برنامه های شغلی و توسعه

برنامه های شغلی و توسعه

اسلاید 1: هو الحق:titleCareer planning and developmentاستاد راهنما:جناب آقاي دكتر عباسپورتهيه كنندگان:نجمه شيخ الاسلامبهاره دلگشايي

اسلاید 2: مقدمهامروز بيشتر کارفرمايان نياز دارند تا برنامه های توسعه و برنامه ريزی شغلی خود را تنظيم کنند. نيروی کار تحصيل کرده تر شده اند و انتظارات شغلی بالاتری دارند. با ايجاد قوانين مختلف جهت فرصت های شغلی برابر، اقدامات مثبتی به منظور پيشرفت شغلی اقليت های اجتماع مانند زنان و سياه پوستان و ديگر گروه ها انجام گرديده است.جهت بررسي برنامه ريزي مسير شغلي ابتدا لازم است به تعاريف واژه هاي مربوط بپردازيم:

اسلاید 3: تعاريفشغل: يک رشته فعالیت های حرفه ای است که توسط فرد در دوره ای از زندگی کاری انجام می گردد.شغل: شامل توالی تجربیات کاری فرد طی زمان است. به عبارتی ديگر شغل از تجربیات کاری و غیرکاری فرد تشکیل شده است که راه زندگی کاری فرد را شکل می دهد.(یارنل:2008)برنامه ریزی شغلی: رویه ای است که یک فرد اهداف شغلی را ایجاد و راه های دستیابی به اهداف را شناسایی می کند.

اسلاید 4: نقش سازمان در برنامه ریزی شغلی کمک به افراد در دستیابی به بهترین تطابق بین تمایلات قردی و فرصت های موجود در سازمان می باشد. یک راه انجام این کار توسعه مسیر شغلی یا خطوط شغلی از طریق حرکت افراد در سازمان است. توسعه شغلی شامل همه همه فعالیت های انجام گرفته بوسیله سازمان یا افراد است که یک فرد برای پیشرفت موفق در طول مسیر شغلی آماده می کند. طبق تعاریف ارائه شده توسعه و برنامه ریزی شغلی یک تلاش مشترک است.برنامه ریزی شغلی: یک سری از مجموعه های فرعی توسعه مسیر شغلی می باشد، این یک فرایند برنامه ریزی شخصی زندگی کاری فرد است که شامل ارزیابی توانایی های شخص و علایق ، بررسی فرصت های شغلی، هدف گذاری کردن مسیر شغلی و برنامه ریزی کردن فعالیت های توسعه ای مطلوب می باشد.(سیدجوادین:1383)

اسلاید 5: اهداف توسعه و برنامه ریزی شغلی سازمان ها از انجام برنامه های توسعه و برنامه ریزی شغلی دارای اهدافی به شرح زیر هستند : سازمانی و فردي8 هدف سازمانی برای توسعه و برنامه ریزی شغلی وجود دارد.این اهداف حول داشتن تعداد کافی افراد واجد شرایط متمرکز است که سازمان بتواند ماموریت و اهداف خود را محقق سازد.1.بهبود بکارگماری افرادافراد مستعد و نخبه همیشه قابل دیدن نیستندومعمولا فعالیت های توسعه ای برای شکوفا سازی توانایی نخبگان ضروری است.اولین هدف توسعه و برناممه ریزی شغلی حصول اطمینان از این است که سازمان بطور اثربخشی منابع انسانی استخدام شده توسط شرکت را بکارگیرد.2.کاهش جابجاییسازمان هایی که یک محیط جذاب برای توسعه و برنامه ریزی شغلی دارند شانس بزرگتری در حفظ افراد توانمند دارند. افراد علاقمند هستند با شرکت هایی همکاری کنند که فرصت های جذابی برای توسعه شغلی دارند. به نفع سازمان است که جابجایی های پرهزینه کاهش یابد و کارکنان واجدشرایط برای اشغال پست های پرمسئولیت بلاتصدی در دسترس باشند.

اسلاید 6: 3.افزایش انگیزه و تعهدبا ارائه فرصت هایی برای دستیابی به مهارت ها و تجربیات جدید، سازمان ها انگیزه و وفاداری کارکنان را ارتقا می دهند. کارکنان می دانند که تلاش هایشان دیده می شود و با شغلی بهتر در آینده، ارتقا و حقوق بالاتر پاداش داده می شود. کارکنان مستعد هستند تا در سطوح بالاتر فعالیت کنند و تعهد به سازمان را حفظ کنند . پرداخت های سازمانی بهره وری و تصدی گری شغل را افزایش می دهد.4.کاهش مهارت های کارکنانبه دلیل پیشرفت های علمی و تکنولوژیکی ممکن است مشاغلی که کارکنان سال های زیادی را برای یادگیری آنها صرف کرده اند، در یک مدت کوتاه منسوخ شوند. مگر اینکه سازمان فعالیت های توسعه ای مثبتی برای این کار در نظر بگیرند.سازمان ممکن است با تعداد کارکنانی که مهارت هایشان مدت زمان زیادی برای وظایف ضروری مناسب نباشد مواجه شود. توسعه و برنامه ریزی شغلی راه حل برطرف کردن این مشکل است.5.افزایش اثربخشی سازماناثربخشی هر موسسه ای با داشتن افراد آموزش دیده برای انجام وظایف ضروری افزایش می یابد. ارتقا شغلی ابزار انجام این کار است.فعالیت های توسعه ای بکارگماری کارکنان را بهبود می دهد، جابجایی را کاهش می دهد، انگیزه و تعهد را افزایش می دهد و منسوخ شدگی مهارتها را کم می کند.

اسلاید 7: 6.کمک به فرصت های برابر شغلیاهداف این حوزه بیشتر شامل استخدام متقاضیان مناسب گروه حمایت شده است. همچنین حرکت روبه بالای اقلیت ها، زنان و ... است.توسعه و برنامه ریزی شغلی راهی است که می تواند به پیشرفت درون سازمانی گروه های حمایت شده کمک کند. در حقیقت این برنامه ها نیازهای تخصصی و آموزشی افراد گروه حمایت شده را طراحی کند.7.حذف موانع و مرزهای حرکت رو به بالادر بسیاری از سازمان ها معمولا مرزهای زیرکانه ای برای ارتقا و پیشرفت وجود دارد. یک هدف از توسعه و برنامه ریزی شغلی شناسایی و حذف این موانع است.8.پاسخگویی اجتماعیدر حوزه کوچک سازی، تجدید ساختار و تعدیل نیرو شرایطی وجود دارد که عموما قسمتی از پاخگویی اجتماعی است.سازمان ها باید تلاش کنند که منابعشان که شامل کارکنان است واجدالشرایط باقی بمانند.با آینده نامطمئن سازمان بسیاری از کارکنان نیاز به کمک شغلی برای اطمینان از جابجایی بین سازمانی دارند. از نقطه نظر جامعه ، سازمان ها باید به توسعه و برنامه ریزی شغلی به عنوان راه کاری که هم به نفع سازمان است و هم به نفع جامعه نگاه کنند. زیرا زمانی که فرد نتواند شغلی پیدا کند نه به نفع سازمان است و نه به نفع جامعه.

اسلاید 8: یک سازمان علاوه بر اهداف توصیف شده به منظور رضایت فردی نیز برنامه های توسعه شغلی را دنبال می کند. هدف فردی توسعه شغلی شامل 5 هدف زیر است:1.تشویق به رشدفعالیت های توسعه ای به دلیل نیاز به توانایی های جدید و توانمند شدن موجب رشد کارکنان می شود.فعالیت های شغل محور به شکوفایی کارکنان بالقوه کمک می کند.2.توسعه مهارت های جدیدتوسعه و برنامه ریزی شغلی سیستماتیک به همراه برنامه ریزی منابه انسانی، شناسایی مهارت هایی را که کارکنان در آینده نیاز خواهند داشت را جستجو می کند و فرصت هایی را برای بدست آوردن این مهارت ها اماده می کند.

اسلاید 9: 3.کم کردن رکوددر هر سازمانی همیشه کارکنانی وجود دارند که مستعد پیشرفت به نظر می رسند اما در جای خود باقی می مانند. این شامل افرادی که قادر به پیشرفت نیستند نمی باشد.گرچه این افراد در پست های موازی اثربخش تر به کار گمارده می شوند اما با آموزش های فردی تعدادی از انها را می توان برای پیشرفت های بعدی آماده کرد. 4.ارضا انتظارات کارکنانهر فردی هنگام ورود به سازمان انتظارات قطعی در مورد فرصت های شغلی خود دارد. این انتظارات شامل پیشرفت، یادگیری و رشد در شغل یا فرصت هایی برای انتظارات جدید است.5.افزایش قابلیت استخدام( واجد شرایط بودن)برنامه ریزی شغلی مناسب به همراه فعالیت های توسعه ای قابلیت استخدام افراد را افزایش می دهد. اگر فرصت های مناسب توسط کارفرما در دسترس قرار نگیرد فرد توسط کارفرمایی دیگر به تناسب مهارت و دانش خود به کارگمارده می شود.

اسلاید 10: مرزها و موانع ارتقا در غیاب توسعه و برنامه ریزی شغلی موانعی برای پیشرفت افراد وجود دارد.1.فقدان مسیر شغلی: یکی از عوامل اصلی محددودیت پیشرفت شغلی افراد فقدان مسیر پیشرفت شغلی است. وقتی که سازمان ها در مورد ارتباط مشاغل با یکدیگر و نتایج حرکت کارکنان از یک شغل به شغلی دیگر فکر نمی کنند ، فرصت های پیشرفت محدود می شود و ارتقا یا انتقال اتفاقی انجام می شود. پست های سطوح بالاتر با افرادی از خارج سازمان اشغال می شوند زیرا کارکنان فعلی آموزش مناسب برای انتقال به شغلی با مسئولیت بالاتر را نداشته اند.2.خصوصیات و ویژگی ها متورم شغل: گاهی اوقات ویژگی های یک شغل متورم می شود. این موضوع می تواند مانع ارتقا کارکنان شود و نتیجه اش این است که پست های سطح بالا که مسئولیت بیشتری دارند توسط افرادی از خارج سازمان اشغال شوند.

اسلاید 11: 3.فقدان برنامه های کارمندیابی داخل سازمانی: در غیاب برنامه های توسعه شغلی ، سازمان ها رویه هایی برای استخدام کارکنان فعلی در شغل های خالی ندارند . فهرست مهارت ها و مدیریت دو ابزار اصلی برای کارمند یابی داخلی است .4.نبود اعلان شغلی: نارضایتی تعداد زیادی از کارکنان این است که از پست های خالی شده سطوح بالاتر سازمان مطلع نمی شوند تا وقتی که یک نفر از خارج سازمان آن را اشغال می کند. سازمان ها باید همه شغل های خالی خود را اعلان نمایند و کارکنان را تشویق به کاندید شدن برای این شغل کنند .کارکنان فعلی منبع بالقوه برای شغل های سطح بالای سازمان هستند البته به شرط مطلع شدن از آن.5.نبود برنامه های توسعه و آموزش: برنامه های آموزش، بر روی مهارتها برای انجام شغل فعلی و آتی تاثیر می گذارد. برنامه های توسعه تلاش می کند تا استعدادهای بالقوه در افراد را شکوفا کند تا راه را برای پیشرفت شغلی انان با نماید.

اسلاید 12: ارزیابی عملکرد ناکافی شکست سیستم ارزیابی عملکرد در ارزیابی شغل حاضر یا شناسایی حوزه هایی که کارکنان نیاز به بهبود دارند و یا برطرف نمودن نقاط ضعف، یک مانع برای پیشرفت ایجاد می کند.تفاوت های مدیریتییکی از مهمترین وظایف مدیریتی اموزش و توسعه زیردستانی است که در شغل های خود پربار هستند و آنها را برای انتقال به شغلی که بلااتصدی است آماده کنند. تبعیض: سقف شیشه ایعلی رغم پیشرفت هایی که در دهه 1960 در زمینه فرصت های برابر شغلی به وجود آمده است، هنوز تبعیض در بسیاری از سازمان ها وجود دارد. اقلیت ها، زنان و دیگر اعضا گروه حمایت شده با مسئله ای به نام سقف شیشه ای مواجه می شوند. فرهنگ سازمانی ، تفکر مدیریتی، تفکر کلیشه ای و دیگر عوامل مشابه اجزا تشکیل دهنده سقف شیشه ای هستند. توسعه و برنامه ریزی شغلی یک راه موثر حذف این عامل است.

اسلاید 13: ارزیابی عملکرد ناکافیشکست سیستم ارزیابی عملکرد در ارزیابی شغل حاضر یا شناسایی حوزه هایی که کارکنان نیاز به بهبود دارند و یا برطرف نمودن نقاط ضعف، یک مانع برای پیشرفت ایجاد می کند.تفاوت های مدیریتییکی از مهمترین وظایف مدیریتی اموزش و توسعه زیردستانی است که در شغل های خود پربار هستند و آنها را برای انتقال به شغلی که بلااتصدی است آماده کنند. تبعیض: سقف شیشه ایعلی رغم پیشرفت هایی که در دهه 1960 در زمینه فرصت های برابر شغلی به وجود آمده است، هنوز تبعیض در بسیاری از سازمان ها وجود دارد. اقلیت ها، زنان و دیگر اعضا گروه حمایت شده با مسئله ای به نام سقف شیشه ای مواجه می شوند. فرهنگ سازمانی ، تفکر مدیریتی، تفکر کلیشه ای و دیگر عوامل مشابه اجزا تشکیل دهنده سقف شیشه ای هستند. توسعه و برنامه ریزی شغلی یک راه موثر حذف این عامل است.

اسلاید 14: پیامدها ونتایج عدم وجود توسعه و برنامه ریزی شغلی سازمانهایی که تلاشی برای ارزیابی کارکنان خود در توسعه شغلی نمی کنند اثربخشی خود را کاهش می دهند و به فرایند استخدام خود آسیب می زنند. جابجایی زیاد ، افزایش هزینه استخدام، عدم بکارگماری نخبگان، نارضایتی کارکنان و تبعیض بشترین اثر را روی فرایند استخدام می گذارد.جابجایی زیاد: کارکنانی که خود را در یک شغل بن بست می یابند یا می فهمند که فرصت های حرکت افقی و عمودی محدود است مستعد ترک خدمت در سازمان در 6 ماهه نخست کاری هستند. در سازمان هایی که برنامه توسعه و پیشرفت شغلی ندارند ترک خدمت پرسنل 250% است.

اسلاید 15: هزينه هاي فزاينده به كارگماري:ورود وخروج زياد كارمندان هزينه هاي به كارگماري را افزايش ميدهد:تلاشهاي مفرطي صورت خواهد گرفت تا تنها مشاغل را پر نگه دارند.اگر شركت به فقدان مسير شغلي براي كارمندانش شهرت يابد،وظيفه به كارگماري پر هزينه تر و سخت تر خواهد شد.بهره گري كم از استعداد:در غياب فعاليت هاي توسعه اي مسير شغلي ،استعداد موجود در معرض هدر رفتن است.كارمندان ممكن است در مشاغلي كه با استعدادها و توانايي هاي آنها تناسب ندارد به كارگرفته شوند در اين حالت اثربخشي كل سازمان زير سوال خواهد رفت و ميزان ورود و خروج كارمندان از سازمان افزايش مي يابد و هزينه هاي به كارگماري افزايش مي يابد.

اسلاید 16: عدم رضايت كارمندان :هنگامي كه انتظارات كاري كارمندان مرتفع نگردد رضايت شغلي كاهش مي يابد و انگيزش كاهش مي يابد و بهره و ري نيز كاهش مي يابد.توقف در راه پيشرفت:اگر كارمندان در مسير حركت به بالاي خود بمانند ، پيشرفت نخواهند كرد زيرا فرايند رشدشان در كانال هاي ارتقاء متوقف شده است وكارمندان اكثرا در يك شغل مشخصي باقي ميمانند زيرا مديران بر اين باورند كه فرد ديگري نميتواند تصدي آن شغل را به عهده بگيرد.اين به اين معني است كه سازمان پله هاي رشد و ترقي را براي كارمندان خود بسته است.

اسلاید 17: تصميمات ضعيف ارتقاء:فقدان وجود برنامه ريزي مسير شغلي براي كارمندان منجر به تصميم ارتقاء ضعيف كه به جاري اينكه بر اساس شايستگي افراد و عملكرد آنها و نياز هاي سازمان باشد،بر اساس علايق شخصي روابط خويشاوندي و سياسي بازي است.هنگامي كه افراد ، اشتباه ارتقاء يابند - بنا به دلايل غلط – اثر منفي بر اثر بخشي سازمان خواهد گذاشت. امكان تبعيض گذاري:در غياب برنامه ريزي مسير شغلي و برنامه هاي توسعه اي ، تصميمات ارتقاء ممكن است بر مبناي فاكتور هاي شغلي نامربوط _كليشه اي و روابط دوستي و رابطه اي صورت گيرد.

اسلاید 18: مسئوليت برنامه ريزي مسير شغلي و توسعهمسئوليت برنامه ريزي مسير شغلي هم با سازمان و هم با كارمندان سازمان است.سازماني:از مسئوليت هاي اصلي سازمان توسعه و به كارگيري مسير شغلي و برنامه توسعه است.مديران راس سازمان ، مديران منابع انساني ، و ناظران مستقيم سازمان هركدام نقش ويژه اي را در اين راه ايفا ميكنند.1.مديران راس سازمان:گرچه از لحظه به لحظه فعاليت هاي سازمان مطلع نيستند اما با شرح اهميت انجام اين برنامه براي كارمندان و فراهم كردن منابع مورد نياز از برنامه حمايت ميكنند.2.مديران منابع انساني:اداره امور كارمندان تعدادي مسئوليت را براي مديران منابع انساني به همراه دارد: 1.طراحي سيستم جامع2.تدارك مسير هاي شغلي با ديگر مديران3.توسعه سياست ها و روندها4.انتخاب روشهاي توسعه اي 5.آموزش مدسرانو ناظرانبراي مسئوليت هايشان در مديريت كارراهه 6.طراحي و نگه داري جداول جابه جايي 7.طراحي و نگه داري ليست مهارتها و مديريت8.طراحي و سيستم ارزيابي عملكرد 9.طراحي و پيشنهاد برنامه هاي آموزشي و توسعه اي 10.مشاوره به كارمندان 11.هماهنگي برنامه ها 12.ارزيابي اثربخشي برنامه ها.

اسلاید 19: 3.ناظران مستقيم:بدون نظارت بر انجام اين برنامه ها امكان اجراي اين برنامه ها وجود نخواهد داشت.ناظر بايد در راهنمايي كارمندان در جهت مسير شغلي شان مشاوره ارائه كند.افراد:كارمندان بزرگترين مسئوليت را براي توسعه مسير شغلي به عهده دارند.طبق گفته پيتر دراكر:توسعه همواره از طريق توسعه ي خود صورت ميگيرد.اين مطلب عنوان ميكند كه فرصت هاي توسعه اي موفق آميز از طريق درك مسئوليت فردي براي يادگيري و رشد موثر واقع مي شوند.تمامي كارمندان بايد آموزش هاي حين خدمت را ببينند و براي مهارت هاي شغلي شان تلاش نمايند.سازمان امكان يادگيري و رشد را فراهم ميكند اما اين افراد خود سازمان هستند كه بايد از اين امكان استفاده نمايند و مسير شغلي شان را هموار كنند.يك برنامه ريزي مسير شغلي موثر ميتواند به كارمندان در حهت ياد گرفتن مهارتهاي جديد ياري رسان باشد.سيستم پاداشي كارمندان را تشويق ميكند تا خودشان را براي فرصت هاي جاري و آتي آماده نمايند.

اسلاید 20: انواع مسیر شغلیخطی پیشرفت شغل که یک کارمند در طول دوران کاری اش طی میکند. و بستگی به این که سازمان و ماهیت شغلی که در آن قرار دارد.یکی از سه روش فوق برای مسیر شغلی ممکن است به کار برده شود.:روش سنتی ، شبکه ای ، دوگانه

اسلاید 21:

اسلاید 22: روش سنتیفرد طی عمودی را در طول مسیر کاری خود طی میکند.و در این حالت فرض میکند که هر سطح شغلی پایه ای برای مشاغل بعد است.این نوع مسیر شغلی بیشتر برای مشاغل کارهای دفتری و عملیات تولید است.مزیت اصلی این روش در آن است که فرد می داند که به طور مشخص چه مسیر کاری را در پیش دارد.ایراد اصلی آن این است که باعث میشود که کارمندان دیگر را از ترقی باز دارد زیرا در صورت عدم کفایت جهت پیشرفت به سطح بالاتر در همان سطحی که شایستگی دارد باقی میماند.

اسلاید 23: شبکه این روش نه تنها ارتقائات عمودی را در بر دارد بلکه ارتقائات افقی را نیز شامل میگردد.این روش بیشتر در مشاغل حسابداری و مالی کاربرد دارد.این روش 2 مساله را مد نظر قرار میدهد:1.قابلیت چالش افراد را در تجربه مشاغل مختلف مشخص میکند و 2.میزان نیاز افراد به تجربه ها مشاغل مختلف را قبل از ورود به سطح دیگر میسنجد.این مدل از مدل سنتی واقعی تر است و فرصتهای متفاوتی را پیش روی افراد قرار میدهد.این روش ضعف روش قبلی را نیز نداردو باعث میود که عدم ارتقاء یک کارمند از رشد کارمند دیگر مجزا باشد.

اسلاید 24: روش دوگانهاین روش بیشتر برای کارمندانی که به روش تکنیکی و فنی آموزش دیده اند کاربد دارد.و این افراد تمایل به ارتقاء به پست های مدیریتی را ندارندو میخواهند در حوزه رشته خود فعالیت نمایند.این افراد متخصص میتوانند هم در تخصص رشته خود پیش روند و هم به سطوح مدیریتی راه یابند.یک دانشمند یا مهندس میتواند دانش خود را دررشته خود افزایش دهند یا به سطوح مدیریتی راه یابند.این روش امروزه بسیار متداول است.در دنیای ابر تکنیکی امروز دانش تخصصی به اندازه دانش مدیریتی اقمیت دارد.به جای اینکه به ساختن مدیران ضعیف متخصص بپردازیم میتوانیم از وجود هردو آنها در کنار هم بهره مند شویم.

اسلاید 25: جداول جایگزینیدیگر ابزار مدیریت کارراهه ،در برنامه ریزی مسیر شغلی جدول جایگزینی است.از نظر زمان مورد نیاز و هزینه مصرفی این جداول برای مدیران و افراد متخصص بسیار مورد استفاده واقع میشود.جداول جایگزینی مانند چارت سازمانی میماند که در آن موقعیت افراد و نحوه گزارشدهی آنها به مافوق مشخص است.اما هدف از طراحی آنها به کار گیری اطلاعات ارزیابی است و افراد بالقوه را برای مشاغل و ارزیابی عملکرد حاضر افراد و تعیین امکان ارتقاء و شناسایی نیازهای توسعه ای نشان میدهد.منابع تامین این اطلاعات از طریق سیستم ارزیابی عملکرد گزارشهای زیر دستان مدیر یا ارزیابی هایی که توسط واحد منابع انسانی صورت گرفته است می باشد.و این اطلاعات به صورت سالانه مورد بازبینی قرارمیگیرند.

اسلاید 26:

اسلاید 27: شامل موارد زیر میشود:لیست موجودی مهارتها در این قسمت لیست مهارتهای موجود در سازمان بررسی میشوند با این اطلاعات ابزرای جهت به کارگماری درونی سازمان فراهم میشود و میزان ارتقاء افراد را نشان میدهد.در ضمن این اطلاعات نشان میدهند که چه نوع آموزش ها و مهارتهایی باید برای کارمندان مد نظر قرار گیرند.

اسلاید 28: لیست موجودی مدیریتاین لیست موجودی از ابزارهای برنامه ریزی منابع انسانی برای توسعه و برنامه ریزی مسیر شغلی بسیار ضروری است.در حقیقت این لیست موجودی مهارتهای مدیریت در سطوح بالایی سازمان را جایی که موفقیت سازمان بسیار به آن وابسته است نشان میدهد.

اسلاید 29: چرخش شغلی:راهی ویژه جهت توسعه هم مدیران و کارمندان است.در این روش افراد میتوانند تجربه های متفاوتی را در موقعیت های متفاوت کسب کنند و دید بهتری را نسبت به عملیات شرکت بدست آورند.برای مثال یک مهندس که اطلاعات کمی در رابطه بازاریابی یا فروش دارد با ورود به واحد بازار یابی در رابطه با تولید محصولات و ویژگی های ان اطلاعات خوبی را میتواند بدست آورد.این روش باعث میشود توانایی افراد در تحلیل دقیق فعالیت هایشان رشد کند و ثانیا هر کدام از این چرخش ها ذهنیت فرد را در رابطه با کار خود و کارمندان تغییر میدهدوبه فرد جهت انجام بهینه و موثر مارش بینش میدهد.و باعث میشود افراد در رابطه با فعالیتی که انجام میدهند مسئولیت بیشتری را قبول کنند.توسعه جهت دار و هدف مند از طریق افزایش مسئولیت افراد در کارشان افزایش می یابد و ثالثا باید هر کدامشان از وظایف خود به خوبی دانش داشته باشند تا بتوانند نتایج مورد نظر را دنبال کنند.

اسلاید 30: مربی گریمربی گری یکی از رویکردهایی است که در آن ناظر کارمندان آموزش و مشاوره و توجیه کار را برای کارمندان انجام میدهد.و اینکه چرا برای انجام کارها این راه را رفته اند.این کار متفاوت از رویکردهای سنتی دیگر در بحث آموزش کارمندان است زیرا ناظر در این حالت تجربیات خود را با کارمندان تسهیم میکند.و کارمندان سوالاتی را در رابطه با کار از او میپرسند.یک رهبری موثر زمان بر است که مشکل آن این است که افراد تمایل به مربی گری برای کارمندان داشته باشند.مربیان اکثرا تمایل دارند که برای افرادی که شبیه خود هستند آموزش بدهند افرادی مانند مردها یا سفید ها یا از این قبیل.

اسلاید 31: مشاورهمشاوره جزئی از مربی گری است و با آن متفاوت است.زیرا مشاور در حوزه های خاصی از فعالیت افراد به انها مشاوره میدهد.و در وحله اول ناظر هر فرد است که مسئولیت ارائه مشاوره را به کارمندانش دارد اما در موارد خاصی مانند بحث ارتقاءو پیشرفت کارمندان واحد منابع انسانی این مشاوره را ارئه میکند.

اسلاید 32: ابزارهای دیگر توسعه مسیر شغلیبرنامه های توسعه و آموزشارزیابی عملکرد تیم های کاری

اسلاید 33: الزامات یک برنامه موفق1.کمیته مدیران راس سازمان2.رسمی کردن3.سیاست ارتقاء از درون سیستم4.برنامه های توسعه و و آموزش5.آموزش مدیران و ناظران بر کار6.ارتباطات

اسلاید 34: منابع 1.مبانی مدیریت منابع انسانی سیدرضا سید جوادینStaffing the contemporary organization donald l.carulth2.Strategic career management jane yarnall 3.

اسلاید 35: پایان