ارزیابی عملکرد Performance Appraisal
اسلاید 1: ارزیابی عملکردPerformance Appraisal
اسلاید 2: عنوانارزیابی عملکردنوعمدلمراحل استفادهتجزیه و تحلیل / اجرا / بازنگریموضوعمنابع انسانیسطحفردی / گروهیپیچیدگیزیاد
اسلاید 3: ارزیابی عملکرد فرآیندی کلی، دوره‌ای و سیستماتیک است که عملکرد و بهره‌وری شغلی کارکنان را بصورت فردی در نسبت با معیارهای از پیش تعیین‌شده و اهداف سازمانی می‌سنجد. از دیگر جنبه‌های فردی کارکنان که می‌توان در نظر گرفت عبارت اند از رفتار شهروندی سازمانی، موفقیت‌ها، پتانسیل برای بهبود، نقاط قوت و ضعف و غیره.برای جمع‌آوری داده‌های ارزیابی عملکرد، سه روش عمده وجود دارد: تولید اهداف، اندازه‌گیری خروجی‌های کارکنان، و ارزشیابی قضاوت‌گونه. ارزشیابی‌های قضاوت‌گونه شایع‌ترین روشی است که در سطح گسترده‌ای از روش‌های ارزشیابی استفاده می‌گردد. از نظر تاریخی، ارزیابی عملکرد بصورت سالیانه (دوره ارزیابی‌های بلندمدت) انجام می‌شده است، با این حال، بسیاری از شرکت‌ها به سمت دوره‌های کوتاه‌تر (هر شش ماه، و هر چهار ماه)، و برخی به سمت دوره‌های کوتاه‌مدت (هفگی، دوهفته یک‌بار) رفته اند. مصاحبه می‌تواند کارکرد مهمی برای «ارائه بازخورد به کارکنان، مشاوره و توسعه کارکنان، و بحث و تبادل نظر در مورد جبران‌ها، وضعیت شغلی، و یا تصمیمات انضباطی» داشته باشد. ارزیابی عملکرد اغلب جزئی از سیستم مدیریت عملکرد محسوب می‌شود. ارزیابی عملکرد کمک می‌کند تا به دو سوال کلیدی پاسخ داده شود: نخست، «انتظارات شما از من چیست؟» دوم، «چگونه می‌توانم انتظارات شما را برآورده سازم؟»سیستم‌های مدیریت عملکرد «برای مدیریت و هم‌ترازکردن» همه منابع سازمان به منظور دستیابی به بالاترین سطح عملکردی به کار گرفته می‌شوند. «اینکه چگونه عملکردی که در سازمان مدیریت می‌شود تا حد زیادی موفقیت یا شکست آن را تعیین می‌کند. و بنابراین، بهبود ارزیابی عملکرد برای هر فرد باید در راستای اولویت‌های اصلی حال حاضر سازمان باشد.»
اسلاید 4: رويكردها و روشهاي ارزیابی عملکردبراي انجام ارزيابي صحيح بايستي رويكردها و روشهاي ارزيابي عملكرد را شناسايي كرده و كاربرد هر كدام را در موقعيت‌هاي معين بدانيم. بطور كلي پنج رويكرد در خصوص ارزيابي عملكرد معرفي شده است، اين رويكردها عبارتند از:1- رويكرد مقايسه‌اي: رويكرد مقايسه‌اي به مديريت عملكرد، نيازمند اينست كه ارزيابي‌كننده، عملكرد افراد را با ديگران مقايسه كند. اين رويكرد معمولاً از ارزيابي جامع يك عملكرد فردي يا ارزشي به منظور رتبه‌بندي افراد در يك گروه كاري استفاده مي‌كند. حداقل سه تكنيك در اين رويكرد مورد استفاده قرار مي‌گيرد كه شامل: رتبه‌بندي، توزيع اجباري، و مقايسه زوجي مي‌شود.2- رويكرد ويژگي‌هاي فردي: اين رويكرد به مديريت عملكرد، بر گسترش ويژگي‌هاي معيني كه براي موفقيت سازمان مطلوب تلقي مي‌گردد، تأكيد مي‌كند. تكنيك‌هايي كه در اين رويكرد مورد استفاده قرار مي‌گيرند مجموعه‌اي از رفتارها و ويژگي‌ها شامل: ابتكار، رهبري، خصلت رقابتي و ارزشيابي افراد را در بر مي‌گيرد.3- رويكرد رفتاري: اين رويكرد تلاش مي‌كند رفتارهايي كه يك كارمند بايستي انجام دهد تا در كارش مؤثر باشد را تعريف كند. تكنيك‌هاي متنوعي در اين رويكرد تعريف شده است كه مستلزم اينست كه يك مدير ارزيابي كند كدام كارمند اين رفتارها را از خود بروز مي‌دهد. اين تكنيك‌ها شامل 5 تكنيك: وقايع حساس، مقياس‌هاي درجه‌بندي رفتاري، مقياس‌هاي مشاهده رفتاري، اصلاح رفتار سازماني و مراكز سنجش مي‌باشد.4- رويكرد نتايج: اين رويكرد بر مديريت اهداف، نتايج قابل اندازه‌گيري يك شغل و گروه‌هاي كاري تمركز دارد. اين رويكرد فرض را بر اين مي‌گذارد كه مي‌توان فرديت خود را از فرآيند اندازه‌گيري جدا كرد كه در اين صورت نتايج بدست آمده نزديك‌ترين شاخص‌هاي ويژگي‌هاي فردي به اثربخشي سازماني است. دو سيستم مديريت عملكردي كه در اين رويكرد جاي مي‌گيرد شامل: مديريت بر مبناي اهداف و سيستم ارزيابي و اندازه‌گيري بهره‌وري مي‌باشد.
اسلاید 5: 5- رويكرد كيفيت: چهار رويكرد پيش‌گفته رويكردها سنتي به اندازه‌گيري و ارزيابي عملكرد كاركنان تلقي مي‌شوند. دو ويژگي اصلي رويكرد كيفيت؛ مشتري‌گرايي و رويكرد پيشگيري از خطا هستند. ارتقاء رضايت مشتريان داخلي و خارجي از اهداف اوليه و اساسي رويكرد كيفيت است.روشهاي ارزيابي عملكردروش‌هاي مختلفي براي ارزيابي عملكرد كاركنان وجود دارد كه در قالب هر يك از رويكردهاي ذكر شده مي‌توان آنها را دسته‌بندي نمود، اما اينكه كدام روش، مناسب‌ترين يا بهترين روش ارزيابي است به هدف سازمان از ارزيابي كاركنان بستگي دارد و معمولاً نيز تركيبي از روشهاي مختلف براي ارزيابي كاركنان به كار گرفته مي‌شود. اسنل و بولندر روشهاي ارزشيابي عملكرد را در سه دسته كلي به شرح زير ارائه نموده‌اند.الف) روشهاي مبتني بر ويژگي‌هاي فردي• روش مقياس رتبه‌بندي ترسيمي• روش مقياس استانداردهاي مختلط• روش انتخاب اجباري• روش توصيفيب) روشهاي مبتني بر رفتار يا روشهاي رفتاري• روش ثبت وقايع حساس• روش چك ليست• روش مقياس رتبه‌اي رفتاري• مقياس مشاهده رفتارج) روشهاي مبتني بر نتايج• روش مديريت بر مبناي اهداف• روش كارت امتيازي متوازنساير صاحب‌نظران، علاوه بر روشهاي فوق الذكر روشهاي ديگري را نيز معرفي كرده اند كه در ادامه ضمن تعريف مهمترين روشهاي مورد اشاره، با استفاده از ديدگاه هاي مختلف، مزايا و معايب روشهاي فوق‌الذكر را بيان خواهيم نمود.
اسلاید 6: 1- روش مقياس رتبه‌بندي ترسيمي: يك رويكرد خصيصه‌اي به ارزيابي عملكرد است كه بوسيله آن هر كارمند براساس يك مقياس ويژگي‌ها، رتبه‌بندي مي‌شود. در اين روش، ارزشيابي‌كننده مي‌تواند ارزشيابي‌شونده را با توجه به هر يك از ابعاد مختلف عملكردش، با استفاده از پيوستاري كه نقاط مختلف آن تعريف شده، ارزشيابي نمايد. ارزشيابي‌كننده پس از تعيين تعدادي عوامل، ارزشيابي شوندگان را بر حسب هر يك از آنها، با درجاتي از قبيل برجسته، خوب، متوسط، ضعيف يا بد ارزشيابي مي‌كند.2- روش مقياس استانداردهاي مختلط: يك رويكرد خصيصه‌اي ديگر شبيه ساير روشهاي مقياسي است. اما، بر مبناي مقايسه با يك استاندارد با استفاده ازعباراتي نظير: بهتر از، برابر با، بدتر از مي‌باشد. تفاوت عمده آن با روش رتبه‌بندي ترسيمي (در ارزيابي رفتار يا ويژگي‌هاي شخصيتي) آنست كه رفتار يا ويژگي‌هاي شخصيتي در اين مقياس بطور تصادفي ارزيابي و مرتب مي‌شود و طبقه‌بندي‌هاي عملكردي كه براساس اين مقياس بايد سنجيده شوند، شناسايي نمي‌گردد.3- روش انتخاب اجباري: رويكرد خصيصه‌اي ديگري به ارزيابي عملكرد است كه نيازمند اينست كه ارزيابي‌كننده از بين عبارات طراحي شده به منظور تشخيص بين عملكرد موفق و ناموفق انتخاب كند. به عبارات ديگر طبقاتي را براي ارزشيابي كاركنان در نظر گرفته و كاركنان را درون آن جاي مي‌دهند. طبقات بطور مثال مي‌تواند شامل: 1- سخت كار مي‌كند 2- دقيق كار مي‌كند 3- ابتكار نشان مي‌دهد 4- به مشتريان پاسخگو است 5- با كيفيت ضعيف توليد مي‌كند 6- فاقد عادات كاري خوب است، باشد.4- روش توصيفي: اين روش نيازمند آنست كه ارزيابي‌كننده جملاتي را براي توصيف رفتار ارزيابي‌شونده بيان كند. در اين روش بر عكس مقياس‌هاي رتبه‌اي، كه براي ارزيابي، ساختاري را فراهم مي‌آورد، از ساختار خاصي پيروي نمي‌كند و نيازمند آنست كه ارزيابي‌كننده آموزش‌هايي را در خصوص توصيف نقاط قوت و ضعف ارزيابي‌شونده و بيان پيشنهاداتي براي بهسازي آن ارائه نمايد.
اسلاید 7: 5- روش ثبت وقايع حساس: اين روش جزء روشهاي مطرح در رويكرد رفتاري مي‌باشد. واقعه حساس به يك واقعه غيرمعمول كه مشخص كننده عملكرد بالا يا ضعيف كارمند در برخي از قسمت‌هاي شغل است، مي‌باشد. در اين روش، وظيفه اصلي ارزشيابي‌كننده، عبارتست از مشاهده، ثبت و ضبط عملكرد و رفتارهاي غيرمعمول مثبت و منفي كه در فرد مورد نظر ملاحظه شده است.6- روش چك ليست: يكي از قديمي‌ترين روشهاي ارزيابي روش چك ليست است. در اين روش يك سلسله سئوالات يا جملاتي مطرح مي‌شود و ارزشياب بدون آنكه از ارزش واقعي اظهارنظر خود مطلع باشد بايد در مقابل سئوال يا عبارت يا جمله‌اي كه بيش از همه مبين خصوصيات يا صفات مورد نظر كارمند است، علامت بگذارد. تعبير و تفسير عبارات و جملات چك شده بر عهده متخصصات امور پرسنلي مي‌باشد.7- روش مقياس رتبه‌اي رفتاري: اين روش كاركنان را در يك مقياس پيوسته از رفتارهاي حساس توصيف شده از منفي تا مثبت يا از عملكرد بالا تا عملكرد پايين رتبه بندي مي‌كند. اين مقياس شامل هر يك از ابعاد مهم عملكردي در يك شغل مي‌باشد.8- روش مقياس مشاهده رفتار: اين روش تعداد رفتار موردنظر مشاهده شده را اندازه‌گيري مي‌كند و شبيه روش مقياس رتبه‌بندي رفتاري است. بطوري كه در هر دوي آنها تأكيد بر وقايع حساس است.9- روش مديريت بر مبناي هدف: اين روش جزء روشهاي مبتني بر نتيجه است. و به عنوان يك فلسفه مديريتي كه عملكرد را بر مبناي دستيابي كارمندان به اهدافي كه به وسيله توافق دو جانبه كارمند و مدير تنظيم شده است، درجه‌بندي مي‌كند.
اسلاید 8: 10- روش بازخورد 360 درجه يا ارزيابي گروهي: اين روش نوعي ارزشيابي گروهي است. در اين روش فهرستي از شايستگي‌هاي مورد نظر تهيه مي‌شود و از تمامي افراد مرتبط مستقيم و غيرمستقيم اعم از: مديران، زيردستان، مشتريان، همكاران] و خود فرد[ خواسته مي‌شود تا پرسشنامه‌هاي مربوطه در مورد كارمندي كه در خصوص آن اطلاعات دارند را تكميل نمايند. واحد مديريت منابع انساني نتايج ارزشيابي را به كارمند ارائه مي‌كند و كارمند مي‌تواند دريابد كه تا چه ميزان عقيده وي با عقايد سايرين در خصوص عملكردش تفاوت دارد.11- روش استانداردهاي كار: در اين روش استانداردها يا سطوح مورد انتظار برونداد افراد تنظيم مي‌شود و براساس آن هر يك از كاركنان با استانداردهاي از قبيل طراحي‌شده مقايسه مي‌شوند. اين مجموعه انتظارات و استانداردها عموماً از طريق مذاكره ميان ارزشيابي‌كننده و ارزشيابي‌شونده تعيين مي‌شود.كدام روش ارزيابي عملكرد را انتخاب كنيم؟انتخاب روش ارزيابي همانطور كه بيان شد، تا حد زيادي به هدف ارزيابي مبتني است. لازم به ذكر است اگرچه ساده‌ترين و كم خرج‌ترين روش‌ها اغلب اطلاعاتي با كمترين دقت توليد مي‌كنند اما، به معني اين نيست كه روشهاي پيچيده و روش‌هايي كه وقت زيادي براي اجراي آنها نياز است هميشه سودمندترين اطلاعات را ارائه مي‌كنند. در جدول پیوست‌شده، برخي از نقاط قوت و ضعف رويكردهاي: خصيصه‌اي، رفتاري و مبتني بر نتايج در ارزيابي عملكرد ارائه شده است.خطاهاي بالقوه در سيستم‌هاي ارزشيابي عملكردچندين خطاي معمول در ارزيابي‌هاي عملكرد شناسايي شده است. از جمله دلايلي كه به بروز اين خطاها در ارزيابي‌هاي عملكرد مي‌انجامد مي‌توان به: طراحي ضعيف سيستم ارزشيابي، بكارگيري ملاك‌هاي ارزيابي ضعيف، بكارگيري تكنيك‌هاي پرزحمت و طاقت‌فرسا اشاره كرد. برخی خطاهاي شناسايي شده بالقوه در سيستم‌هاي ارزشيابي عملكرد شامل موارد زیر می‌باشد:
اسلاید 9: 1- استانداردهاي ارزيابي: اين مشكل هنگامي رخ مي‌دهد كه تفاوت‌هاي ادراكي در معني و مفهوم كلمات بكار گرفته شده در ارزشيابي كاركنان وجود داشته باشد. بنابراين، خوب، دقيق، ارضاء كننده و عالي ممكن است براي ارزيابان متعدد معاني متفاوتي داشته باشد.2- اثر هاله‌اي: عقيده بر اين است كه خطاي اثر هاله‌اي در درجه‌بندي كاركنان مسئله عمده‌اي در ارزيابي عملكرد است. خطاي هاله‌اي موقعي اتفاق مي‌افتد كه ارزيابي چندين بعد از عملكرد فرد به يك ارزياب واگذار مي‌شود و ارزياب براساس احساس و عقيده كلي خودش به ارزيابي مي‌پردازد. اين خطا هم در جنبه منفي و هم مثبت مي‌تواند اتفاق بيفتد به اين معني كه احساس اوليه مي‌تواند دليل ارزيابي‌هاي بسيار خوب يا بسيار بد باشد.3- آسان‌گيري يا سخت‌گيري: ارزيابي عملكرد نيازمند اينست كه ارزياب بطور عيني به نتيجه‌گيري در خصوص عملكرد بپردازد. عيني‌بودن براي هر شخصي مشكل است. ارزيابان، هنگامي كه بطور عيني به افراد زيردست خود مي‌نگرند، عينك‌هاي رنگي خاص خود را دارند. در نتيجه خطاي ارزيابي آسان‌گيري يا سخت‌گيري ممكن است در ارزشيابي افراد زيردستشان اتفاق افتد.4- گرايش به مركز: اين خطا موقعي اتفاق مي‌افتد كه ارزياب در استفاده از نمره‌هاي بالا يا پايين اجتناب كند و نمره‌هاي ميانه را مدنظر قرار دهد. بطور مثال، نمره 4 را براي مقياس 1 تا 7 مدنظر قرار مي‌دهد. اين نوع ميانه‌اي ارزيابي كردن اغلب بي‌فايده است و تمايز بين افراد زيردست را مدنظر قرار نمي‌دهد. 5- تازگي رويدادها: يكي از مشكلات سيستم‌هاي ارزيابي چارچوب زماني رفتار ارزيابي شده است. ارزيابان اغلب رفتارهاي گذشته را نسبت به رفتار در حال حاضر كارمند فراموش مي‌كنند. لذا افراد براساس نتايج رفتار چند هفته گذشته خود ارزيابي مي‌شوند نه ميانگين رفتار 6 ماهه خود.
اسلاید 10: 6- خطاي برابر كردن يا مقابله: از جمله تكنيك‌هايي كه در ارزيابي عملكرد مي‌بايست لحاظ شود، ارزيابي يك كارمند بدون توجه به عملكرد ساير كاركنان است. اگر يك سرپرست در ارزيابي يك كارمند تحت تأثير نمره‌هايي كه به ساير افراد داده قرار گيرد، در اين صورت خطاي مقابله اتفاق افتاده است.7- جهت‌گيري شخصي (شبيه به من يا تصور قالبي): اين خطا مربوط است به اعمال جهت‌گيري شخصي از سوي سرپرست. منظور از جهت‌گيري شخصي، جانبداري‌ها، گرايشات و پيش‌داوري‌هاي شخص است كه آگاهانه يا اغلب ناخودآگاه تصميم‌گيري‌هاي او را تحت تأثير قرار مي‌دهد. مثلاً وقتي كه ارزياب عملكرد كساني را كه داراي صفات و خصوصياتي شبيه خودش باشند بالاتر از سطح واقعي ارزيابي مي‌كند و بر عكس.عوامل موثر بر اثربخشي نظام ارزيابي عملكردبراساس نتايج مطالعات مختلف، عوامل اثربخشي نظام ارزيابي عملكرد عبارتند از:1- وجود «طرح نظام اثربخش ارزشيابي عملكرد» كه شامل: اهداف روش تعريف‌شده، ارزشمند و قابل فهم براي ارزشيابي عملكرد، و درونداد گسترده كاركنان و سرپرستان بر نحوه ارزشيابي باشد.2- تعريف دقيق عمليات ارزشيابي اثربخش عملكرد مديريتي، مشتمل بر: برنامه‌ريزي عملكرد و بازبيني مستمر عملكرد و ارايه بازخورد به كاركنان درباره اين كه چگونه عملكرد خود را بهبود بخشند.3- وجود حمايت اثربخش نظام ارزشيابي عملكردي، كه سرپرستان را براي اعمال‌كردن رفتارهاي ارزشيابي اثربخش، به منظور تضمين رضايت و رسيدگي به شكايات نظام ارزشيابي تشويق مي‌كند.4- پذيرش كاركنان از نظام ارزشيابي عملكرد سازمان و تمايل آنان نسبت به انجام آن5- تعهد سرپرستان و كاركنان براي اعمال مناسب نظام ارزشيابي عملكرد سازمان6- توافق كاركنان و سرپرستان بر تعريف عملكرد مطلوب و نحوه تفسير اطلاعات ارزشيابي عملكرد7- بررسي مداوم و نظام‌مند خود نظام ارزشيابي عملكرد
اسلاید 11: ويژگي‌هاي نظام هاي اثربخش ارزشيابي عملكردبا اشاره به عوامل كليدي اثربخشي نظام‌هاي ارزشيابي عملكرد، برخي از خصيصه‌هاي نظام‌هاي اثربخش ارزشيابي عملكرد عبارتند از:1- تلاش براي دقت بيشتر در تعريف و اندازه‌گيري ابعاد عملكرد تا جايي كه امكانپذير است.• تعريف عملكرد با تمركز بر پيامدهاي ارزيابي شده• پيش‌بيني‌هاي پيامد بر حسب فراواني و تكرار رفتار مربوط.• تعريف ابعاد عملكرد بوسيله تركيب كارها با جنبه‌هاي مختلف ارزش (نظير: كيفيت، كميت، مناسبت و بجا بودن)2- اتصال ابعاد عملكرد به برآوردن نيازهاي مشتريان داخلي و خارجي3- تركيب‌كردن و بهم پيوستن اندازه‌گيري محدوديت‌هاي موقعيتي؛، با تمركز توجه روي محدوديت‌هاي ملاحظه‌شده در خصوص عملكرد4- وجود اعتماد متقابل كافي بين سرپرستان و زيردستان.5- اندازه‌گيري و هدايت عملكرد كاركنان بطور كلي و ملموس 6- وجود نوعي تناسب بين فرهنگ سازمان و خط مشي‌هاي ارزشيابي آن 7- سرپرستان نسبت به تشريح نظام ارزشيابي به كاركنان علاقه‌مندند و نحوه اجراي آن را با آنان در ميان مي‌گذارند.8- ارزشيابي عملكرد رشد حرفه‌اي را تشويق و انتقال فرهنگ آنرا تسهيل مي‌كند.9- كاركنان فرصت لازم براي اظهارنظر درباره مسايل و بحث در اهداف و برنامه‌ها را دارند.10- كاركنان بازخورد كافي و مداومي را از منابع مختلف دريافت مي‌كنند تا آگاهي لازم از موقعيت خود در ارتباط با عملكرد مورد انتظار را حاصل كنند.11- خودارزيابي بخشي از فرآيند بازخورد رسمي است.12- افزايش پرداخت‌ها هم بر مبناي عملكرد فردي و هم براساس عملكرد گروهي انجام مي‌گيرد.
اسلاید 12: ابزارهای مرتبطارزیابی اثربخشی گروه Team Effectivenss Assessment برنامه ریزی عملکرد Performance Planning مدیریت عملکرد و شاخص های کلیدی عملکرد Performance Management And Kpls مزایاتسهیل ارتباطات: بحث و گفتگو و بازخوردگیری مستمر کارکنان با مدیران، از طرفی هم موجب انگیزش کارکنان شده و هم شناخت بیشتری را به مدیران می‌دهد.نفوذ و تمرکز بیشتر بر کارکنان با افزایش اعتماد متقابل: ایجاد توافق دوطرفه و افزایش حس اعتماد متقابل سبب افزایش مسئولیت‌پذیری در کارکنان شده و تمرکز مدیران را بر آنان افزایش می‌دهد.تعیین اهداف و تقویت عملکرد مورد نظر: با تعیین و توافق بر سر اهداف فردی و انطباق آن با اهداف سازمانی، سبب می‌شود که تمرکز بر عملکرد فردی و سازمانی در یک فرآیند دوجانبه و رضایت‌بخش افزایش یابد.بهبود عملکرد: با ایجاد نظام ارزشیابی عملکرد، شناخت کارکنان از انتظارات سازمانی‌شان افزایش یافته و با ایجاد یک تعامل مثبت میان واحدهای صف و واحد منابع انسانی بهبود عملکرد فرد و سازمان اتفاق می‌افتد.تعیین نیازهای آموزشی: یکی از نتایج مهم ارزیابی عملکرد تعیین حوزه‌های مورد نیاز برای توسعه افراد است که می‌تواند نیازهای آموزشی وی را مشخص سازد.
اسلاید 13: کاربردهااطلاعات حاصل از اندازه‌گيري عملكرد بطور گسترده‌اي براي؛ جبران خدمت، بهبود عملكرد و مستندسازي بكار مي‌رود. همچنين مي‌توان از آن درتصميمات مربوط به كاركنان (نظير: ارتقاء، انتقال، اخراج و انفصال از خدمت)، تجزيه و تحليل نيازهاي آموزشي، توسعه كاركنان، تحقيق و ارزشيابي برنامه، استفاده نمود. سيستم هاي مديريت عملكرد كه بطور مستقيم به سيستم پاداش سازمان در ارتباط است، انگيزه قوي براي كاركنان فراهم مي‌آورد تا در راستاي دستيابي به اهداف سازماني بطور ساليانه و خلاقانه‌اي تلاش نمايند. مادامي كه سيستم مديريت عملكرد بطور مناسب طراحي و اجرا شود، نه تنها به كاركنان اجازه مي‌دهد كه كيفيت عملكرد فعلي نشان را بدانند، بلكه اقداماتي را كه بايستي در جهت بهبود عملكردشان به انجام رسانند را روشن مي‌سازد.معایباختلال در بهبود کیفیت: برخی بر این باورند که در سازمان‌هایی که از سیستم جامع مدیریت کیفیت بهره می‌برند، استفاده از سیستم‌های ارزیابی عملکرد تاثیرات منفی به همراه دارد.ارزیابی‌های ذهنی به جای عینی: برخی از مدیران برای ارزیابی کارکنان خود به جای تکیه بر ارزیابی‌های عینی مبتنی بر اهداف از پیش تعیین‌شده، از ارزیابی‌های ذهنی که خالی از علاقه‌مندی‌ها و تعصبات شخصی و دیگر اشتباهات نیست، استفاده می‌کنند.وجود دیدگاه‌های منفی نسبت به ارزیابی عملکرد: ممکن است برخی دیدگاه‌های منفی نسبت به ارزیابی عملکرد در سازمان وجود داشته باشد. مدیران عمدتا آن را فرآیندی اضافه بر سازمان دانسته و آن را سبب ایجاد تنش‌های بالقوه بین خود و کارکنان می‌دانند، و کارکنان نیز اغلب نسبت به ارزیابی‌کننده اعتماد نداشته و بر این باورند که ارزیابان اطلاعات صحیح را در فرم‌های ارزیابی درج نمی‌کنند.وجود خطاهای ارزیابی: خطاهای ارزیابی نیز که عمدتا در ارزیابی‌های قضاوت‌گونه وجود دارند، نیز یکی از مخاطراتی است که صحت ارزیابی عملکرد را تهدید می‌کند.ایجاد مشکلات مسائل حقوقی در سازمان: چنانچه ارزیابی عملکرد به خوبی در سازمان اجرا نشود، می‌تواند سازمان را درگیر برخی مشکلات حقوقی داخلی از جمله اختلال در برنامه‌های انضباطی، تصمیم‌گیری‌های تبلیغاتی و مشکلات خارجی از جمله اقدامات قانونی کارکنان علیه سازمان کند.تاکید بیش از حد به اهداف عملکردی: برخی اوقات تاکید بیش از حد بر دستیابی به اهداف عملکردی منجر به نادیده‌گرفتن یا به چالش‌کشیدن اخلاق، الزامات قانونی، و یا کیفیت در سازمان شده و مانعی برای کسب دانش و مهارت‌ها و آموزش‌های لازم برای کارکنان گردد.مشکلات در پرداخت دستمزد و پاداش‌ها: محققان بر این باورند که مبتنی کردن مستقیم سیستم حقوق و پاداش به سیستم ارزیابی عملکرد، کیفیت و اثربخشی ارزیابی را دچار مشکل کرده و کارکنان را به سمت ظاهرسازی سوق می‌دهد.
اسلاید 14: زماننیروی کاردانشهزینهمنابع مورد نیاز
اسلاید 15: برای کسب اطلاعات بیشتر به وب‌سایت Mgtools.ir مراجعه نمایید...
نقد و بررسی ها
هیچ نظری برای این پاورپوینت نوشته نشده است.