نوآوری تحول‌آفرین – disruptive innovation
اسلاید 1: نوآوری تحول آفرینdisruptive innovationMGTools.ir
اسلاید 2: عنواننوآوری تحول آفریننوعمدلمراحل استفادهتجزیه و تحلیل / طراحیموضوعبازاریابی، فروش و تبلیغاتسطحفراسازمانیپیچیدگیمتوسط
اسلاید 3: مدل نوآوری تحول‌آفرین کریستینس که در سال 1997 منتشر شد، توضیحی برای ناتوانی شرکت‌های پیشرو در صنعت با مدیریت مناسب ارائه داد که زمانی در سطح بالایی از صنعت خود بودند، و بعد از مدتی با شکست‌های جدیدی در نوآوری‌های فناورانه مواجه شدند.کریستینس از این واقعیت کنجکاو شده بود که بارها و بارها رهبران بازار، بوسیله فناوری‌های بی‌اهمیت جدید، که منجر به تغییر صنعت شده، نابود شده‌اند. مطالعه او برپایه یک تحلیل تاریخی درباره چگونگی تکامل صنایع در طول زمان است. او داده‌هایی درباره توسعه صنعت الکترونیک؛ صنعت شیمی؛ صنعت مکانیک؛ صنعت نرم‌افزار و سخت‌افزار، در صنایع تولیدی و خدماتی گردآوری نمود.کریستینس دو نوع از تغییرات فناوری محور را تعریف نمود:1-فناوری‌های ماندگار: این فناوری‌ها بهبود نرخ صنعتی خود را تحت عنوان «عملکرد محصول» ادامه می‌دهند.2-فناوری‌های تحول‌آفرین که منجر به تحول شده‌اند و یا تحت عنوان «مسیرهای عملکرد»بیشترین روندهای فناورانه منجر به «بهبود عملکرد» محصولات موجود شده‌اند. این محصولات سریع‌تر، ارزان‌تر، پرجلوه‌تر، کوچکتر و غیره شده‌اند. مصرف‌کنندگان می‌توانند این نوآوری‌ها را بفهمند و بپذیرند زیرا که آنها مسیر نیازها و انتظارات فعلی را حفظ کرده‌اند. کریستینس این نوع از پیشرفت‌ها را تحت عنوان «ماندگاری در ویژگی» درنظر می‌گیرد. رهبران بازار، بازار را به سمت پذیرفتن این نوآوری‌ها هدایت می‌کنند و منافع سرشار این فناوری‌ها را بدست می‌آورند.در واقع، شرکت‌ها بالاتر از توقع و توانایی مصرف‌کنندگان، اقدام به جذب بهبود عملکرد خود بوسیله تلاش برای آوردن محصولات بهتر به بازار به نسبت رقبایشان می‌کنند. در این حالت عملکرد محصول سریع‌تر از نیاز و توقعات مشتریان بهبود می‌یابد.در طی یک بازه زمانی فناوری‌های تحول‌آفرین جدید؛ یا محصولات نوآورانه عملکرد بدتری نسبت به محصولات موجود دارند. اما به مرور زمان اوضاع متفاوت می‌شود و محصولات موجود هسته اصلی عملکردی خود را بواسطه بهبود عملکرد سریع‌تر محصولات نوآورانه تغییر داده‌اند. به لحاظ تاریخی، این نیروهای تحول‌آفرین همیشه رهبران صنعتی را سرنگون کرده‌اند.کریستینس دو نوع از فناوری‌های تحول‌آفرین را ذکر می‌کند:1-تحولات بازار جدید: تحولاتی که یک «شبکه ارزش» جدید ایجاد می‌کنند.2-تحولات پایان-کم: تحولاتی که به سمت کمترین سودآوری و بیشترین خدمت به مشتری در یک سطح حداقلی از شبکه ارزش فعلی روی می‌آورند. یک شبکه ارزش زمینه‌ای است که در یک شرکت ساختار هزینه و فرآیندهای اجرایی آن را ایجاد می‌کند. در این شبکه شرکت با تامین‌کنندگان و شرکا به منظور رسیدن به سودآوری مرتبط با نیازهای مشترک یک بخش خاص در بازار کار می‌کند. در نتیجه، شرکت تنها در آن بخش خاص بازار موفقیت تجاری دارد. با این حال شرکت در تلاش است تا محصولاتش را در بازارهای خاص متفاوتی که ممکن است در آن ناتوان باشد، به منظور کسب موفقیت تجاری این محصولات بیازماید. (به عنوان مثال خطوط هوایی کم‌هزینه در مقابل خطوط ملی)
اسلاید 4: کریستین یک نمودار تحول معرفی نمود تا تفاوت میان دو نوع تحول را نشان بدهد. این نمودار تحول از سه محور تشکیل شده است:1-محور Y: نشان‌دهنده میزان عملکرد محصول غالب2-محور X: نشان‌دهنده زمان3-محور Z: نشان‌دهنده بخش‌های مصرف‌کننده با نیازهای مختلف.ابعاد زمان و عملکرد یک محصول خاص را معرفی می‌کند که مصرف‌کننده می‌خرد. یک مصرف‌کننده برای هدف خاصی این محصول را می‌خرد و استفاده می‌کند. یک مثال نمودار زمان-عملکرد، افزایش ظرفیت فلش‌های ذخیره‌سازی اطلاعات USB از 8 مگابایت به 8 گیگابایت از سال 2000 تا سال 2007 است. سومین محور یا محور Z هم مشتریان جدیدی را نشان می‌دهد که پیش از این پول یا توانایی خرید و استفاده از محصول را نداشتند. و بعلاوه، مشتریانی را نشان می‌دهد که نیازهایشان برآورده نمی‌شد زیرا که ممکن بود محصول برای اهداف دیگری استفاده می‌شده است. از آنجا که عملکرد محصول اصلی افزایش می‌یابد، در نهایت از سطح توقعات مشتری پیش می‌افتد و یک نیازمندی جدیدی را در استفاده ساده‌تر و راحت‌تر به مشتری ارائه می‌دهد.«تحولات کم-پایان» از مدل‌های کسب وکار کم‌هزینه با هدف برچیدن جذابیت حداقلی مصرف‌کنندگان شرکت‌های موجود، استفاه می‌کند. در ابتدا، «تحولات کم-پایان» محصولات بسیار بدی را تولید می‌کنند که در یک یا دو بعد عملکردی که برای مصرف‌کننده بسیار مهم است، اما ممکن است این روند به جریان اصلی بازار تبدیل شود. شبکه‌های ارزش جدید یک تغییر در مصرف و رقابت ایجاد می‌کنند. علاوه بر این، آنها یک مجموعه متفاوت اندازه‌گیری عملکرد در مقایسه با ارزش‌های فعلی در شبکه ارزش اصلی تعریف می‌کنند.این شبکه‌های ارزش جدید هنگامی ایجاد می‌شوند که «تحولات بازار جدید» شکل می‌گیرند. برای هر یک از شبکه‌های ارزش جدید می‌توان یک محور عمودی جدید در نمودار کشید، که نشان‌دهنده عملکرد یک محصول در یک زمینه خاص است.شبکه‌های ارزشی متفاوت می‌توانند ظهور کنند و در فواصل مختلف از شبکه ارزشی فعلی وجود داشته باشند. محصولاتی که از تحول بازار جدید بوجود آمده‌اند به نسبت محصول فعلی مقرون به صرفه‌تر و کاربری ساده‌تری دارد. آنها یک گروه جدیدی از مردم را قادر می‌سازند که محصولشان را داشته باشند و آنها را از راه ساده‌تری استفاده نمایند. از آنجا که عملکرد این محصولات به مرور بهتر می‌شود، آنها با جذب حداقلی تقاضای مشتریان از شبکه ارزش فعلی شروع کرده و انها به سمت یک شبکه ارزش جدید می‌کشند. افزایش بیشتر عملکرد در نهایت منجر به تقاضای بسیار زیاد مشتریان به نسبت شبکه ارزش فعلی می‌شود.رهبران بازار تهدیدات کوچک را زمانی متوجه می‌شوند که تحول مراحل پایانی خود را سپری می‌کند و شروع به درو کردن مشتریان می‌نماید. در این زمان برای رهبر بازار بسیار دیر است که تا تغییری در فناوری جدید بوجود آورد و بر شبکه ارزش جدید مسلط شود.
اسلاید 5: ابزارهای مرتبطچارچوب شبکه خرید buygrid frameworkانتشار نوآوری diffusion of innovations مزایااین مدل این بینش را برای مدیران بوجود می‌آورد که چگونه هنگامی که با فناوری‌های تحول‌آفرین روبرو می‌شوند، از شکست خود جلوگیری کرده و همچنان بتوانند در بازار پیشرو بمانند. شکست می‌تواند بدلایل مختلفی از قبیل بوروکراسی، غرور، نجریان نداشتن خون تازه در رگ‌های صنعت، برنامه‌ریزی ضعیف، افق سرمایه‌گذاری کوتاه‌مدت، مهارتها و منابع ناکافی بوجود آید. اما نکته مهم این است که همه شرکت‌ها بدین دلایل شکست نمی‌خورند. این مدل این بینش را برای شرکت بوجود می‌آورد که با داشتن یک مدیریت مناسب رقابتی که نیازهای مشتریان را در نظر داشته و به شدت در فناوری‌های جدید سرمایه‌گذاری می‌کند، هنوز هم تا پایان تسلطش بر بازار فاصله دارد.مدل بینشی را فراهم می‌کند که شرکت‌ها در شبکه‌های ارزش متفاوت نیاز به تصمیمات مدیریتی متفاوت دارند. هر شبکه ارزش رقابت و تقاضای مصرف‌کننده خاص خود را دارد که تعریف می‌کند که سازمان چگونه به پول برسد، چگونه ساختار هزینه‌اش را شکل دهد، حداقل اندازه مورد نیاز برای رقابتی ماندن و حداقل نرخ رشد برای ماندن در چرخه یادگیری را بدست آورد. مدل به مدیران کمک می‌کند که زمانی را که ممکن است یک ایده تحول‌آفرین بشود یا نه تعیین کنند. علاوه بر این، این مدل راهنمایی‌هایی را برای داوطلبان و شرکت‌ها برای فناوری‌های تحول‌آفرین تجاری فراهم می‌کند. الگوها در نمودارهای تحول به لحاظ تجری نشان داده‌اند که آیا فناوری رادیکالی است یا افزایشی، ارزان یا گران، نرم یا سخت، تکه‌تکه یا به هم پیوسته، شایستگی افزایش یا صلاحیت برای از بین رفتن.این مدل همچنین باعث می شود مدیران از قابلیت موجود در شرکت خود آگاه شوند. بسیاری از شرکت‌ها برای توسعه قابلیت‌های جدید در مرزهای سازمانی تلاش‌هایی برای کسب منابع جدید نموده‌اند، مانند: استخدام افراد با مهارت‌های جدید؛ صدور مجوز فن آوری‌های جدید؛ افزایش سرمایه برای برنامه سرمایه‌گذاری توسعه‌طلبانه؛ کسب خطوط تولید جدید. اما همه این منابع تا مدیریت مناسبی صورت نگیرد به سرانجام نمی‌رسد. مدیرانی که می‌بینند قابلیت‌های سازمانی اینگونه بدست نمی‌آید، گزینه‌های زیر را می‌توانند در نظر بگیرند: 1. اکتساب یک سازمان متفاوت که فرآیندها و ارزش‌های موجود در آن متناسب با یک کار جدید باشد؛ 2. تغییر فرآیندها و ارزش‌های سازمان فعلی؛ 3. چرخش به سمت یک سازمان مستقل و توسعه در ساختار و فرآیندهای جدید با هدف حل مشکل جدید.
اسلاید 6: کاربردهاکاربرد اصلی این مدل در کسب و کارهای صنعتی است که تولید محصول و خدمات دارند و بینش‌های مناسبی در مورد تحلیل بازار، توسعه یا چرخش محصول و نیز اتخاذ تصمیمات مناسب در رویارویی با تحولات فناوری و شبکه‌های ارزش متفاوت ارائه می‌دهد.معایببرآورد اینکه یک ایده منطبق بر الگوی نوآوران تحول‌گرای موفق باقی می‌ماند سخت است. ارزیابی اینکه یک ایده برای تمام شرکت‌ها تحول‌آفرین است یا نشان‌دادن اینکه یک بهبود پایدار برای همه شرکت‌ها چگونه است، دشوار است.دفاع از این مدل بر روی کاغذ ساده است اما در عمل بسیار پیچیده‌تر از چیزی است که می‌نماید: 1) از نظر تاریخی پروژه‌های فراوانی بودند که با وجود سرمایه‌گذاری‌های زیاد و نیازسنجی‌های صورت گرفته در عمل استقبال چندانی از انها نشده است و برای شرکت‌ها تا زمانی‌که مشتریان خواهان خدمات و نیازهای جدید نباشند، سرمایه‌گذاری بر روی نوآوری‌های تحول‌آفرین دشوار است. 2) توزیع قدرت سیاسی مانع دیگری برای اجرای این مدل است، زیرا بسیاری از احزاب و گروه‌ها که از شبکه‌های ارزش فعلی منتفع می‌شوند، منابع مالی را به سمت پروژه‌های دلخواه خود سرریز کرده و سود فراوانی کسب می‌نمایند و مانع از جذب سرمایه‌گذاری بر روی دیگر نوآوری‌های تحول‌آفرین می‌شوند. 3) برای شرکت‌ها سرمایه‌گذاری بر روی پروژه‌های تحول‌آفرین دشوار است، زیرا که آنها ترس از نابودشدن محصولات فعلی‌شان دارند.برخی از کارشناسان عقیده دارند که کریستینس برای دفاع از چارچوب مورد نظرش مثال‌های موردی را انتخاب کرده که بتوانند از آن حمایت کنند و مثال‌هایی وجود دارند که با این مدل سازگار نیست.
اسلاید 7: زماننیروی کاردانشهزینهمنابع مورد نیاز
اسلاید 8: MGTools.irبرای کسب اطلاعات بیشتر به وب‌سایت ام‌جی‌تولز مراجعه نمایید...
نقد و بررسی ها
هیچ نظری برای این پاورپوینت نوشته نشده است.