ده نقش مدیریتی- ten managerial roles
اسلاید 1: ده نقش مدیریتیten managerial rolesMGTools.ir
اسلاید 2: عنوانده نقش مدیریتینوعمدلمراحل استفادهتجزیه و تحلیل/ بازنگریموضوعرهبری و مدیریتسطحفردیپیچیدگیکم
اسلاید 3: هنري مينتزبرگ يكي از كساني است كه در اواخر دهه 60 ميلادي، با بررسي كار پنج تن از بالاترين مقامات اجرايي، يافته‌هاي نمادين در مورد شغل مديران را مورد ترديد قرار داد. براي نمونه برخلاف ديدگاه‌هاي حاكم در آن زمان، كه مديران را افرادي انديشمند و فكور مي‌پنداشتند كه قبل از تصميم‌گيري با دقت و بطور سيستماتيك به پردازش اطلاعات مي‌پردازند، مينتزبرگ دريافت كه مديران مورد مطالعه او، درگير فعاليت‌هاي بسياري هستند كه اين فعاليت‌ها متغير، بدون الگو و كوتاه مدت هستند و مديران زمان كمي براي انديشيدن عميق در اختيار دارند، زيرا مدام با وقفه‌هايي روبرو هستند؛ مثلا زمان نيمي از فعاليت‌ها، به نه دقيقه نمي‌رسيد.برای توصیف زندگی کاری یک مدیر عامل شرکت، مینتزبرگ در ابتدا شش ویژگی کاری را تعریف نمود:1-مدیران حجم کاری شروع و پایان‌یافته بزرگی را تحت فشار زمانی محدود پردازش می‌کنند.2-فعالیت‌های مدیریتی در مدت زمان نسبتا کوتاه، متنوع و پراکنده و اغلب برپایه خود آغاز می‌شوند.3-مدیران اجرایی ترجیح می‌دهند که عمل نمایند یا فعالیت‌های عمل‌گرا داشته باشند، و ایمیل و کاغذبازی را دوست ندارند.4-آنها ارتباطات کلامی از طریق جلسه و مکالمات تلفنی را ترجیح می‌دهند.5-آنها در درجه اول ارتباط خود را با زیردستان و شرکای خارجی حفظ می‌کنند و آن را نسبت به مافوق خودشان حداقل می‌سازند.6-دخالت آنها در اجرای کار محدود است، اگرچه آنها بسیاری از تصمیمات را برای نخستین بار می‌گیرند. مينتزبرگ علاوه بر اين شناخت‌ها و براي تعيين اينكه مديران بر اساس الگوي مدير واقعي، چه كارهايي انجام مي‌دهند، طرحي طبقه‌بندي‌شده را ارائه مي‌دهد؛ كه اين طرح را معمولا نقش‌هاي مديريتي مينتزبرگ مي‌نامند. مينتزبرگ نتيجه مي‌گيرد كه مديران ده نقش متفاوت؛ ولي بسيار مربوط به هم را اجرا مي‌كنند. اين ده نقش را مي‌توان تحت سه عنوان اصلي روابط بين افراد (1،2،3)، پردازش اطلاعات (4،5،6) و تصميم‌گيري (7-10)، گروه‌بندي كرد:1-رئيس تشريفات: مدیر وظایف تشریفاتی و نمادینی را به عنوان رئیس سازمان انجام می‌دهد؛2-پرهبر: پرورش‌دادن یک فضای کار مناسب و انگیزه و توسعه‌دادن زیردستان؛3-رابط: توسعه و حفظ شبکه‌ای از ارتباطات خارجی برای جمع‌آوری اطلاعات؛4-گيرنده اطلاعات: جمع‌آوری اطلاعات داخلی و خارجی مربوط به سازمان؛5-نشردهنده: انتقال‌دادن اطلاعات واقعی و ارزشمند به زیردستان؛6-سخنگو: ارتباط با جهان خارج در مورد عملکرد و سیاست‌ها؛7-کارآفرینی: طراحی و شروع نمودن تغییر در سازمان؛8-آشوب‌زدايي: مقابله با حوادث غیرمنتظره و ضعف‌های سازمانی؛9-تخصيص‌دهنده منابع: کنترل‌کردن و اجازه‌دادن به استفاده منابع سازمانی؛10-مذاكره كننده: مشارکت‌داشتن در فعالیت‌های مذاکره با دیگر سازمان‌ها و افراد؛
اسلاید 4: مینتزبرگ سپس استفاده و ترکیب مدیران فردی را با توجه به شش ویژگی مرتبط با کار تحلیل نمود. او چهار دسته متغیر مستقل تعریف نمود: خارجی، عملکردی، فردی و موقعیتی. او نتیجه گرفت که هشت ترکیب نقش، ترتیبات ذاتی شغل بودند:1-مدیر ارتباطات: رئیس تشریفات و رابط2-مدیر سیاسی: سخنگو و مذاکره‌کننده3-کارآفرین: کارآفرین و مذاکره‌کننده4-کارمند داخلی: تخصیص‌دهنده منابع5-مدیر زمان واقعی: آشوب‌زدایی6-مدیر تیم: رهبر7-مدیر کارشناس: گیرنده اطلاعات و سخنگو8-مدیر جدید: رابط و گیرنده‌اطلاعاتمطالعه مینتزبرگ بر روی ماهیت کار مدیریتی، بسیاری از افسانه‌های مدیریتی را که نیاز به تغییر داشت افشا نمود، از قبیل جایگزین نمودن طیفی از استراتژیست‌های منعکس‌کننده که به دقت حرکت بعدی شرکت خود را برنامه‌ریزی می‌کنند، با دسته‌ای از انسان‌های جایزالخطا که بصورت مداوم با وقفه روبرو شده اند. در واقع، نیمی از فعالیت‌های مدیریتی مورد مطالعه، کمتر از نه دقیقه به طول انجامید. مینتزبرگ همچنین دریافت که اگرچه توانایی‌های فردی بر اجرای یک نقش تاثیرگذار است، این سازمان است که نیاز برای یک نقش خاص را تعیین می‌کند، با استناد بر این باور مشترک که عمدتا مجموعه مهارت یک مدیر است که موفقیت را تعیین می‌نماید. مدیران تاثیرگذار پروتکل‌هایی برای اتخاذ عمل جهت توضیح شغلی و عملکرد شخصی خود، و انطباق این‌ها با موقعیت در کار توسعه می‌دهند.
اسلاید 5: ابزارهای مرتبطعقلانیت محدود bounded rationality پنج وظیفه‌ی مدیریت five functions of management مزایاواقعیت مدیریت آن است که فشارهای شغلی مدیر را به سمت اتخاذ یک حجم کاری بسیار زیاد سوق می‌دهد، او را به فاصله‌انداختن تشویق می‌نماید، به هر محرکی پاسخ می‌دهد، بدنبال محسوسات است و از انتزاع اجتناب می‌کند، در بازه‌های کوچک تصمیم‌گیری می‌کند. سهم کلیدی مینتزبرگ برجسته‌نمودن اهمیت درک مدیریت زمان و وظایف مدیران اجرائی به منظور توانایی برای بهبود کار و توسعه مهارت‌های خود به طور مناسب بود.باارزش‌ترین سهم نظری نوع‌شناسی نقش مینتزبرگ بود. اعتبار آن در مطالعات متوالی نشان داده شده است و یک زبان مشترک ایجاد نموده است. مدل احتمالی او انواع مدیریت را به نقش‌های کم‌ارزش اتصال داد.هدف مینتزبرگ مشاهده بی‌طرفانه رفتار مدیریتی و تحلیل آن از طریق پژوهش تجربی بود. پیش از این مطالعه، چارچوب‌های هنجاری تولیدشده توسط مدیریت اجرایی فایول و مدل POSDCORB گولیک غالب بودند. نوع‌شناسی نقش مینتزبرگ این سیستم‌های هنجاری را خنثی نمود.
اسلاید 6: کاربردهااین مدل نقش‌ها و وظایفی را که مدیران با آنها سروکار دارند توصیف می‌نماید که برای مدیران بسیار کاربردی است.معایبمینتزبرگ الزامات مدیریتی را برای موفقیت یا شکست، تاثیرگذاری یا بی‌اثربودن، در نظر نگرفته است. او همچنین ارتباط میان رفتار مدیریتی و اثربخشی سازمانی را نادیده گرفته است.علاوه بر این، او یک موقعیت خنثی را برای نقش مدیریتی اتخاذ کرده و تاثیراتی از قبیل مالکیت و قدرت را حذف نموده است. عوامل احتمالی شناسایی‌شده تفاوت‌ها را در آرایش کار مدیریتی توضیح می‌دهد.مطالعه تجربی در عمل بر پایه پنج سازمان است. اندازه کوچک نمونه بدین معنی است که نتایج نباید برای همه صنایع، سازمان‌ها یا موقعیت‌های مدیریتی به کار برده شوند.در مطالعه سال 1973 او، مینتزبرگ اعلام کرد که موقعیت مدیریتی همیشه نقطه شروع در تحلیل سازمانی است. او همچنین استدلال نمود که نقش‌های مدیریتی متوالی هستند؛ یک مدیر ابتدا تماس بین فردی را از طریق وضعیت رسمی خود ایجاد می‌کند که به نوبه خود همیشه با پردازش اطلاعات سروکار داشته و منجر به تصمیم‌گیری می‌شود. مینتزبرگ بعدها این ارتباط را برپایه داده‌های تجربی جدید رد نمود.
اسلاید 7: زماننیروی کاردانشهزینهمنابع مورد نیاز
اسلاید 8: MGTools.irبرای کسب اطلاعات بیشتر به وب‌سایت ام‌جی‌تولز مراجعه نمایید...
نقد و بررسی ها
هیچ نظری برای این پاورپوینت نوشته نشده است.