نقش آموزش و توسعه کارکنان در بهبود عملکرد کارکنان و سازمان

نقش آموزش و توسعه کارکنان در بهبود عملکرد کارکنان و سازمان

اسلاید 1: نقش آموزش و توسعه كاركنان در بهبود عملكرد كاركنان و سازمان

اسلاید 2: كافمن: عملكرد فرد تابعي است از : دانش مهارت هوشمندي انديشيدن استعداد (هوشمندي) هوشمندي كوشيدن هوشمندي ارتباط برقرار كردن*دانش و مهارت مربوط به موقعيت است و از فردي به فردي ديگر قابل انتقال*استعداد مربوط به فرد است و از موقعيتي به موقعيتي ديگر قابل انتقال

اسلاید 3: كافمن:هر فردي را نياز داريد :1- برگزينيد. 2- انتظار خود از او را مشخص كنيد. 3- به وي انگيزه دهيد. 4- برنامه پرورش و پيشرفت او را بريزيد.اينها 4 فعاليت بنيادين «نقش كاتاليستي» مديران است.

اسلاید 4: To make it easy to do a good job , a manager must give employees the Motivation they respond to, reduce the obstacles in their way, improve their skills and give them the right Tools. performance improves when you people the MOST . MOST performance improvement

اسلاید 5: Learning and improvementBusinessDriversBusinessDirectionResultspeopleLeadershipStructureSystem & processCulture

اسلاید 6: برخي يافته هاي يك پژوهش بزرگ در بخش عمومي (Public Service) : (1998) 36٪ از كاركنان دولت هيچ آموزش رسمي طي يكسال اخير دريافت نكرده اند.متوسط زمان آموزش سالانه كاركنان 17 ساعت (شامل 9 ساعت آموزش شغل محور) است.كمتر از يك درصد از حقوق كاركنان صرف آموزش و توسعه آنها مي شود.67٪ از كاركنان اعتقاد دارند آموزش و توسعه يك ارزش بنيادين در سازمان آنهاست.60٪ از كاركنان اعتقاد دارند وزارتخانه آنها حمايت و پشتيباني لازم از برنامه هاي آموزش كاركنان را بعمل نمي آورد. 58٪ از كاركنان معتقدند روش ها و مراحل كار آنها منطقي و عقلائي است. 56٪ از كاركنان معتقدند ابزار و منابع لازم براي خوب كار كردن را در اختيار دارند. 49٪ از كاركنان معتقدند هر وقت نياز دارند بازخور لازم براي انجام بهتركارشان را دريافت مي كنند. 45٪ از كاركنان معتقدند وثتي كاري را خوب انجام مي دهند از آنها تقدير مي شود. 40٪ از مردم (شهروندان) از خدمات دولتي دريافتي رضايت دارند. «دسامبر 1996 تا دسامبر 1997)

اسلاید 7: سرمايه انساني (Human capital) 1- Facts كه از آموزشهاي كلاسيك (education) كسب مي شود. 2- Skills كه از تمرين و تجربه و آموزشهاي كاري بدست مي آيد.3- Experience كه از درس آموزي از موفقيت ها و شكست هاي گذشته حاصل مي شود.4- Value Judgements كه متكي بر ادراكات شخصي است. 5- Social networks كه از طريق ارتباط با همكاران ، همقطاران و مشتريان شكل مي گيرد.

اسلاید 8: Q12 موسسه گالوپ : 1- آيا مي دانم كه به هنگام كار كردن از من چه مي خواهند؟2- آيا منابع و ابزار درست انجام دادن كار را در اختيار دارم؟3- آيا به هنگام كار ، همواره فرصت و اختيار دارم تا آن را به بهترين وجهي كه خود مي دانم انجام دهم؟4- آيا در خلال 7 روز گذشته ، از كارهاي خوب من هيچ تقديري شده است؟5- آيا سرپرست يا كسي ديگر در محيط كار ، به شخصيت انساني من توجه دارد؟6- آيا در محيط كار كسي هست كه مشوق پرورش و پيشرفت من باشد؟7- آيا در محيط كار ، كسي به ديدگاه هاي من اهميت مي دهد؟8- آيا رسالت و هدف شركت ، احساس مهم بودن شغلم را در من زنده مي كند؟9- آيا همكارانم به انجام كار با كيفيت متعهد هستند؟10- آيا در محيط كار ، كسي را بعنوان بهترين دوست خود دارم؟11- آيا در 6 ماه گذشته ، كسي از محيط كار ، درباره پيشرفت من سخني گفته است؟12- آيا در سال گذشته ، فرصت هائي براي يادگيري و رشد در محيط كار برايم فراهم شده است؟

اسلاید 9: عملكرد = توانائي × انگيزش × فرصتتوانائي = استعداد × آموزش × منابع در اختيار انگيزش = تمايل (رغبت) × تعهد (پشتكار)عملكرد= استعداد × آموزش × منابع در اختيار × تمايل × تعهد × فرصت

اسلاید 10: اگر عملكرد ضعيف فرد ناشي از فقدان توانائي كافي باشد ، 5 راه براي حل مشكل پيشنهاد شده است: 1) Resupply2) Retrain3) Refit4) Reassign5) Release

اسلاید 11: بهترين كسي كه مي تواند تشخيص دهد كه عملكرد ضعيف فرد ناشي از چه عامل يا عواملي است كيست؟سرپرست مستقيم فرد

اسلاید 12: بهترين كسي كه مي تواند به : تعيين نياز آموزشي طراحي برنامه آموزشي اجراي آموزش‍ توجيه و روانه سازي فرد براي حضور در آموزش سنجش اثربخشي برنامه هاي آموزشيكمك كند چه كسي است؟سرپرست مستقيم فرد

اسلاید 13: مدل تعالي عملكرد مالكوم بالدريج داراي 10ارزش محوري كه Customer driverبودن يكي از آنهاست. در چارچوب اين مدل ، سازمانها با 7 معيار ارزيابي مي شوند كه تمركز بر منابع انساني يكي از آنهاست. در چارچوب اين معيار 3 حوزه مورد توجه و مميزي واقع مي شود: 1- سيستم هاي كاري 2- يادگيري و انگيزش كاركنان 3- رفاه و رضايت كاركنان

اسلاید 14: مدل تعالي عملكرد دمينگ : داراي 10 معيار براي ارزيابي و اعطاء جايزه كه «آموزش و انتشار آن» يكي از معيارهاست.در چارچوب اين معيار، 7 حوزه مورد توجه و مميزي قرار مي گيرد.1- برنامه آموزش و ميزان موفقيت واقعي آن 2- هوشياري و آگاهي در مورد كيفيت و كنترل آن 3- آموزش مفاهيم و روشهاي آماري و درجه انتشار و گسترش آن 4- توانائي درك آثار آموزش 5- آموزش پيمانكاران 6- فعاليت حلقه هاي كنترل 7- نظام پيشنهادات و اجراي آن

اسلاید 15: Results Enablersمدل جامع ارزيابي سازمانها(EFQM) رهبريمشاركت ها و منابعخط مشي ها و استراتژيكاركنانفرآيندهانتايج براي كاركناننتايج براي جامعهنتايج براي مشترياننتايج نهائي عملكرد

اسلاید 16: معيار «كاركنان» در مدل EFQM اينگونه تعريف مي شود: سازمان چگونه دانش و تمامي قواي بالقوه (full potential) كاركنان را مديريت كرده ، توسعه داده و از آن در هر سطحي بصورت فردي ، گروهي و سازماني بهره مي برد. اين فعاليت ها چگونه در جهت حمايت از خط مشي و استراتژي سازمان و عملكرد اثربخش فرآيندهاي آن برنامه ريزي مي شوند.

اسلاید 17: در مدل EFQM ، در چارچوب معيار كاركنان ، موارد زير بررسي مي شود:1- منابع انساني برنامه ريزي و مديريت شده و بهبود مي يابند.2- دانش و شايستگي كاركنان شناسائي شده ، توسعه و پشتيباني مي شوند.3- كاركنان مورد مشاركت و توان افزائي قرار مي گيرند. 4- كاركنان و سازمان داراي ارتباطات دو جانبه اند.5- كاركنان مورد شناسائي ، توجه و قدرداني قرار مي گيرند.

اسلاید 18: IIP (Investors In People ) دولت انگلستان براي اشاعه اين استاندارد در سازمانهاي دولتي سوبسيد مي پردازد (از طريق موسسات مشاوره مديريت)تا سال 2000 ، 70٪ از سازمانها و دستگاههاي دولتي كه بيش از 200 نفر كارمند دارند به اين استاندارد دست يافته اند ، اين رقم در مورد استانداردهاي كوچكتر (بين 50 تا 200) نفر معادل 35٪ در سال 2000 و 45٪ در سال 2002 است. تاكنون بيش از 30 هزار سازمان به اين استاندارد دست يافته اند.

اسلاید 19: People developer standard (1997) نيروي انساني بوجود آورنده تمايز است. كليد موفقيت در اقتصادهاي مبتني بر دانش ، نيروي انساني است. پول مي تواند حرف بزند ولي نمي تواند فكر كند ، ماشين آلات مي توانند كارها را انجام دهند اما نمي توانند نوآوري كنند، ما براي فكر كردن و نوآوري نيازمند نيروي انساني هستيم.

اسلاید 20: چك ليست استاندارد people Developer1- تعهد مديريت سازمان مشاركت مديران و سرپرستان در فرآيند آموزش تخصيص منابع 2- اجرا (ارتباطات و اطلاع رساني ، آموزش هاي توجيهي ، بهره گيري از فضاي آموزشي)3- پيگيري قدرداني از منزلت شخصي و شغلي آموزش ديدگان ارزشيابي و بازبيني نظام بهبود از طريق بازخور

اسلاید 21: برخي سؤالات مربوط به استاندارد people developerسرپرستان مستقيم نيازهاي يادگيري فردفرد كاركنان را تشخيص مي دهند. مديران نتايج تجزيه و تحليل نيازهاي يادگيري كاركنان را مرور مي كنند. مديران ارشد از طرح جامع يادگيري حمايت مي كنند. طرحي ساختارمند براي توسعه مسير پيشرفت شغلي كاركنان تهيه شده است. يك مدير ارشد مسئوليت فعاليت هاي توسعه كاركنان را به عهده مي گيرد. مديران به منظور مشاركت در فعاليتهاي توسعه كاركنان وقت صرف مي كنند. سرپرستان مستقيم برنامه هاي يادگيري و اهداف آنها را به كاركنان ابلاغ مي كنند.

اسلاید 22: دنباله سؤالات مربوط به استاندارد People developer :سرپرستان مستقيم تضمين مي كنند كه به برنامه هاي زمانبندي شده يادگيري كاركنان پاي بند هستند. به هنگام انتصابات شغلي ميزان يادگيري كسب شده در برنامه هاي آموزشي مورد توجه قرار مي گيرد. پس از برنامه آموزش ، سرپرستان ميزان يادگيري را بررسي مي كنند. سرپرستان مستقيم در آموزش هاي توجيهي كاركنان جديد مشاركت مي كنند.