هزينه)هزينه فرصتِ زماناز مهمترين دلايل ايجاد تعارض

اسلاید 44: مدل كلي مديريت پروژهمديريت تجميع و يکپارچگي پروژهذينفعاننتايجمديريت گسترهمديريت زمانمديريت هزينهمديريت کيفيتمديريت منابع انساني.مديريت ارتباطاتمديريت ريسکمديريت تامين و تدارک ابزارهاوروشها(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005چالشي در موسسات دولتي لزوما پول نقد نيست، معادل ريالي هر منبعي که صرف مي کنيد.مديريت جريان نقديمحاسبات مالي پروژه

اسلاید 45: مدل كلي مديريت پروژهمديريت تجميع و يکپارچگي پروژهذينفعاننتايجمديريت گسترهمديريت زمانمديريت هزينهمديريت کيفيتمديريت منابع انساني.مديريت ارتباطاتمديريت ريسکمديريت تامين و تدارک ابزارهاوروشها(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005کيفيت چيست؟مشتري اين را مي بيند!معيار مهمي براي کنترلقاعده پارتومدل بلوغ سازماني در خصوص کيفيت

اسلاید 46: مدل كلي مديريت پروژهمديريت تجميع و يکپارچگي پروژهذينفعاننتايجمديريت گسترهمديريت زمانمديريت هزينهمديريت کيفيتمديريت منابع انسانيمديريت ارتباطاتمديريت ريسکمديريت تامين و تدارک ابزارهاوروشها(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005چه انگيزشي مي تواند پروژه را موفق کند؟مهارتهاي لازم براي مديريت منابع انسانيگروه، و ما ادريک ما الگروه!سطوح بلوغ يک تيممديريت تيم در فضاي مجازي

اسلاید 47: مدل كلي مديريت پروژهمديريت تجميع و يکپارچگي پروژهذينفعاننتايجمديريت گسترهمديريت زمانمديريت هزينهمديريت کيفيتمديريت منابع انساني.مديريت ارتباطاتمديريت ريسکمديريت تامين و تدارک ابزارهاوروشها(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005آيا بدن بدون سيستم گردش خون زنده مي ماند؟خيلي وقتها نقص در زمان، هزينه و گستره را با ارتباط خوب مي توان جبران کرد.نقش ارتباطات در شکل گيري اعتمادانواع روشهاي ارتباطي و اثربخشي هر کدام

اسلاید 48: مدل كلي مديريت پروژهمديريت تجميع و يکپارچگي پروژهذينفعاننتايجمديريت گسترهمديريت زمانمديريت هزينهمديريت کيفيتمديريت منابع انساني.مديريت ارتباطاتمديريت ريسکمديريت تامين و تدارک ابزارهاوروشها(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005ريسک چيست؟آيا ريسک بد است؟انواع ريسک؟روشهاي مختلف پاسخ دهي به ريسک(مثلا بيمه!!)

اسلاید 49: مديريت تامين و تدارکمدل كلي مديريت پروژهمديريت تجميع و يکپارچگي پروژهذينفعاننتايجمديريت گسترهمديريت زمانمديريت هزينهمديريت کيفيتمديريت منابع انساني.مديريت ارتباطاتمديريت ريسک ابزارهاوروشها(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005قرارداد و مسايل حقوقيانتخاب فروشندگانانواع شرکتهاي طرف قرارداددر پروژه هاي پژوهشي نقش کمتري دارد.فراهم کردن اطلاعات، جزو کار اين بخش است؟

اسلاید 50: ابزارهاوروشهامدل كلي مديريت پروژهمديريت تجميع و يکپارچگي پروژهذينفعاننتايجمديريت گسترهمديريت زمانمديريت هزينهمديريت کيفيتمديريت منابع انساني.مديريت ارتباطاتمديريت ريسکمديريت تامين و تدارک(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005شکستن فيل به اجزاي کوچکتر، چند فيل کوچکتر به ما نمي دهد!!تا اينجا همه اش حرف بود، واقعيت يعني تجميعکار آن کرد، که تمام کرد.

اسلاید 51: ابزارهاوروشهامدل كلي مديريت پروژهمديريت تجميع و يکپارچگي پروژهذينفعاننتايجمديريت گسترهمديريت زمانمديريت هزينهمديريت کيفيتمديريت منابع انساني.مديريت ارتباطاتمديريت ريسکمديريت تامين و تدارک(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005تيم پروژهوزارت راهكاركنان وزارت راه مشتريان وزارت راهجامعهرقباي شما در انجام اين پروژه با وزارت راه!

اسلاید 52: مدل كلي مديريت پروژه- مثال: پروژه طراحي سيستم اطلاعات مديريت وزارت راه مديريت تجميع و يکپارچگي پروژهذينفعاننتايجمديريت گسترهمديريت زمانمديريت هزينهمديريت کيفيتمديريت منابع انساني.مديريت ارتباطاتمديريت ريسکمديريت تامين و تدارک ابزارهاوروشها(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005آيا منظور از MIS فقط يك سيستم گزارش گيري است؟آيا مستندات طراحي را بايد ارائه كنيم؟ تا چه حد ريزي؟چه نوع گزارشهايي را بايد سيستم توليد كند؟سيستم چه قابليتهايي از نظر جستجو و مرتب كردن بايد داشته باشد؟اجزاي اصلي سيستم كدامند(Objects)؟اين اجزا با چه فعاليتهايي قابل پياده سازي هستند؟

اسلاید 53: مدل كلي مديريت پروژهمديريت تجميع و يکپارچگي پروژهذينفعاننتايجمديريت گسترهمديريت زمانمديريت هزينهمديريت کيفيتمديريت منابع انساني.مديريت ارتباطاتمديريت ريسکمديريت تامين و تدارک ابزارهاوروشها(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005طراحي اوليه كي بايد به بحث گذاشته شود؟تا كي بايد Prototype آماده شده باشد؟زمان تست سيستم كي است؟چه زماني بايد نصب نهايي انجام شود؟آموزش نيروي انساني با چه فاصله بعد از آماده شدن سيستم بايد شروع شود؟قبل از نصب نهايي، چه كارهايي ديگري بايد انجام شود؟

اسلاید 54: مدل كلي مديريت پروژهمديريت تجميع و يکپارچگي پروژهذينفعاننتايجمديريت گسترهمديريت زمانمديريت هزينهمديريت کيفيتمديريت منابع انساني.مديريت ارتباطاتمديريت ريسکمديريت تامين و تدارک ابزارهاوروشها(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005كل بودجه چقدر است؟اين بودجه طبق چه برنامه اي دريافت مي شود؟هزينه هاي مختلف پروژه كدامند؟ هر كدام از اين هزينه ها طبق چه زمانبندي اي بايد انجام شوند؟سر رسيد چك هاي صادر شده، كدامند؟چه كسي مسوولي پيگيري مسايل مالي پروژه است؟مواظب موسسات دولتي طرف قرارداد از نظر مالي باشيد.

اسلاید 55: مدل كلي مديريت پروژهمديريت تجميع و يکپارچگي پروژهذينفعاننتايجمديريت گسترهمديريت زمانمديريت هزينهمديريت کيفيتمديريت منابع انساني.مديريت ارتباطاتمديريت ريسکمديريت تامين و تدارک ابزارهاوروشها(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005طراحي سيستم طبق چه استانداردي بايد باشد؟واسط كاربران، بايد طبق چه استانداردي طراحي شود؟سطح بهينه‌سازي پايگاه داده سيستم در چه حد بايد باشد؟استاندارد جابجايي بين صفحات (Navigation) چگونه بايد باشد؟ميزان خطاهاي سيستم در چه حدي قابل قبول است؟خطاهايي كه هنگام كار پيدا شده اند، به چه علت بوده اند و راه حل چيست؟

اسلاید 56: مدل كلي مديريت پروژهمديريت تجميع و يکپارچگي پروژهذينفعاننتايجمديريت گسترهمديريت زمانمديريت هزينهمديريت کيفيتمديريت منابع انسانيمديريت ارتباطاتمديريت ريسکمديريت تامين و تدارک ابزارهاوروشها(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005آيا فقط برنامه نويس خبره براي اين كار كافيست؟شكست بسياري از تيمهاي نرم افزاري به خاطر ضعف در كارهاي اجرايي؟!مشكلات كار با دانشجويان!!كسي كه بنشيند و دو خط كد برايتان بنويسد به سختي مي توان يافت.زمانبندي كارهاي شخصي اعضاي تيم.هماهنگي گروهي و انگيزش نيروي جوانقاپيده شدن نيروهاي آماده شده توسط شركتهاي بزرگ و فرار مغزها دو مشكل اساسي مديريت منابع انساني در حوزه IT در ايران

اسلاید 57: مدل كلي مديريت پروژهمديريت تجميع و يکپارچگي پروژهذينفعاننتايجمديريت گسترهمديريت زمانمديريت هزينهمديريت کيفيتمديريت منابع انساني.مديريت ارتباطاتمديريت ريسکمديريت تامين و تدارک ابزارهاوروشها(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005قطعي كردن گستره كار با كارفرما با ارتباطات مناسب.ببينند سنتان كم است، كار به شما نمي دهند.جلسه حضوري، را به هيچ وجه از دست ندهيد. مخصوصا در ابتداي كار.تعامل حين نوشتن سيستم براي تعيين مشخصات دقيق هر كدام از UseCase هاPrototype يكي از ابزارهاي خوب براي ارتباط با مشترياندرخواستهاي مشتريان را تا حد امكان مكتوب كنيد. بعدا دبه درنياورند.

اسلاید 58: مدل كلي مديريت پروژهمديريت تجميع و يکپارچگي پروژهذينفعاننتايجمديريت گسترهمديريت زمانمديريت هزينهمديريت کيفيتمديريت منابع انساني.مديريت ارتباطاتمديريت ريسکمديريت تامين و تدارک ابزارهاوروشها(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005اگر مدير بخش IT وزارت راه عوض شد؟اگر وزير عوض شد؟اگر برنامه نويس شما گذاشت رفت خارج؟اگر پرداختهاي شما به تعويق افتاد؟اگر نيازهاي جديدي حين انجام كار اضافه شد؟اگر بنا به هر دليل پروژه فسخ شد؟اگر مدير پروژه ازدواج كرد؟

اسلاید 59: مديريت تامين و تدارکمدل كلي مديريت پروژهمديريت تجميع و يکپارچگي پروژهذينفعاننتايجمديريت گسترهمديريت زمانمديريت هزينهمديريت کيفيتمديريت منابع انساني.مديريت ارتباطاتمديريت ريسک ابزارهاوروشها(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005تجهيزات سخت افزاري و نرم افزاري لازم را از كجا بياوريم؟جا و مكان رسمي براي كار لازم است؟ (دور كاري در ايران جواب مي دهد؟) قرارداد را چگونه ببنديم؟آيا با بروبچ برنامه نويس هم قرارداد ببنديم؟ رفاقت چه مي شود؟چه ضمانتنامه هايي را به كارفرما بدهيم؟مسايل جبران خسارت در قرارداد ديده شود.

اسلاید 60: ابزارهاوروشهامدل كلي مديريت پروژهمديريت تجميع و يکپارچگي پروژهذينفعاننتايجمديريت گسترهمديريت زمانمديريت هزينهمديريت کيفيتمديريت منابع انساني.مديريت ارتباطاتمديريت ريسکمديريت تامين و تدارک(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005با System Integration تفاوت دارد.اگر پيش پرداخت نكرده اند، برنامه نويسها هم پول مي خواهند، تازه سه تا از كامپيوترهاي ما هم خراب شده و احتمال مي رود كه به خاطر تعويض مدير، پروژه بپرد، چه بايد كرد؟

اسلاید 61: ذينفعان پروژه...پروژهذيفعانکدام؟نتايجفرآيندحقيقيحقوقي

اسلاید 62: ذينفعان پروژه...- مثال- ساخت يک آپارتمانپروژهذيفعاننتايجفرآيندحقيقيحقوقيخريد زمينجوشکاريبرق کشي...نماي ساختمانمحل پنجره هاکيفيت اسکلتشهردارياداره ثبت املاکاتحاديه صنف جوشکارانهمسايه هاجوشکارمالکمستاجر آپارتمان

اسلاید 63: ذينفعان پروژه...Stakeholders are the people/Organizations involved in or affected by project activitiesذينفعان كليدي هر پروژه:مدير پروژهمشتريان (Customers)/ كاربران (Users)- كاربر، مشتري است كه استفاده مستقيم از محصول پروژه مي كند. (مثال پروژه توليد يك دارو)سازمان مجري (Performing Org.) (بر اساس فعاليت كاركنان آن)تيم پروژهتيم مديريت پروژهپشتيبان و حامي (Sponser) (تامين مالي)اثرگذارندگان بر پروژهپرسنل پشتيبان سازمان (support staff)تامين كنندگان (suppliers)مخالفين انجام پروژه (opponents to the project)(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005

اسلاید 64: ذينفعان پروژه...رابطه بين ذينفعان مختلف پروژه و تيم پروژه(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005حمايت ماليحمايت سياسيمخالفان / رقباسازمان مجري پروژهجامعهمشتريان محصول پروژه

اسلاید 65: ذينفعان پروژه...مدير پروژه خوب، هواي ذينفعان را دارد.مواظب انتظارات ذينفعان باشيد.ذينفعان معمولا انتظارات متنوع و حتي متضادي دارند.(مثال نرم افزار)ذينفعان هم مي توانند اثر مثبت داشته باشند و هم اثر منفيذيفعان منفي: آنهايي كه به نحوي از خوب انجام شدن پروژه ضرر مي بينند.تعيين ذينفعان خيلي هم راحت نيست (مثال خط توليد جديد)(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005

اسلاید 66: تخصصهاي مورد نياز براي مديريت پروژهپروژه: طراحي سيستم اطلاعات مديريت وزارت راهگزينه هاي موجود براي مديريت پروژه:معاون فناوري اطلاعات وزارت راهيکي از اساتيد دانشکده کامپيوتريکي از مديران پروژه توانمند که فقط تا به حال پروژه هاي عمراني را مديريت کرده است.يکي از دانشجويان المپيادي که به عنوان برنامه نويس در اختيار داريم.يکي از اساتيد مديريت که حائز رتبه علمي بالايي از نظر مديريت است.؟!!

اسلاید 67: تخصصهاي مورد نياز براي مديريت پروژه(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005يافت مي نشود، گشته ايم ما!

اسلاید 68: تخصصهاي مورد نياز براي مديريت پروژه- مثالمدير فناوري اطلاعات وزارت راه(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005وقت ندارند! عملا فرد ديگري مديريت مي کند!

اسلاید 69: تخصصهاي مورد نياز براي مديريت پروژه- مثاليکي از اساتيد دانشکده کامپيوتر(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005وقت ندارند! حال و حوصله درگيري اجرايي را هم ندارند.بعضا مي دانند، اما نمي توانند

اسلاید 70: تخصصهاي مورد نياز براي مديريت پروژه- مثالمدير پروژه توانمند براي پروژه هاي عمراني(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005بدک نيست!متخصصين زير بار نمي روند.به جنبه هاي مديريت منابع انساني دانش کار، وارد نيست.

اسلاید 71: تخصصهاي مورد نياز براي مديريت پروژه- مثالدانشجوي المپيادي برنامه نويس(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005قدرت چانه زني کمي دارند.ايشان را تحويل نمي گيرند.معمولا تئوريک هستند و کار جمعي آنها ضعيف است.

اسلاید 72: تخصصهاي مورد نياز براي مديريت پروژه- مثالاستاد دانشمند مديريت(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005مدير پروژه بايد آدمي اجرايي باشد.دانش و مهارت، چيزي بيش از علم است.

اسلاید 73: واحد مديريت پروژه در سازمانمحل هماهنگي و مديريت همه پروژه هاستتدوين روشهاي مديريت پروژه، استانداردها و الگوهاي برترمديريت مستندات مشترک (فرآيندها، سياستها و ...)مرکز انجام مديريت يکپارچگي پروژهمرکز مديريت ريسکهاي مشترک براي پروژه هاي مختلفمحل مرکزي براي ابزارهاي مشترک پروژه (مثلا MSP)مرکز هماهنگي بين فعاليتهاي مختلف ارتباطيمحلي براي رهبري و هدايت مديران پروژهمحل مرکزي کنترل زمان، بودجه و کيفيت کار پروژه ها(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2005

اسلاید 74: آيا پروژه ها در خلأ انجام مي شوند؟معمولا پروژه ها در يك سازمان مادر، انجام مي شوند.چرا درك درست از سازمان مادر، مهم است؟سازمان مادردرجه بلوغ سازمان از نظر سيستمهاي سازمانيسبك و فرهنگ سازمانسبك و ساختار سازمانيسيستم مديريت پروژهپروژه هزينه پروژهزمان پروژهكيفيت پروژهو نحوه انجام پروژه

اسلاید 75: باتشكرسوالات؟؟؟؟ پيشنهادات و انتقادات؟؟؟؟

اسلاید 76: سطوح توانمندي در مديريت پروژهآشنايي مقدماتي با مفاهيمعالم به مديريت پروژهتوان تدريس و پژوهشتوان به کارگيري دانش خبرگي در عمل و دانش هر دو

اسلاید 77: ذينفعان پروژه...PMO(Project Management Office):فلسفه وجودي اش:نظارت و كنترل كلي بر پروژه هاي سازمانخدماتي كه معمولا ارائه مي كند:ايجاد و نگهداري سيستم اطلاعاتي مديريت پروژه داخلي جذب و انتخاب مديران پروژه مناسب براي سازمانايجاد روشها و استانداردهاي برنامه ريزي و گزارش دهي پروژه‌ها (Templates)آمورش روشها و ابزارهاي مديريت پروژه به پرسنل پروژهارزيابي پروژه هاي به اتمام رسيده و يا در حال انجامتوسعه برنامه جامع مديريت ريسك در سازمانارائه خدمات مشاوره در خصوص مديريت پروژه براي پروژه‌هاي داخليكتابخانه اسناد و اطلاعات مديريت پروژه (فرم ها، فرمت هاي استاندارد و ....)ايجاد و مقايسه بين نمونه هاي برتر (Best Practices) مديريت پروژهحفظ و كنترل سبد پروژه‌هاي سازمانكدامها را مي توان الكترونيكي كرد؟Project Management, the managerial Process, Clifford F. Gray and Erik W. Larson, McGraw-Hill- p:72